某集团绩效理操作手册
关操作手册
2010年某集团绩效理操作手册旨某集团集团级理员力资源理部门专业士提供绩效理系统指导手册包括三部分：
绩效理体系概览
绩效理体系操作指南
绩效理问题解答
理解绩效理目运作方式该程序中职责非常重确保集团绩效理系统够改善营结果促进员工发展
位员工需：
理解公司业务做出贡献
够效安排工作计划制定清晰目标努力达成目标
标准衡量绩效周期绩效周期取进步
知道绩效评估
够设计实施改善发展计划
理者需：
理解公司计划公司计划转化级工作计划行动方案
级确定级计划通持续断双沟通促进级力提升实现企业持续增长
员工工作业绩核心力进行评估绩效奖金薪酬调整员工发展职业规划组织优化提供客观
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目 录
第部分 绩效理体系概览 1
绩效理基知识 1
1绩效理绩效考核 1
2绩效理循环 1
二绩效理目 2
三绩效理体系适范围 2
四绩效理周期 2
五考核权限 3
六绩效理中方职责 3
第二部分 绩效理体系操作指南 4
第步：制定绩效计划 4
什绩效计划 4
二绩效计划准备 4
三确定绩效计划 5
四绩效计划制定检验清单 9
第二步：绩效实施辅导 10
绩效辅导目 10
二 绩效辅导类型 10
三 绩效辅导方法工具 10
四 绩效辅导表格 12
五 绩效辅导检验清单 12
第三步：绩效考核绩效反馈 13
步骤 13
二评价等级奖惩 13
三绩效考核需避免误区 14
四绩效结果反馈 15
五绩效考核表格 16
六绩效考核检验清单 16
第四步：绩效面谈：诊断改进提高 17
绩效面谈程序 17
二进行绩效反馈 17
三进行绩效面谈 19
四绩效面谈表格 21
五绩效面谈级检验清单 21
第三部分 绩效理问题解答 22
理绩效员工绩效改进计划 22
二绩效考核结果运 23
三什级考核考核方式？ 25
第部分 绩效理体系概览
绩效理基知识
1绩效理绩效考核
绩效理简单说监督发展组织员工绩效程时绩效理结果般员工薪酬结合起绩效理理员工贡献方法
更重绩效理员工理发展基工具沟通促进某集团集团战略实施理流程传统绩效理侧重员工业绩进行考核然采取奖励惩罚现代企业绩效理越越种历史评价转化具前瞻性发展导理机制员工通绩效理提高技企业通提高员工业绩实现整体目标
天绩效理概念绩效考核逐步发展绩效理绩效考核差图表示：
绩效考核
绩效理
责
理员
理员员工
程序属
力资源理程序
理程序
设计重点
薪酬结合
公司战略业务计划结合
基础
基绩效
基未绩效
应
事算账
解决问题
沟通
事评估
事先沟通承诺
侧重点
侧重判断评估
侧重信息沟通绩效提高
关注点
注重结果
注重结果程
出现时期
出现特定时期
伴理全程
环节
理程中局部环节手段
完整理程
2绩效理循环
绩效理持续间断理程仅仅绩效结果考核绩效理关键理思路理念贯穿整绩效理程中
绩效理流程：制定绩效计划绩效辅导实施绩效评估考核反馈绩效诊断提高绩效结果应五阶段构成完整绩效理周期
制定绩效计划
绩效诊断提高
绩效辅导实施
绩效考核反馈
绩效理
绩效结果应
二绩效理目
1绩效理作理工具寻找企业营短板断改进
2理者运绩效理牵引鼓励员工正行改进消负行帮助员工提升价值创造力绩效水
3通员工绩效评价衡量区分员工贡献程度价值分配提供
三绩效理体系适范围
集团全体员工列员工外：
（1）未转正员工
（2）年度考核期累计岗超3月（包括请假种原缺岗）员工参年度考核
四绩效理周期
总部
子分公司
考核周期
考核日期
月考核
季考核
年考核
总监级员总裁直部门理
第负责
――
√
√
1月考核月5日前完成
2季考核4月10日7月10日10月10日次年1月10日前完成
3年考核次年1月20日前完成
部门理岗位理理助理员工
总监部门理员工
√
――
√
五考核权限
考核
考核
绩效理委员会
集团总监级员总裁直部门理天相园总部配送中心事心部食品营销事业部某集团酒店全晋会馆总理
直接级
绩效理委员会考核员外员工
六绩效理中方职责
某集团集团绩效理力资源部导理业务部门理独完成理效绩效理必须方支持参协作强调方职责期方通力合作
绩效理委员会：确定集团绩效理重容审核绩效方案高员进行考核
力资源中心：制度方案制订流程理运作沟通协调信息分析员工投诉受理
考核：制订工作目标评总结提出身培训发展计划
考核：员工直接级担确定员工工作目标培训发展建议沟通
复核：部门负责担负责员工异议沟通衡部门评估结果
绩效理体系中方责：
绩效理委员会
力资源部
员工
直接级
绩效计划
·审批年度绩效计划
·确定期绩效计划
·掌握目标实现情况
·必时提出解决方案调整目标
·期绩效实现结果进行考核反馈
·通绩效会议进行偏差分析结合总体计划提出新求
·根制度做出决策
·明确职工作重点
·工作重点分解确定级绩效计划
·制定级考核标准
·掌握目标实现情况
·时分析目标实现偏差
·提出解决方案调整目标
·期绩效实现结果进行考核反馈
·通绩效面谈分析员工绩效差距提出改进意见纳入新计划
·根考核结果制定部培训计划
·解岗位工作重点
·制定绩效计划
·阶段性目标完成总结
·原分析总结
·记录解决方案调整目标
·期绩效实现结果进行评
·绩效面谈时提出资源需求级分析绩效偏差
·根绩效结果进行期工作改进
·检查层级绩效计划确定情况
·绩效理委员会考核员绩效计划进行书面达
·绩效日常沟通记录表检查
·绩效考核合规性检查
·绩效考核表收集
·抽查绩效面谈实施情况
·根结果进行应
绩效辅导实施
绩效考核反馈
绩效结果应
绩效改进提高
第二部分 绩效理体系操作指南
第步：制定绩效计划
什绩效计划
绩效计划员工级研究确定员工阶段该完成什工作定义绩效评定方法分析准备克服工作障碍工作达成致识程
绩效计划目级员工达成识面程原
1员工通常熟悉工作计划程中级员工间种相等伙伴关系协商
2员工事工作领域专家般情况应级介入员工制定衡量成功标准
3级目标员工应员工配合员工应适应组织单位需方面专家级发挥作方
4级引进绩效计划级义务会见时创造真正话团队工作气氛
二绩效计划准备
级员工制定绩效计划时需公司营计划部门计划次绩效评价改进计划员工新岗位说明书等四方面容进行整理回顾
绩效理具战略传导作原通绩效理公司战略目标逐层分解工作目标公司战略营计划部门计划源头部门计划计划指导方公司战略营计划部门计划目标回顾杜绝工作设定盲目性保证工作计划制定公司战略指导方部门目标托
绩效回顾绩效计划常连起时进行应准备员工次绩效回顾资料相关文档
准备员工岗位说明书岗位责工作务授权水描述设计良工作描述作起点中责条款制定绩效工作目标期工作变化速度快工作描述段时间时绩效计划程前进行回顾完善够真实反映员工工作
三确定绩效计划
（）确定绩效计划流程
确定绩效计划4步骤进行：
1 直接级员工沟通部门目标关键职责
• 沟通部门工作务确保整体目标实现
• 岗位职责出发确保挑选目标领域涵盖该岗位应该承担关键职责
2 员工拟订考核期考核指标指标标准计分办法权重
• 根岗位职责部门组工作重点分解出岗位考核指标工作务项指标务制订指标标准指标标准应遵循SMART原尤目标理项指标标准
• 指标标准方面考虑：做什？象什？做什程度？什处？
• 工作目标重程度开展时间进行排序确定项目标权重项目标权重总100
3 直接级员工沟通确认工作目标
• 直接级员工进行双沟通确认述容达成致
4 填写表格签字确认
（二）确定绩效计划工作程
1回顾相关信息
员工讨具体工作职责前级应该掌握部门职目标发展方员工具体工作职责等计划制定意义信息
2确定工作目标
目标期员工创造达具体结果描述级全面解需信息接着写具体工作目标某目标表述具体难做某目标听起象结果某象行动命令常常难分辨重级员工相互理解
设定目标遵循目标五素：目标应具体衡量实现现实时间限制SMART原制订目标时注意力应放结果程
SMART原：
——S代表具体(Specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
——M代表度量(Measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
——A代表实现(Attainable)指绩效指标付出努力情况实现时必须通努力实现避免设立高低目标
——R代表现实性(Realistic)指绩效指标实实证明观察
——T代表时限(Time bound)注重完成绩效指标特定期限
工作目标设定注意事项：
营（理）KPI集团部门单位营单位常规KPI般2～7改进KPI般超7
员KPI指标般超7
目标理项选择范围年度季度月度计划设定目标时应具体描述达成时间标准营单位目标理项般超5部门目标理项般超7
确定工作务时务表示时务包括项考核标准中具体罗列
权重设置注意事项：
根绩效理制度规定原进行考核项权重设置
确认项职责重性程度越重占权重越权重加总必须100％中时务超10％
3确定衡量标准
绩效标准评定员工否成功达目标标准文件标准应：1具体2通努力应达3客观方便度量应回答样问题：什时候？样？少失误？谁满意？等
绩效标准般职责完成数量质量时间成级（客户）评价等方面确定
计分方式：
根项绩效标准设定分幅度绩效标准便衡量
项考核标准分幅度级考核员工工作实际情况预先设定
设定基原：低扣分1分工作出现失误造成公司损失扣分标准统规定关键考核项应权重数值半工作出现重失误造成公司重损失关键考核项应权重数值全额扣完扣分分值准出现5结尾分计算结果出现5结尾分数点分分值调取整数值
² 够量化数量指标通量化数完成情况进行扣分：
例：工作目标——考核期完成10部门考核方案制订权重——20％果仅完成8部门扣分值4具体换算公式20×（108）10扣分值＝权重值×（目标指标－实际指标）目标指标
² 时间指标等扣分分值参满意度标准设定：
100：满意完全考核标准完成
80：基满意设定标准略距离会影响部门部门工作
60：太满意设定标准较距离会影响部门部门工作
40：满意需较改进明显影响部门部门工作
0：非常满意工作重失误者设定标准相距甚远严重影响部门部门工作
第步：参述标准确定百分等级分数区间延迟1天领导认应该判定80属基满意区间
第二步：果权重应数值20绩效分：20*80 16 分
第三步：延迟1天应该扣分数20—164分
样道理扣分幅度参程序设定
量化细化说明：考核标准应量做量化细化
² 量化 ——设定定量考核标准：
案例：考核项： 考核标准：
销售额 增长8
降低成 单位产品直接成降低5
² 细化——设定定性考核标准：
案例1： 考核项—— 6月底前建立新考核制度
考核标准： ①工作岗位设定考核指标
②考核标准70量化细化
③制订公司部门员工三层次考核方案
案例2： 考核项——接转电话
考核标准：①迅速特殊情况电话铃声三声接听
②声音亲切清晰（里某集团餐饮）
③周分机员时准确记录电姓名电话回复时间
案例3：合格绩效计划设定
指标类型
工作目标
权重
考核标准
计分方法
目标理
项
送交劳动合劳动局
10
月30日前时准确
延迟1天扣3分
日统计出勤
10
出现错误
出错次扣1分
发放工资
10
准确误时发放工资
延迟1天扣2分
发放月福利
5
准确误
出错次扣1分
日整理合
5
准确误
出错次扣1分
² 目标简单重复果月容相岂非变成月相目标？
² 目标简单容易达成花时够完成送交劳动合考核期工作目标
² 日常性工作列入目标务日接听查询电话必列入工作目标
² 岗位表现出日常性工作列入行指标形成固化标准表做绩效计划附件工作列入目标理项
² 目标强调次性阶段性支持部门工作计划
4讨存困难需什帮助
制定标准减少计划实施中出现问题步讨实现目标达标准程中存困难挑战问题
5重性级授权问题讨
级员工必须设定目标重次次序达成致样员工必事事请示级情况分配时间解决问题简单方法明确项务目标重性级级员工参程便理解致保证重性反映部门组织需
（三）绩效计划表格
考核
岗位
考核期
指标类型
考核指标（关键工作计划项）
权重
指标标准
计分办法
完成情况
分
评
级评价
级
评语
考核
分
改进计划：
第部分：期未完成工作分析
第二部分：改进计划
1工作计划
2提升（行技知识等）计划
确认签字：
目标设定
确认签字
考核
签字：
日期：
考核结果
确认签字
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
注：
①红色部分月初绩效计划填写部分
②指标类型：分营（理）KPI行指标目标理项三种
四绩效计划制定检验清单
绩效计划制定否已完成容
否
q 否已找够反映岗位贡献量化指标？
q 果缺乏量化指标否找反映该岗位贡献指标？
q 级否指标相理解？
q 级否指标值达成识？
q 找量化指标否具数采集渠道？
q 考核办法分计算方法否合理明确？
q 权重设定否反映重指标？该目标实现否公司部门目标实现帮助作？
q 目标值否具挑战性具行性？
q 否找克服困难障碍方法？
q 否级绩效计划进行确认签字？
第二步：绩效实施辅导
绩效辅导目
绩效理关键特征持续沟通辅导沟通辅导种着眼未提高绩效进行双讨贯穿绩效理全程中
时沟通反馈帮助员工解行公司业绩产生影响级应做客观诚实力求事件紧密相关应员工态度进行攻击应围绕员工力改变事情进行探讨员工充分解实践全新做事方式着重培养员工提高总体绩效水
二 绩效辅导类型
通常指导分三类：
1 具体指示：完成工作需知识力较缺乏员工常常需予较具体指示型指导做事方式分成步步步骤传授踪完成情况
2 方引导：具完成工作相关知识技偶尔遇特定情况知措员工予适点播方指引
3 鼓励：具较完善知识专业化技员予鼓励建议促动更效果
三 绩效辅导方法工具
1绩效辅导方法
（1）选择适指导契机
般四种情形发生时您日常指导技巧：
·员工希您某种情状发表意见时例绩效理回顾阶段员工您请教问题时您征询某新想法法时：改进流程新点子
·员工希您解决某问题时尤出现您属工作领域中问题
·您发现需采取改进措施机会时例您注意某项工作作更更快时您指导采取措施改进作法适应企业部门流程变化
·您手员工通培训掌握新技您希鼓励运实际工作中时
（2）辅导容
作级明显您身承担责会时间踪指导位属员工次具体发生问题改进方面应该精力放完成关键绩效指标已制定工作目标需力指导样时间效应员工取绩效关键方面限度提高属员工绩效
级理员常忽视员工做注重绩效结果样会导致部分属员影响公司整体利益方式完成结果例：顾目标影响某行加剧部门部门间突等您工作中果注意属员工作方法指导会避免类似问题发生外您果做事方式加指导员工会独立运种方式服务场景解决问题
效指导须衡问告诉两者间量关系量研究证明询问信息想法建议等仅仅告诉做效您问方式时属需思考解决问题方法果您重视认真倾听属想法感觉属员会告诉应做什应改什持反感指导中问方式属日真正行动落实改进方案较效然某场合告诉方式您提供属员缺乏资讯您工作资历积累验会属员工具备想法讯息告诉便具备讯息基础思考处理讯息推导解决问题方法
2绩效辅导工具
（1）关键事件记录
影响员工绩效关键事件进行记录时反馈
① 属员解释绩效评价结果提供确切事实证
② 会确保属员绩效进行考察时员工整考核期中表现（关键事件肯定年中累积）员工段时间表现
③ 保存种动态关键事件记录获份关属员工通种途径消良绩效具体实例
（2）会议
通会议工作进行整体踪反馈性问题快沟通工具
（3）日志反馈等书面辅导
通日志邮件等书面方式属员进行工作沟通保留沟通容更加逻辑条理陈述工作繁忙面谈时间足时
（4）
沟通辅导方式包括日常工作指导述职谈话等种形式
四 绩效辅导表格
辅导项目
沟通容
沟通辅导结果
第次沟通
工作进展情况
需改进行
约定次沟通时间
沟通时间
考核签字
辅导项目
沟通容
沟通辅导结果
第二次沟通
工作进展情况
需改进行
沟通时间
考核签字
五 绩效辅导检验清单
1反馈提示
予反馈者应确保
否
q 描述反馈特指行方式
q 引事例佐证表彰校正行
q 说明该行方式正(负)影响
q 明确表明期
q 员工相信真诚想帮助
q 积极倾听员工意见
q 解决问题前问题达成识
q 征询员工解决问题法建议
q 建议行动方案
q 员工起制订行动计划 (谁什时候干什)
q 提供适帮助支持
q 设定踪计划
2检验清单
绩效辅导检验单
否
级否员工进行会谈？
级否充分认员工成？
否验总结推广？
否发现偏离目标现象？
果偏离目标现象否制定切实行行动方案？
行动方案否踪措施？
第三步：绩效考核绩效反馈
绩效考核员工业绩实现情况正式评价般分数类似方式进行定量定性衡量绩效考核绩效循环中受员工关注环节公公正绩效考核绩效理成功关键
步骤
1员工评
员工应该根目标衡量整绩效期取成绩时员工应该回顾整绩效循环中反馈日常沟通辅导录解绩效考核期绩效结果否满足绩效期初级设定目标员工作准备工作定正式书面
员工根考核周期工作完成情况进行评价填入完成情况栏评栏部分考核期结束3日报直接级
2收集绩效资料
工作目标考核应进行考核前做计划准备工作收集级绩效具体执行情况倾听相关方面反馈（属员外部客户反馈关文档数信息）获取部门收集相关绩效数级绩效辅导期工作记录员工实际绩效行方式力表现较清晰解初步评估员工绩效分数级力表现情况
3考核者进行初评
考核者期绩效计划容考核者职位说明书考核期考核者绩效完成情况考核评考核者绩效结果进行衡量评价
4级进行沟通初评结果进行反馈沟通达成识
5双方签字确认考核结束绩效考核表报力资源理部门
二评价等级奖惩
等级
等级描述
绩效工资系数
否奖励
A级
优秀
96分
远超工作求超等绩效结果
15
奖励
B级
良
86—95分
超工作求良绩效结果
11
奖励
C级
合格
76—85分
具工作需力够完成交付工作工作接受
10
D级
需改进
65—75分
勉强完成交付工作足需改进
09
罚
E级
合格
65分
完成交付工作需监督工作考虑降职转入岗位辞退
05
罚
具体绩效工资提取例计算办法见绩效理制度2010年集团总部绩效理实施细
三绩效考核需避免误区
1晕轮效应
显著优点时会误方面样优点晕轮效应考核中考核工作非常积极动考核会认工作业绩非常优秀考核较高评价实际情况许非
进行考核时考核考核项考核容时考核单位进行考核样效防止晕轮效应
2效应
般说发生事情记忆深刻前发生事情印象浅显考核考核某阶段工作绩效进行考核时会注重期表现成绩期印象代考核整考核期绩效表现情况造成考核误差考核年中前半年工作马马虎虎等月开始表现较样够评价
绩效考核应贯穿理者员工工作天考核期段时间考核时必须注意作考核记录进行正式考核时参考时考核记录方出客观全面准确考核结果
3拟效应：
度现象员工较相似员工考核时出高分点少员工考核时分偏低例认进取心强考核时寻找进取心特点表现出种特点会受益会吃亏会计兴趣会高估实际太琐碎员工低估宏观理素质员工
4趋中效应
趋中效应错误考评者划接均中等水避免正根高低考评时种错误趋中效应发生时员工均均接均分结束考评进辨谁佳差工作者
5偏见
考核程中考核者考核者特征性性格相貌等方面存偏见考核者观恶进行考核进影响考核结果考核喜欢喜欢（熟悉熟悉）考核会考核考核结果产生影响考核会喜欢（熟悉）较高评价喜欢（熟悉）予较低评价
6众效应
社会团体压力愿意众张感孤立总放弃意见采取数致判断观点行获种群体属感认感安全感家说成绩偏高家说差成绩偏低
7首效应：
指考核者第印象佳考核工作中评价偏低偏高貌取现象该效应典型表现
8定势效应
指认识特定象时心理种准备状态心里常概念认搞力资源工作女士男士更合适数学力男士天生女士强觉德国公司特刻板纪律严明日公司等级鲜明美国公司特意开朗奔放欧洲公司特四八稳稳稳稍微缓慢点想法恰恰误区定势换种说法刻板印象
9盲点
总注意力集中情况相身理者倾样缺点员工缺点忽视
10宽厚性误差严厉性误差
考核评价程中犯宽怀错误称宽厚性误差宽松考核分数高员工真实力水准宽厚性误差相反评估程中严厉称严厉性误差严厉考核者考核成绩会低员真实力水准
考核中会出现误区误区没办法避免效办法考核前断提醒提高警惕考核程中认真负责态度进行考核量避免减少发生考核偏差
四绩效结果反馈
绩效结果反馈般绩效诊断绩效改进提高时进行部分操作方法见部分讲解
五绩效考核表格
考核
岗位
考核期
指标类型
考核指标（关键工作计划项）
权重
指标标准
计分办法
完成情况
分
评
级评价
级
评语
考核
分
改进计划：
第部分：期未完成工作分析
第二部分：改进计划
1工作计划
2提升（行技知识等）计划
确认签字：
目标设定
确认签字
考核
签字：
日期：
考核结果
确认签字
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
六绩效考核检验清单
评估者应确保
否
否收员工评？
否收集员工考核期类考核数？
否充分认员工成？
否发现影响绩效种素？
否注意类考核误区？否公正客观进行考核？
第四步：绩效面谈：诊断改进提高
绩效面谈程序
1绩效面谈必须考核期结束5日完成
2绩效面谈需填写绩效考核表级评语改进计划部分级双方确认签字
3绩效面谈时需确定考核期绩效计划
二进行绩效反馈
出接受反馈帮助意识正做什做帮助工作保持绩效范围想知道行否符合意图影响说绩效反馈效机制效绩效反馈：
¨ 针性
¨ 时
¨ 描述性
¨ 衡
出接受绩效反馈需勇气技巧理解尊重
面建议出接受建议仅绩效理流程中甚工作领域：
n 侧重绩效
绩效反馈应该侧重员工做什员工评点十分重实践中动词 – 行相关形容词 – 性质关例说说员工里没听取意见说该员工心态封闭傲慢
n 侧重观察结果解读
观察结果什听什解读见听解读结说员工迟两天交报告推处员工时间理问题实践原该员工处行政系统方
n 侧重描述判断
描述指中立描述发生什判断指坏错标准行种评估判断反映出价值观
种避免作出判断性反馈方法行种行感受分开说
令厌烦意味着谈太相关事情觉受 种表示更容易令接受
判断时接受责备拒绝说做出错误判断果够做什做样感受时样容易理解双方够中收益
n 时出反馈
反馈应该常迅速必等正式绩效反馈进行员工设定目标属性决定员工进行反馈频率例财务性目标反馈月度定性指标团队参等特事件发生进行
n 侧重信息代方案享建议答案
观点信息方式出反馈反馈接受者提供机会思考目标环境信息含义做出行动决定建议答案方式出反馈告诉反馈接受者处理信息实某种程度反馈接受者根实际情况采取合适行动
常出喜欢解决方案实际情况样达目解决问题方法开放式问题表达观点发现代方案问题发现出
n 绩效反馈目标接受者提供价值意见提供者感受
作理员需出反馈需接受反馈反馈信息量侧重接受者需信息量提供者愿意出信息量时信息太会伤害信息效率出信息量导致接受者吸收时候意味着反馈提供者满足说需帮助需
n 侧重反馈接受者够作行
出反馈者接受者说控制话反馈接受者说令沮丧应该出接受者够作反馈
n 合适时间点出反馈
接受反馈情感时难令接受应该谨慎出反馈时间点时候事面前出反馈效够确定接受反馈够接受错误时间做出反馈时般反馈伤害更
负面反馈般隐私环境进行接受说感意外反馈接受者出者事前做准备会反馈更具建设性
效反馈建立员工日常工作监督观察基础面列举监督观察员工日常工作方法工具
n 观察 – 观察员工完成日常工作参会议进行团队合作
n 书面材料 – 员工提供书面材料报告信件备忘录等
n 第三方报告 – 员工事客户理员处获关该员工报告投诉表扬等
n 报告
n 解事情全面 – 获第三方信息时请确认收信息全面基目必须解事件容行结果
三进行绩效面谈
绩效面谈绩效理程中重环节绩效面谈作开放双沟通方式讨员工周期工作完成情况工作中长处短处未做更更效发展员工面进行绩效面谈基知识
n 作准备
¨ 阅读相关绩效理资料特绩效理操作手册
¨ 文件夹中找员工意绩效计划表
¨ 收集员工绩效表现做绩效记录关键事件记录考核期沟通辅导记录
¨ 包括员工事顾客等收集该员工绩效反馈
¨ 求员工准备绩效总结准备考虑绩效面谈时评估
¨ 考虑员工绩效表现坏原决定领域表扬员工方员工需未工作中表现更
¨ 考虑未周期员工绩效计划目标
n 创造绩效面谈环境
请记住绩效面谈成功关键开放坦诚讨
¨ 确认绩效面谈留足够时间般次绩效面谈需12时
¨ 确保绩效面谈相隐私环境进行太干扰断
¨ 果面面员工面谈采圆桌方式
¨ 开始前聊轻松话题
n 邀请员工首先评价
请记住：属员工评估绩效表现设定未目标机会
通常相员工更喜欢低估提出更批评开放问题：
¨ 认做样？
¨ 认长处？
¨ 工作中喜欢部分喜欢部分？
¨ 样帮助项目取成功？
n 更倾听
¨ 需更信息时样语言：具体点告诉细节等
¨ 确保理解员工意思
¨ 员工空间讲绩效评估绩效需流程中占角色
¨ 员工感觉倾听
¨ 会议程中做记录
n 鼓励
¨ 情况肯定赞扬员工成绩
¨ 表扬显真实诚恳
¨ 请记住：没处
n 鼓励客观分析
¨ 简单抱怨责备
¨ 起分析什员工方做方做时讨做更
¨ 果员工某方做留足够空间分析普遍问题
n 确保惊奇出现
n 正面方式结束
四绩效面谈表格
考核
岗位
考核期
指标类型
考核指标（关键工作计划项）
权重
指标标准
计分办法
完成情况
分
评
级评价
级
评语
考核
分
改进计划：
第部分：期未完成工作分析
第二部分：改进计划
1工作计划
2提升（行技知识等）计划
确认签字：
目标设定
确认签字
考核
签字：
日期：
考核结果
确认签字
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
五绩效面谈级检验清单
考核者应确保
否
否员工进行面谈？
面谈中否进行效双沟通？否倾听员工观点？
否讨出解决绩效问题初步方案？
否员工行力做出评估确定考核期发展方领域？
否做出评分？
通绩效面谈员工否提高做工作动力？
第三部分 绩效理问题解答
理绩效员工绩效改进计划
指出绩效情况时件困难事情原绩效员工问题成突出问题时般会谈问题问题发生时候解决问题会问题变更难处理
设计非常理非常绩效理体系常常会减少绩效问题幸然会情况需关注绩效问题果员工：
n 常性达公司绩效理系统求
n 愿意完成工作目标
n 表现出种影响力力发挥行
里许原导致员工没表现出足够绩效面显见原：
n 员工知道什应该做事情
n 员工知道实现目标
n 员工相信更重事情做
n 员工相信司方法方法会更
n 员工相信已做更
事实绩效员工员工原效时理绩效相关问题会发现组织相关问题仅仅绩效问题组织相关绩效问题包括：
n 效理监督
n 缺乏培训资源支持
n 合适技
n 角色定位清晰
n 职工作容改变
n 绩效理目标体系设计绩效衡量体系设计
n 合适组织结构文化
n 公司薪酬实践支持公司业务目标
n 缺乏沟通
情况绩效改进计划时改善绩效员工绩效问题效方法
员工缺乏足够信息达绩效目标时员应该扮演预防性角色防止类情况考核周期发生设定绩效目标阶段理员属应做充分沟通确保员工理解达绩效目标公司意义员工应该绩效组织成功间清晰关系
理员时强调员工达成绩效目标职业发展重性员工应该达成绩效目标福利价值
员工认方法更已做情况十分普遍什中间反馈明确绩效目标避免期值误解十分重原
员工认方法更方法时双方应该找出方法谁方法时预防性措施应该实施设定绩效目标时双方讨员工倾种方法果员工方法太逻辑性般方法区时正确方法确认员工什倾样方法时会发现员工方法实更方法
果发现员工方法效性值怀疑时说服员工什方法行成责种情况应该员工推销观点什方法员工发号施令应该方法果员工继续方法实施导致结果证明正确样做法具建设性样会浪费时间资源带价值果说服工作失败作需强硬点决定工作应该方式做
果员工相信已做晚时间发现通常意味着员工绩效周期没里获足够反馈避免种情况定期正式反馈鼓励
二绩效考核结果运
绩效考核结果必须效力资源理决策挂钩真正发挥作果考核结果加运第理者会认考核没意义耽误时间精力耗费资源没起作第二员工会认没作考核结束绩效奖励绩效差惩罚完全成走形式没更
方面讲绩效考核结果运员工工作行起重导作考核体系改革推动员工行改变效工具
绩效考核结果运十方面：
1引导员工行趋组织目标
通考核员工加深工作职责目标解助引导员工行趋组织目标增强组织竞争优势
2帮助员工建立绩效伙伴关系
传统考核单法官找员工错误现代考核双强调员工绩效伙伴关系员工业绩累加部门业绩必须力保证职员成功样考核员工绩效目标联系起团队优势充分发挥
3提供员工绩效改善建议
员工绩效受工作力努力程序（工作态度）影响通绩效佳原分析找影响员工绩效素针性提供改善绩效建议调整员工工作行
4招募甄选效性
考核作评估员工招聘效性通招募员工绩效报酬较直观出招募否效创造价值否公司中投资获收益
5培训开发效性
员工培训针性培训针性前提条件明确职员现具备力期力间差距通考核结果诊断出员工项领域力较弱胜岗位需力素质确定通培训解决什问题根需安排培训计划样培训效果真正达改善绩效目绩效考核作保障培训开发效性评价工具
6晋升调职降级
考核结果般讲分ABCDE五档次果认A优秀B良C称职D需改善E足考核结果应该采取事决策评A级（优秀）员工晋升调职时优先权者提前晋升B级（良）规正常晋升果评C级（称职）延缓进程果评D级（需改善）重新学考察做决定果E级（足）应该降级辞退
7淘汰绩效佳者工具
劳动法规定企业员工胜工作轮换岗位培训胜辞退关键根什说明员工未达工作求考核结果衡量员工否胜工作招聘甄选试期考察月度季度者年度绩效考核等工作环节中效运绩效考核结果符合企业求绩效佳者淘汰
8奖酬分配
支付员工薪酬数额应企业贡献程度员工工作绩效员工绩效状况绩效考核结果体现合理运绩效考核结果客观公正解决奖酬分配问题
9试期理效工具
考核频率应员工公司职位工作验成反员工职业生涯早期试期应该更进行考核第确认工作般力第二解否具特殊力第三否适合公司工作第四适合承担项工作第五试期否转正试期理容
10员工潜评价职业发展指导
考核体系提供两类信息：员工般力信息员工特殊技信息般技较高者公司宝贵投资象特殊技较优者胜公司中特定岗位外考核揭示出力作调动员工岗位重
三什级考核考核方式？
员工考核种考核体方考核客体方构成工作系统谁充考核体呢？确定考评体标准否拥考核客体直接事理权标准做通常化表达：谁谁考核谁考核谁提出标准：员工考核项特定事理职理权利员工考核权事理权重组成部分两权分割考核权游离理权外拥理权拥相应考核权反拥考核权推理明确指出资格担考核体考核客体直接级
考核客体拥事理权员（级级等）样参相关考核活动参位视体位应非体位参形式视体性评价应非体性辅助评价考核体根种辅助评价信息性准确性程度全部吸收采纳部分吸收采纳样错误失评价信息采纳
根述结合公司层级理组织体系实际考核制度规定级考核考核方式
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关操作手册
2010年某集团绩效理操作手册旨某集团集团级理员力资源理部门专业士提供绩效理系统指导手册包括三部分：
绩效理体系概览
绩效理体系操作指南
绩效理问题解答
理解绩效理目运作方式该程序中职责非常重确保集团绩效理系统够改善营结果促进员工发展
位员工需：
理解公司业务做出贡献
够效安排工作计划制定清晰目标努力达成目标
标准衡量绩效周期绩效周期取进步
知道绩效评估
够设计实施改善发展计划
理者需：
理解公司计划公司计划转化级工作计划行动方案
级确定级计划通持续断双沟通促进级力提升实现企业持续增长
员工工作业绩核心力进行评估绩效奖金薪酬调整员工发展职业规划组织优化提供客观
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目 录
第部分 绩效理体系概览 1
绩效理基知识 1
1绩效理绩效考核 1
2绩效理循环 1
二绩效理目 2
三绩效理体系适范围 2
四绩效理周期 2
五考核权限 3
六绩效理中方职责 3
第二部分 绩效理体系操作指南 4
第步：制定绩效计划 4
什绩效计划 4
二绩效计划准备 4
三确定绩效计划 5
四绩效计划制定检验清单 9
第二步：绩效实施辅导 10
绩效辅导目 10
二 绩效辅导类型 10
三 绩效辅导方法工具 10
四 绩效辅导表格 12
五 绩效辅导检验清单 12
第三步：绩效考核绩效反馈 13
步骤 13
二评价等级奖惩 13
三绩效考核需避免误区 14
四绩效结果反馈 15
五绩效考核表格 16
六绩效考核检验清单 16
第四步：绩效面谈：诊断改进提高 17
绩效面谈程序 17
二进行绩效反馈 17
三进行绩效面谈 19
四绩效面谈表格 21
五绩效面谈级检验清单 21
第三部分 绩效理问题解答 22
理绩效员工绩效改进计划 22
二绩效考核结果运 23
三什级考核考核方式？ 25
第部分 绩效理体系概览
绩效理基知识
1绩效理绩效考核
绩效理简单说监督发展组织员工绩效程时绩效理结果般员工薪酬结合起绩效理理员工贡献方法
更重绩效理员工理发展基工具沟通促进某集团集团战略实施理流程传统绩效理侧重员工业绩进行考核然采取奖励惩罚现代企业绩效理越越种历史评价转化具前瞻性发展导理机制员工通绩效理提高技企业通提高员工业绩实现整体目标
天绩效理概念绩效考核逐步发展绩效理绩效考核差图表示：
绩效考核
绩效理
责
理员
理员员工
程序属
力资源理程序
理程序
设计重点
薪酬结合
公司战略业务计划结合
基础
基绩效
基未绩效
应
事算账
解决问题
沟通
事评估
事先沟通承诺
侧重点
侧重判断评估
侧重信息沟通绩效提高
关注点
注重结果
注重结果程
出现时期
出现特定时期
伴理全程
环节
理程中局部环节手段
完整理程
2绩效理循环
绩效理持续间断理程仅仅绩效结果考核绩效理关键理思路理念贯穿整绩效理程中
绩效理流程：制定绩效计划绩效辅导实施绩效评估考核反馈绩效诊断提高绩效结果应五阶段构成完整绩效理周期
制定绩效计划
绩效诊断提高
绩效辅导实施
绩效考核反馈
绩效理
绩效结果应
二绩效理目
1绩效理作理工具寻找企业营短板断改进
2理者运绩效理牵引鼓励员工正行改进消负行帮助员工提升价值创造力绩效水
3通员工绩效评价衡量区分员工贡献程度价值分配提供
三绩效理体系适范围
集团全体员工列员工外：
（1）未转正员工
（2）年度考核期累计岗超3月（包括请假种原缺岗）员工参年度考核
四绩效理周期
总部
子分公司
考核周期
考核日期
月考核
季考核
年考核
总监级员总裁直部门理
第负责
――
√
√
1月考核月5日前完成
2季考核4月10日7月10日10月10日次年1月10日前完成
3年考核次年1月20日前完成
部门理岗位理理助理员工
总监部门理员工
√
――
√
五考核权限
考核
考核
绩效理委员会
集团总监级员总裁直部门理天相园总部配送中心事心部食品营销事业部某集团酒店全晋会馆总理
直接级
绩效理委员会考核员外员工
六绩效理中方职责
某集团集团绩效理力资源部导理业务部门理独完成理效绩效理必须方支持参协作强调方职责期方通力合作
绩效理委员会：确定集团绩效理重容审核绩效方案高员进行考核
力资源中心：制度方案制订流程理运作沟通协调信息分析员工投诉受理
考核：制订工作目标评总结提出身培训发展计划
考核：员工直接级担确定员工工作目标培训发展建议沟通
复核：部门负责担负责员工异议沟通衡部门评估结果
绩效理体系中方责：
绩效理委员会
力资源部
员工
直接级
绩效计划
·审批年度绩效计划
·确定期绩效计划
·掌握目标实现情况
·必时提出解决方案调整目标
·期绩效实现结果进行考核反馈
·通绩效会议进行偏差分析结合总体计划提出新求
·根制度做出决策
·明确职工作重点
·工作重点分解确定级绩效计划
·制定级考核标准
·掌握目标实现情况
·时分析目标实现偏差
·提出解决方案调整目标
·期绩效实现结果进行考核反馈
·通绩效面谈分析员工绩效差距提出改进意见纳入新计划
·根考核结果制定部培训计划
·解岗位工作重点
·制定绩效计划
·阶段性目标完成总结
·原分析总结
·记录解决方案调整目标
·期绩效实现结果进行评
·绩效面谈时提出资源需求级分析绩效偏差
·根绩效结果进行期工作改进
·检查层级绩效计划确定情况
·绩效理委员会考核员绩效计划进行书面达
·绩效日常沟通记录表检查
·绩效考核合规性检查
·绩效考核表收集
·抽查绩效面谈实施情况
·根结果进行应
绩效辅导实施
绩效考核反馈
绩效结果应
绩效改进提高
第二部分 绩效理体系操作指南
第步：制定绩效计划
什绩效计划
绩效计划员工级研究确定员工阶段该完成什工作定义绩效评定方法分析准备克服工作障碍工作达成致识程
绩效计划目级员工达成识面程原
1员工通常熟悉工作计划程中级员工间种相等伙伴关系协商
2员工事工作领域专家般情况应级介入员工制定衡量成功标准
3级目标员工应员工配合员工应适应组织单位需方面专家级发挥作方
4级引进绩效计划级义务会见时创造真正话团队工作气氛
二绩效计划准备
级员工制定绩效计划时需公司营计划部门计划次绩效评价改进计划员工新岗位说明书等四方面容进行整理回顾
绩效理具战略传导作原通绩效理公司战略目标逐层分解工作目标公司战略营计划部门计划源头部门计划计划指导方公司战略营计划部门计划目标回顾杜绝工作设定盲目性保证工作计划制定公司战略指导方部门目标托
绩效回顾绩效计划常连起时进行应准备员工次绩效回顾资料相关文档
准备员工岗位说明书岗位责工作务授权水描述设计良工作描述作起点中责条款制定绩效工作目标期工作变化速度快工作描述段时间时绩效计划程前进行回顾完善够真实反映员工工作
三确定绩效计划
（）确定绩效计划流程
确定绩效计划4步骤进行：
1 直接级员工沟通部门目标关键职责
• 沟通部门工作务确保整体目标实现
• 岗位职责出发确保挑选目标领域涵盖该岗位应该承担关键职责
2 员工拟订考核期考核指标指标标准计分办法权重
• 根岗位职责部门组工作重点分解出岗位考核指标工作务项指标务制订指标标准指标标准应遵循SMART原尤目标理项指标标准
• 指标标准方面考虑：做什？象什？做什程度？什处？
• 工作目标重程度开展时间进行排序确定项目标权重项目标权重总100
3 直接级员工沟通确认工作目标
• 直接级员工进行双沟通确认述容达成致
4 填写表格签字确认
（二）确定绩效计划工作程
1回顾相关信息
员工讨具体工作职责前级应该掌握部门职目标发展方员工具体工作职责等计划制定意义信息
2确定工作目标
目标期员工创造达具体结果描述级全面解需信息接着写具体工作目标某目标表述具体难做某目标听起象结果某象行动命令常常难分辨重级员工相互理解
设定目标遵循目标五素：目标应具体衡量实现现实时间限制SMART原制订目标时注意力应放结果程
SMART原：
——S代表具体(Specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
——M代表度量(Measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
——A代表实现(Attainable)指绩效指标付出努力情况实现时必须通努力实现避免设立高低目标
——R代表现实性(Realistic)指绩效指标实实证明观察
——T代表时限(Time bound)注重完成绩效指标特定期限
工作目标设定注意事项：
营（理）KPI集团部门单位营单位常规KPI般2～7改进KPI般超7
员KPI指标般超7
目标理项选择范围年度季度月度计划设定目标时应具体描述达成时间标准营单位目标理项般超5部门目标理项般超7
确定工作务时务表示时务包括项考核标准中具体罗列
权重设置注意事项：
根绩效理制度规定原进行考核项权重设置
确认项职责重性程度越重占权重越权重加总必须100％中时务超10％
3确定衡量标准
绩效标准评定员工否成功达目标标准文件标准应：1具体2通努力应达3客观方便度量应回答样问题：什时候？样？少失误？谁满意？等
绩效标准般职责完成数量质量时间成级（客户）评价等方面确定
计分方式：
根项绩效标准设定分幅度绩效标准便衡量
项考核标准分幅度级考核员工工作实际情况预先设定
设定基原：低扣分1分工作出现失误造成公司损失扣分标准统规定关键考核项应权重数值半工作出现重失误造成公司重损失关键考核项应权重数值全额扣完扣分分值准出现5结尾分计算结果出现5结尾分数点分分值调取整数值
² 够量化数量指标通量化数完成情况进行扣分：
例：工作目标——考核期完成10部门考核方案制订权重——20％果仅完成8部门扣分值4具体换算公式20×（108）10扣分值＝权重值×（目标指标－实际指标）目标指标
² 时间指标等扣分分值参满意度标准设定：
100：满意完全考核标准完成
80：基满意设定标准略距离会影响部门部门工作
60：太满意设定标准较距离会影响部门部门工作
40：满意需较改进明显影响部门部门工作
0：非常满意工作重失误者设定标准相距甚远严重影响部门部门工作
第步：参述标准确定百分等级分数区间延迟1天领导认应该判定80属基满意区间
第二步：果权重应数值20绩效分：20*80 16 分
第三步：延迟1天应该扣分数20—164分
样道理扣分幅度参程序设定
量化细化说明：考核标准应量做量化细化
² 量化 ——设定定量考核标准：
案例：考核项： 考核标准：
销售额 增长8
降低成 单位产品直接成降低5
² 细化——设定定性考核标准：
案例1： 考核项—— 6月底前建立新考核制度
考核标准： ①工作岗位设定考核指标
②考核标准70量化细化
③制订公司部门员工三层次考核方案
案例2： 考核项——接转电话
考核标准：①迅速特殊情况电话铃声三声接听
②声音亲切清晰（里某集团餐饮）
③周分机员时准确记录电姓名电话回复时间
案例3：合格绩效计划设定
指标类型
工作目标
权重
考核标准
计分方法
目标理
项
送交劳动合劳动局
10
月30日前时准确
延迟1天扣3分
日统计出勤
10
出现错误
出错次扣1分
发放工资
10
准确误时发放工资
延迟1天扣2分
发放月福利
5
准确误
出错次扣1分
日整理合
5
准确误
出错次扣1分
² 目标简单重复果月容相岂非变成月相目标？
² 目标简单容易达成花时够完成送交劳动合考核期工作目标
² 日常性工作列入目标务日接听查询电话必列入工作目标
² 岗位表现出日常性工作列入行指标形成固化标准表做绩效计划附件工作列入目标理项
² 目标强调次性阶段性支持部门工作计划
4讨存困难需什帮助
制定标准减少计划实施中出现问题步讨实现目标达标准程中存困难挑战问题
5重性级授权问题讨
级员工必须设定目标重次次序达成致样员工必事事请示级情况分配时间解决问题简单方法明确项务目标重性级级员工参程便理解致保证重性反映部门组织需
（三）绩效计划表格
考核
岗位
考核期
指标类型
考核指标（关键工作计划项）
权重
指标标准
计分办法
完成情况
分
评
级评价
级
评语
考核
分
改进计划：
第部分：期未完成工作分析
第二部分：改进计划
1工作计划
2提升（行技知识等）计划
确认签字：
目标设定
确认签字
考核
签字：
日期：
考核结果
确认签字
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
注：
①红色部分月初绩效计划填写部分
②指标类型：分营（理）KPI行指标目标理项三种
四绩效计划制定检验清单
绩效计划制定否已完成容
否
q 否已找够反映岗位贡献量化指标？
q 果缺乏量化指标否找反映该岗位贡献指标？
q 级否指标相理解？
q 级否指标值达成识？
q 找量化指标否具数采集渠道？
q 考核办法分计算方法否合理明确？
q 权重设定否反映重指标？该目标实现否公司部门目标实现帮助作？
q 目标值否具挑战性具行性？
q 否找克服困难障碍方法？
q 否级绩效计划进行确认签字？
第二步：绩效实施辅导
绩效辅导目
绩效理关键特征持续沟通辅导沟通辅导种着眼未提高绩效进行双讨贯穿绩效理全程中
时沟通反馈帮助员工解行公司业绩产生影响级应做客观诚实力求事件紧密相关应员工态度进行攻击应围绕员工力改变事情进行探讨员工充分解实践全新做事方式着重培养员工提高总体绩效水
二 绩效辅导类型
通常指导分三类：
1 具体指示：完成工作需知识力较缺乏员工常常需予较具体指示型指导做事方式分成步步步骤传授踪完成情况
2 方引导：具完成工作相关知识技偶尔遇特定情况知措员工予适点播方指引
3 鼓励：具较完善知识专业化技员予鼓励建议促动更效果
三 绩效辅导方法工具
1绩效辅导方法
（1）选择适指导契机
般四种情形发生时您日常指导技巧：
·员工希您某种情状发表意见时例绩效理回顾阶段员工您请教问题时您征询某新想法法时：改进流程新点子
·员工希您解决某问题时尤出现您属工作领域中问题
·您发现需采取改进措施机会时例您注意某项工作作更更快时您指导采取措施改进作法适应企业部门流程变化
·您手员工通培训掌握新技您希鼓励运实际工作中时
（2）辅导容
作级明显您身承担责会时间踪指导位属员工次具体发生问题改进方面应该精力放完成关键绩效指标已制定工作目标需力指导样时间效应员工取绩效关键方面限度提高属员工绩效
级理员常忽视员工做注重绩效结果样会导致部分属员影响公司整体利益方式完成结果例：顾目标影响某行加剧部门部门间突等您工作中果注意属员工作方法指导会避免类似问题发生外您果做事方式加指导员工会独立运种方式服务场景解决问题
效指导须衡问告诉两者间量关系量研究证明询问信息想法建议等仅仅告诉做效您问方式时属需思考解决问题方法果您重视认真倾听属想法感觉属员会告诉应做什应改什持反感指导中问方式属日真正行动落实改进方案较效然某场合告诉方式您提供属员缺乏资讯您工作资历积累验会属员工具备想法讯息告诉便具备讯息基础思考处理讯息推导解决问题方法
2绩效辅导工具
（1）关键事件记录
影响员工绩效关键事件进行记录时反馈
① 属员解释绩效评价结果提供确切事实证
② 会确保属员绩效进行考察时员工整考核期中表现（关键事件肯定年中累积）员工段时间表现
③ 保存种动态关键事件记录获份关属员工通种途径消良绩效具体实例
（2）会议
通会议工作进行整体踪反馈性问题快沟通工具
（3）日志反馈等书面辅导
通日志邮件等书面方式属员进行工作沟通保留沟通容更加逻辑条理陈述工作繁忙面谈时间足时
（4）
沟通辅导方式包括日常工作指导述职谈话等种形式
四 绩效辅导表格
辅导项目
沟通容
沟通辅导结果
第次沟通
工作进展情况
需改进行
约定次沟通时间
沟通时间
考核签字
辅导项目
沟通容
沟通辅导结果
第二次沟通
工作进展情况
需改进行
沟通时间
考核签字
五 绩效辅导检验清单
1反馈提示
予反馈者应确保
否
q 描述反馈特指行方式
q 引事例佐证表彰校正行
q 说明该行方式正(负)影响
q 明确表明期
q 员工相信真诚想帮助
q 积极倾听员工意见
q 解决问题前问题达成识
q 征询员工解决问题法建议
q 建议行动方案
q 员工起制订行动计划 (谁什时候干什)
q 提供适帮助支持
q 设定踪计划
2检验清单
绩效辅导检验单
否
级否员工进行会谈？
级否充分认员工成？
否验总结推广？
否发现偏离目标现象？
果偏离目标现象否制定切实行行动方案？
行动方案否踪措施？
第三步：绩效考核绩效反馈
绩效考核员工业绩实现情况正式评价般分数类似方式进行定量定性衡量绩效考核绩效循环中受员工关注环节公公正绩效考核绩效理成功关键
步骤
1员工评
员工应该根目标衡量整绩效期取成绩时员工应该回顾整绩效循环中反馈日常沟通辅导录解绩效考核期绩效结果否满足绩效期初级设定目标员工作准备工作定正式书面
员工根考核周期工作完成情况进行评价填入完成情况栏评栏部分考核期结束3日报直接级
2收集绩效资料
工作目标考核应进行考核前做计划准备工作收集级绩效具体执行情况倾听相关方面反馈（属员外部客户反馈关文档数信息）获取部门收集相关绩效数级绩效辅导期工作记录员工实际绩效行方式力表现较清晰解初步评估员工绩效分数级力表现情况
3考核者进行初评
考核者期绩效计划容考核者职位说明书考核期考核者绩效完成情况考核评考核者绩效结果进行衡量评价
4级进行沟通初评结果进行反馈沟通达成识
5双方签字确认考核结束绩效考核表报力资源理部门
二评价等级奖惩
等级
等级描述
绩效工资系数
否奖励
A级
优秀
96分
远超工作求超等绩效结果
15
奖励
B级
良
86—95分
超工作求良绩效结果
11
奖励
C级
合格
76—85分
具工作需力够完成交付工作工作接受
10
D级
需改进
65—75分
勉强完成交付工作足需改进
09
罚
E级
合格
65分
完成交付工作需监督工作考虑降职转入岗位辞退
05
罚
具体绩效工资提取例计算办法见绩效理制度2010年集团总部绩效理实施细
三绩效考核需避免误区
1晕轮效应
显著优点时会误方面样优点晕轮效应考核中考核工作非常积极动考核会认工作业绩非常优秀考核较高评价实际情况许非
进行考核时考核考核项考核容时考核单位进行考核样效防止晕轮效应
2效应
般说发生事情记忆深刻前发生事情印象浅显考核考核某阶段工作绩效进行考核时会注重期表现成绩期印象代考核整考核期绩效表现情况造成考核误差考核年中前半年工作马马虎虎等月开始表现较样够评价
绩效考核应贯穿理者员工工作天考核期段时间考核时必须注意作考核记录进行正式考核时参考时考核记录方出客观全面准确考核结果
3拟效应：
度现象员工较相似员工考核时出高分点少员工考核时分偏低例认进取心强考核时寻找进取心特点表现出种特点会受益会吃亏会计兴趣会高估实际太琐碎员工低估宏观理素质员工
4趋中效应
趋中效应错误考评者划接均中等水避免正根高低考评时种错误趋中效应发生时员工均均接均分结束考评进辨谁佳差工作者
5偏见
考核程中考核者考核者特征性性格相貌等方面存偏见考核者观恶进行考核进影响考核结果考核喜欢喜欢（熟悉熟悉）考核会考核考核结果产生影响考核会喜欢（熟悉）较高评价喜欢（熟悉）予较低评价
6众效应
社会团体压力愿意众张感孤立总放弃意见采取数致判断观点行获种群体属感认感安全感家说成绩偏高家说差成绩偏低
7首效应：
指考核者第印象佳考核工作中评价偏低偏高貌取现象该效应典型表现
8定势效应
指认识特定象时心理种准备状态心里常概念认搞力资源工作女士男士更合适数学力男士天生女士强觉德国公司特刻板纪律严明日公司等级鲜明美国公司特意开朗奔放欧洲公司特四八稳稳稳稍微缓慢点想法恰恰误区定势换种说法刻板印象
9盲点
总注意力集中情况相身理者倾样缺点员工缺点忽视
10宽厚性误差严厉性误差
考核评价程中犯宽怀错误称宽厚性误差宽松考核分数高员工真实力水准宽厚性误差相反评估程中严厉称严厉性误差严厉考核者考核成绩会低员真实力水准
考核中会出现误区误区没办法避免效办法考核前断提醒提高警惕考核程中认真负责态度进行考核量避免减少发生考核偏差
四绩效结果反馈
绩效结果反馈般绩效诊断绩效改进提高时进行部分操作方法见部分讲解
五绩效考核表格
考核
岗位
考核期
指标类型
考核指标（关键工作计划项）
权重
指标标准
计分办法
完成情况
分
评
级评价
级
评语
考核
分
改进计划：
第部分：期未完成工作分析
第二部分：改进计划
1工作计划
2提升（行技知识等）计划
确认签字：
目标设定
确认签字
考核
签字：
日期：
考核结果
确认签字
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
六绩效考核检验清单
评估者应确保
否
否收员工评？
否收集员工考核期类考核数？
否充分认员工成？
否发现影响绩效种素？
否注意类考核误区？否公正客观进行考核？
第四步：绩效面谈：诊断改进提高
绩效面谈程序
1绩效面谈必须考核期结束5日完成
2绩效面谈需填写绩效考核表级评语改进计划部分级双方确认签字
3绩效面谈时需确定考核期绩效计划
二进行绩效反馈
出接受反馈帮助意识正做什做帮助工作保持绩效范围想知道行否符合意图影响说绩效反馈效机制效绩效反馈：
¨ 针性
¨ 时
¨ 描述性
¨ 衡
出接受绩效反馈需勇气技巧理解尊重
面建议出接受建议仅绩效理流程中甚工作领域：
n 侧重绩效
绩效反馈应该侧重员工做什员工评点十分重实践中动词 – 行相关形容词 – 性质关例说说员工里没听取意见说该员工心态封闭傲慢
n 侧重观察结果解读
观察结果什听什解读见听解读结说员工迟两天交报告推处员工时间理问题实践原该员工处行政系统方
n 侧重描述判断
描述指中立描述发生什判断指坏错标准行种评估判断反映出价值观
种避免作出判断性反馈方法行种行感受分开说
令厌烦意味着谈太相关事情觉受 种表示更容易令接受
判断时接受责备拒绝说做出错误判断果够做什做样感受时样容易理解双方够中收益
n 时出反馈
反馈应该常迅速必等正式绩效反馈进行员工设定目标属性决定员工进行反馈频率例财务性目标反馈月度定性指标团队参等特事件发生进行
n 侧重信息代方案享建议答案
观点信息方式出反馈反馈接受者提供机会思考目标环境信息含义做出行动决定建议答案方式出反馈告诉反馈接受者处理信息实某种程度反馈接受者根实际情况采取合适行动
常出喜欢解决方案实际情况样达目解决问题方法开放式问题表达观点发现代方案问题发现出
n 绩效反馈目标接受者提供价值意见提供者感受
作理员需出反馈需接受反馈反馈信息量侧重接受者需信息量提供者愿意出信息量时信息太会伤害信息效率出信息量导致接受者吸收时候意味着反馈提供者满足说需帮助需
n 侧重反馈接受者够作行
出反馈者接受者说控制话反馈接受者说令沮丧应该出接受者够作反馈
n 合适时间点出反馈
接受反馈情感时难令接受应该谨慎出反馈时间点时候事面前出反馈效够确定接受反馈够接受错误时间做出反馈时般反馈伤害更
负面反馈般隐私环境进行接受说感意外反馈接受者出者事前做准备会反馈更具建设性
效反馈建立员工日常工作监督观察基础面列举监督观察员工日常工作方法工具
n 观察 – 观察员工完成日常工作参会议进行团队合作
n 书面材料 – 员工提供书面材料报告信件备忘录等
n 第三方报告 – 员工事客户理员处获关该员工报告投诉表扬等
n 报告
n 解事情全面 – 获第三方信息时请确认收信息全面基目必须解事件容行结果
三进行绩效面谈
绩效面谈绩效理程中重环节绩效面谈作开放双沟通方式讨员工周期工作完成情况工作中长处短处未做更更效发展员工面进行绩效面谈基知识
n 作准备
¨ 阅读相关绩效理资料特绩效理操作手册
¨ 文件夹中找员工意绩效计划表
¨ 收集员工绩效表现做绩效记录关键事件记录考核期沟通辅导记录
¨ 包括员工事顾客等收集该员工绩效反馈
¨ 求员工准备绩效总结准备考虑绩效面谈时评估
¨ 考虑员工绩效表现坏原决定领域表扬员工方员工需未工作中表现更
¨ 考虑未周期员工绩效计划目标
n 创造绩效面谈环境
请记住绩效面谈成功关键开放坦诚讨
¨ 确认绩效面谈留足够时间般次绩效面谈需12时
¨ 确保绩效面谈相隐私环境进行太干扰断
¨ 果面面员工面谈采圆桌方式
¨ 开始前聊轻松话题
n 邀请员工首先评价
请记住：属员工评估绩效表现设定未目标机会
通常相员工更喜欢低估提出更批评开放问题：
¨ 认做样？
¨ 认长处？
¨ 工作中喜欢部分喜欢部分？
¨ 样帮助项目取成功？
n 更倾听
¨ 需更信息时样语言：具体点告诉细节等
¨ 确保理解员工意思
¨ 员工空间讲绩效评估绩效需流程中占角色
¨ 员工感觉倾听
¨ 会议程中做记录
n 鼓励
¨ 情况肯定赞扬员工成绩
¨ 表扬显真实诚恳
¨ 请记住：没处
n 鼓励客观分析
¨ 简单抱怨责备
¨ 起分析什员工方做方做时讨做更
¨ 果员工某方做留足够空间分析普遍问题
n 确保惊奇出现
n 正面方式结束
四绩效面谈表格
考核
岗位
考核期
指标类型
考核指标（关键工作计划项）
权重
指标标准
计分办法
完成情况
分
评
级评价
级
评语
考核
分
改进计划：
第部分：期未完成工作分析
第二部分：改进计划
1工作计划
2提升（行技知识等）计划
确认签字：
目标设定
确认签字
考核
签字：
日期：
考核结果
确认签字
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
考核
签字：
日期：
五绩效面谈级检验清单
考核者应确保
否
否员工进行面谈？
面谈中否进行效双沟通？否倾听员工观点？
否讨出解决绩效问题初步方案？
否员工行力做出评估确定考核期发展方领域？
否做出评分？
通绩效面谈员工否提高做工作动力？
第三部分 绩效理问题解答
理绩效员工绩效改进计划
指出绩效情况时件困难事情原绩效员工问题成突出问题时般会谈问题问题发生时候解决问题会问题变更难处理
设计非常理非常绩效理体系常常会减少绩效问题幸然会情况需关注绩效问题果员工：
n 常性达公司绩效理系统求
n 愿意完成工作目标
n 表现出种影响力力发挥行
里许原导致员工没表现出足够绩效面显见原：
n 员工知道什应该做事情
n 员工知道实现目标
n 员工相信更重事情做
n 员工相信司方法方法会更
n 员工相信已做更
事实绩效员工员工原效时理绩效相关问题会发现组织相关问题仅仅绩效问题组织相关绩效问题包括：
n 效理监督
n 缺乏培训资源支持
n 合适技
n 角色定位清晰
n 职工作容改变
n 绩效理目标体系设计绩效衡量体系设计
n 合适组织结构文化
n 公司薪酬实践支持公司业务目标
n 缺乏沟通
情况绩效改进计划时改善绩效员工绩效问题效方法
员工缺乏足够信息达绩效目标时员应该扮演预防性角色防止类情况考核周期发生设定绩效目标阶段理员属应做充分沟通确保员工理解达绩效目标公司意义员工应该绩效组织成功间清晰关系
理员时强调员工达成绩效目标职业发展重性员工应该达成绩效目标福利价值
员工认方法更已做情况十分普遍什中间反馈明确绩效目标避免期值误解十分重原
员工认方法更方法时双方应该找出方法谁方法时预防性措施应该实施设定绩效目标时双方讨员工倾种方法果员工方法太逻辑性般方法区时正确方法确认员工什倾样方法时会发现员工方法实更方法
果发现员工方法效性值怀疑时说服员工什方法行成责种情况应该员工推销观点什方法员工发号施令应该方法果员工继续方法实施导致结果证明正确样做法具建设性样会浪费时间资源带价值果说服工作失败作需强硬点决定工作应该方式做
果员工相信已做晚时间发现通常意味着员工绩效周期没里获足够反馈避免种情况定期正式反馈鼓励
二绩效考核结果运
绩效考核结果必须效力资源理决策挂钩真正发挥作果考核结果加运第理者会认考核没意义耽误时间精力耗费资源没起作第二员工会认没作考核结束绩效奖励绩效差惩罚完全成走形式没更
方面讲绩效考核结果运员工工作行起重导作考核体系改革推动员工行改变效工具
绩效考核结果运十方面：
1引导员工行趋组织目标
通考核员工加深工作职责目标解助引导员工行趋组织目标增强组织竞争优势
2帮助员工建立绩效伙伴关系
传统考核单法官找员工错误现代考核双强调员工绩效伙伴关系员工业绩累加部门业绩必须力保证职员成功样考核员工绩效目标联系起团队优势充分发挥
3提供员工绩效改善建议
员工绩效受工作力努力程序（工作态度）影响通绩效佳原分析找影响员工绩效素针性提供改善绩效建议调整员工工作行
4招募甄选效性
考核作评估员工招聘效性通招募员工绩效报酬较直观出招募否效创造价值否公司中投资获收益
5培训开发效性
员工培训针性培训针性前提条件明确职员现具备力期力间差距通考核结果诊断出员工项领域力较弱胜岗位需力素质确定通培训解决什问题根需安排培训计划样培训效果真正达改善绩效目绩效考核作保障培训开发效性评价工具
6晋升调职降级
考核结果般讲分ABCDE五档次果认A优秀B良C称职D需改善E足考核结果应该采取事决策评A级（优秀）员工晋升调职时优先权者提前晋升B级（良）规正常晋升果评C级（称职）延缓进程果评D级（需改善）重新学考察做决定果E级（足）应该降级辞退
7淘汰绩效佳者工具
劳动法规定企业员工胜工作轮换岗位培训胜辞退关键根什说明员工未达工作求考核结果衡量员工否胜工作招聘甄选试期考察月度季度者年度绩效考核等工作环节中效运绩效考核结果符合企业求绩效佳者淘汰
8奖酬分配
支付员工薪酬数额应企业贡献程度员工工作绩效员工绩效状况绩效考核结果体现合理运绩效考核结果客观公正解决奖酬分配问题
9试期理效工具
考核频率应员工公司职位工作验成反员工职业生涯早期试期应该更进行考核第确认工作般力第二解否具特殊力第三否适合公司工作第四适合承担项工作第五试期否转正试期理容
10员工潜评价职业发展指导
考核体系提供两类信息：员工般力信息员工特殊技信息般技较高者公司宝贵投资象特殊技较优者胜公司中特定岗位外考核揭示出力作调动员工岗位重
三什级考核考核方式？
员工考核种考核体方考核客体方构成工作系统谁充考核体呢？确定考评体标准否拥考核客体直接事理权标准做通常化表达：谁谁考核谁考核谁提出标准：员工考核项特定事理职理权利员工考核权事理权重组成部分两权分割考核权游离理权外拥理权拥相应考核权反拥考核权推理明确指出资格担考核体考核客体直接级
考核客体拥事理权员（级级等）样参相关考核活动参位视体位应非体位参形式视体性评价应非体性辅助评价考核体根种辅助评价信息性准确性程度全部吸收采纳部分吸收采纳样错误失评价信息采纳
根述结合公司层级理组织体系实际考核制度规定级考核考核方式
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