【课件】联想集团袁巍-绩效管理交流(本部经理)-37页
- 1. 绩 效 管 理 交 流袁 巍1
- 2. 经理人的多重角色- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量倡导变化 持续改进提高- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标- 实现经营目标 - 满足客户的需要- 明确阐述目标 - 全盘考虑- 计划资源的 合理利用 灵活性 控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员 创新者协调人 经纪人监督者 生产者 调度员 指挥官 动力 适应 政策驱动 目标驱动2
- 3. 绩效管理工作的意义工作有的放矢评价公平合理取得良好业绩个人价值体现/兑现能力不断提升任务目标明确来自员工的反馈：3
- 4. 绩效管理的流程目标确定： 制定工作目标（季/年） 制定实施计划 双方达成一致职责履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈结果运用： 工作改进 薪酬的调整 其它奖励4
- 5. 目标确定主要活动： 制定工作目标（季/年） 制定具体实施计划——略 双方讨论达成一致 时间： 季度/年度初PART I5
- 6. 制定目标的要点1.讨论公司/部门的工作目标 * 公司/部门下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门/处的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司/部门工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门/处的目标分解为个人的工作目标 * 员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标？ * 员工需要哪些资源支持才能完成这些工作？ * 员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？6
- 7. 制定目标的SMART原则S（Specific） 明确性 M（Measurable） 可衡量性 A（Attainable/Agree） 可达成性 R（Realistic） 可操作性 T（Time） 时间性7
- 8. 练习与实践练习——“制定目标”分解部门/处目标 制定个人目标 牢记SMART原则8
- 9. 练习与实践练习——“达成一致”任务：双方达成一致 提醒：鼓励员工参与 解释有理有据9
- 10. 与员工达成一致STEP 1：概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的工作目标及主要计划 * 表达对下属工作的期望 STEP 2：倾听下属的看法及建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 STEP 3：逐项就工作目标进行讨论 * 对每一项目标设定明确的考核标准和期限 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 换位思考，了解员工的感受 * 有理有据，获得认同10
- 11. 与员工达成一致STEP 4：就行动计划和所需支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论计划的关键点、可能遇到的问题 * 承诺提供必要的支持和资源 STEP 5：总结这次讨论的结果 * 确认员工已充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 * 双方签字认可，各执一份 * 鼓励员工士气11
- 12. 职责履行主要活动： 被考核人/下级：完成工作目标（略） 考核人/上级：辅导/反馈/激励（略） 时间： 季度/年度全过程PART II12
- 13. 过程管理激励反馈辅导绩效过程管理13
- 14. 任务描述： 四人分成两对，参加过广播体操表演的队员教对方，时间5分钟。 评比标准： 质量、数量练习与实践练习——“辅导广播操”14
- 15. 新员工 新业务 工作程序有更改 员工达不到工作要求何时需要辅导?15
- 16. 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导辅导的步骤16
- 17. 正面反馈正面反馈（表扬）的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响17
- 18. 负面反馈负面反馈（批评）的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是作出判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出改进建议及这种建议的好处18
- 19. “王强，你可真懒，上班总迟到，你这是什么工作态度呀。”反馈要具体批评：表扬：“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”19
- 20. “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”反馈要着眼于积极的方面批评：批评：“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”20
- 21. （提醒员工）履行职责的注意事项善于使用计划表来管理时间和精力不要总埋头拉车，要学会抬头看路定期总结工作，随时检查自己的工作重点是否有偏离？发生重大变化，务必提前向上级申请调整目标任务书（任务/标准/权重）计划赶不上变化，所以需要随时与上级同步21
- 22. 绩效考核主要活动： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈 时间： 季度/年度结束PART III22
- 23. 绩效考核的客观标准评分标准： 100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分—明显超越目标； 60 分―完成目标并有所超越； 40 分—基本达成目标，但有所不足； 20 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 23
- 24. （给员工）绩效评估环节的注意事项自评时务必参照评分标准，客观评估自己，避免出现较大落差 尽可能将每项工作的完成情况加以文字总结，量化数据 参考在“绩效履行”过程中与上级充分沟通的结果 如担心上级不了解自己的工作完成情况，不妨多写几句24
- 25. 绩效考核等级的定义处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，各级描述如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-到B -：只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义 C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用。 D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。25
- 26. 考核等级如何排序？《考核排序操作说明》为什么一定要排序？ 为什么我比XX做得多，却排在后面？ 上级利用排序来搞“平衡”，对吗？ 。。。。。。26
- 27. （给经理的）面谈建议步骤STEP1.营造一个和谐的面谈气氛 STEP2.说明本次面谈的目的、步骤和时间 STEP3.根据每项工作目标，评价考核完成的情况 STEP4.帮助下属分析成功和失败的原因 STEP5.指出工作表现上的强项和有待改进的方面 STEP6.共同探讨并制定出改进的方案 STEP7.双方签字确认面谈的结果27
- 28. 员工通过面谈想得到什么？对业绩的准确评估（成绩要被肯定、失败要共同分析原因） 对自身工作表现及能力的客观评价（个人价值的体现） 指出不足之处并提供改进建议（不断进步） 提供培训、实习等帮助员工职业发展的计划（个人发展） 帮助制定下一步工作计划28
- 29. 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？面谈前准备（思想）29
- 30. 面谈前准备（信息）阅读前面设定的工作目标 检查每项目标完成的情况 从下属的同事、下属、客户、供应商等搜集关于下属工作表现的情况 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 整理该下属的表扬信，投诉信等 提前通知员工面谈的时间、地点30
- 31. 1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 8 其它（大家来交流经验）面谈技巧的建议31
- 32. 面谈过程体语忌讳1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远32
- 33. 练习与实践练习——“面谈” ---绩效面谈---33
- 34. 结果运用主要活动： 工作改进/能力提升 薪酬的调整 其它奖励/影响 时间： 下一季度/年度PART IV34
- 35. 员工绩效可改进的领域1.员工的工作环境 2.员工被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度35
- 36. 回 顾绩效管理过程——四个阶段 制定目标——SMART原则 职责履行——辅导、反馈、激励 绩效评价——客观、充分、量化 绩效面谈——心态、三件事36
- 37. 谢谢大家！37
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