绩效管理操作手册


    






    绩效理操作手册











    力资源部
    二零零二年八月







    目 录
    第部分:绩效理综述
    绩效理
    二 绩效理程
    三 绩效理适象
    四 绩效指标形式容
    五 建立绩效理系统条件
    第二部分:关键绩效指标体系建立
    关键绩效指标含义
    二 关键绩效指标设计基方法
    三 关键绩效指标体系建立流程
    四 实际工作中应
    第三部分:工作目标设定
    工作目标设定含义
    二 工作目标设计
    第四部分:绩效计划
    绩效计划含义
    二 营业绩计划制定
    三 员工绩效计划制定
    第五部分:绩效辅导
    工作中辅导
    二 中期回顾
    第六部分:绩效评估绩效应
    绩效评估
    二 绩效结果应
    三 绩效计划修订

    第部分 绩效理综述
    绩效理
    绩效指具定素质员工围绕职位应付责达阶段性结果达程中行表现
    谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法促进员工取优异绩效理程绩效理目提高员工力素质改进提高公司绩效水绩效理首先解决问题:(1)目标达目标需达成识(2)绩效理简单务理特强调沟通辅导员工力提高(3)绩效理仅强调结果导重视达成目标程
    绩效理涵盖容解决问题包括:确定效目标?目标理者员工间达成识?引导员工着正确目标发展?实现目标程进行监控?实现业绩进行评价目标业绩进行改进?绩效理中绩效通常理解绩效太样绩效理中认绩效首先种结果做什次程什样行做第三绩效身素质绩效考核绩效理环节
    绩效理通理者员工间持续断进行业务理循环程实现业绩改进采手段PDCA循环:
    图1:绩效理PDCA循环

    绩效理侧重点体现方面:
    ☆ 计划式非判断式
    着重程非评价
    寻求问题解决非寻找错处
    体现结果行两方面非力资源程序
    推动性非威胁性
    ☆ 绩效理根目绩效改进
    改进提高绩效水
    绩效改进目标列入期绩效计划中
    绩效改进需理者员工双方努力
    绩效改进关键提高员工力素质
    绩效理循环程绩效改进程
    绩效理程员工力素质开发程
    二 绩效理程
    述绩效理环节程中包括四方面:计划辅导评价报酬
    ()绩效理中计划
    1. 制定绩效目标计划衡量标准
    绩效目标分两种
    (1) 结果目标:指做什达什结果结果目标源公司目标部门目标市场需求目标员工目标等
    (2) 行目标:指样做
    确定明智目标确定实现什结果确定样做更实现达成目标
    明智目标(SMART)原指:
    S:具体(反映阶段较详细目标)
    M:衡量(量化)
    A:达(实现)
    R:相关(公司部门目标致性)
    T:时间基础(阶段时间)
    2. 目标计划讨
    确定SMART目标计划组织员工进行讨推动员工目标达致认阐明员工应达什目标达目标树立具挑战性实现目标理者员工间良沟通达成识明确目标分解前提时效辅导基础
    3. 确定目标计划结果
    通目标计划会议达理者员工双方沟通明确接受理者员工间建立效工作关系员工意见听取支持确定监控时间点方式
    (二)绩效理中辅导
    确定阶段性SMART目标通会议明确目标作理者工作重点目标实现程中进行员工辅导辅导方式两种:
    (1) 会议式:指通正式会议实施辅导程
    (2) 非正式:指通种非正式渠道方法实施员工辅导
    员工实现目标业绩辅导应理者日常工作辅导程中员工成绩认员工实现目标进行帮助支持帮助引导达需实现目标提供支援时根现实情况双方时修正目标着实现目标发展样实现目标(行目标)程进行解监控需强调指出:良沟通效辅导基础
    员工参求员工够:
    (1) 描述达目标(实现业绩)
    (2) 实现目标进行评估
    效辅导应该:
    (1) 着目标实现程辅导沟通连续
    (2) 仅限正式会议强调非正式沟通重性
    (3) 明确加强实现目标期值
    (4) 激励员工员工施加推动力(推动力指种连续需求通常没意识关注)
    (5) 员工获反馈直接参
    (6) 针结果目标行目标
    (三)绩效理中评价
    阶段性工作结束时阶段性业绩进行评价便公正客观反映阶段性工作业绩目目标计划标准业绩实现程度进行总结进行业绩评定断总结验促进阶段业绩改进
    通实际实现业绩目标业绩较明确描述总结业绩发展表现趋势
    阶段性业绩评价前进行信息收集尤实现目标程信息收集沟通综合员工理者双方掌握资料通会议形式进行阶段性业绩评价包括实际业绩预期业绩较理者反馈支持激励业绩改进建议阶段总结确定阶段计划等
    评价程中需理者具备较交流技:提问倾听反馈激励等
    般绩效评价容程序包括方面:
    (1) 量度:量度原方法
    (2) 评价:评价标准评价资料源
    (3) 反馈:反馈形式方法
    (4) 信息:表现业绩目标差距需进行业绩改进方般评价标准选择绩效指标KPI(定量定性指标)评价业绩实现程中结果目标行目标
    (四)考核基础回报
    绩效回报形式包括:工资奖金股权福利机会职权等确定合理具实现激励导业绩报酬方面公司目前通绩效理相结合方式构建职位职工资制度实现通员工职位KPI(员工业绩衡量指标)设定评定职位输出业绩关键业绩进行考核综合工作力工作态度等方面报酬相结合

    三 绩效理适象
    1理层级划分
    绩效理系统特点绩效理象承担工作职责应根特点应绩效考核方法界定建立绩效理系统首先明确绩效理系统适象通常公司绩效理系统适全体员工包括理层普通员工
    理层特点公司生产营结果负决策责具较综合影响力应样特点理员考核应采量化成分较约束力较强独立性较高终结果导绩效评估方式
    普通员工特点工作基级安排设定赖性较强工作容单纯生产营结果单范围影响应样特点普通员工考核应采量化成分少需级时充分沟通工作程导绩效衡量方式
    理层工作职责分生产营直接理职责生产营间接理职责两类生产营直接理指直接参生产营活动作出决策企业效益项生产营指标直接影响生产营间接理职指直接参生产营活动事诸项理程序政策制定监督执行协调理信息沟通等工作决策企业效益项生产营指标间接影响职
    生产营直接理职间接理职工作着力点应绩效理系统设计中针特点选择适宜指标进行考核
    绩效考核目标设立应该视考核象区根咨询验实施效果通常原:
    中基层部门:绩效考核目标绩效目标+衡量指标+改进点
    般性工作员:绩效考核目标工作计划+衡量指标+改进点
    事务性工作员:绩效考核目标应负责+例外工作+衡量指标
    例行性工作员:绩效考核目标工作量+准确性
    应急性工作员:绩效考核目标工作量+高压线
    2工作特征划分
    岗位工作稳定性程序性独立性三方面特征考察稳定性指工作容工作环境稳定程度程序性指工作遵循某规程程度独立性指允许工作完成方面进行决策程度
    某特定岗位技工作验素质等特征求程序性稳定性高独立性低生产线工需特定规程进行特定工作需具备较低特专门化知识技高层理岗位需丰富知识验创新精神应变力应变化莫测市场竞争错综复杂部理活动
    岗位性质工作特征差异结果决定绩效考核容方法差异
    流水生产线工作程序性稳定性高独立性低岗位考核应包含较量化指标班时间操作熟练程度次品率等高级理岗位具较低程序性高独立性非稳定性考核容应侧重理员力素质股东满意度公司股票市场表现等方面市场销售工作具定程序性较高独立性考核销售额外应考核签订合数目客户档案理项目进度理户满意度等指标
    基层操作员工:标准较法
    中层理员:目标理法
    高层理员:非结构化法

    四 绩效指标形式容
    () 关键绩效指标(KPI)
    衡量某职位工作员工作绩效表现具体量化指标工作完成效果直接衡量方式关键绩效指标企业总体战略目标分解反映效影响企业价值创造关键驱动素设立关键绩效指标价值:营理者精力集中绩效驱动力营行动时诊断生产营活动中问题采取提高绩效水改进措施
    KPI指标定直接适合岗位员考核KPI指标相程度反映组织营重点阶段性方成绩效考核基础关KPI指标具体提取分解方法第三部分中予详细说明
    (二)工作目标程设定
    级领导员工商议确定员工考核期应完成工作效果考核期结束时级领导根期初定目标否实现员工绩效分绩效理方式种工作职责范围相长期性程性辅助性难量化工作务完成情况考核方法
    (三)KPI工作目标关系
    KPI工作目标绩效理系统中互相配合互补充
    1. 点
    目标职位工作职责工作性质设定反映公司战略目标分解出关键价值驱动素反映目标职位营活动效果非全部工作
    2. 点:
    KPI计算公式计算出员工营活动量化结果侧重考察员工营成果直接控制力工作考察期绩效终营成果工作目标级领导分形式定性评价员工完成易量化工作情况侧重考察员工营成果直接控制力工作考察长期性工作工作程工作目标完成效果评价弥补仅完全量化关键绩效指标考核足便更加全面反映员工工作表现工作目标完成效果评价包括工作目标目设定评估标准制定权重确定评估级评定等
    五 建立绩效理系统条件
    建立新绩效理系统求部外部条件支持保证中必少需流程组织结构界定清楚职职位战略目标支持程度必须统公司尤级直线理绩效理认识建立畅效信息沟通渠道等等建立绩效理体系希行效应具备定前提条件
    第部分中已提绩效理程根第环节—绩效计划建立流程企业身建立绩效理系统必备支持条件:

    表1:绩效计划建立需支持条件

    界定职位工作职责
    设定关键绩效指标
    设定工作目标
    分配权重
    指标检验

    理解涉职位关键业务容工作成果
    结合企业战略重点设定衡量具代表性关键绩效指标
    根工作容职责设定工作目标考核难量化关键工作领域作关键绩效指标补充
    根关键绩效指标工作目标战略重性员工结果影响力确定权重
    检查目标分解情况延续性致性支持性
    需信息
    组织结构图部门职责业务流程工作容
    企业战略业务流程营计划职位工作职责描述
    企业战略业务流程营计划职位工作职责描述
    企业战略业务流程工作计划职位工作职责描述
    企业战略业务流程营计划职位工作职责描述
    参者
    高层规划力资源部组织
    级员工参
    级员工参
    级员工参
    力资源部组织进行
    表中难出组织结构部门设置业务流程职位工作职责确定制定绩效计划基础理解目标职位关键业务容工作成果前提






    第二部分 关键绩效指标体系建立
    关键绩效指标(KPI)基概念
    KPI(关键绩效指标)Key Performance Indicators英文简写理中计划—执行—评价中评价分割部分反映体组织关键业绩贡献评价指标KPI指标目标够确定目标行标准:绩效指标力态度指标关键绩效指标般指绩效指标
    关键绩效指标衡量工作员工作绩效表现量化指标绩效计划重组成部分关键绩效指标具备项特点:
    () 公司战略目标分解
    首先意味着作衡量职位工作绩效指标关键绩效指标体现衡量容终取决公司战略目标关键绩效指标构成公司战略目标效组成部分支持体系时衡量职位便实现公司战略目标相关部分作身职责果KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧
    KPI公司战略目标分解第二层含义KPI公司战略目标进步细化发展公司战略目标长期指导性概括性职位关键绩效指标容丰富针职位设置着眼考核年工作绩效具衡量性关键绩效指标真正驱动公司战略目标实现具体素发掘公司战略职位工作绩效求具体体现
    层含义关键绩效指标公司战略目标发展演变调整公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予修正反映公司战略新容
    (二) 关键绩效指标绩效构成中控部分衡量
    企业营活动效果外综合作结果中职位员工控制影响部分关键绩效指标衡量部分关键绩效指标应量反映员工工作直接控效果剔环境造成方面影响例销售量市场份额衡量销售部门市场开发力标准销售量市场总规模市场份额相结果中市场总规模控变量种情况两者相市场份额更体现职位绩效核心容更适作关键绩效指标
    (三) KPI重点营活动衡量操作程反映
    职位工作容涉方面高层理员工作务更复杂KPI中公司整体战略目标影响较战略目标实现起缺作工作进行衡量
    (四) KPI组织认
    KPI级强行确定发职职位行制定制定程级员工参完成双方达成致意见体现压工具组织中相关员职位工作绩效求认识
    KPI具备特点决定KPI组织中举足轻重意义首先作公司战略目标分解KPI制定力推动公司战略单位部门执行次KPI级职位工作职责关键绩效求清晰识确保层类员努力方致性第三KPI绩效理提供透明客观衡量基础第四作关键营活动绩效反映KPI帮助职位员工集中精力处理公司战略驱动力方面第五通定期计算回顾KPI执行结果理员清晰解营领域中关键绩效参数时诊断存问题采取行动予改进
    具体KPI助:
    (1) 根组织发展规划目标计划确定部门业绩指标
    (2) 监测业绩目标关运作程
    (3) 时发现潜问题发现需改进领域反馈相应部门
    (4) KPI输出绩效评价基础
    公司部门职位确定明晰KPI体系:
    (1) 部门目标公司整体目标联系起
    (2) 理者言阶段性部门KPI输出进行评价控制引导正确目标发展
    (3) 集中测量公司需行
    (4) 定量定性直接创造利润间接创造利润贡献作出评估
    二关键绩效指标(KPI)设计基方法
    目前常方法鱼骨图分析法九宫图分析法方法帮助实际工作中抓住问题解决矛盾
    鱼骨图分析步骤:
    (1) 确定部门业务重点确定素公司业务相互影响
    (2) 确定业务标准定义成功关键素满足业务重点需策略手段
    (3) 确定关键业绩指标判断项业绩标准否达实际素
    公司级KPI逐步分解部门进分解部门部门分解职位次采层层分解互支持方法确定部门职位关键业绩指标定量定性指标确定
    绩效具定素质员工围绕职位应负责达阶段性结果程中行表现中职位应负责衡量通职位KPI体现出KPI体现员工部门公司贡献
    三 KPI指标体系建立流程
    KPI指标提取 十字焦职责修正 句话概括具体操作程中做层面战略目标分解横结合业务流程十字提取件非常容易事情运表格方式说明KPI指标提取流程








    图2:KPI指标提取总示意图

    ()分解企业战略目标分析建立子目标业务流程联系
    企业总体战略目标通常情况均分解项支持性子目标支持性更具体子目标身需企业某业务流程支持定程度达成环节需完成工作:
    1. 企业高层确立公司总体战略目标(鱼骨图方式)
    2. 企业(中)高层战略目标分解支持性子目标(鱼骨图方式)
    3. 企业业务流程支持性子目标间建立关联
    图3:战略目标分解鱼骨图方式示例


    图4:战略目标流程分解示例
    某电信企业战略
    目标
    市场拓展服务流程

    开拓
    市场
    降低

    建立
    支撑
    体系
    投资项目计划控制流程
    网络运营维护保证流程
    力资源理流程









    (二)确定支持性业务流程目标
    确认战略子目标支持性业务流程需进步确认业务流程支持战略子目标达成前提流程身总目标运九宫图方式进步确认流程总目标维度详细分解容

    表2:确认流程目标示例
    流程总目标
    低成快速满足客户产品质量服务求

    组织目标求(客户满意度高)

    产品性指标合格品

    服务质量满意率

    工艺质量合格率

    准时齐套发货率

    产品设计质量

    工程服务质量

    生产成

    产品交付质量



    客户求

    质量

    产品设计

    安装力强

    质量理

    发货准确

    价格低

    引进成熟技术




    服务


    提供安装服务



    交货周期短



    生产周期短

    发货时


    (三)确认业务流程职部门联系
    环节通九宫图方式建立流程工作职间关联更微观部门层面建立流程职指标间关联企业总体战略目标部门绩效指标建立联系
    表3:确认业务流程职部门联系示例
    流程:新产品开发
    职承担流程中角色

    市场部
    销售部
    财务部
    研究部
    开发部
    新产品概念选择
    市场证
    销售数收集
    ————
    行性研究
    技术力量评估
    ————
    ————
    ————
    ————
    ————
    产品概念测试
    ————
    市场测试
    ————
    ————
    技术测试
    ————
    ————
    ————
    ————
    ————
    产品建议开发
    ————
    ————
    费预算
    组织预研
    ————
    ————
    ————
    ————
    ————
    ————

    (四)部门级KPI指标提取
    环节中通述环节建立起流程重点部门职责间联系中提取部门级KPI指标

    表4:部门级KPI指标提取示例

    关键绩效指标(KPI)维度

    指标
    测量体
    测量象
    测量结果
    绩效变量
    维度

    时间
    效率理部
    新产品(开发)
    市时间
    新产品市时间

    投资部门
    生产程
    成降低
    生产成率
    质量
    顾客理部
    产品服务
    满足程度
    客户满意率
    数量
    力理部
    销售程
    收入总额
    销售收入

    (五)目标流程职职位目标统
    根部门KPI业务流程确定职位职责建立企业目标流程职职位统




    表5:KPI进步分解职位示例
    流程:新产品开发流程
    市场部部门职责
    部门职位职责
    职位
    职位二
    流程步骤
    指标
    产出
    指标
    产出
    指标
    产出
    指标
    发现客户问题确认客户需求
    发现商业机会
    市场分析客户调研制定市场策略
    市场占率
    市场客户研究成果


    市场占率增长率
    制定出市场策略指导市场运作


    市场占率增长率
    销售预测准确率
    销售预测准确率
    销售预测准确率
    市场开拓投入率减低率
    客户接受成功率提高率
    销售毛利率增长率
    公司市场领先周期
    领先手提前期
    销售收入月度增长幅度
    四实际工作中KPI应
    KPI体系建立程中尤制定职位关键业绩指标时需明确建立起KPI体系工作目标全部更重KPI建立程部门职位关键业绩指标通沟通讨达成识运绩效理思想方法明确部门职位关键贡献运确定部门工作目标实际工作中围绕KPI开展工作断进行阶段性绩效改进达激励引导目标实现工作改进目避免效劳动
    实际工作程中应KPI改进工作避免产生建立KPI应KPI脱节现象?
    () KPI关键业绩指标目标确定目标:
    1.KPI反映部门员工关键业绩贡献评价指标衡量业绩贡献少角度衡量目标实现程度
    2.公司阶段性目标工作中重点相应部门目标发生变化阶段性业绩衡量重点关键业绩指标KPI存阶段性变性权重变性
    3.涉职位员工业绩指标定部门KPI直接分解越基层部门KPI越难职位直接相联应部门关键业绩指标贡献职位业绩指标权重根部门阶段性目标变化
    4. 旦部门职位KPI明确相应工作重点阶段性关键业绩贡献够明确结合部门工作目标工作重点清楚部门目标完成做关键业绩贡献十分清楚避免效目标达成没意义工作
    5. 部门理者属制定目标部门KPI部门KPI公司KPI样保证职位公司求总体目标发展
    (二) 绩效考核绩效改进
    绩效考核绩效理循环环节KPI基础性:
    1. 绩效考核绩效理循环中环节绩效考核实现两目:绩效改进二价值评价面绩效改进考核重点问题解决方法改进实现绩效改进
    2. 绩效理重员工明白公司求什开展工作改进工作清楚公司求部门求解部门KPI什时解员工素质便针性分配工作制定目标
    (三) 通KPI讨通沟通明确部门目标员工目标致性
    理工作程中属断沟通断辅导帮助属记录员工工作数事实保证目标达成致性考核身更重
    (四) 评价员工绩效改进情况绩效结果KPI基础性提供评价方数事实
    (五) 定量KPI通数体现定性KPI需通事实描述体现
    阶段性绩效改进考核程(季度例KPI已确定):
    1. 季度初部门理根公司目标围绕部门KPI制定工作目标计划目标应该SMART(具体量化实现公司目标致阶段性)根目标侧重点进行轻重缓急排序(优先排序)明确相应权重
    2. 根部门目标计划职位KPI目标分解落实具体责理目标执行责进行沟通目标达成识
    3. 目标执行责计划执行程中部门理执行责进行沟通辅导解执行工作方式方法指正执行程中目标偏差便着正确目标发展时理清楚员工工作数事实便工作程辅导
    4. 季度工作总结时部门理员工部门业绩贡献目标达成做工作进行总结部门理通级副总述职报告中体现关键业绩贡献情况员工业绩衡量指标素进行总结样部门明确关注达成目标员工明确围绕目标做效工作部门工作焦点聚焦起
    5. 进行绩效改进考核时部门理员工围绕职位业绩衡量指标素实际完成情况进行充分面面沟通根程中理掌握工作数事实指出员工达成目标工作程中需进步改进方时沟通中形成员工阶段工作目标样通指出需改进方面阶段目标确定引导员工着部门目标发展时工作方式方法业绩等方面改进利员工素质力提高
    6. 般说部门理绩效改进考核围绕结果目标否实现进行员工绩效改进考核工作程
    (六) 考核目激励手段促进绩效改进提高提高员工素质力考核真正目
    绩效理绩效改进遵循PDCA循环进行通PDCA断改进提高工作质量工作结果
    第三部分 工作目标设定
    工作目标设定含义
    工作目标设定衡量考核员工作范围相长期性程性辅助性难量化关键务考核方法部分职部门员工作公司整体成功起着关重作绩效量化指标衡量情形工作目标设定价值:
    1. 提供绩效理客观基础全面衡量标准弥补仅完全量化关键绩效指标反映方面更加全面反映员工工作表现
    2. 关键绩效指标工作目标相互结合级领导公司价值关键驱动活动更加清晰全面解
    3. 层类员职位职责工作重点更加明确认识

    组织中位基层员工完成整体绩效指标起着坚实基础作然位员工更承担整体程序中部分程种程努力难量化指标衡量种情形工作目标设定价值:
    1. 确保基层员工样确立绩效年度绩效计划明确组织绩效期年度努力方
    2. 法量化结果衡量工作程设定衡量绩效表现差异区分
    3. 员工努力方组织整体绩效目标相致
    二 工作目标设计
    () 工作目标设计原
    1. 明确具体:明确具体结果成果
    2. 衡量:衡量包括质量数量时间性成等够通定性等级划分进行转化
    3. 相互认:级属认设定目标
    4. 实现性:挑战性实现
    5. 企业营目标密切相关:设定目标必须企业紧密相关
    (二) 工作目标设计需具备技背景知识
    1. 职位分析力:职位分析种目标职位事活动目职位间相关性进行分析力
    2. 背景知识:职位分析结果职位事活动解种解成工作目标设定种背景知识时职位分析包括该目标职位职位间相关性分析结果解目标职位道工序客户该职位应产出期 种客户期解成设定工作目标背景知识
    3. 工作职责描述力:职位分析结果解目标职位事项工作活动 工作活动纳合成关键职位职责加描述设定工作目标需具备力
    4. 设定效衡量力:关键职位职责制定出够区分绩效差异衡量 整目标设定关键力
    (三) 设定工作目标应考虑问题
    1. 关键绩效指标设计应遵循样原侧重易量化衡量领域
    2. 职部门员工作目标作关键绩效指标补充基层员工工作目标全年绩效计划
    3. 选择公司价值贡献关键工作区域非工作容
    4. 选择工作目标宜般超5
    5. 工作目标应针工作方面应重复
    (四) 工作目标完成效果评价级分类
    工作目标完成效果评价关键绩效指标考核根现成生产营统计数出确切绩效结果完成效果级级评级实现评估级衡量评估工作表现根考核象项关键工作目标完成情况工作绩效确定相应级档次分三级(根目标特点区分程度进行进步细分五级甚更):
    · 第级未达预期:员工职责范围关键工作中数项数未达基目标关键工作表现低合格水妨碍级单位整体业务单位整体业务目标实现未表现出职职位应素质力
    · 第二级达预期:员工职责范围部分关键工作达基目标少数领域表现达挑战目标级单位整体业务单位工作目标做出贡献表现出稳定合格素质力
    · 第三级超出预期:员工职责范围许关键工作中实际表现达挑战目标成功完成额外工作级单位整体业务目标单位工作目标实现做出贡献表现出超预期基目标求素质力
    例:
    (1)工作效率:工作时效性
    等级:完成务需时间远低规定时间工作结果总预期结果致
    等级二:总规定时限完成工作够达预期结果
    等级三:尚规定时限完成工作
    等级四:常需级催促时完成工作
    等级五:贯拖延工作期限便级催促时完成工作
    (2)熟练程度:指具备完成务求认知力身体敏捷协调性注意力言语理解等力程度
    等级:非常强实际操作水职工作够驾轻熟
    等级二:较强动手力利完成职工作
    等级三:具备般性水完成务
    等级四:工作时领反应较迟钝
    等级五:素质较差法胜工作求

    (五)工作目标设定设计流程
    1.解公司发展战略年度绩效计划决定部门工作命提出问题帮助分析部门工作命:
    部门组织中价值驱动流程中处位置
    部门营活动产出什
    通该部门工作实现组织战略目标
    工作成果优劣影响组织整体效益
    关键理流程中部门合作相关性
    2. 进行职位分析列出工作活动容通调查研究思考回答面方面问题列出员工事工作活动容
    职位组织中工作流中关键作什
    应事工作活动帮助实现组织中作级绩效目标道工序客户(外部)期
    目前该职位工作结果衡量
    分析客户(外部)该职位期
    常规完成工作活动容外完成特殊项目帮助实现级绩效目标改进职位工作流程
    3. 纳合工作活动容写出工作职责描述根工作职责确定工作目标
    4. 确定项工作目标权重根项工作目标重性决定项衡量占权重
    5. 检查设定目标原理致性部致性检查设目标否明确具体衡量设衡量否认设目标否挑战性实现衡量区域否企业目标密切相关检查设工作目标职位工作目标关联性致性该职位目标职位目标间保持致性相互支持性
    (六)工作目标标设定程中职责分配
    1.公司决策层负责决定公司发展战略年度生产绩效计划审核批准职部门工作职责参制定审批工作目标设定衡量标准审核批准考核方法
    2. 部门根工作职责职位进行分解确定职位关键职责关键结果区域工作目标设定提出建议
    3.公司力资源部负责牵头组织级员工进行工作目标设计选择收集汇总工作目标设定草拟考核方法存档
    (七)设定工作目标沟通方式
    1.级部门目标沟通:员工解级部门绩效指标目标
    2.培训:组织次培训目标设定方法原理告诉员工
    3.员工定目标:员工基掌握设计目标方法行制定目标
    4.理员工讨目标:
    首先强调员工参工作目标设定重性告诉员工终争取达超越工作目标员工
    介绍需讨两容绩效目标力选择帮助员工理解两步骤强调干什干联系步进展前先询问员工否什会议中讨容表达员工意见兴趣
    逐条讨项目标引导员工列出重绩效区域衡量目标获员工承诺
    双方讨项列出目标完成级部门目标公司整体目标样帮助员工认识工作公司间联系加强会目标投入
    表示员工达具挑战目标信心建立员工完成挑战性目标信心承诺
    征求员工意见整讨程中始终征求员工法寻求完

    工完成目标担忧确认员工否已清楚解目标讨认完成目标需资源协助员工完成工作需资源协助会较清晰解
    讨踪次目标次回顾时间
    确认目标
    员工重新整理双方讨目标次确认员工否已清楚理解目标机会时员工认识员工职责
    重申您员工达目标信心结束讨

    第四部分 绩效计划
    绩效计划绩效理体系第关键步骤实施绩效理系统台关键手段通公司建立起种科学合理理机制机股东利益员工利益整合起价值已国外众公司认接受
    进行绩效计划程级理员工进行充分沟通确定绩效计划填写绩效计划评估表格程部分结合绩效计划评估表格阐述绩效计划概念方法流程
    绩效计划含义
    绩效计划评估者评估者双方员工应该实现工作绩效进行沟通程沟通结果落实订立正式书面协议绩效计划评估表双方明晰责权利基础签订部协议绩效计划设计公司高层开始绩效目标层层分解级子公司部门终落实子公司言步骤营业绩计划程员工言绩效计划程
    绩效计划作绩效理种力工具体现级间承诺绩效指标严肃性决策层够精力集中公司价值关键营决策确保公司总体战略逐步实施年度工作目标实现利公司部创造种突出绩效企业文化绩效计划制定原
    公司进行营业绩计划员工进行绩效计划制定绩效计划时应该注意原
    1. 价值驱动原提升公司价值追求股东回报化宗旨相致突出价值创造核心企业文化
    2. 流程系统化原战略规划资计划营预算计划力资源理等理程序紧密相连配套
    3. 公司发展战略年度绩效计划相致原设定绩效计划终目保证公司总体发展战略年度生产营目标实现考核容选择指标值确定定紧紧围绕公司发展目标逐层进行分解设计选择
    4. 突出重点原员工担负工作职责越应相应工作成果较设定关键绩效指标工作目标设定时切忌面面俱突出关键突出重点选择公司价值关联度较职位职责结合更紧密绩效指标工作目标整工作程具体化
    通常员工绩效计划关键指标超6工作目标超5否会分散员工注意力影响精力集中关键绩效指标工作目标实现
    5. 行性原关键绩效指标工作目标定员工够控制界定员工职责权利控制范围说员工工作职责权利相致否难实现绩效计划求目标务时确定目标挑战性定难度实现目标高法实现具激励性低利公司绩效成长外整绩效计划制定程中认真学先进理验结合公司实际情况解决实施中遇障碍关键绩效指标工作目标贴实际切实行
    6. 全员参原绩效计划设计程中定积极争取坚持员工级理者理层方参种参方潜利益突暴露出便通政策性程序解决突确保绩效计划制订更加科学合理
    7. 足够激励原考核结果薪酬非物质奖惩等激励机制紧密相连拉绩效突出者薪酬例破分配均义做奖优罚劣奖勤罚懒激励先进鞭策进营造种突出绩效企业文化
    8. 客观公正原保持绩效透明性实施坦率公跨越组织等级绩效审核沟通做系统客观评估绩效工作性质难度基致员工绩效标准设定应该保持体相确保考核程公正考核结准确误奖惩兑现公合理
    9. 综合衡原绩效计划职位整体工作职责唯考核手段必须通合理分配关键绩效指标工作目标完成效果评价容权重实现职位全部重职责合理衡量
    10. 职位特色原薪酬系统绩效计划针职位设定薪酬体系首设计思想便职位划入限职级体系相似职位特色完全绩效理体系反映求绩效计划容形式选择目标设定充分考虑业务部门中类似职位特色性
    二 营业绩计划制定
    子公司部门制定营业绩计划程总公司(集团)营业绩目标层层分解程子公司总公司(集团)间关键绩效指标权重目标值进行沟通达成致程
    ()营业绩计划素
    公司营业绩计划评估表素包括方面:
    1. 绩效计划评估容:公司营业绩计划评估容包括类关键绩效指标
    2.权重:列出绩效计划评估容划分类权重体现工作衡量性公司整体绩效影响程度
    3.目标值设定:关键绩效指标设定目标值挑战值两类界定指标实际完成情况指标绩效分值应关系
    4.绩效评估周期:公司营业绩计划评估周期般年次
    (二) 公司营业绩计划步骤
    1.集团(总公司)达绩效理系统实施文件
    2.确定集团(总公司)绩效考核指标体系提出考核方法推动计划确定搞续理收集汇总数计算绩效分值
    3. 集团(总公司)子公司商讨确定公司绩效考核指标体系
    4. 子公司部门商讨确定部门绩效考核指标
    三员工绩效计划制定
    员工绩效计划程评估者评估者(级员工直接级)间进行充分沟通明确关键绩效指标工作目标相应权重参绩效表现公司年业务目标设定关键绩效指标目标指标挑战指标作决定评估浮动薪酬奖惩升迁基础时绩效计划帮助员工设定定力发展计划保证员工绩效目标实现流程:

    关键职责界定


    确定关键绩效指标


    设定工作目标


    分配权重


    确定指标值


    检查部致性


    制定力发展计划

















    ()员工绩效计划素
    员工绩效计划评估表格组成素:
    1. 评估者信息:通填写职位工号级绩效计划评估表格薪酬职级直接挂钩便解评估者公司中相职级应薪酬结构利建立体化力资源理体系
    2. 评估者信息:便解评估者直接负责理部门通常评估者业务理权限确定常常级正职(正职授权副职)
    3. 关键职责:设定绩效计划评估容基提供查阅调整绩效计划评估容基参信息
    4. 绩效计划评估容:包括关键绩效指标工作目标完成效果评价两部分全面衡量评估者重工作成果绩效计划评估表格体
    5.权重:列出绩效计划评估容划分类权重体现工作衡量性公司整体绩效影响程度便查职位类型类权重设置规律致性
    6. 指标值设定:关键绩效指标设定目标值挑战值两类界定指标实际完成情况指标绩效分值应关系工作目标设定完成效果评价工作目标设定中设制评估标准时间进行判定
    7绩效评估周期:绩效计划评估表格原年度周期针某特定职位销售员市场员等根职务应完成工作目标等具体工作特点月度季度评估周期设定相应指标
    8力发展计划:制定力发展计划具体技知识方式企业力求落实员工明实现绩效指标需发展什样力发展形成持续断协调致发展道路
    (二)员工绩效计划制定流程
    关键绩效指标工作目标设计制定已分作详细阐述面设计流程七步骤具体阐述员工绩效计划设计
    1.职位工作职责界定
    职位工作职责界定通工作分析方法目标职位关键业务容应实现工作成果简炼准确语言进行书面描述力资源部门协助公司高层理者完成职位工作职责界定设定关键绩效指标做绩效计划设计前提基础(详细职位分析方法请见工作分析手册-职位分析职位描述职位评估)
    职位职责界定完毕开始着手设定关键绩效指标
    2.设定关键绩效指标
    步根公司战略业务计划职位工作职责描述评估者制定衡量够量化具代表性关键绩效指标项工作级理根直接级关键职责结合部门()关键绩效指标考核沟通确定考核关键绩效指标
    总说关键绩效指标选择定力争做科学合理发挥绩效理激励约束作限度提升员工绩效水
    3.工作目标设定
    公司部职位工作性质存着差异非职位量化关键绩效指标衡量职部门工作容少属宏观理定性含量较样级理需考核沟通结合公司发展战略业务发展计划针评估者职位职责描述工作性质具长期性程性辅助性关键工作纳入工作目标评价作关键绩效指标种重补充完善
    设定工作目标完成情况时考虑问题:
    关键绩效指标选择遵循样原侧重易衡量领域
    作关键绩效指标补充关键绩效指标容重复关键绩效指标相工作目标完成效果评价客观性更强绩效衡量更精确关键绩效指标衡量工作领域应首先考虑关键绩效指标法科学量化领域引入工作目标完成效果评价
    选择公司价值贡献关键工作领域非工作容
    宜般超5
    工作目标应针工作方面应重复工作目标应针单工作方面
    4.权重分配
    权重绩效指标体系重组成部分通评估者职位性质工作特点营业务控制影响等素分析确定类项指标工作目标设定整体中项整指标体系中重程度赋予相应权重达考核科学合理权重确定具体方法般:
    (1)关键绩效指标工作目标完成效果间权重分配
    般讲定层级理员绩效计划设工作目标完成效果权重零厂总理综合职部门力资源部财务部总理办公室审计等通常设工作目标完成效果评价单位部门职设置实际操作中权重高低视情况确定
    (2)关键绩效指标权重确定
    设定项指标权重时应注意问题:典型通指标客户满意度员工总数部门理费等部门单位占权重保持统体现致性项权重般5否综合绩效影响太微弱体现指标权重轻重缓急指标间权重差异控制5
    (3)工作目标权重确定
    工作目标完成效果评价独立关键绩效指标评价完全评价方法项工作目标目权重100般3~5项指标权重分配较容易拉开差距权重分配时遵循关键绩效指标权重分配相原工作目标权重反映评估者评估者工作目标期工作目标越重评估者该项工作直接影响力越权重越高
    表结合述原方法基础提出层次员关键绩效指标工作目标权重分配建议表








    表6:级员工关键绩效指标工作目标权重分配建议表

    考核象
    容权重
    关键绩效指标
    工作目标完成情况
    厂总理理者
    100%

    中层理员
    60%
    40%
    基层理员
    20%
    80%
    纯粹操作事务执行员工

    100%

    5.确定关键绩效指标工作指标值
    绩效计划中指标值衡量考核象工作否达公司期参标准确保绩效理体系公客观性关键环节绩效计划评估指标针绩效计划中考核项容设立包括关键绩效指标目标指标挑战目标工作目标完成效果衡量标准评估者评估者双方商定确立
    关键绩效指标工作目标完成效果评价完成目标设定均遵循原设定程完全相关键绩效指标包括企业部门重营结果目标值设定直接关系企业营目标涉企业预算概算等相关理程序需正式估测试算予慎重确定工作目标完成效果评价衡量标准更应基层应工作程衡量工作目标设定容密切相关通理员工间沟通完成介绍工作目标完成效果评价时衡量标准进行详细介绍里重复关键绩效指标目标值设定作讨重点
    引家公司验关键绩效指标指标值设计两目标指标二挑战指标
    (1)目标指标
    目标指标指正完成公司该职位某项工作期时职位应达绩效指标完成标准通常反映正常市场环境中正常营理水部门单位应达绩效表现目标指标确定根批准年度计划财务预算职位工作计划公司提出指导性意见级理员工商讨认级理权限分审核确认
    确定目标指标时首先参考相类似指标相市场环境完成均水根情况变化予调整次参行业指标技术指标监指标国际指标确定合理水第三应参考级职位相关指标设定目标值保证级单位级单位目标值分解应结合公司战略侧重点服务公司关键营目标实现目标指标设定侧重考虑达性完成意味着职位工作达公司期水
    (2)挑战指标
    挑战指标评估者评估者该项指标完成效果高期值挑战性目标值含义作评估者某项指标完成效果高期
    设定挑战性目标时基目标设定基础考虑实际工作绩效否容易基目标较波动波动性较强指标应设定较高挑战性目标反然AB两家子公司销售收入分1000万6000万盈利力年度利润目标指标定A100万B400万A总规模绩效完成实现150万利润B总规模市场价格稍提升实现500万利润样情况设定目标指标二者进行样考核显然合理果A挑战性目标定150万B定600万抵销指标波动性差异绩效考核结果造成良影响
    理讲目标指标挑战指标均应评估者评估者协商确定指标值听取评估者评估者意见理权限审定指标值年核定次指标确定般作调整遇抗拒素等特殊情况确需调整评估者评估者提出书面申请规定程序审批未获批准原指标值准
    确定程中尤注意公职位设定指标相类型职位统求量避免样类型职位指标值相情况高低样类型职位指标值差异然条件营环境企业资源少产生应力绩效水产生差异例某员工工作力理水高设定较高目标值造成衡量标准高绩效分值低应水
    6.指标检验
    作绩效计划设计结束前关键步横两方面检查设计否维持统标准横检查相单位职务关键绩效指标工作目标设定选择权重分配等标准否统根公司战略业务计划职位工作职责描述检查级考核指标否属中合理承担进步分解否保证公司整体发展战略目标业务计划实现
    7.制定力发展计划
    制定关键绩效指标设定相关工作目标理员工应该员工达绩效目标进行讨确定员工应该着重发展力领域希实现目标根具体目标设定相应发展行动方案



















    第五部分 绩效辅导
    工作中辅导
    作级指导属员工日常工作中重职责指导必须常性非定等什问题发生时候开始进行指导通常断指导确保员工开始工作做正确样省量花等问题产生解决时间时确保员工工作结果符合企业利益客户期
    ()常辅导类型
    通常指导分三类:
    1. 具体指示:完成工作需知识力较缺乏员工常常需予较具体指示型指导做事方式分成步步步骤传授踪完成情况
    2. 方引导:具完成工作相关知识技偶尔遇特定情况知措员工予适点播方指引
    3. 鼓励:具较完善知识专业化技员予鼓励建议促动更效果
    (二)选择适指导契机
    般四种情形发生时您日常指导技巧
    1. 员工希您某种情状发表意见时例绩效理回顾阶段员工您请教问题时您征询某新想法法时:改进流程新点子
    2. 员工希您解决某问题时尤出现您属工作领域中问题
    3. 您发现需采取改进措施机会时例您注意某项工作作更更快时您指导采取措施改进作法适应企业部门流程变化
    4. 您手员工通培训掌握新技您希鼓励运实际工作中时
    (三)辅导容
    作级明显您身承担责会时间踪指导位属员工次具体发生问题改进方面应该精力放完成关键绩效指标已制定工作目标需力指导样时间效应员工取绩效关键方面限度提高属员工绩效
    级理员常忽视员工做注重绩效结果样会导致部分属员影响公司整体利益方式完成结果例:顾目标影响某行加剧部门部门间突等您工作中果注意属员工作方法指导会避免类似问题发生外您果做事方式加指导员工会独立运种方式服务场景解决问题
    效指导须衡问告诉两者间量关系量研究证明询问信息想法建议等仅仅告诉做效您问方式时属需思考解决问题方法果您重视认真倾听属想法感觉属员会告诉应做什应改什持反感指导中问方式属日真正行动落实改进方案较效然某场合告诉方式您提供属员缺乏资讯您工作资历积累验会属员工具备想法讯息告诉便具备讯息基础思考处理讯息推导解决问题方法
    (四)辅导步骤
    1.强调辅导目重性
    种积极方式开始指导强调员工想法次讨意义描述讨具体容什讨项问题
    2.询问具体情况
    利机会更收集真实情况您收集情况越具体真实您指导越效您开放式问题收集具体信息征求员工问题认识想法总结您理解确认已事实清楚解
    3.商议期达成结果
    确认事实基础开始商议期达结果什属员工需更投入改进沟通技减少迟等确保理想结果完成已计划绩效指标工作目标紧密相关双方终想获结果认识关重果双方想达结果意见致会达结果采取效工作方式产生分歧终完成目标属员
    4.讨采解决问题方法
    理想结果取致认基础开始讨什样方法达目标指导终关键通询问:
    采什方法处理……
    果……办?
    果……说?
    种解决问题方法时开诚布公讨种方法利弊量采属员提出方案双方认达理想目标应采取步骤方法确认双方理解采取方法步骤
    5.设定次讨时间
    结束讨前指定次讨时间属员感觉始终关注方面改进情况
    二中期回顾
    ()中期回顾目意义
    中期回顾目时日常工作中常性指导相理解次较正式踪指导提供必指导确保达超越定绩效指标工作计划绩效理系统通常应该设置中期回顾年初计划绩效指标工作目标180天次回顾终年末综合绩效评估考核
    效进行中期回顾表示级帮助级完成绩效指标工作目标诚意级员非担种裁判角色判属否完成目标承担教练员角色帮助属成功保证年度绩效考核指标实现理定期解员工绩效计划完成情况根理幅度工作运行周期指标特点绩效计划指标进展区情况实行日报月报季报年报采取工作进度汇报分析会指导会书面通知等方法项工作制度化规范化
    (二)中期回顾准备工作——收集绩效计划执行结果
    1.数收集程序
    力资源部月末季度末关职部门级单位力资源部达书面通知数收集提出具体求月季度末员工绩效计划完成情况数报关业务理部门审核然报力资源部
    2.数收集角色分配
    力资源部负责组织数收集汇总职部门相关业务部门负责业务指标审计确认保证数真实审定数报力资源部
    3.关键绩效指标数收集方式
    力资源部季度末达次收集通知组织级部门报次关键绩效指标完成情况:
    财务类市场类关键绩效指标数般单位综合职部门业务部门负责提供
    部营运类学发展类关键绩效指标数相关部门提供采取问卷测评等方法获取需采取问卷测评等方法获取指标客户服务满意度职工队伍稳定等采集难度较成较高视重性工作需适减少采集频率
    4.工作目标完成效果收集方式
    力资源部半年末达次收集通知组织级部门报次工作目标完成情况材料级双方整理收集属员绩效完成情况工作方式行力方面信息判断年终完成绩效计划性
    5.数收集程中应注意问题
    保证数采集结果真实性性报考核指标数必须严格审查审计采取谈话征求客户意见审查工作报告调阅关材料数听取监督部门意见等方式采集数进行核查发现数事实符舞弊行时采取措施予更正需衡调整程序报批出现虚报浮夸弄虚作假等问题时进行调查核实情况属实采取果断措施时予纠正处理
    (三)绩效反馈
    绩效计划执行情况收集完成力资源部组织关部门绩效计划完成情况进行全面综合分析员工绩效完成情况作出阶段性评估结书面形式员工进行反馈反馈容应包括理审核考核结果根绩效完成情况肯定成绩指出问题足提出改进工作建议求帮助制定绩效改进计划绩效计划存入绩效档案作年度考核分析员工考核评价结果存异议理权限逐级反映需更改程序审批
    绩效考核结果理权限逐级进行反馈正职级正职(正职授权分副职)反馈副职正职反馈
    效绩效反馈形式级员间中期回顾会议绩效理系统中设置中期回顾根:促级百忙中抽出时间属员进行绩效沟通会议中讨完成绩效指标工作目标进展情况讨行方式力表现情况讨改进绩效改进力行动计划
    (四)绩效计划目标调整
    般情况员工绩效计划目标年核定次确定般作调整计划执行程中绩效指导程中发觉:公司业务发展计划变更组织结构调整市场外部环境重变化遇抗拒素等非观素绩效目标确实难完成需调整员工理提出书面申请力资源部组织关职部门重新审定高层理者批准进行适调整未获批准原指标准




    第六部分 绩效评估绩效应
    真正绩效理系统仅仅简单年初设定考核标准然年终进行考核种通年初进行绩效计划职位职者明确该努力方绩效年度断努力级员断提供指导反馈层层帮助完成层级目标绩效理系统绩效目标终完成情况考评应绩效目标全程全方位理包括绩效目标确定执行程中日常阶段检查指导反馈修正考评奖励等周期性循环程周期性循环程较关键步:制定科学合理评价方法进行绩效评估考核进行正确奖励
    绩效评估考核工作通常力资源部负责牵头组织协调关部门予配合
    绩效评估
    ()目
    实际绩效计划绩效间差异作次正式评估探寻改进提高绩效
    (二)评估考核容
    1. 年实际绩效回顾评估中包括收集关键绩效指标工作目标执行结果实际结果已设定衡量标准进行评出分数级
    2. 绩效年度制定调整关键绩效指标工作目标力发展计划
    3. 确定报酬调整奖励方案
    (三)收集执行结果
    1. 力资源部负责组织关部门单位予配合
    2. 工作目标考核应进行考核会议前做计划准备工作收集关员绩效具体执行情况倾听相关方面反馈:该属员外部客户反馈关文档数信息回想时观察员工实际绩效行方式力表现较清晰解初步评估员工绩效分数级力表现情况安排属进行绩效讨会议时间属传递信息:重视次会议
    3. 员工准备:员工必须评估会议前知道会议议程两周前通知解会议目员工准备已完成绩效资料事先进行评估
    (四)绩效分值计算
    员工工作绩效相互间具性便效实施奖惩通常采绩效分值计算法评估员工工作绩效完成情况绩效分值计算公式:

    绩效分值∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

    (五)绩效反馈
    年度考核结束应时绩效结果反馈评估评估没异议情况奖惩进行挂钩评估异议通公司制定申诉程序进行申诉
    象中期回顾样采绩效评估讨会议进行绩效反馈
    (六)绩效评估讨
    1.强调绩效评估目会议讨议程
    设定宽松讨氛围介绍绩效评估目探寻提高绩效重申员工参重性逐项讨指标目标完成情况双方均准备情况绩效计划评估表格列指标目标完成情况进行逐条讨属项指标目标先作总结分享您绩效观察须具体细节加讨注重较突显成果目标达超越情况
    2.逐项评估分数级
    列出关键绩效指标工作目标完成效果逐项讨 属先关键绩效指标工作目标完成情况根衡量标准予分数级指出您觉较合适分数级讨您觉差异分数级寻找回顾绩效事实注重绩效事实非员身获分数致认果先期目标衡量指标较清晰日常工作中断进行踪指导中期回顾综合绩效评估会议获认难度会降低员工会结果感特惊讶
    3.进行绩效诊断
    评估中完成较绩效指标目标未完成指标目标进行原分析方面员工表现出贯行模式获某强项导致某弱项?方面果采做法达目标标准?
    4.商讨改进计划
    告诉员工加总项分值绩效评估分询问保持良绩效解决相关问题采取行动方案记录行动方案制定年度绩效计划备制定相应力发展领域具体行动期结果
    5.级理审阅
    级理属员工绩效评估结果报级理进行审阅级理提供绩效评估意见评估双方进行终评估结果认定

    二绩效结果应
    绩效理必须薪酬等激励机制相挂钩体现价值根员工绩效考核结果确定合理薪酬奖励保证绩效考核激励作手段核心问题设计绩效理体系时根企业身特点步级员工设计绩效挂钩薪酬体系
    通常绩效结果会应方面:
    1. 工资晋升(具体晋升情况企业情况定)
    2. 绩效奖金确定(具体确定办法企业情况定)
    3. 职业发展
    绩效理终目提高生产率效率通位员工成功促成企业成功员工绩效评估分数级较低时应商讨提高完成绩效需力提高绩效制定行动计划根绩效考核结果结合考核发掘出绩效突出素质创新力优秀理员员工通岗位轮换特殊培训等方式素质力进行全面培养班子调整补充员时优先予提拔重时通绩效考核结果分析找出考核者素质职岗位差距公司营方针长远发展战略理员求设计实施针性培养计划时提高理员力水
    绩效达求力改进明显员工考虑否合适岗位原岗位更发挥作通员工职业发展考虑工作绩效工作力行方式员工职业前景互连结强化提高绩效力意识促员工努力提高力完成绩效目标力成绩效转化力资转化具体落实
    更绩效表现者理参考矩阵模型

    表7:矩阵模型
    中坚力量
    计划步提拔提出特殊发展指导

    佳者
    规划重快速发展步骤确保足够薪酬





    力潜力

    绩效佳者

    予警告提供针性发展支持





    中坚力量

    进入发展机会

    表现尚

    考虑发展





    表现尚

    保留原位


    失败者

    淘汰出局








    合格
    合格 中等
    优秀


    绩效

    4.奖励
    实行绩效薪酬挂钩然提升员工绩效水较激励作种激励手段否认身存局限性时组织素环境素素造成固定工资增长激励性奖金具体操作难度复杂性问题解决损害绩效奖励激励作
    实际操作中应积极规避消极素更范围考虑奖励激励方式实现工资增长绩效奖金奖励激励手段配合奖励方式奖励配备连续政策框架充分发挥奖励潜作较弥补绩效工资制约作面奖励方式作简介绍:
    解掌握奖励形式奖励效应实施效奖励第步广义角度讲奖励分两类:
    类外奖励包括工资增长绩效奖金具酬劳性质奖励职位提升培训机会考察学旅游渡假高层认表扬
    二类奖励包括员工奖励(成感)福利授予荣誉称号赋予挑战性职责重意义工作设定目标制定决策时影响力等
    讲奖励形式根类型员点时间员工奖励需求选择奖励方式样达真正激励目说奖励正确东西奖励员工希东西实施奖励时应该遵循原外奖励时应该握认识局限绩效员工奖励具体时

    三绩效计划修订
    公司战略方年公司侧重点会着公司发展阶段外界竞争形势改变作相应调整层级部门员工工作目标会作相应调整绩效考核完成广泛听取方意见基础应该绩效理实践进行全面总结分析具体方面考虑:
    1.绩效计划绩效考核容(包括关键绩效指标工作目标设定)
    找出成功部分?难操作?意义?工作目标调整反映工作活动容关键结果区域外相工作活动容相关键结果区域完成该结果区域力外界素等原作相应调整种调整会反映衡量标准
    2.绩效计划目标值(包括关键绩效指标目标指标挑战指标工作目标设定完成标准)
    根实际完成情况目标进行确定指标值确定否合理年绩效计划指标值确定提供验指导
    3.绩效指导强化方法绩效考核回报方法
    指导考核方法进行全面验证分析剔合理素进行修正全面总结分析基础根公司新年度业务发展计划营预算目标绩效计划进行重新修订进入轮绩效计划运行





    文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传

    《香当网》用户分享的内容,不代表《香当网》观点或立场,请自行判断内容的真实性和可靠性!
    该内容是文档的文本内容,更好的格式请下载文档

    下载文档到电脑,查找使用更方便

    文档的实际排版效果,会与网站的显示效果略有不同!!

    需要 4 香币 [ 分享文档获得香币 ]

    下载文档

    相关文档

    绩效管理操作手册

    第一部分:绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关...

    5年前   
    1534    0

    (KPI)绩效管理操作手册

    (KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目 录 第一部分:绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指...

    14年前   
    25143    0

    年某集团绩效管理操作手册

    某集团绩效管理操作手册关于本操作手册2010年某集团绩效管理操作手册,旨在向某集团集团各级管理人员以及人力资源管理部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。本手册包括三个部分:绩效管理体系概览绩效...

    12年前   
    494    0

    KPI绩效管理操作手册

    (KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目 录 第一部分:绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指...

    12年前   
    22367    0

    「实例」某公司绩效管理操作手册(45页)

     绩效管理操作手册 人力资源部 二零零二年八月 目 录 第一部分:绩效管理综述 ...

    15年前   
    7931    0

    500强名企的KPI绩效管理操作手册

    500强名企的 KPI绩效管理操作手册  一、 绩效管理   绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。   所谓绩...

    8年前   
    27052    0

    「实例」KPI绩效管理操作手册-40页

    (KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目 录 第一部分:绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指...

    15年前   
    4180    0

    「实例」绩效管理操作手册范本-44页

    绩效管理手册 目 录 第一部分:绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部...

    15年前   
    28384    0

    中国联通:绩效管理操作手册

    中国联通绩效管理操作手册第一部分 绩效管理综述 3第一章 绩效管理基本概念 3第二章 绩效管理过程 4第三章 关键绩效指标体系 6第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 9第一章 绩效管理目的...

    11年前   
    470    0

    「实例」某集团公司-绩效管理操作手册 45页

     绩效管理操作手册 人力资源部 二零零x年八月 目 录 第一部分:绩效管理综述 ...

    13年前   
    6617    0

    中国联通:绩效管理操作手册

    中国联通浙江省分公司绩效管理操作手册(浙江联通人力资源部) 第一部分 绩效管理综述 3第一章 绩效管理基本概念 3第二章 绩效管理过程 4第三章 关键绩效指标体系 6第二部分 浙江联通绩效管...

    12年前   
    500    0

    「课件」诚咨询-绩效管理操作手册

     绩效管理操作手册 人力资源部 目 录 第一部分:绩效管理综述 一、 绩效管理...

    13年前   
    5121    0

    「实例」世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版52页)

    世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目 录第一部分:绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管...

    9年前   
    532    0

    生产管理系统操作手册

     北京络捷斯特科技开展生产管理系统操作手册拟制: 日期: 日期: ...

    2年前   
    517    0

    养护管理系统用户操作手册

    **省高速公路养护系统设计的主要目的是实现全省高速公路各级养护管理部门的日常养护管理工作自动化、信息化、网络化,为养护管理单位提供一个高效、快捷、集成化的日常养护管理应用系统,通过日常养护数据的...

    5年前   
    1206    0

    RSASecurID管理员操作手册

    RSA SecurID 7.1管理员操作手册目 录一、 RSA 7.1安装 11.1. RSA 7.1 Windows版安装需求及考前须知 11.2. 安装RSA Authenticat...

    2年前   
    661    0

    店铺管理营运操作手册

    XX服饰有限公司XX分公司 店 铺 管 理 营 运 手 册 导 读 第一篇、 营运时间 (1)营业时间…………………………………………………………………… ...

    5年前   
    1084    0

    1管理员操作手册

    第一章:产品简介一、物品清单及产品组成物品清单:★ 产品包装盒一个;★ 每套产品外包装上都印有唯一的【物流码】和【产品序列号】★ DVD-ROM系统光盘一张;★ ?管理员操作手册?一本;★ ?...

    2年前   
    356    0

    营销管理处操作手册

    营销管理处操作手册(合作伙伴制营销系统完全手册)目录1. 营销管理处的机构设置与职能1. 1关于在分公司设立营销管理处的目的1. 2营销管理处在公司管理机构中的位置2. 营销管理处的工作职能2...

    8年前   
    402    0

    绩效管理

    绩效管理(串讲) 主讲人:刘伶 1、流程: 准备阶段 1明确绩效管理的参与者; 2绩效考评方法的选择 3确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系 实施阶段 1提高绩效考评...

    12年前   
    24266    0

    文档贡献者

    雅***韵

    贡献于2019-06-18

    下载需要 4 香币 [香币充值 ]
    亲,您也可以通过 分享原创文档 来获得香币奖励!
    下载文档

    该用户的其他文档