中国联通
绩效理操作手册
第部分 绩效理综述 3
第章 绩效理基概念 3
第二章 绩效理程 4
第三章 关键绩效指标体系 6
第二部分 浙江联通绩效理体系简介 9
第章 绩效理目 9
第二章 绩效理体系容 10
第三部分 绩效理实操 13
第章 绩效计划 13
第二章 绩效辅导 16
第三章 绩效考核 19
第四章 绩效反馈结果应 20
第部分 绩效理综述
企业力资源理发挥作企业创造价值必须建立健全力资源理机制谓机制指事务发挥作机理者原理力资源理机制指力资源理系统素发挥作机理力资源理包括四机制：牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制
绩效理作力资源理环节中极重环绩效理四机制运行程中起着代作通绩效理体系明确企业部门员工目标实现企业战略目标效落绩效理体系牵引机制核心职模块样通绩效理明确企业激励约束淘汰机制条件
第章 绩效理基概念
11 绩效绩效理
绩效（Performance）称业绩效绩成效等反映事某种活动产生成效成果企业绩效指企业营活动效果效率
企业绩效包括组织绩效绩效中组织绩效组织运营理程效果绩效指员工工作成果达成果程
谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法促进员工组织取优异绩效理程绩效理目断提高组织绩效员工绩效
绩效理简单务理绩效理强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标促进员工实现工作目标谐发展程
绩效理程序包括计划目标辅导教练考核检查回报反馈四阶段四阶段相互协调形成绩效理PDCA循环
12 绩效考核绩效理
绩效考核绩效理环节单纯绩效考核绩效考评核未绩效考核
绩效理传统意义绩效考核重区单单重视结果重视取绩效结果程绩效改进未绩效提高目标
具体讲绩效理传统意义绩效考核区表示：
绩效理传统意义绩效考核区
绩效考核
绩效理
判断式
计划式
秋算帐
问题解决
成败
双赢
结果
结果程
力资源程序
理程序
关注绩效
关注未绩效
第二章 绩效理程
前述绩效理程包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应四阶段
绩效评估（考核）
绩效计划
1制定工作计划
2力发展计划
绩效辅导
3计划进调整
4程辅导激励
绩效反馈
7 薪酬激励
8 学发展
5绩效评定
6绩效结果反馈
21 绩效计划
绩效计划阶段关键明确绩效目标绩效目标考核方法标准
1． 制定绩效目标计划衡量标准
绩效目标分两种
（1） 结果目标：指做什达什结果结果目标源公司目标部门目标市场需求目标员工目标等
（2） 行目标：指样做
确定明智目标确定实现什结果确定样做更实现达成目标
明智目标（SMART）原指：
S：具体（反映阶段较详细目标）
M：衡量（量化）
A：达（实现）
R：相关（公司部门目标致性）
T：时间基础（阶段时间）
2． 目标计划讨
确定SMART目标计划组织员工进行讨推动员工目标达致认阐明员工应达什目标达目标树立具挑战性实现目标理者员工间良沟通达成识明确目标分解前提时效辅导基础
3． 确定目标计划结果
通目标计划会议达理者员工双方沟通明确接受理者员工间建立效工作关系员工意见听取支持确定监控时间点方式
22 绩效辅导
确定阶段性SMART目标通会议明确目标作理者工作重点目标实现程中进行员工辅导辅导方式两种：
（1） 会议式：指通正式会议实施辅导程
（2） 非正式：指通种非正式渠道方法实施员工辅导
员工实现目标业绩辅导应理者日常工作辅导程中员工成绩认员工实现目标进行帮助支持帮助引导达需实现目标提供支援时根现实情况双方时修正目标着实现目标发展样实现目标（行目标）程进行解监控需强调指出：良沟通效辅导基础
员工参求员工够：
（1） 描述达目标（实现业绩）
（2） 实现目标进行评估
效辅导应该：
（1） 着目标实现程辅导沟通连续
（2） 仅限正式会议强调非正式沟通重性
（3） 明确加强实现目标期值
（4） 激励员工员工施加推动力（推动力指种连续需求通常没意识关注）
（5） 员工获反馈直接参
（6） 针结果目标行目标
23 绩效考核
阶段性工作结束时阶段性业绩进行评价便公正客观反映阶段性工作业绩目目标计划标准业绩实现程度进行总结进行业绩评定断总结验促进阶段业绩改进
通实际实现业绩目标业绩较明确描述总结业绩发展表现趋势
阶段性业绩评价前进行信息收集尤实现目标程信息收集沟通综合员工理者双方掌握资料通会议形式进行阶段性业绩评价包括实际业绩预期业绩较理者反馈支持激励业绩改进建议阶段总结确定阶段计划等
评价程中需理者具备较交流技：提问倾听反馈激励等
般绩效评价容程序包括方面：
（1） 量度：量度原方法
（2） 评价：评价标准评价资料源
（3） 反馈：反馈形式方法
（4） 信息：表现业绩目标差距需进行业绩改进方
般评价标准选择绩效指标KPI（定量定性指标）评价业绩实现程中结果目标行目标
24 绩效反馈结果应
绩效考核结果应包括五方面：
（1） 报酬分配调整
（2） 职位变动
（3） 促进公司部门力资源开发
（4） 员工职业生涯发展
（5） 员工选拔培训效果评估
第三章 关键绩效指标体系
31 关键绩效指标体系概念
关键绩效指标（Key Performance IndicatorsKPI）指企业宏观战略目标决策层层分解产生操作性战术目标宏观战略决策执行效果监测指标
关键绩效指标企业总体战略目标分解反映效影响企业价值创造关键驱动素设立关键绩效指标价值：营理者精力集中绩效驱动力营行动时诊断营活动中问题采取提高绩效水改进措施
KPI指标定直接适合岗位员考核KPI指标相程度反映组织营重点阶段性方成绩效考核基础
32 关键绩效指标特点
KPI指标目标够确定目标行标准：绩效指标力态度指标关键绩效指标般指绩效指标
关键绩效指标衡量工作员工作绩效表现量化指标绩效计划重组成部分关键绩效指标具备项特点：
（） 公司战略目标分解
作衡量职位工作绩效指标关键绩效指标体现衡量容终取决公司战略目标关键绩效指标构成公司战略目标效组成部分支持体系时衡量职位便实现公司战略目标相关部分作身职责果KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧
KPI公司战略目标分解第二层含义KPI公司战略目标进步细化发展公司战略目标长期指导性概括性职位关键绩效指标容丰富针职位设置着眼考核年工作绩效具衡量性关键绩效指标真正驱动公司战略目标实现具体素发掘公司战略职位工作绩效求具体体现
层含义关键绩效指标公司战略目标发展演变调整公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予修正反映公司战略新容
（二） 关键绩效指标绩效构成中控部分衡量
企业营活动效果外综合作结果中职位员工控制影响部分关键绩效指标衡量部分关键绩效指标应量反映员工工作直接控效果剔环境造成方面影响例销售量市场份额衡量销售部门市场开发力标准销售量市场总规模市场份额相结果中市场总规模控变量种情况两者相市场份额更体现职位绩效核心容更适作关键绩效指标
（三） KPI重点营活动衡量操作程反映
职位工作容涉方面高层理员工作务更复杂KPI中公司整体战略目标影响较战略目标实现起缺作工作进行衡量
（四） KPI组织认
KPI级强行确定发职职位行制定制定程级员工参完成双方达成致意见体现压工具组织中相关员职位工作绩效求认识
KPI具备特点决定KPI组织中举足轻重意义首先作公司战略目标分解KPI制定力推动公司战略单位部门执行次KPI级职位工作职责关键绩效求清晰识确保层类员努力方致性第三KPI绩效理提供透明客观衡量基础第四作关键营活动绩效反映KPI帮助职位员工集中精力处理公司战略驱动力方面第五通定期计算回顾KPI执行结果理员清晰解营领域中关键绩效参数时诊断存问题采取行动予改进
具体KPI助：
（1） 根组织发展规划目标计划确定部门业绩指标
（2） 监测业绩目标关运作程
（3） 时发现潜问题发现需改进领域反馈相应部门
（4） KPI输出绩效评价基础
公司部门职位确定明晰KPI体系：
（1） 部门目标公司整体目标联系起
（2） 理者言阶段性部门KPI输出进行评价控制引导正确目标发展
（3） 集中测量公司需行
（4） 定量定性直接创造利润间接创造利润贡献作出评估
第二部分 浙江联通绩效理体系简介
浙江联通绩效理体系战略导KPI指标体系核心绩效理体系企业理活动中重环企业全体员工工作检讨工作改进重手段
第章 绩效理目
11 绩效理体系目
建立基战略浙江联通绩效理体系目两点：
（1） 通企业战略营计划目标层层分解级组织全体员工公司全体员工够感受企业营压力
（2） 通断改进员工绩效组织绩效促进企业整体绩效提高保证企业营计划完成
浙江联通绩效理体系必然公司计划预算体系紧密结合企业营计划绩效理体系中项指标设立基础绩效考核结果企业营计划制定提供数支持
时建立绩效理体系目促企业级理者真正承担起理者理职促企业级理者理水提高
12 直线理力资源理角色责
企业绩效理体系贯穿整企业种理活动通绩效理责落实企业层理者真正承担起理责沟通决策领导力资源方面完成身职责求
具体说企业层理者绩效理程计划辅导考核反馈阶段需完成职责：
（1）绩效计划阶段角色职责：
绩效计划阶段理者作工作两项：通级理者效沟通确立级组织组织绩效目标二通级组织目标分解员工沟通确定部属绩效目标
说理者组织绩效目标承担者（责）组织绩效指标制定者
（2）绩效辅导阶段角色职责：
绩效辅导阶段级理者应效协调组织种资源效监督检查计划执行情况保证计划完成级理者应予组织员工效指导指出工作中存问题员工工作进行效辅导
时级理者应绩效实施中存问题项数进行记录绩效进行相应监控绩效考核阶段提供数支持
（3）绩效考核阶段角色职责：
阶段级理者根级组织绩效完成情况进行营检讨找出组织工作存问题提出相应改进策略
理者应根绩效监控数员工进行绩效考核考核结果员工进行沟通指出员工工作中存问题帮助员工找出步工作改进目标方法等
（4）绩效反馈阶段角色职责
阶段级理者应根员工考核结果力资源部门提出员工种奖惩措施员工薪酬职位提升培训等提出意见
第二章 绩效理体系容
浙江联通绩效理体系包括KPI指标库绩效考核表绩效理制度三部分组成通三部分计划目标体系贯穿中绩效理PDCA循环够效实施
21 KPI指标库
KPI指标库企业部门KPI指标成中项KPI指标名称指标类指标定义指标计算方法指标承担部门指标监控部门监督部门等进行说明
KPI指标库KPI指标源方面：
企业级KPI指标：企业级指标源企业战略目标营计划企业业务范围等浙江联通说源中国联通达营计划浙江联通项营活动
部门级KPI指标：部门级KPI指标源两方面公司级KPI指标分解公司级KPI指标通效分解落实部门KPI指标二根部门职责提取指标
KPI指标库成变浙江联通根企业营状况业务范围变化组织机构调整等素KPI指标库进行断修订
22 绩效考核表
绩效考核表分公司考核表部门考核表员工考核表
公司考核表中国联通总部针浙江联通考核者浙江联通市分公司考核时
部门考核表针部门级考核浙江联通部门级考核容进行界定具体表示
x年浙江联通部门月度考核表
单位
部门
部门负责
考评期
KPI指标
序号
常规KPI
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率
总理意见
分
1
2
3
4
5
序号
改进KPI
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率
总理意见
分
6
7
理项
序号
理项
工作容衡量方法
衡量标准
权重
总理意见
分
8
9
10
考评分
合计
等级
部门负责
总理
KPI完成情况：分
理改进：分
加减分项：分
A：优秀B：良C合格D：需改进E合格
中：常规KPI部门月日常考核考核KPI指标（关键绩效指标）改进KPI根部门工作弱项增加关键绩效指标改进绩效专门设置理项指部门工作中极重通KPI指标考核工作容
员工考核表员工考核容进行界定包括常规KPI指标改进KPI指标行指标中行指标衡量员工工作行KPI指标效补充
x年浙江联通员工绩效考核表
姓名
部 门
职 位
考评期
序号
常规KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
改进KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
行指标
衡量方法
衡量标准
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
日常工作完成情况
力
改进
总结：
考评者评语期工作期
评语
期
信息反馈
考评
分
考评者签名
考评
等级
A：优秀 B：良 C合格 D：需改进 E合格
考评者签名
33 绩效理制度
浙江联通绩效理制度浙江联通绩效理体系核心容绩效制度中绩效理相关容做规定具体详见绩效理制度文
第三部分 绩效理实操
绩效理复杂操作程规范操作程完整完成绩效理体系相关功
前述绩效理程包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应四环节
第章 绩效计划
绩效计划绩效理体系第关键步骤实施绩效理系统台关键手段通公司建立起种科学合理理机制机股东利益员工利益整合起
进行绩效计划程级理者员工进行充分沟通确定绩效计划填写绩效计划评估表格程部分结合绩效计划评估表格阐述绩效计划概念方法流程
11 绩效计划含义
绩效计划评估者评估者双方员工应该实现工作绩效进行沟通程沟通结果落实订立正式书面协议绩效计划评估表双方明晰责权利基础签订部协议绩效计划设计公司高层开始绩效目标层层分解级子公司部门终落实子公司部门言步骤营业绩计划程员工言绩效计划程
绩效计划作绩效理种力工具体现级间承诺绩效指标严肃性决策层够精力集中公司价值关键营决策确保公司总体战略逐步实施年度工作目标实现利公司部创造种突出绩效企业文化
公司进行营业绩计划员工进行绩效计划制定绩效计划时应该注意原：
1． 价值驱动原提升公司价值追求股东回报化宗旨相致突出价值创造核心企业文化
2． 流程系统化原战略规划资计划营预算计划力资源理等理程序紧密相连配套
3． 公司发展战略年度绩效计划相致原设定绩效计划终目保证公司总体发展战略年度生产营目标实现考核容选择指标值确定定紧紧围绕公司发展目标逐层进行分解设计选择
4． 突出重点原部门员工担负工作职责越应相应工作成果较设定关键绩效指标工作目标设定时切忌面面俱突出关键突出重点选择公司价值关联度较部门指责职位职责结合更紧密绩效指标工作目标整工作程具体化
通常公司绩效指标般包括常规KPI指标3－7改进KPI指标超5理项超5部门绩效指标般包括常规KPI指标6－10改进KPI超3理项超7员工绩效计划关键指标超6员工绩效指标中改进KPI般超3行指标般超6否会分散公司部门员工注意力影响精力集中关键绩效指标工作目标实现
5． 行性原关键绩效指标工作目标定员工够控制界定员工职责权利控制范围说员工工作职责权利相致否难实现绩效计划求目标务时确定目标挑战性定难度实现目标高法实现具激励性低利公司绩效成长外整绩效计划制定程中认真学先进理验结合公司实际情况解决实施中遇障碍关键绩效指标工作目标贴实际切实行
6． 全员参原绩效计划设计程中定积极争取坚持员工级理者理层方参种参方潜利益突暴露出便通政策性程序解决突确保绩效计划制订更加科学合理
7． 足够激励原考核结果薪酬非物质奖惩等激励机制紧密相连拉绩效突出者薪酬例破分配均义做奖优罚劣奖勤罚懒激励先进鞭策进营造种突出绩效企业文化
8． 客观公正原保持绩效透明性实施坦率公跨越组织等级绩效审核沟通做系统客观评估绩效工作性质难度基致员工绩效标准设定应该保持体相确保考核程公正考核结准确误奖惩兑现公合理
9． 综合衡原绩效计划职位整体工作职责唯考核手段必须通合理分配关键绩效指标工作目标完成效果评价容权重实现职位全部重职责合理衡量
10． 职位特色原薪酬系统绩效计划针职位设定薪酬体系首设计思想便职位划入限职级体系相似职位特色完全绩效理体系反映求绩效计划容形式选择目标设定充分考虑业务部门中类似职位特色性
12 绩效计划阶段常工具
绩效计划阶段务确定项考核指标确定项考核指标指标工具包括鱼骨图衡记分卡等
鱼骨图解法日东京学尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛1991）目寻找导致某问题原种结构化技巧颇似鱼架形状名鱼骨图解法通鱼骨图企业项目标分解部门考核指标
综合衡记分卡（the Balanced Scorecard）美国哈佛商学院Robert S Kaplan David P Norton提出根Gartner Group调查资料显示目前止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采综合衡记分卡88公司提出综合衡记分卡员工绩效方案设计实施帮助目前综合衡记分卡正国部分企业接受逐渐开始实施
综合衡记分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期增长间组织利益相关者间寻求衡基础完成绩效理战略实施程
衡记分卡考核指标分财务指标程理指标客户指标员工学成长指标等
13 公司部门绩效计划制定
公司部门制定绩效计划程公司营业绩目标层层分解程市分公司省分部门省分公司间关键绩效指标权重目标值进行沟通达成致程
（）绩效计划素
公司（部门）绩效计划评估表素包括方面：
1． 绩效计划评估容：公司（部门）绩效计划评估容包括类KPI指标改进KPI指标理项
2．权重：列出绩效计划评估容划分类权重体现工作衡量性公司整体绩效影响程度
3．目标值设定：关键绩效指标设定目标值挑战值两类界定指标实际完成情况指标绩效分值应关系
4．绩效评估周期：公司绩效计划评估周期年次部门绩效计划评估周期季度＋年度考核
（二） 公司（部门）计划步骤
1．根中国联通达绩效理系统实施文件浙江联通发展战略年度营计划确定浙江联通年度绩效计划包括公司完成营计划影响KPI指标改进KPI指标理项明确考核项目目标值挑战值衡量标准权重
2．浙江联通市分公司商讨确定市分公司绩效计划明确绩效计划中项容省分公司承担项指标分解市分公司保证省分公司承担项指标够完成
3．职分解浙江联通承担项指标分解部门根部门职责提取相应指标两者汇总成省分部门绩效考核指标浙江联通营理委员会部门绩效考核指标容部门理者讨确定
4．通常项考核指标权重分配原：常规KPI指标权重改进KPI指标理项企业终营成果关系越密切权重越反映公司营总体部署指标权重较高考评者控性强指标权重较高综合性强指标权重较高般项指标权重少5％
5．通常情况应根绩效考核结果找出工作足改进KPI进行适时调节般说公司级绩效计划半年调整次部门级绩效计划季度应进行调整
14 员工绩效计划制定
员工绩效计划程评估者评估者（级员工直接级）间进行充分沟通明确绩效考核项指标（包括KPI指标改进KPI指标行指标）项指标权重参绩效表现公司年业务目标设定项指标目标值挑战值作决定评估浮动薪酬奖惩升迁基础时绩效计划帮助员工设定定力发展计划保证员工绩效目标实现
般情况级理者绩效计划级组织绩效计划普通员工绩效计划确定流程：
1．明确员工职位职责
确定职位职责方法通工作分析方法职位项关键工作容工作成果进行界定编写职位职位说明书项工作部门理者力资源部门完成清晰职位职责确定员工绩效计划基础
2．确定项绩效指标指标值权重
通部门绩效计划分解保证部门绩效计划够落实部门员工身通职位职责分析提取职位考核指标衡量方法标准
员工考核指标权重分配原组织考核指标分配原相般情况越基层员工绩效指标中行指标权重逐步加
3．指标检验
作绩效计划设计结束前关键步横两方面检查设计否维持统标准横检查相单位职务关键绩效指标工作目标设定选择权重分配等标准否统根公司战略业务计划职位工作职责描述检查级考核指标（组织考核指标）否属中合理承担进步分解否保证公司整体发展战略目标业务计划实现
4．制定力发展计划
制定员工绩效计划理者员工应该员工绩效计划达绩效目标进行讨确定绩效计划容确定员工应该着重发展力领域希实现目标根具体目标设定相应发展行动方案
5．绩效计划修正
考核周期完成理者员工应绩效考核结果改进KPI指标进行相应修正
第二章 绩效辅导
绩效辅导绩效理中极重容易忽视环节绩效辅导包括日常工作中绩效辅导绩效考核周期完成绩效辅导
21 工作中辅导
作理者指导属员工日常工作中重职责指导必须常性非定等什问题发生时候开始进行指导通常断指导确保员工开始工作做正确样省量花等问题产生解决时间时确保员工工作结果符合企业利益客户期
（）常辅导类型
通常指导分三类：
1． 具体指示：完成工作需知识力较缺乏员工常常需予较具体指示型指导做事方式分成步步步骤传授踪完成情况
2． 方引导：具完成工作相关知识技偶尔遇特定情况知措员工予适点播方指引
3． 鼓励：具较完善知识专业化技员予鼓励建议促动更效果
（二）选择适指导契机
般四种情形发生时您日常指导技巧
1． 员工希您某种情状发表意见时例绩效理回顾阶段员工您请教问题时您征询某新想法法时：改进流程新点子
2． 员工希您解决某问题时尤出现您属工作领域中问题
3． 您发现需采取改进措施机会时例您注意某项工作作更更快时您指导采取措施改进作法适应企业部门流程变化
4． 您手员工通培训掌握新技您希鼓励运实际工作中时
（三）辅导容
作级明显您身承担责会时间踪指导位属员工次具体发生问题改进方面应该精力放完成关键绩效指标已制定工作目标需力指导样时间效应员工取绩效关键方面限度提高属员工绩效
级理员常忽视员工做注重绩效结果样会导致部分属员影响公司整体利益方式完成结果例：顾目标影响某行加剧部门部门间突等您工作中果注意属员工作方法指导会避免类似问题发生外您果做事方式加指导员工会独立运种方式服务场景解决问题
效指导须衡问告诉两者间量关系量研究证明询问信息想法建议等仅仅告诉做效您问方式时属需思考解决问题方法果您重视认真倾听属想法感觉属员会告诉应做什应改什持反感指导中问方式属日真正行动落实改进方案较效然某场合告诉方式您提供属员缺乏资讯您工作资历积累验会属员工具备想法讯息告诉便具备讯息基础思考处理讯息推导解决问题方法
（四）辅导步骤
1．强调辅导目重性
种积极方式开始指导强调员工想法次讨意义描述讨具体容什讨项问题
2．询问具体情况
利机会更收集真实情况您收集情况越具体真实您指导越效您开放式问题收集具体信息征求员工问题认识想法总结您理解确认已事实清楚解
3．商议期达成结果
确认事实基础开始商议期达结果什属员工需更投入改进沟通技减少迟等确保理想结果完成已计划绩效指标工作目标紧密相关双方终想获结果认识关重果双方想达结果意见致会达结果采取效工作方式产生分歧终完成目标属员
4．讨采解决问题方法
理想结果取致认基础开始讨什样方法达目标指导终关键通询问：
采什方法处理……
果……办？
果……说？
种解决问题方法时开诚布公讨种方法利弊量采属员提出方案双方认达理想目标应采取步骤方法确认双方理解采取方法步骤
5．设定次讨时间
结束讨前指定次讨时间属员感觉始终关注方面改进情况
22 绩效考核周期完成辅导
绩效考核周期完成级理者应周期员工绩效情况进行沟通辅导阶段辅导注重结果沟通结果出相关文戏寻找解决问题方案
时阶段辅导中应阶段考核指标进行相应修正
23 组织绩效沟通辅导
组织绩效沟通辅导采形式营检讨会方式
通营检讨会级理者组织前期工作进行沟通寻找存问题提出相应解决方案
营检讨会中应解决方案提出相应考核指标列入组织阶段考核中
第三章 绩效考核
绩效考核目实际绩效计划绩效间差异作次正式评价探寻改进提高绩效
绩效考核关键步骤包括点：
31 绩效数收集
1．数收集程序
企业发展部负责组织绩效数收集力资源部负责员工绩效数收集工作两部门应月末季度末关职部门级单位企业发展部力资源部达书面通知数收集提出具体求月季度末员工绩效计划完成情况数报关业务理部门审核然报企业发展部力资源部
2．数收集角色分配
企业发展部力资源部负责组织数收集汇总职部门相关业务部门负责业务指标审计确认保证数真实审定数报力资源部
3．关键绩效指标数收集方式
力资源部季度末达次收集通知组织级部门报次关键绩效指标完成情况：
财务类市场类关键绩效指标数般单位综合职部门业务部门负责提供
部营运类学发展类关键绩效指标数相关部门提供采取问卷测评等方法获取需采取问卷测评等方法获取指标客户服务满意度职工队伍稳定等采集难度较成较高视重性工作需适减少采集频率
4．指标完成效果收集方式
考核指标数根级理者意见出具体见绩效考核表相关容
5．数收集程中应注意问题
保证数采集结果真实性性报考核指标数必须严格审查审计采取谈话征求客户意见审查工作报告调阅关材料数听取监督部门意见等方式采集数进行核查发现数事实符舞弊行时采取措施予更正需衡调整程序报批出现虚报浮夸弄虚作假等问题时进行调查核实情况属实采取果断措施时予纠正处理
32 组织绩效考核
组织考评采季度考评年度述职相结合方式季度考评公司企业发展部计划部负责报总理审核年度述职营理委员会负责
组织考评目标责书绩效考核表准具体数企业营真实数根数收集结果确定理项企业发展部计划部总理意见
组织考评分目标责书绩效考核表中项指标考评分加权考评分确定组织考评等级
等 级
A
B
C
D
分数区间
95分
80—95
60—80
60分
33 员工考评
浙江联通员工考评采二级考评营理类员工组织考评周期进行考评普通员工实行季度考评员工直接考评责直接级终裁决
员工考评绩效考核表准具体数日常工作中直接积累数数收集结果行指标直接意见
员工考评分绩效考核表中项考评分加权组织员工分进行排列组织考评相挂钩表强制例进行分配确定考评等级
员工考评结果
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
40
40
20
B
30
40
30
C
20
40
40
D
10
40
50
员工年度考评根季度考评分进行排列根组织年度考评结果表强制例分配确定考评等级
34 绩效考核结果申诉
级理者应考核周期末绩效考核结果反馈员工根绩效考核结果展开沟通
员工者理者部门考核结果存疑义级提出申诉果级审核结果满力资源部提出力资源部负责考核疑义二次审核
第四章 绩效反馈结果应
绩效理必须薪酬等激励机制相挂钩体现价值根员工绩效考核结果确定合理薪酬奖励保证绩效考核激励作手段核心问题
浙江联通绩效理绩效结果应方面：
1． 工资晋升绩效奖金确定具体详见浙江联通薪酬理制度
2． 员工职业发展
绩效理终目提高生产率效率通位员工成功促成企业成功员工绩效评估分数级较低时应商讨提高完成绩效需力提高绩效制定行动计划根绩效考核结果结合考核发掘出绩效突出素质创新力优秀理员员工通岗位轮换特殊培训等方式素质力进行全面培养班子调整补充员时优先予提拔重时通绩效考核结果分析找出考核者素质职岗位差距公司营方针长远发展战略理员求设计实施针性培养计划时提高理员力水
绩效达求力改进明显员工考虑否合适岗位原岗位更发挥作通员工职业发展考虑工作绩效工作力行方式员工职业前景互连结强化提高绩效力意识促员工努力提高力完成绩效目标力成绩效转化力资转化具体落实
具体详见浙江联通职资格理制度
3．奖励
实行绩效薪酬挂钩然提升员工绩效水较激励作种激励手段否认身存局限性时组织素环境素素造成固定工资增长激励性奖金具体操作难度复杂性问题解决损害绩效奖励激励作
实际操作中应积极规避消极素更范围考虑奖励激励方式实现工资增长绩效奖金奖励激励手段配合奖励方式奖励配备连续政策框架充分发挥奖励潜作较弥补绩效工资制约作面奖励方式作简介绍：
解掌握奖励形式奖励效应实施效奖励第步广义角度讲奖励分两类：
类外奖励包括工资增长绩效奖金具酬劳性质奖励职位提升培训机会考察学旅游渡假高层认表扬
二类奖励包括员工奖励（成感）福利授予荣誉称号赋予挑战性职责重意义工作设定目标制定决策时影响力等
讲奖励形式根类型员点时间员工奖励需求选择奖励方式样达真正激励目说奖励正确东西奖励员工希东西实施奖励时应该遵循原外奖励时应该握认识局限绩效员工奖励具体时
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中国联通
绩效理操作手册
第部分 绩效理综述 3
第章 绩效理基概念 3
第二章 绩效理程 4
第三章 关键绩效指标体系 6
第二部分 浙江联通绩效理体系简介 9
第章 绩效理目 9
第二章 绩效理体系容 10
第三部分 绩效理实操 13
第章 绩效计划 13
第二章 绩效辅导 16
第三章 绩效考核 19
第四章 绩效反馈结果应 20
第部分 绩效理综述
企业力资源理发挥作企业创造价值必须建立健全力资源理机制谓机制指事务发挥作机理者原理力资源理机制指力资源理系统素发挥作机理力资源理包括四机制：牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制
绩效理作力资源理环节中极重环绩效理四机制运行程中起着代作通绩效理体系明确企业部门员工目标实现企业战略目标效落绩效理体系牵引机制核心职模块样通绩效理明确企业激励约束淘汰机制条件
第章 绩效理基概念
11 绩效绩效理
绩效（Performance）称业绩效绩成效等反映事某种活动产生成效成果企业绩效指企业营活动效果效率
企业绩效包括组织绩效绩效中组织绩效组织运营理程效果绩效指员工工作成果达成果程
谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法促进员工组织取优异绩效理程绩效理目断提高组织绩效员工绩效
绩效理简单务理绩效理强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标促进员工实现工作目标谐发展程
绩效理程序包括计划目标辅导教练考核检查回报反馈四阶段四阶段相互协调形成绩效理PDCA循环
12 绩效考核绩效理
绩效考核绩效理环节单纯绩效考核绩效考评核未绩效考核
绩效理传统意义绩效考核重区单单重视结果重视取绩效结果程绩效改进未绩效提高目标
具体讲绩效理传统意义绩效考核区表示：
绩效理传统意义绩效考核区
绩效考核
绩效理
判断式
计划式
秋算帐
问题解决
成败
双赢
结果
结果程
力资源程序
理程序
关注绩效
关注未绩效
第二章 绩效理程
前述绩效理程包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应四阶段
绩效评估（考核）
绩效计划
1制定工作计划
2力发展计划
绩效辅导
3计划进调整
4程辅导激励
绩效反馈
7 薪酬激励
8 学发展
5绩效评定
6绩效结果反馈
21 绩效计划
绩效计划阶段关键明确绩效目标绩效目标考核方法标准
1． 制定绩效目标计划衡量标准
绩效目标分两种
（1） 结果目标：指做什达什结果结果目标源公司目标部门目标市场需求目标员工目标等
（2） 行目标：指样做
确定明智目标确定实现什结果确定样做更实现达成目标
明智目标（SMART）原指：
S：具体（反映阶段较详细目标）
M：衡量（量化）
A：达（实现）
R：相关（公司部门目标致性）
T：时间基础（阶段时间）
2． 目标计划讨
确定SMART目标计划组织员工进行讨推动员工目标达致认阐明员工应达什目标达目标树立具挑战性实现目标理者员工间良沟通达成识明确目标分解前提时效辅导基础
3． 确定目标计划结果
通目标计划会议达理者员工双方沟通明确接受理者员工间建立效工作关系员工意见听取支持确定监控时间点方式
22 绩效辅导
确定阶段性SMART目标通会议明确目标作理者工作重点目标实现程中进行员工辅导辅导方式两种：
（1） 会议式：指通正式会议实施辅导程
（2） 非正式：指通种非正式渠道方法实施员工辅导
员工实现目标业绩辅导应理者日常工作辅导程中员工成绩认员工实现目标进行帮助支持帮助引导达需实现目标提供支援时根现实情况双方时修正目标着实现目标发展样实现目标（行目标）程进行解监控需强调指出：良沟通效辅导基础
员工参求员工够：
（1） 描述达目标（实现业绩）
（2） 实现目标进行评估
效辅导应该：
（1） 着目标实现程辅导沟通连续
（2） 仅限正式会议强调非正式沟通重性
（3） 明确加强实现目标期值
（4） 激励员工员工施加推动力（推动力指种连续需求通常没意识关注）
（5） 员工获反馈直接参
（6） 针结果目标行目标
23 绩效考核
阶段性工作结束时阶段性业绩进行评价便公正客观反映阶段性工作业绩目目标计划标准业绩实现程度进行总结进行业绩评定断总结验促进阶段业绩改进
通实际实现业绩目标业绩较明确描述总结业绩发展表现趋势
阶段性业绩评价前进行信息收集尤实现目标程信息收集沟通综合员工理者双方掌握资料通会议形式进行阶段性业绩评价包括实际业绩预期业绩较理者反馈支持激励业绩改进建议阶段总结确定阶段计划等
评价程中需理者具备较交流技：提问倾听反馈激励等
般绩效评价容程序包括方面：
（1） 量度：量度原方法
（2） 评价：评价标准评价资料源
（3） 反馈：反馈形式方法
（4） 信息：表现业绩目标差距需进行业绩改进方
般评价标准选择绩效指标KPI（定量定性指标）评价业绩实现程中结果目标行目标
24 绩效反馈结果应
绩效考核结果应包括五方面：
（1） 报酬分配调整
（2） 职位变动
（3） 促进公司部门力资源开发
（4） 员工职业生涯发展
（5） 员工选拔培训效果评估
第三章 关键绩效指标体系
31 关键绩效指标体系概念
关键绩效指标（Key Performance IndicatorsKPI）指企业宏观战略目标决策层层分解产生操作性战术目标宏观战略决策执行效果监测指标
关键绩效指标企业总体战略目标分解反映效影响企业价值创造关键驱动素设立关键绩效指标价值：营理者精力集中绩效驱动力营行动时诊断营活动中问题采取提高绩效水改进措施
KPI指标定直接适合岗位员考核KPI指标相程度反映组织营重点阶段性方成绩效考核基础
32 关键绩效指标特点
KPI指标目标够确定目标行标准：绩效指标力态度指标关键绩效指标般指绩效指标
关键绩效指标衡量工作员工作绩效表现量化指标绩效计划重组成部分关键绩效指标具备项特点：
（） 公司战略目标分解
作衡量职位工作绩效指标关键绩效指标体现衡量容终取决公司战略目标关键绩效指标构成公司战略目标效组成部分支持体系时衡量职位便实现公司战略目标相关部分作身职责果KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧
KPI公司战略目标分解第二层含义KPI公司战略目标进步细化发展公司战略目标长期指导性概括性职位关键绩效指标容丰富针职位设置着眼考核年工作绩效具衡量性关键绩效指标真正驱动公司战略目标实现具体素发掘公司战略职位工作绩效求具体体现
层含义关键绩效指标公司战略目标发展演变调整公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予修正反映公司战略新容
（二） 关键绩效指标绩效构成中控部分衡量
企业营活动效果外综合作结果中职位员工控制影响部分关键绩效指标衡量部分关键绩效指标应量反映员工工作直接控效果剔环境造成方面影响例销售量市场份额衡量销售部门市场开发力标准销售量市场总规模市场份额相结果中市场总规模控变量种情况两者相市场份额更体现职位绩效核心容更适作关键绩效指标
（三） KPI重点营活动衡量操作程反映
职位工作容涉方面高层理员工作务更复杂KPI中公司整体战略目标影响较战略目标实现起缺作工作进行衡量
（四） KPI组织认
KPI级强行确定发职职位行制定制定程级员工参完成双方达成致意见体现压工具组织中相关员职位工作绩效求认识
KPI具备特点决定KPI组织中举足轻重意义首先作公司战略目标分解KPI制定力推动公司战略单位部门执行次KPI级职位工作职责关键绩效求清晰识确保层类员努力方致性第三KPI绩效理提供透明客观衡量基础第四作关键营活动绩效反映KPI帮助职位员工集中精力处理公司战略驱动力方面第五通定期计算回顾KPI执行结果理员清晰解营领域中关键绩效参数时诊断存问题采取行动予改进
具体KPI助：
（1） 根组织发展规划目标计划确定部门业绩指标
（2） 监测业绩目标关运作程
（3） 时发现潜问题发现需改进领域反馈相应部门
（4） KPI输出绩效评价基础
公司部门职位确定明晰KPI体系：
（1） 部门目标公司整体目标联系起
（2） 理者言阶段性部门KPI输出进行评价控制引导正确目标发展
（3） 集中测量公司需行
（4） 定量定性直接创造利润间接创造利润贡献作出评估
第二部分 浙江联通绩效理体系简介
浙江联通绩效理体系战略导KPI指标体系核心绩效理体系企业理活动中重环企业全体员工工作检讨工作改进重手段
第章 绩效理目
11 绩效理体系目
建立基战略浙江联通绩效理体系目两点：
（1） 通企业战略营计划目标层层分解级组织全体员工公司全体员工够感受企业营压力
（2） 通断改进员工绩效组织绩效促进企业整体绩效提高保证企业营计划完成
浙江联通绩效理体系必然公司计划预算体系紧密结合企业营计划绩效理体系中项指标设立基础绩效考核结果企业营计划制定提供数支持
时建立绩效理体系目促企业级理者真正承担起理者理职促企业级理者理水提高
12 直线理力资源理角色责
企业绩效理体系贯穿整企业种理活动通绩效理责落实企业层理者真正承担起理责沟通决策领导力资源方面完成身职责求
具体说企业层理者绩效理程计划辅导考核反馈阶段需完成职责：
（1）绩效计划阶段角色职责：
绩效计划阶段理者作工作两项：通级理者效沟通确立级组织组织绩效目标二通级组织目标分解员工沟通确定部属绩效目标
说理者组织绩效目标承担者（责）组织绩效指标制定者
（2）绩效辅导阶段角色职责：
绩效辅导阶段级理者应效协调组织种资源效监督检查计划执行情况保证计划完成级理者应予组织员工效指导指出工作中存问题员工工作进行效辅导
时级理者应绩效实施中存问题项数进行记录绩效进行相应监控绩效考核阶段提供数支持
（3）绩效考核阶段角色职责：
阶段级理者根级组织绩效完成情况进行营检讨找出组织工作存问题提出相应改进策略
理者应根绩效监控数员工进行绩效考核考核结果员工进行沟通指出员工工作中存问题帮助员工找出步工作改进目标方法等
（4）绩效反馈阶段角色职责
阶段级理者应根员工考核结果力资源部门提出员工种奖惩措施员工薪酬职位提升培训等提出意见
第二章 绩效理体系容
浙江联通绩效理体系包括KPI指标库绩效考核表绩效理制度三部分组成通三部分计划目标体系贯穿中绩效理PDCA循环够效实施
21 KPI指标库
KPI指标库企业部门KPI指标成中项KPI指标名称指标类指标定义指标计算方法指标承担部门指标监控部门监督部门等进行说明
KPI指标库KPI指标源方面：
企业级KPI指标：企业级指标源企业战略目标营计划企业业务范围等浙江联通说源中国联通达营计划浙江联通项营活动
部门级KPI指标：部门级KPI指标源两方面公司级KPI指标分解公司级KPI指标通效分解落实部门KPI指标二根部门职责提取指标
KPI指标库成变浙江联通根企业营状况业务范围变化组织机构调整等素KPI指标库进行断修订
22 绩效考核表
绩效考核表分公司考核表部门考核表员工考核表
公司考核表中国联通总部针浙江联通考核者浙江联通市分公司考核时
部门考核表针部门级考核浙江联通部门级考核容进行界定具体表示
x年浙江联通部门月度考核表
单位
部门
部门负责
考评期
KPI指标
序号
常规KPI
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率
总理意见
分
1
2
3
4
5
序号
改进KPI
指标类
指标说明
月目标值
累计目标达成率
权重
月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成率
总理意见
分
6
7
理项
序号
理项
工作容衡量方法
衡量标准
权重
总理意见
分
8
9
10
考评分
合计
等级
部门负责
总理
KPI完成情况：分
理改进：分
加减分项：分
A：优秀B：良C合格D：需改进E合格
中：常规KPI部门月日常考核考核KPI指标（关键绩效指标）改进KPI根部门工作弱项增加关键绩效指标改进绩效专门设置理项指部门工作中极重通KPI指标考核工作容
员工考核表员工考核容进行界定包括常规KPI指标改进KPI指标行指标中行指标衡量员工工作行KPI指标效补充
x年浙江联通员工绩效考核表
姓名
部 门
职 位
考评期
序号
常规KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
改进KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
序号
行指标
衡量方法
衡量标准
权重
达成情况评
达成情况评价
考评者评价
分
考评者评价
分
日常工作完成情况
力
改进
总结：
考评者评语期工作期
评语
期
信息反馈
考评
分
考评者签名
考评
等级
A：优秀 B：良 C合格 D：需改进 E合格
考评者签名
33 绩效理制度
浙江联通绩效理制度浙江联通绩效理体系核心容绩效制度中绩效理相关容做规定具体详见绩效理制度文
第三部分 绩效理实操
绩效理复杂操作程规范操作程完整完成绩效理体系相关功
前述绩效理程包括绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果应四环节
第章 绩效计划
绩效计划绩效理体系第关键步骤实施绩效理系统台关键手段通公司建立起种科学合理理机制机股东利益员工利益整合起
进行绩效计划程级理者员工进行充分沟通确定绩效计划填写绩效计划评估表格程部分结合绩效计划评估表格阐述绩效计划概念方法流程
11 绩效计划含义
绩效计划评估者评估者双方员工应该实现工作绩效进行沟通程沟通结果落实订立正式书面协议绩效计划评估表双方明晰责权利基础签订部协议绩效计划设计公司高层开始绩效目标层层分解级子公司部门终落实子公司部门言步骤营业绩计划程员工言绩效计划程
绩效计划作绩效理种力工具体现级间承诺绩效指标严肃性决策层够精力集中公司价值关键营决策确保公司总体战略逐步实施年度工作目标实现利公司部创造种突出绩效企业文化
公司进行营业绩计划员工进行绩效计划制定绩效计划时应该注意原：
1． 价值驱动原提升公司价值追求股东回报化宗旨相致突出价值创造核心企业文化
2． 流程系统化原战略规划资计划营预算计划力资源理等理程序紧密相连配套
3． 公司发展战略年度绩效计划相致原设定绩效计划终目保证公司总体发展战略年度生产营目标实现考核容选择指标值确定定紧紧围绕公司发展目标逐层进行分解设计选择
4． 突出重点原部门员工担负工作职责越应相应工作成果较设定关键绩效指标工作目标设定时切忌面面俱突出关键突出重点选择公司价值关联度较部门指责职位职责结合更紧密绩效指标工作目标整工作程具体化
通常公司绩效指标般包括常规KPI指标3－7改进KPI指标超5理项超5部门绩效指标般包括常规KPI指标6－10改进KPI超3理项超7员工绩效计划关键指标超6员工绩效指标中改进KPI般超3行指标般超6否会分散公司部门员工注意力影响精力集中关键绩效指标工作目标实现
5． 行性原关键绩效指标工作目标定员工够控制界定员工职责权利控制范围说员工工作职责权利相致否难实现绩效计划求目标务时确定目标挑战性定难度实现目标高法实现具激励性低利公司绩效成长外整绩效计划制定程中认真学先进理验结合公司实际情况解决实施中遇障碍关键绩效指标工作目标贴实际切实行
6． 全员参原绩效计划设计程中定积极争取坚持员工级理者理层方参种参方潜利益突暴露出便通政策性程序解决突确保绩效计划制订更加科学合理
7． 足够激励原考核结果薪酬非物质奖惩等激励机制紧密相连拉绩效突出者薪酬例破分配均义做奖优罚劣奖勤罚懒激励先进鞭策进营造种突出绩效企业文化
8． 客观公正原保持绩效透明性实施坦率公跨越组织等级绩效审核沟通做系统客观评估绩效工作性质难度基致员工绩效标准设定应该保持体相确保考核程公正考核结准确误奖惩兑现公合理
9． 综合衡原绩效计划职位整体工作职责唯考核手段必须通合理分配关键绩效指标工作目标完成效果评价容权重实现职位全部重职责合理衡量
10． 职位特色原薪酬系统绩效计划针职位设定薪酬体系首设计思想便职位划入限职级体系相似职位特色完全绩效理体系反映求绩效计划容形式选择目标设定充分考虑业务部门中类似职位特色性
12 绩效计划阶段常工具
绩效计划阶段务确定项考核指标确定项考核指标指标工具包括鱼骨图衡记分卡等
鱼骨图解法日东京学尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛1991）目寻找导致某问题原种结构化技巧颇似鱼架形状名鱼骨图解法通鱼骨图企业项目标分解部门考核指标
综合衡记分卡（the Balanced Scorecard）美国哈佛商学院Robert S Kaplan David P Norton提出根Gartner Group调查资料显示目前止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采综合衡记分卡88公司提出综合衡记分卡员工绩效方案设计实施帮助目前综合衡记分卡正国部分企业接受逐渐开始实施
综合衡记分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前馈指导馈控制间组织短期增长长期增长间组织利益相关者间寻求衡基础完成绩效理战略实施程
衡记分卡考核指标分财务指标程理指标客户指标员工学成长指标等
13 公司部门绩效计划制定
公司部门制定绩效计划程公司营业绩目标层层分解程市分公司省分部门省分公司间关键绩效指标权重目标值进行沟通达成致程
（）绩效计划素
公司（部门）绩效计划评估表素包括方面：
1． 绩效计划评估容：公司（部门）绩效计划评估容包括类KPI指标改进KPI指标理项
2．权重：列出绩效计划评估容划分类权重体现工作衡量性公司整体绩效影响程度
3．目标值设定：关键绩效指标设定目标值挑战值两类界定指标实际完成情况指标绩效分值应关系
4．绩效评估周期：公司绩效计划评估周期年次部门绩效计划评估周期季度＋年度考核
（二） 公司（部门）计划步骤
1．根中国联通达绩效理系统实施文件浙江联通发展战略年度营计划确定浙江联通年度绩效计划包括公司完成营计划影响KPI指标改进KPI指标理项明确考核项目目标值挑战值衡量标准权重
2．浙江联通市分公司商讨确定市分公司绩效计划明确绩效计划中项容省分公司承担项指标分解市分公司保证省分公司承担项指标够完成
3．职分解浙江联通承担项指标分解部门根部门职责提取相应指标两者汇总成省分部门绩效考核指标浙江联通营理委员会部门绩效考核指标容部门理者讨确定
4．通常项考核指标权重分配原：常规KPI指标权重改进KPI指标理项企业终营成果关系越密切权重越反映公司营总体部署指标权重较高考评者控性强指标权重较高综合性强指标权重较高般项指标权重少5％
5．通常情况应根绩效考核结果找出工作足改进KPI进行适时调节般说公司级绩效计划半年调整次部门级绩效计划季度应进行调整
14 员工绩效计划制定
员工绩效计划程评估者评估者（级员工直接级）间进行充分沟通明确绩效考核项指标（包括KPI指标改进KPI指标行指标）项指标权重参绩效表现公司年业务目标设定项指标目标值挑战值作决定评估浮动薪酬奖惩升迁基础时绩效计划帮助员工设定定力发展计划保证员工绩效目标实现
般情况级理者绩效计划级组织绩效计划普通员工绩效计划确定流程：
1．明确员工职位职责
确定职位职责方法通工作分析方法职位项关键工作容工作成果进行界定编写职位职位说明书项工作部门理者力资源部门完成清晰职位职责确定员工绩效计划基础
2．确定项绩效指标指标值权重
通部门绩效计划分解保证部门绩效计划够落实部门员工身通职位职责分析提取职位考核指标衡量方法标准
员工考核指标权重分配原组织考核指标分配原相般情况越基层员工绩效指标中行指标权重逐步加
3．指标检验
作绩效计划设计结束前关键步横两方面检查设计否维持统标准横检查相单位职务关键绩效指标工作目标设定选择权重分配等标准否统根公司战略业务计划职位工作职责描述检查级考核指标（组织考核指标）否属中合理承担进步分解否保证公司整体发展战略目标业务计划实现
4．制定力发展计划
制定员工绩效计划理者员工应该员工绩效计划达绩效目标进行讨确定绩效计划容确定员工应该着重发展力领域希实现目标根具体目标设定相应发展行动方案
5．绩效计划修正
考核周期完成理者员工应绩效考核结果改进KPI指标进行相应修正
第二章 绩效辅导
绩效辅导绩效理中极重容易忽视环节绩效辅导包括日常工作中绩效辅导绩效考核周期完成绩效辅导
21 工作中辅导
作理者指导属员工日常工作中重职责指导必须常性非定等什问题发生时候开始进行指导通常断指导确保员工开始工作做正确样省量花等问题产生解决时间时确保员工工作结果符合企业利益客户期
（）常辅导类型
通常指导分三类：
1． 具体指示：完成工作需知识力较缺乏员工常常需予较具体指示型指导做事方式分成步步步骤传授踪完成情况
2． 方引导：具完成工作相关知识技偶尔遇特定情况知措员工予适点播方指引
3． 鼓励：具较完善知识专业化技员予鼓励建议促动更效果
（二）选择适指导契机
般四种情形发生时您日常指导技巧
1． 员工希您某种情状发表意见时例绩效理回顾阶段员工您请教问题时您征询某新想法法时：改进流程新点子
2． 员工希您解决某问题时尤出现您属工作领域中问题
3． 您发现需采取改进措施机会时例您注意某项工作作更更快时您指导采取措施改进作法适应企业部门流程变化
4． 您手员工通培训掌握新技您希鼓励运实际工作中时
（三）辅导容
作级明显您身承担责会时间踪指导位属员工次具体发生问题改进方面应该精力放完成关键绩效指标已制定工作目标需力指导样时间效应员工取绩效关键方面限度提高属员工绩效
级理员常忽视员工做注重绩效结果样会导致部分属员影响公司整体利益方式完成结果例：顾目标影响某行加剧部门部门间突等您工作中果注意属员工作方法指导会避免类似问题发生外您果做事方式加指导员工会独立运种方式服务场景解决问题
效指导须衡问告诉两者间量关系量研究证明询问信息想法建议等仅仅告诉做效您问方式时属需思考解决问题方法果您重视认真倾听属想法感觉属员会告诉应做什应改什持反感指导中问方式属日真正行动落实改进方案较效然某场合告诉方式您提供属员缺乏资讯您工作资历积累验会属员工具备想法讯息告诉便具备讯息基础思考处理讯息推导解决问题方法
（四）辅导步骤
1．强调辅导目重性
种积极方式开始指导强调员工想法次讨意义描述讨具体容什讨项问题
2．询问具体情况
利机会更收集真实情况您收集情况越具体真实您指导越效您开放式问题收集具体信息征求员工问题认识想法总结您理解确认已事实清楚解
3．商议期达成结果
确认事实基础开始商议期达结果什属员工需更投入改进沟通技减少迟等确保理想结果完成已计划绩效指标工作目标紧密相关双方终想获结果认识关重果双方想达结果意见致会达结果采取效工作方式产生分歧终完成目标属员
4．讨采解决问题方法
理想结果取致认基础开始讨什样方法达目标指导终关键通询问：
采什方法处理……
果……办？
果……说？
种解决问题方法时开诚布公讨种方法利弊量采属员提出方案双方认达理想目标应采取步骤方法确认双方理解采取方法步骤
5．设定次讨时间
结束讨前指定次讨时间属员感觉始终关注方面改进情况
22 绩效考核周期完成辅导
绩效考核周期完成级理者应周期员工绩效情况进行沟通辅导阶段辅导注重结果沟通结果出相关文戏寻找解决问题方案
时阶段辅导中应阶段考核指标进行相应修正
23 组织绩效沟通辅导
组织绩效沟通辅导采形式营检讨会方式
通营检讨会级理者组织前期工作进行沟通寻找存问题提出相应解决方案
营检讨会中应解决方案提出相应考核指标列入组织阶段考核中
第三章 绩效考核
绩效考核目实际绩效计划绩效间差异作次正式评价探寻改进提高绩效
绩效考核关键步骤包括点：
31 绩效数收集
1．数收集程序
企业发展部负责组织绩效数收集力资源部负责员工绩效数收集工作两部门应月末季度末关职部门级单位企业发展部力资源部达书面通知数收集提出具体求月季度末员工绩效计划完成情况数报关业务理部门审核然报企业发展部力资源部
2．数收集角色分配
企业发展部力资源部负责组织数收集汇总职部门相关业务部门负责业务指标审计确认保证数真实审定数报力资源部
3．关键绩效指标数收集方式
力资源部季度末达次收集通知组织级部门报次关键绩效指标完成情况：
财务类市场类关键绩效指标数般单位综合职部门业务部门负责提供
部营运类学发展类关键绩效指标数相关部门提供采取问卷测评等方法获取需采取问卷测评等方法获取指标客户服务满意度职工队伍稳定等采集难度较成较高视重性工作需适减少采集频率
4．指标完成效果收集方式
考核指标数根级理者意见出具体见绩效考核表相关容
5．数收集程中应注意问题
保证数采集结果真实性性报考核指标数必须严格审查审计采取谈话征求客户意见审查工作报告调阅关材料数听取监督部门意见等方式采集数进行核查发现数事实符舞弊行时采取措施予更正需衡调整程序报批出现虚报浮夸弄虚作假等问题时进行调查核实情况属实采取果断措施时予纠正处理
32 组织绩效考核
组织考评采季度考评年度述职相结合方式季度考评公司企业发展部计划部负责报总理审核年度述职营理委员会负责
组织考评目标责书绩效考核表准具体数企业营真实数根数收集结果确定理项企业发展部计划部总理意见
组织考评分目标责书绩效考核表中项指标考评分加权考评分确定组织考评等级
等 级
A
B
C
D
分数区间
95分
80—95
60—80
60分
33 员工考评
浙江联通员工考评采二级考评营理类员工组织考评周期进行考评普通员工实行季度考评员工直接考评责直接级终裁决
员工考评绩效考核表准具体数日常工作中直接积累数数收集结果行指标直接意见
员工考评分绩效考核表中项考评分加权组织员工分进行排列组织考评相挂钩表强制例进行分配确定考评等级
员工考评结果
部门考评结果
A
B
C
D
E
A
40
40
20
B
30
40
30
C
20
40
40
D
10
40
50
员工年度考评根季度考评分进行排列根组织年度考评结果表强制例分配确定考评等级
34 绩效考核结果申诉
级理者应考核周期末绩效考核结果反馈员工根绩效考核结果展开沟通
员工者理者部门考核结果存疑义级提出申诉果级审核结果满力资源部提出力资源部负责考核疑义二次审核
第四章 绩效反馈结果应
绩效理必须薪酬等激励机制相挂钩体现价值根员工绩效考核结果确定合理薪酬奖励保证绩效考核激励作手段核心问题
浙江联通绩效理绩效结果应方面：
1． 工资晋升绩效奖金确定具体详见浙江联通薪酬理制度
2． 员工职业发展
绩效理终目提高生产率效率通位员工成功促成企业成功员工绩效评估分数级较低时应商讨提高完成绩效需力提高绩效制定行动计划根绩效考核结果结合考核发掘出绩效突出素质创新力优秀理员员工通岗位轮换特殊培训等方式素质力进行全面培养班子调整补充员时优先予提拔重时通绩效考核结果分析找出考核者素质职岗位差距公司营方针长远发展战略理员求设计实施针性培养计划时提高理员力水
绩效达求力改进明显员工考虑否合适岗位原岗位更发挥作通员工职业发展考虑工作绩效工作力行方式员工职业前景互连结强化提高绩效力意识促员工努力提高力完成绩效目标力成绩效转化力资转化具体落实
具体详见浙江联通职资格理制度
3．奖励
实行绩效薪酬挂钩然提升员工绩效水较激励作种激励手段否认身存局限性时组织素环境素素造成固定工资增长激励性奖金具体操作难度复杂性问题解决损害绩效奖励激励作
实际操作中应积极规避消极素更范围考虑奖励激励方式实现工资增长绩效奖金奖励激励手段配合奖励方式奖励配备连续政策框架充分发挥奖励潜作较弥补绩效工资制约作面奖励方式作简介绍：
解掌握奖励形式奖励效应实施效奖励第步广义角度讲奖励分两类：
类外奖励包括工资增长绩效奖金具酬劳性质奖励职位提升培训机会考察学旅游渡假高层认表扬
二类奖励包括员工奖励（成感）福利授予荣誉称号赋予挑战性职责重意义工作设定目标制定决策时影响力等
讲奖励形式根类型员点时间员工奖励需求选择奖励方式样达真正激励目说奖励正确东西奖励员工希东西实施奖励时应该遵循原外奖励时应该握认识局限绩效员工奖励具体时
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