人力资源管理咨询实务1

目 录
丛书序 1
前言 3
第部分 力资源理咨询总 5
第章 力资源理咨询目意义 5
第节 力资源理咨询绝现场 5
第二节 力资源理咨询作 11
第二章 中企业力资源理咨询 21
第节 中企业力资源理特点 21
第二节 中企业力资源理典型问题 24
第三节 中企业力资源理咨询验 35
第三章 国企业力资源理咨询 38
第节 国企业力资源理特点 38
第二节 国企业力资源理典型问题 42
第三节 国企业力资源理咨询验 59
第四章 高科技企业力资源理咨询 62
第节 高科技企业力资源理特点 62
第二节 高科技企业力资源理典型问题 69
第三节 高科技企业力资源理咨询验 76
第二部分 力资源理咨询程序 78
第五章 项目初期 79
第六章 项目中期 89
第节 客户介绍情况 89
第二节 二手资料收集消化 92
第三节 访谈问卷调查 95
第四节 力资源理诊断建议报告 122
第五节 力资源理方案制度编制 123
第七章 项目尾期 125
第节 方案提交培训 125
第二节 方案实施准备 129
第三节 方案实施 130
第四节 变革理 130
第三部分 力资源理咨询典型方法 134
第八章 工作分析 134
第节 工作分析发展 134
第二节 工作分析方法 136
第三节 工作分析般程序 148
第九章 薪酬体系设计 149
第节 薪酬体系设计思路 149
第二节 薪酬体系设计工具 150
第三节 岗位评价实例 168
第十章 考评体系设计 174
第节 考评体系设计思路 174
第二节 考评体设计 174
第三节 考评容设计 183
第四部分 力资源理咨询全景案例 186
第十章 项目建议书 187
第十二章 部信息收集 194
第节 部访谈 194
第二节　问卷调查 225
第十三章 力资源理诊断报告 226
第节 综述 226
第二节 规划招聘诊断 231
第三节 培训发展诊断 236
第四节 考核诊断 242
第五节 薪酬诊断 248
第六节 力资源理建议 255
第十四章 力资源理制度 263
第节 招聘制度 264
第二节 培训制度 271
第三节 考评制度 294
第四节 员工职业发展制度 353
第五节 薪酬制度 377
第十五章 职务说明书 389
第节 总理 389
第二节 生产副总理 392
第三节 行政副总理 395
第四节 技术副总理 398
第五节 总理助理 402
第六节 总理办公室 404
第七节 行政部理 407
第八节 财务部理 410
第九节 力资源部理 413
第十节 营销部理 416
第十节 技术开发部理 419
第十二节 技术发展部理 421
第十三节 质量理部理 425
第十四节 生产中心理 428
第十五节 采购部理 431
第十六章 关键岗位考核指标 434
第节 总理 434
第二节 生产副总理 435
第三节 行政副总理 437
第四节 技术副总理 439
第五节 总理助理 441
第六节 总理办公室 442
第七节 行政部理 443
第八节 财务部理 445
第九节 力资源部理 446
第十节 营销部理 447
第十节 技术开发部理 449
第十二节 技术发展部理 450
第十三节 质量理部理 451
第十四节 生产中心理 452
第十五节 采购部理 454
附录 力资源理咨询公司咨询顾问选择 455
附录二 力资源理图书信息源推荐 458
参考文献 461

丛书序
着济体制转型企业运营体制理模式相应发生巨变化种变革条件企业走成功成企业面问题企业身资源限制企业法面巨变环境做出相应策理咨询行业样条件应运生断蓬勃发展
企业间竞争日趋激烈企业身情况十分复杂正成长中咨询业者提出严峻考验充实企业理者理咨询业者头脑势必行然面五花八门种理书籍种样理方法令眼花缭乱咨询实践程中需博览群书找需东西迫切感需套咨询中起指导作工具包具灵活易懂简便易等特点够时帮解决客户遇问题目前流行理咨询工具书角度咨询方面进行阐释缺少部全面系统描述理咨询强工具恰逢时国咨询业先行者领导者北横理咨询公司年理咨询验强咨询力量学术力量支持编写套北横理咨询丛书北横理咨询公司国知名商学院——北光华理学院背景光华理学院老中青三代教授组成顾问委员会托批拥年理咨询实践验咨询师基础解理领域前动态掌握量第手时间验谓实力雄厚套丛书编写顾问委员会批咨询师积极参支持参次编撰员均理咨询验丰富优秀咨询师够切实握读者客户深层次需求验智慧解决读者客户疑惑难题
套丛书特点简便易具较强实性书中没复杂令咀嚼高深理读者必研究专业术语煞费苦心套丛书读者精力学术研究中解放出投入结合生动翔实案例灵活运书中提供强力工具书中出工具数验丰富咨询师实践中应验证具极强实价值规划实施战略帮助企业进行力资源设计咨询中效率解决问题读套丛书问题会迎刃解
诚然套丛书中容针咨询业员更效率开展咨询工作咨询师提高理素养增加实践验帮手然读者仅仅局限致力挑战企业变革促进企业成长理者视套丛书秘籍
套丛书容非涵盖企业理咨询角落疑书中观点精心提炼成观点非第次出现读者面前果想浩烟海图书中找套丛书提供观点需量时间精力疑丛书企业理者咨询业员提高效率样法宝
套丛书第阶段2002年8月15日开始2002年9月15日截止第阶段首先出版书中三：中国做理咨询战略咨询理工具案例力资源咨询理工具案例书约20万字左右准备年完成12左右预计3年完成整部丛书编写丛书容涉针行业企业部职咨询方法理包括针咨询公司身理咨询业者素质培养等方面容届时丛书成理咨询领域全面权威工具书
前言
面市场竞争日益加剧知识水断提高提高组织中员工工作效率提高组织竞争力增强员工满意度力资源理者面重问题然国合格力资源理业员数量法满足市场需求济较发达城市更提济较落区状况组织没事部门寥寥事理者常半路出道身兼数职现象皆力资源理体系重建许组织面重紧迫务落者逐渐受市场挑战渐渐优秀企业项背作力资源理咨询业者深深体会国组织迫切需提高力资源理水社会责感咨询士会发出感慨非想退出游戏否必须尊守游戏规游戏规提高力资源理层次
前力资源理咨询解决组织面力资源理问题重办法外太成熟办法力资源理外包力资源理咨询业务短短年已发展相规范组织通接受种规范服务系统发现理尤力资源理体系中存缺陷现代力资源理已提高组织战略位种专业力资源理工作国许组织部时法完成力资源理咨询服务应运生通力资源理咨询组织仅够建立符合身战略文化等特点力资源理体系培养部力资源理员逐渐具造血功
然力资源理咨询国十年发展已专业理咨询公司够提供规范服务然许公司摸索中前进提高力资源理咨询项目成效位力资源理咨询师志力资源理士思考问题希够获什启发然现图书网络等资源中难发现合适参考书译著十分符合国实际者笼统介绍读者深刻细致解目前尚未系统介绍国力资源理咨询程序工具方面书籍正样背景书诞生书首次进入领域披露咨询公司进行力资源理咨询工作容技容包括种组织力资源理问题诊断咨询项目验力资源理咨询工作程序分析工具介绍量咨询案例
全书分四部分第部分包括第章第四章通实际案例分析介绍组织力资源理特征力资源理咨询项目验
第二部分包括第五章第七章详细描述力资源理咨询项目运作程
第三部分包括第八章第十章介绍力资源理咨询项目运作程中常工具
第四部分包括第十二章第十七章全面介绍力资源理咨询项目案例
书目通深入介绍力资源理咨询工作读者解学力资源理工作技咨询方法书特点强调实践性操作性列举量案例充分体现现代力资源理理实践发展企业理员理咨询员具参考价值
书企业中高层理员理咨询业者阅读象作职业士事力资源理实践指导参考书
书编写程中许事力支持北横高级咨询师陈江项目理张飞李强等提出许宝贵意见特表示感谢
水限正处难免真诚恳请广读者指正

著者
2002年10月


第部分 力资源理咨询总

部分通力资源理咨询项目丰富验加总结基础国理咨询市场目前力资源理咨询项目特征进行阐述：
第章首先具体力资源理咨询项目引入总体介绍国企业组织力资源理现状遇力资源理问题寻求力资源理咨询目通力资源理咨询达结果组织发展意义
第二章具体介绍中企业企业组织力资源理咨询项目特点容包括中企业力资源理现状问题总结力资源理咨询项目验总结
第三章具体介绍国企业组织力资源理咨询项目特点容包括国企业力资源理现状问题总结力资源理咨询项目验总结
第四高科技企业组织角度阐述相应力资源理咨询项目特点容包括中企业力资源理现状问题总结力资源理咨询项目验总结

第章 力资源理咨询目意义
第节 力资源理咨询绝现场
力资源理咨询绝现场
2001年6月15日午2点南方某济特区市公司会议室里高层领导正举行会议力资源理咨询项目诊断建议报告汇报会星期前位参会者收会议通知会议预定时间2时
40米会议室里会议圆桌边次坐着办公室刘先生董事会秘书陈先生副总理刘先生总理范先生副总理戚女士面北横力资源理咨询项目组5位事包括1位项目助理3位咨询顾问位项目理会者准备较充分笔记开时准备记录两位副总带眼镜
会议桌弧形正前方荧幕数字投影仪投射幻灯片（图11）项目理站立弧形桌边右手着激光笔左手准备控制笔记电脑进行幻灯片放映

图11
项目理会议汇报者开第页显激动毕竟项目组入住企业开始20天辛勤劳动结果展示客户格外精神汇报样例中午洗澡深蓝色领带白色衬衫深蓝色西装间衬托出职业咨询师风格似着装颇研究
实际更信汇报中容已两天前领导沟通简短全面回顾天工作容（图12）项目理带领家进入正题

图12
先介绍次汇报容结构安排（图13）致需时间


图13
家公司包括两家子公司两家分公司第部分问题呈现结构安排然报告容提出问题事实现象然做出原分析提出解决建议思路进行第部分问题提出通项目组掌握量员工访谈结果调查表统计分析公司文字等资料第二部分根源探究第三部分解决方案项目组知识结晶
根源探究介绍部分项目理分析问题进行总结（图14）

图14
实际公司力资源理继续解决三矛盾：发展战略力资源理匹配激励贡献匹配公司发展员工发展匹配矛盾进行着充分解释时翻回问题呈现部分讲解公司发展员工发展匹配矛盾中中公司现职称评定体系够合理职称体系工资体系中体现合理导致公司激励足许员工感已发展头似（图15）

图15
时间悄悄流逝两时会议项目组提出问题分析解决方案充分讨确认介绍步工作计划会议结束（图16）

图16
公司总理真诚高度评价项目组行感胜利曙光眼前7月25日针次汇报建议方案细化执行制度正式出台中凝结项目组部客户数次交流午9点项目理装订整齐报告交客户项目负责报告包括：岗位说明书岗位评价指导书薪酬制度考核制度业绩合理办法关键岗位考核指标招聘制度培训制度员工职业生涯理制度职务评审制度员工手册客户简介概容—职务评审制度解决图中存问题—项目理客户方项目负责商定针提交方案操作培训时间8月10日项目项目组带着客户高度评价南国回北京

二企业需力资源理咨询

实面示例中公司领导层第次接触力资源理咨询时项目洽谈员家公司交流中体会领导苦恼属公司员收入均收入较高某子公司员工工作积极性足公司力资源然公司市前样没专业力资源理员股份公司总部负责事工作办公室然停留员工办理保险档案关系理方面许力资源理善带问题引起领导力资源理高度重视试探着找理咨询解决问题
招聘中存办公室某岗位缺两年招聘现象等……位开始洽谈项目副总苦恼说项目组解公司招聘时候负责招聘整招聘程部门没联系招聘发现符合部门求
力资源理方面问题正越越影响着企业理企业理者员工力资源理予越越关注北横理咨询公司总理王璞先生中国力资源网专家问答栏目中遇种样问题中力资源理方面问题涉力资源理细节：
1改变位低权轻责状况
公司家处发展阶段民营高科技企业目前公司重点研制产品开拓市场力资源块老总似没足够重视现公司部理较混乱项制度完善做力资源什事情考虑员工事找什做权限旦出问题承担责真觉公甘心
请问该做改变种现象？
2样建立考核系统？
现家理咨询公司班实接触阶段毕业1年现公司力资源原离开公司老总方面工作说考验前没做样工作公司里专家请问该手做新官三火压住？谢谢您
3创业型企业理？
家生产高科技医疗器械企业事行政理公司开创半年公司5起创办5总理明显表现出服现理常会出许问题常会矛盾责推身喜欢中生背中伤做切工作重真知道应该做工作？处理种复杂员关系？
4实施关键绩效指标考核体系？
期世界理文摘七月刊中变革子扎根企业文觉深受启发产生两浓厚问题想请教王老师：第问题企业理部门生产服务部门合理确定关键效指标中通实施关键绩效指标（KPI）考核体系引导全体员工部门市场导理目？
第二问题全球化济时代说企业实施统理运作台日益突现出？理实施否会属部门理放权相矛盾呢？国中型企业否必实施呢？
5中型贸易公司力资源理侧重点什？样建立贸易公司力资源理系统？
6制定薪资等级体系
家房产开发公司现行工资制度岗位技薪点值工资制度岗位薪资级差岗位薪资太固定导致员工激励够目前想岗位级差开始入手进行薪酬改革希您制定薪资等级体系宝贵建议
7关键进行长期效激励？
着事业发展越越民营企业家认识仅仅力量难驾御整企业必须优秀理团队优秀中高层理够长期留企业里发红包送汽车等意性行必须建立起套基业绩力合理规范长期激励方案请问目前行长期激励手段？设计操作中应注意什？
8房产企业建立业绩考核体系？
家成立1997年房产企业增强企业竞争力目前企业提出狠抓质量服务摆面前困难企业工作系统工作节点没绩效考评制度更谈建立评价体系
……
诸类问题正困扰着企业业员者力资源理感兴趣士通力资源理咨询解决问题已越越普遍许力资源理咨询项目企业基类似问题深入思考决定建立现代化力资源理体系需理咨询帮助基础产生

第二节 力资源理咨询作

国企业数百万计着市场竞争日益加剧企业运作方面出现短板导致失败结局运作力资源关正现代理师彼德鲁克说：
企业项真正资源： 国企业具先天力资源理足试想国千万企业中果企业需力资源专业理员需千万余实际国接受力资源相关专业教育业员远没年毕业MBA1万余未干年会达样规模企业力资源理专业员够解决企业中力资源理问题？然疑问企业提高力资源理水充分发挥力资源效市场中获取竞争优势效便捷途径力资源理咨询
力资源现代理中作
（）力资源企业重资源
社会价值体现劳动力劳动力脱离健康肌体独立存具企业需职业力身体健康动工作精神够企业组织环境企业文化相适应成企业重资源首先企业发展员工职业力发展相互赖重视职业力必须先重视身企业通招聘培训开发种调整激励政策目鼓励员工够断提高职业力愿意运职业力企业服务否企业法适应激烈竞争环境次力资源意识价值资源物资源质区具事工作愿时工作会动效调动员工积极性强化组织认感建立良工作价值观力资源理中项意义深远理务特定环境中成长起形成成长环境关生活心理品质企业许单组成目组织效实现组织目标企业需统价值观念企业文化
（二）力资源创造利润源
商品价值两性质部分组成转移价值附加价值中附加价值商品价值转移价值差额部分部分价值劳动创造利润真正源商品附加价值越高企业利润会越期附加价值越高必须赖力资源质量结构IBM公司总裁TJWaston说搬走机器烧毁厂房留员工生机会
（三）力资源种战略性资源
力资源理关系企业生存持续发展问题知识济社会济发展增强劳动者知识赖力资源特拥高科技产业发展相关知识成具战略意义资源微软公司盖茨软件工程师公司价值财富企业重战略资源

二力资源理发展演变
（）产业革命阶段（18世纪末19世纪末）
力资源理萌芽阶段该时期力资源理称事理特点切工作生产中心成机器忽视性存理方式强权理罗伯特·欧文认事理先驱 试图解决劳动分工产生问题认行受遇反应创建早工作绩效评价系统检查工表现块四边分涂成白黄蓝黑四种颜色安装机器木块应工作表现颜色指反映工前天生产
（二） 科学理阶段（19世纪末1920年）
科学理基假设认存种合理方式完成项工作称科学理父泰勒劳动时间作业方法进行科学分析建立工资制度制度泰勒认工效率工作需金钱激励 提出工作集体效率中生产率低工效率水决定
（三） 际关系阶段（1920年第二次世界战）
哈佛学教授梅奥助手1927年1932年美国西屋电器公司霍桑工厂进行系列试验结果发现际关系重性研究员发现工作中影响生产效率关键变量外界条件员工心理状态泰勒认企业技术济系统霍桑试验结果表明企业社会系统
（四） 行科学阶段（第二次世界战20世纪70年代）
该阶段力资源理理发展重阶段代表物马斯洛类需求层次赫茨伯格激励素—保健素理麦格雷戈X理—Y理Z理等时期际关系出发点组织事理进行全方位开放式理组织中事理员工监督制裁转员工性激发消极惩罚积极激励独裁领导民理重视员工索取性培训开发相结合家言信息充分沟通劳资劳动者理者间立关系协调谐求间事间理想协调
（五） 力资理阶段（20世纪70年代）
时期力资源发展两方面力资源理重心断转移物中心中心转移理心理转移第二力资理成力资源理基础理开始全面介入企业理
力资源理正面新环境全球济体化趋势断加强跨国公司全球济生活开始扮演重角色理中遇系列涉元文化理问题计算机技术现代通信技术代表信息技术正改变着生活工作方式激烈竞争市场促新理概念理方法断产生组织理带新生机活力组织赖生存外部环境组织竞争方式正进行着悄声息深入持久变革组织种理职必须应潮流变
力资源理呈现出许新发展趋势首先力资源理职分化力资源理全部职简单概括力资源配置培训开发工资福利制度建设四类果说四类职发展程中逐步形成完善话着企业外部营环境变化社会专项咨询服务业发展职次分化部分社会化企业理服务网络转移次力资源理强化力资源理职分化涉力资源理部分职非全部职实际某职断弱化分化时力资源理职逐步加强譬说根组织宏观理理具凝聚力高成长力组织具组织数员工认理想命某种意义说组织切理活动实现组织理想命力资源理更趋强调战略问题强调力资源实现组织目标做出更贡献力资源理强化关注：组织风险担者需求否敏感开发力资源迎接未挑战确保员工精力集中增加组织投入附加值等等
力资源理会伴未组织网络化灵活化扁化元化全球化趋势理目标理职理技术理员求方面会发生新变化理目标方面未力资源理战略型力资源理围绕企业战略目标进行力资源理战略型力资源理目标众利益相关者服务理职力资源理方面变化缩规模裁员趋势技术进步求减少某部门工作量趋势全球化趋势理层次减少趋势风险付酬趋势等理技术方面力资源理信息化趋势明显
三国企业力资源理现状
力资源理分传统事理力资源理战略性力资源理三阶段
传统事理阶段企业事理职制度执行国家劳动事政策级部门发布劳动事理规定制度职工进行理事部门基没制度制定调整权难根实际情况理政策制度进行时调整事部企业中位突出趋般行政理部门目前数国企业劳动事理基处阶段
力资源理阶段致作事理战略性力资源理渡阶段处阶段事理部门定理权根企业现状制定相应事理制度加调整该阶段事理传统事理已较职务分析员测评绩效评估等技术实践中应薪资福利制度设计灵活样科学事理整企业理中作位日益突显出企业决策者开始认识事理部门钱财务部样现代企业中必少职部门传统事理相区事理部门更名力资源部现国少数型民营企业事理开始进入阶段
战略性力资源理阶段力资源理职前事理相质飞跃力资源理开始进入企业决策层力资源理规划策略企业营战略相契合作种资源甚作核心资源纳入企业理决策中仅力资源理优势充分发挥更企业整理注入生机活力理思想开始体现实际该阶段力资源理职已包含前两阶段理职形成完整统力资源理体系
（）国数企业处传统事理阶段
力资源理三阶段国企业力资源理数然处传统事理阶段（图17）少体现出传统事理战略性力资源理渡力资源理职没充分发挥
谓传统事理体现：
理理念传统事理视力成时事部门属非生产非效益部门讲投入产出成意识淡薄
理容传统事理事中心工作理档案员调配职务职称变动工资调整等具体事务性工作事发发工资抄抄写写（档案勤统计）调调配配进进出出（员工招聘补缺离退休）日常工作
理形式传统事理属静态理说名员工进入单位事部门必培训安排岗位完全员工动性工作然发展
理方式传统事理采取制度控制物质刺激手段
理策略传统事理侧重期前事工作事事顾眼前缺乏长远属战术性理
理技术传统事理章办事机械呆板
理体制传统事理动反应型部班强调领导意图办事者级事劳动行政部门计划求整天忙具体事务工作性
理手段传统事理手段单工日常信息检索报表制作统计分析工进行难保证时准确浪费力物力财力
理层次传统事理部门定位低级执行部门少参决策


图17
（二）构建力资源理体系—传统事理战略性力资源理转变重务
市场济中激烈竞争迫企业断提高理水实现生存赢利全球化发展趋势更国企业体会市场情改革开放中摸索二十余年国企业计划济时期袭事理办法已法适应前需优秀先离开投奔更发展前途企业时企业企业间力资源劳动效率产生鲜明时候国企业够感受力资源理足带落差
加入WTO政策开放户籍制度限制减少……国种政策促进企业变革传统事理积极寻求变革企业会缺少者缺少高效力资源——企业宝贵资源逐渐衰落
战略性力资源理逐渐受企业界欢迎企业家希够企业永恒发展动力谓现代力资源理力资源获取整合保持激励控制调整开发程通俗说现代力资源理包括求育激留等容工作务具体说战略性力资源理体现：
理理念战略性力资源开发视力资源认力资源切资源中宝贵资源开发力资源升值增值企业带巨利润力资源理部门逐步变生产部门效益部门讲究投入产出生产产品合格事匹配追求效益包括效益济效益社会效益统包括期效益远期效益统
理容战略性力资源理中心作种重资源加开发利理重点开发潜激发活力员工积极动创造性开展工作
理形式战略性力资源理属动态理强调整体开发说员工仅安排工作根组织目标状况做职业生涯设计断培训断进行横岗位职位调整充分发挥量
理方式战略性力资源理采取性化理 考虑情感尊价值激励少惩罚表扬少批评授权少命令发挥特长体现价值
理策略战略性力资源理仅注重期前具体事宜解决更注重力资源整体开发预测规划根组织长远目标制定力资源开发战略措施属战术战略性相结合理
理技术战略性力资源理追求科学性艺术性断采新技术方法完善考核系统测评系统等科学手段
理体制战略性力资源理动开发型根组织现状未计划目标开展工作制定力资源规划实施引进培养决定薪资报酬等工作动性较
理手段战略性力资源理软件系统信息检索报表制作核算测评招聘等均计算机动生成结果时准确提供决策
理层次战略性力资源理部门处决策层直接参单位计划决策单位重高层决策部门
目前国数企业力资源理重务传统事理中迅速构建完整力资源理体系战略性力资源理转变
四力资源理咨询目意义
述国企业力资源理处传统事理战略性力资源理转变程中成功实施转变构建完善力资源理体系避免少走弯路企业关心现实问题力资源理咨询企业转变程中力助手
力资源理咨询企业提供专注发现解决力资源理方面问题服务目前特企业构建完善力资源理体系企业意义体现三方面：全面发现企业存力资源理相关问题二解决问题量体裁衣制定切合实际方案帮助实施三传授企业理者发现解决力资源理问题方法技企业力资源理方面具造血功力资源理咨询终目企业力资源理够充分配合企业发展战略（图18）

图18
外力资源理咨询项目程中通日常沟通企业提供相关培训起作：
（）理顾问通帮助企业高层理员树立正确营思想探讨关决策方法技巧提高决策力通提高企业高层理员级工作力业绩正确判断力授权技巧提高力通企业建立健全高效率职理系统企业高层理员解脱繁忙日常事务较时间研究长远发展战略提高运时间力理工作效率
（二）力资源理咨询程中结合企业实际计划中层理员进行培训指导提供专门知识新理技术方法诀窍牢固树立企业整体利益观念协调横理关系提高综合理素质
（三）通力资源理咨询全体员工广泛传播种理科学基原理知识方法普遍提高理业务水集体观念工作责
力资源理咨询全面发现问题提供全面协调解决方案企业日常理中发现问题企业发现问题零散针问题解决方案效力资源理系统工程针单独问题解决措施会引起系统环节问题辽宁某房产公司领导发现工程员常抱怨工资低工程员工资增加结果久财务员工资埋怨断说工程员低太缺乏工作积极性实际财务员工资市类员工资高出20通力资源理咨询进行岗位评价调整工资体系息员工满
客户企业通模仿优秀企业形成套薪酬考核方案实际运行出现许问题民营企业老板哈佛迷哈佛教材中译颇熟悉遇年薪制书结果全公司实行全员年薪制时固定工资（数额）结果员工工作积极性低班报纸聊天通咨询废方案普通员工法年薪制激励外企业发展阶段会力资源理政策根企业发展战略力资源战略薪酬政策考核政策等（图110图111）

图19

图110
正力资源理咨询够系统符合实际解决企业组织力资源问题较早意识力资源理企业理中重性身力资源理体系感足企业时理咨询公司开展合作解决发展中关键问题

第二章 中企业力资源理咨询
中企业国家定义世界通行标准根企业职工数量界定企业否属中企业例葡萄牙根国实际情况中企业定义雇员少500（定期轮班600）年营业额超1200万欧元企业国正确定新界定标准标准根企业销售收入资总额判断目前执行1988年国家关部门联合发布划分标准书中企业定义员工500资产总额5亿元企业
中企业具相应诸优势反应灵敏营灵活适应样化需求积极效进行技术创新等发展较快制造业中日500企业占企业总数996美国984韩国983国中企业例外目前国独立核算中型工业企业占工业企业总数9889中企业国济发展中忽缺力量
第节 中企业力资源理特点
接受咨询中企业
通接受力资源理咨询企业实例考察中企业理问题客户东北某中等城市家房产公司97年2001年仅5年发展时间市属房产业排头兵现员工90余2001年半年公司接受理咨询服务项目容包括公司发展战略制定组织结构设计力资源理体系建设
通1月左右部诊断该公司问题总结出（图21）

图21
家公司较典型中企业属家族企业父亲总理子副总理分销售事部媳妇采购部门负责成立房产相关属企业亲属营时公司建成市较规模住宅区形成良口碑快速发展起感觉房产行业机会准备城市扩张考虑发展相关元化实际情况公司然没快速扩张实力资金员达求
公司现迅速做断档需加速培养中层理员中层干部中流砥柱非常重副总理负担重常参线工作
首先信息传递高层理会议副总部长少基层员工传达会议精神生硬分配工作员工理解工作目价值影响工作落实次质量认证工作中部门指责划分明确认识培训工作没接受访谈时总理说
部员工反映相关法（图22）着公司发展壮公司凝聚力降低工作效率降部门间协调困难理意性较等等力资源理方面意见尤明显

图22

二 国中企业力资源理现状
前国中企业理者绝数市场导济体制改革中应运生市场磨练应市场定胆略战术部分企业取定实效进入型企业行列中企业先天足规模资金短缺导致缺乏技术力量薄弱数处验理阶段新世纪生存发展变十分困难数企业寿命5年左右仅理程考虑国中企业战略计划组织事控制等方面理落性验性十分明显力资源理水低中企业开发活全面提高员工素质通科学际关系理提高员工劳动积极性劳动效率缺乏足够认识效措施企业力资源未发挥应效率传统事理现代力资源理转变中中企业力资源具身特点
1．中企业员结构合理中企业员年龄结构合理某企业员工数四十岁样通种关系联系年龄层二样员工直接干事费心培养中企业员工知识结合理相专业事开创事业容易形成样局面太熟悉事负责兼种员结构体现中企业特点企业快速发展法顾二避免业务稳定带风险说做更应该味否定
2．岗位职责明确中企业中工作量某岗位互相企业没工作进行梳理清楚底什事情需做结果事情出现时安排员做长长明确谁该负责种通身兼职状况提高员工率利处显易见力资源理方面带困难
3．员缺少规划中企业力资源缺少规划企业缺乏明确发展战略中企业力资源理方面明确计划走步步员足时考虑招聘员素质企业发展需时考虑招聘培训紧急需员时会改变工资结构提高薪酬水吸引需时候通类似办法降低成减少营风险缺少规划导致力资源理存较意性员流动性终影响企业正常生产营沈阳飞龙总裁姜伟总结：没长远战略没储备构想企业发展涉足新行业跨入新阶段时猛然发现没储备企业发展中常处短缺状况赶着鸭子架付出惨重学费
4．员招聘中合适招聘招聘程意中企业方面缺乏岗位职责明确界定法明确底需招聘什样外缺少力资源规划招聘总没充分准备次招聘程序严格导致招聘中容易出现失误时候事部门直接决定录者总理直接决定部门参等现象常发生中企业力资源聘缺乏明确计划走步步加员引进升迁皆缺乏制度常恶私关系决定切情关系优秀法久留
5．员培训缺乏员工发展劲足中企业员工工作两会相涉许事情需处理身没参培训时间外中企业战略力资源规划弱培训方面缺乏明确计划中企业员工反映没培训机会
6．员考核规范中企业员工责权利明确工作职责清晰企业缺乏衡量部属工作成绩标准安排某项务没某项权力法晚完成导致考核难执行次没规范明确考核制度考核法进行效考核许考核成形式没发挥作数中企业员工工作成绩优劣全领导印象观评价引起员工满
7．员激励措施缺乏科学性许中企业吸引工资水定位较高水准种高成支出没员工应该产生激励效果工资收入业绩衔接合理企业部工资结构没够体现出岗位价值常锅饭现象存员工间公感觉外中企业薪酬常变化导致员工收入缺乏良预期积极性高员稳定性差

第二节 中企业力资源理典型问题
然章开始中企业例子力资源理方面企业现状
事部门总体情况
事部现事部部长文员（项目进展程中文员离职）事部承担职责招聘培训考勤（考核中月度计划考核企部负责）薪酬计算员保险等事部权责太清晰副总理分常出现副总理总理意见致销售部位负责广告制作女孩副总说行总理决定调换部门副总求力资源部招聘新广告方面员结果选出较副总说行原女孩回
实际事部成立2001年初公司组织结构调整成立许新部门数部门1—2 负责事部长前做广告策划年初事部成立开始做事工作交流工程中发现力资源理知识掌握非常愿意学常说样里学少东西
客户相较家企业力资源理已开始走正规通ISO9000认证企业理方面作少总结力资源部分制度薪酬制度考核制度培训制度等公司总理较重视高薪聘请市优秀建筑专业员鼓励员工学职称考试通公司予奖励会提高工资（工资职称关）参加考试者提供复时间等鼓励培训副总买书没限制周五午公司培训日常播放理专题片等力资源理方面思想总理副总理考虑结果缺乏系统性存问题然（图23）

图23
二薪酬考核情况：
该公司考核分年度考核月度考核年度考核结果年底奖金挂钩月度考核月度工资联系（图24）

图24
实际情况样公司考核工资奖金影响位副总说公司分配锅饭倾级相工资收入基样

图25
外公司计划理完整普通员工解公司整体计划信息接受务执行务缺少务合理性认识工作存偏离公司整体目标行利公司目标实现（图25）

图26
考核中考核没意识公正考核重性碍情面工作务方面考核基满分犯错误做坏考核结果样工程员早工时回公司卡时晚点记迟存做事情越犯错误性越现象结果劳者仅没反少引起员工较满

图27
调查数显示半数员工认工作努力松懈点奖金没少影响（图27）员工注重形式东西目保证考核没扣分

图28
考核指标权重中业绩占50（图28）员样公司考核制度执行终结果家遵守纪律员工定够推动公司目标圆满实现

图29
进步分析考核指标中业绩通月度工作计划完成情况体现月度工作计划制定身存缺陷（图29）没计划完成标准法考核计划变更意性较果计划没完成月末时总理解释般业绩分满分2001年8月份69参加考核3业绩分扣分扣5分区（图210）

图210
种考核体系会工作积极性员工逐渐尚失工作积极性终公司员工应付工作必然影响公司发展

图211
公司奖金发放方式通年底次性发放时月度工资中缺少够代表绩效工资部分月收入基固定根激励效果果想表扬员工业绩行时激励否激励效果会减弱（图
211）（更况年底奖金没体现工作业绩）

图212
外考核够帮助员工提高工作绩效绩效考核分较高员工够解工作中存什问题考核考核间工作技方面正式定期沟通足（图212）组织效率业绩提高较缓慢

图213
公司工资水属偏高公司部岗位间工资差距合理半数员工差距满意（图213）员工级影响工资唯素（考核作弱）员工级职称学历定 样岗位者样工作干成绩样员工工资相

图214
薪酬结构中间普通职员年底奖金（考虑奖金实际情况）达70（图214）般工资设置思想恰倒置合理情形应该级越高奖金占例越高目鼓励高层员更考虑公司目标实现注重业绩水

图215
销售部门员工资低销售员压力结果没促进销售反影响销售员工压力法愉快心情迎接顾客（图215）

图216
公司工资结构基工资素工资特殊岗位津贴构成图216中说明工资结构存问题

图217
工资结构构成出影响工资素中职务学历职称高低作岗位价值重性考虑足符合员工心理（图217）力资源理中薪酬设计岗位价值作解决企业部公途径工资体系必须满足三公外部公部公公外部公薪酬调查解决公通绩效评价解决部公通岗位评价衡量

图218
员工级获取年底奖金（图218）级评定学历职称关力强学历低员工会感公年底奖金应该体现公司业绩业绩种状况引起员工极满员工认三级职员划分合理（图219）实际更合理奖金发放方式工资奖金员工级关系然职员级评定中包含业绩素业绩考核合理难起业绩应该起作

图219
通分析发现公司细节考虑初衷利公司发展缺乏力资源理体系整体考虑结果引起许意想负面效果
中企业力资源问题体现方面：
1 员结构够合理
2 业务流程岗位职责清
3 力资源理制度健全
4 缺乏专业力资源理员
5 发展战略清晰力资源规划
6 招聘流程意招聘需求明
7 重轻开发忽视培训员工发展
8 薪酬激励效果差力成高
9 公司发展目标绩效考核脱离
问题反映中企业力资源理成熟性中企业具灵活特点力资源理方面较创新方创新想法运作定够达预期效果
第三节 中企业力资源理咨询验
中企业企业理模式型企业存理层次中企业偏层级少企业领导常直接理底层授权程度方面中企业总理集权等中企业力资源理咨询项目身特点掌握特点利项目运作达理想结果
项目洽谈时间短
中企业力资源理咨询项目洽谈时间般较短首先中企业理方面旦意识需请求咨询帮助时立刻作出决定型企业效率高型企业时仅仅作出外部寻求咨询决策需段时间次洽谈程中间中企业组织身复杂性较型企业简单容易确定问题整洽谈程会型企业少时间企业作出否达成咨询协议决策时会较快速度决定中企业中通数家公司投标选定情况没型企业样高频率般投标轮筛选作出寻求咨询决定样选取家咨询公司决定会型企业慢
种项目洽谈特点项目期运作利弊首先果快速选定家公司企业般较信方合作时候会利交流沟通会较容易着解决问题原时间快速协议存企业清晰底该做什情况项目运作程中间产生需求反复变化情况项目运作中麻烦果项目组提供解决方案解决企业身需解决问题企业难咨询项目组提供方案满意直影响双方合作
二 需求变化快
客户需求力资源理咨询项目重点果需求握够准确会导致客户满意说需求握准确否项目成败关键客户重点需解决薪酬问题时候咨询项目组精力放提供考核方案结果言明
中企业客户咨询项目需求型企业变化性型企业容易弄清楚实际力资源理项目需求变化性相容项目（发展战略市场营销等）
三 顾问重角色
咨询顾问客户类型咨询项目中承担角色项目阶段表现出
项目开始时候项目组通访谈等解企业信息般员工存理解情况员工力资源理认识存缺陷咨询师充宣传员角色解释通咨询达目企业员工重意义样项目组逐渐融入客户中全面掌握企业存真实问题利制定切合实际情况解决方案
项目运作程中咨询师必须企业员进行培训增强企业员理意识提高企业员理技等中企业特点缺少力资源理专业员咨询师必企业力资源理员进行基础知识者较专业知识培训提高企业未方案理解力外时候会提供方面培训理技巧培训团队培训目标理方法培训等等
力资源理方案制定程中会客户员实际情况法参项目中间咨询顾问常亲手体力劳动者脑力劳动者许文案工作咨询师做
项目期方案制定完毕力资源理咨询项目身方案需具体落实日常实际工作中求指导企业力资源理员充分理解方案学会操作
清楚咨询师中企业力资源理咨询项目中角色项目运行会畅
四 客户参程度低
中企业客户员旦理解咨询目会积极参项目中间够项目组提供素材讨力资源理专业问题解决方案时候缺乏系统力资源理知识参较少果需研讨某重方案时会非常认真时客户某方案制定够重视必须项目组时客户领导沟通保证项目够时保质完成
五 方案实施
中企业力资源理咨询项目方案般够时实施中企业身具灵活性调整起较容易中企业变革方面具备优势北横中企业客户中力资源理咨询项目方案项目结束者结束时开始实施通咨询项目确公司培养力资源理水提升

第三章 国企业力资源理咨询
书讨国企业指国家控股者国家全资企业果愿意选择工作单位MBA校学生进行调查选择国企业寥寥数会选择三资企业国企业少数业绩较市公司者具垄断利润企业什？MBA关心职业生涯显然担忧国企业职业前景意开招聘广告求应聘者具备外资企业工作验市公司工作验什没者说少求具备国企业工作验呢？国企业惹谁？国企业目前然国家济支柱然谁够回避样问题：批国企业处营善状态充分发挥职业前景暗淡锅饭机制促选择离开选择庸正咨询顾问常听国企业员工抱怨样：里呆久废什员工造成恐慌安力资源理善应该承担责
社会关注着国企业国外研究机构探讨国企业出路国企业身懈努力营权权应该分离分离样？谁代表国家行者应该决策等责？外数国企业庞机构变革相困难通力资源理体系重整提高员工工作积极性工作效果优化业务流程提高工作效率国企业现实出路
第节 国企业力资源理特点
国企业例子
回书第章家国企业力资源理问题总结出三矛盾发展战略力资源理匹配矛盾激励贡献匹配矛盾公司发展员工发展匹配矛盾矛盾严重影响企业绩效
外家国企业总部理部门总数足100总理副总理10位许员工工作忙加班完成员工天轻松处理事务薪酬没区导致工作者积极性高员工非常丧气慢慢整企业浮事工作效率非常低
二国企业力资源理现状
然许国企业力资源理水断改善历史社会文化体制企业身原国企业力资源理存系列问题表现：
（）力资源理部门问题突出首先力资源理部门定位正确力资源理部门企业中服务部门服务企业职工目前国企力资源部门错误定位权力部门时时处处维护高权力侵犯位实际工作中常际关系前提工作需企业利益出发点业绩评估员提拔职称评定工作变动等诸方面常出现缺乏客观性中心化倾晕圈错误偏见次水楼台先月着前竞争越越激烈形势求企业必须具弹性适应性企业做出相应组织结构变革部门设置员调整等方面举措事部门期间起着更重作事力资源理者第时间掌握企业部事动态某助水楼台安排更利图岗位谋取利益条件该岗位职求相差甚远第三专业员专业国企业事部门业员部分没力资源理方面专业背景甚没受相关专业培训工作中熟悉掌握国家颁布关事制度条例等
硬件力资源理含义容作运等软件知半解理工作中常遇诸工作分析设计力资源计划招聘规划等工作更知手里事工作员工作态度问题更工作力问题
（二）力资源理职完善前国国企业普遍缺乏统企业发展战略相匹配力资源理体系力资源理部门部分精力事传统事理尚未彻底扭转计划济体制事部门消极落状态然企业事部门名称改力资源部门数企业力资源理员具备履行力资源理职需知识技没掌握现代企业力资源理基理操作实务员工招聘计划选择绩效评估激励方式薪酬福利体系设计员工培训开发劳动关系改善等方面实际工作原方法技巧甚解甚完全解严重制约力资源理职发挥难调动员工积极性动性创造性起求留育激作
（三）忽视力资源理成效益核算结果该花钱没花该花笔花力资源理整体投入少企业忽视力资源理成效益核算观力资源理成种低效效成投入盘算少花钱办事重视员工录考评造成力资源素质提高慢法满足企业营需时高素质专业技术员流失率增加调查结果表明某国企业专业技术员尤企业工作2～3年学生流失率达70结果企业方面存量起作冗余员方面普遍缺乏高科技员中高层理员技术工许企业危机技术落开发力低造成实质高科技足危机
（四）缺乏长期效激励手段科学绩效评估手段员工积极性调动工作热情维持企业激励员工措施直接相关现阶段国企业奖金刺激员工外法1996年美国通电气公司力资源部理麦考尔直言讳指出中国极具潜力市场企业观念尚显陈旧钱解决切问题国企业缺乏规范化定量化员工绩效考评体系绝部分传统验判断体绩效评估手段激励缺乏针性公性
（五）员工培训开发工作重视规范国国企业员工培训方面做差具体表现三方面：没结合企业成功成熟营理验总结出套实企业培训容方法二注意新员工岗前培训企业然进行培训规范三没已岗员工培训教育纳入正常轨道样造成企业常出现列问题：岗位员工素质产生营理效果时会高水员工离立影响该岗位甚整企业营造成企业营运行波动定二工作岗位环节部门间缺乏规范相互协调工作行体系企业难形成统高效运行机制三员工没形成规范营理行约束惯规范行影响企业营理局甚损害企业品牌信誉
开发利进行效理理者务国企业忽视制定企业未发展战略相匹配力资源开发战略次等出现职位空缺辞职开始寻找合适选企业鼓励职工学求占工作时间负责学费职工注重培养企业求事先企业签合写保证保证学跳槽企业热衷引进现重视重缺乏效激励机制重视力资源开发导致直接果便离职率提高跳槽现象频繁出现企业说力资源流失财富损失强竞争力丧失
（六）力资源理缺乏科学规划传统计划济体制国家作工体统包统配力资源企业事理简单化企业须作出科学力资源规划制定规划武企业缺乏制定力资源规划动力前市场济体制企业已拥工权企业营者力资源理员力资源理没彻底摆脱传统体制工作思路工作方法影响企业力资源规划重性认识足企业未力资源需求情况做心中数缺乏长远眼光招聘程中基缺什招什缺乏员工情况想招聘没储备更谈什远目标事力资源理员身素质高没掌握事力资源理工作需知识技缺乏制定力资源规划力
（七）国企业力资源配置机制市场济体制适应首先市场济求企业种素必须市场运行规配置特作企业理核心企业理者更应该走市场化道路象劳动者样进入劳动力市场然前部分国企业营理者级部门命时撤换进行公司制改造国企业然级指派甚改制改注资注国企业营理者行政官员没什两样思想意识行级负责真正意义企业家难真正意义企业职工负责淡化企业营理者风险意识责意识容易导致谋仕途顾营短期行出现次企业营理者绩效考核缺乏科学客观标准激励位什标准评判国企业底营坏直接关系企业营理者积极性关键问题国企业现行运行机制中没建立起套科学考核营理者业绩机制前者缺位问题尚未解决企业制定营目标科学性没权威部门判定目标否实现须理者承担责企业营坏营理者没太直接利益关系样营理者否真正企业搞完全理者综合素质觉性努力企业做做甚仅种良心奉献精神市场济条件果企业营活动仅营理者良心奉献精神支撑发展脆弱难长久加激励位甚企业营理者艰苦创业私奉献企业搞社会良风气影响心理失衡利手中权力侵吞国资产谋取利益第三模糊职工翁位企业丧失权职工国企业参企业民理权利长期实行计划济体制国企业职工企业理者间底种什关系始终明确企业营理者理行普通职工参民理行缺乏必规范导致企业营理者理职发挥受职工翁位作制约特触某普通职工利益情况尤冗员浮事设事等问题没行员退出机制法解决终造成理中两极端：企业中企业营理者该事敢企业中营理者独断专行导致企业职工翁权利真正实现前者利调动营理者积极性者利调动普通职工积极性市场济求企业应成完全独立济体然前国项社会保障制度没完全建立起国企业特老国企业承担部分社会功私企业理者承担更社会责受更政策限制譬关政策明确求
企业拟定职工岗方案应时提出岗职工基生活保障业措施等等事实某种程度限制营理者权

第二节 国企业力资源理典型问题
书开始案例国企业例子家市国企业拥总部四属公司总部员较少属A公司营业务单位B公司C公司新开发相关业务单位三公司均属中外合资性质D公司公司起步时期营业务单位国企业性质目前公司总体收入中占重较少该市公司属国家控股属单位制理体制员工报酬差异中合资公司采量香港引进理办法尤生产理套理办法起作较明显力资源方面存许完善方事实公司力资源理重视程度足公司总部办公室负责事理工作容劳动保险离退休员理时会进行招聘属公司基属分权理力资源理理容总部较相力资源理方面存问题较属公司存问题相
（）总部
总部般员工中数98年左右加入公司学毕业生心理存较强衡感方面公司提供系统性培训机会少发展中没员工晋升渠道外总部员工工资偏低A公司部分工工资低学相偏低工资业绩岗位价值缺少联系存干干少样旱涝保收现象考核没严格考核标准年次总结写完没信息知道公司评价业绩够时认（图31）事实公司缺乏系统科学力资源理制度

图31
总部没培训计划缺少培训系统安排培训机会少职业发展方面员工解公司信息知道晋升标准领导属缺乏职业发展沟通员工感发展前途较渺茫缺乏工作积极性（图32）

图32
工资体系没合理设计激励作限工资结构单总部工资包形式发放月相等业绩联系体现岗位差司机工资许职员工资高（图3
3）

图33
考核完全形式年次写总结交没信息完全背离考核目总结改时间年员工领导没考虑通考核提高绩效（图34）

图34
公司力资源理重视程度足公司缺少力资源总体规划没形成公司未梯队够通薪酬激励业绩评估体系公司发展目标价值观体现出公司实行工资政策没充分体现岗位工作价值容易导致员工部公感引起员工绩效降低素
份访谈记录反应情况
时间
200214
访谈
彭师帅
访谈部门
股份公司发展部
职务
员工
访联系方式
8858
访谈
夏志辉
记录
温铁军
容：
Q：……否介绍您基情况？
A：98年毕业……学校毕业公司通熟介绍市场关系递交资料方式时正缺学统计首先原集团公司总工办（技术部）集团股份公司分开调入股份公司发展部
Q：……请介绍股份公司基员情况工作容？
A：股份公司7475年年龄层证券部96年外98年公司外99年公司新员工批5离开两股份公司总部工资结构更类似政府部门机关事业单位原分固定浮动工资两部分固定公司根学历工作力确定彼间差引香港带保密工资制基没什作彼间解方工资差会超150－250元样子浮动工资部分取消整工资变固定块基旱涝保收偶尔请假什差太岗位重性已法体现
Q：您98年进公司工资体系历变化？
A：转正前三月试期月690元科生级级概50元98年99年1月前转正固定工资650元浮动工资500元时属集团公司实股份公司工作99年1月集团股份分开三楼工作工资重新进行调整增长增长300元概20％样子两块块增长结构变99年12月开始取消浮动工资总体增长概100元左右基确定2001年年增长三十元扣10元左右私家意见

外年中奖年终奖现金形式发放开始600元20002001年年中奖1000元年底12月份双薪开始时候基工资两倍基固定现实际工资收入两倍年底红包金额般事副总里领年老总里领着重强调部分红包保密性现工资财务部理月15日发放工资条
Q：您工资年增长？
A：年终奖公司盈利状况定年中奖基固定三级部门理根表现定级建议权决定权建议引入评价考核机制具体级评定办法未公开级差额知道成文规定时请示工作时候领导会暗示××年表现错已推荐样样年终奖直接挂钩般1500左右年3000元包括双薪
Q：部门理评价考核？频率？
A：部门理员工沟通效果气氛融洽99年第次写工作总结股份公司（包括理）宣读总结根总结互评分然汇总起
Q：考核历方式？
A：历两种方式开始宣读总结现写交年次
Q：前评分结果公开？
A：单公开反馈现样没反馈指明需改进方基总结种形式
Q：工作总结提升作？
A：作般成绩提出缺点象征性提少涉改进
Q：公司现薪酬没拉开？做做坏差？
A：估计做差差距会超100元
Q：感觉公司激励方面做？
A：感觉激励公司底层员应该重现阶段没什激励保密工资制度应该取消开始作家工作成熟基变成完全透明力没什保密显点够光明正
Q：目前公司市工资水什位置？

A：市工资收入参差齐……开始认少三四千收入开始反驳懒辩解政府部门公务员遇？朋友农委早市两年月1400左右外学微波通讯局工作月收入3000名义收入1590元月1500元波动超二三十
Q：您行业公司收入解？
A：外面遇解说研究毕业学生1500左右工资略高整公司处中水工算加班费月三四千算奇怪基两千左右工龄增长越越高
Q：股份公司员工部分？
A：市基周围县市生
Q：离开两处？
A：重毕业双学士证券部98年进公司2000年离开读研外2000年中离开原发展部没发生什纠纷公司风格时候欢迎走时候会刁难
Q：离职原您解？
A：发展部位应该说华服装设计专业网络书法突出家网络公司转房产原公司较务虚力发展开始时候工作确定重复工作较忙时候天忙忙时候天没什事情做
Q：股份公司发展机会？
A：理信原正相反交务原三月交次统计报告余复印装订类琐事提高现领导较年轻易沟通
Q：您工作饱满？
A：工作迷茫动知做什开始发现合理方许社会磨圆许承压力强会跳出提意见股份公司外政府工作较
Q：较明确岗位职责？
A：没年理提出该做什侧重什感觉分工原交叉现质量计量信息部分工作

Q：公司培训？培训年度安排？
A：少部门开始专业培训国家技术中心成立选派职员参加培训
Q：您参加培训？
A：技术中心培训MBA课程班公司负责学费总部25参加学需入学考试2000年3月入学
Q：部提高技素质培训？
A：没短期专利方面培训职称考试必须年没系统培训计划时通知形式开展培训A公司外联系较外语班类外语培训总部子公司较隔阂信息传达
Q：培训员求？
A：领导认力胜前提形中会造成定压力
Q：征求员工培训需求？
A：没直接安排MBA班感突然学济潜力挖吧
Q：您招聘程序否解？招聘员状况？
A：进时候没现面试通市场包括外北京沈阳高校招聘年A概招进十外公司倾吸收外毕业生希带入新思想科硕博少留住肯定适应里老年排外觉机会工资水较差离开完全作跳板博士工作站三博士两出站分香港瑞士站没留算研究生离开清华毕业生走流失率相低技术骨干类优秀
Q：博士收入解？
A：基副总差外面较低XX年薪2030万遇年薪万元
Q：工资考核体系希改进建议？
A：少岗位力联系起考核挂钩部门遇应该视重性
Q：发展机会培训方面意见？
A：必应针部门制定计划完全没
Q：否需职业生涯发展指导？

A：话更针性强起点拨作
发现：
1 总部工资99年底浮动固定工资合起月基变岗位差法体现岗位重性
2 保密工资制度总部积极作
3 现年次考核意义工资挂钩少缺少双交流提高
4 总部工资水般公务员水相增长幅度逐年减少
5 广州深圳稳定影响流失优秀
6 培训缺乏计划性没征求员工意见培训需求
7 建议引入考核评价机制

（二）A公司
A公司发展迅速缺乏力资源规划工作分析员招聘没严格标准系统性安排导致招聘法满足部门需求许通种关系进入公司（图35）

图35
A公司常举行培训英语培训调查表明25员工认培训够满足工作需员工培训发展缺少计划结果力强认公司文化发展前途员工事务性工作没时间没机会参加培训访谈中解计算机培训受欢迎公司没举行
A公司薪酬制度实行职务等级工资制薪酬业绩联系足然公司工资水较市者周边行业高出许调查表明员工满意度高（图36）公司工资成偏高尤公司工工资达周边行业水23倍工资法体现岗位价值公司考核工件计酬外均直接级观印象业绩评估公公正性难保证浮动工资服务奖更公司业绩联系成绩关系外工资水较高员工追求精神激励职称评定工作实际工作力脱离联系（图15）
项目组提出针职称评定专门解决方案公司开展条职业发展通道包括销售财务技术理行政工系列等系列应工资等级体系时职务评审严格规范程序员工方面薪酬方面够感公精神方面够充分激励

图36
（二） C公司
C公司力资源理制度基搬A公司 考核够规范印象现象较普遍难公正评价绩效（图37）

图37
员工月度绩效工资公司部分指标完成关指标偏重生产市场等指标没考虑没分解具体岗位受样指标考核结果影响许员工感公（图38）

图38
年度考核中没形成固定操作办法年变化2000年2001年形式完全2001年年度考核观成分更（图3
9）

图39
种非正规考核年次年终奖挂钩月度考核月薪酬关奖金激励年次应该受激励行间隔时间久激励效果佳（图310）

图310
浮动收入应该部门职责联系起公司情况相岗位级奖金基数样（图311）没反映岗位间工作差事实岗位需采取激励方式

图311
仅浮动工资非真正意义浮动业绩相关性发放意性（图312）

图312
（三） D公司
D公司存国企业通病浮事现象严重公司业务基没进展员富余工作效率低公司工成偏高（图313）

图313
然公司严重缺乏尤技术员新产品开发（图314）

图314
造成浮事现象公司考核激励机制关公司采取传统国企业做法工资分配锅饭工作责明确结果干干坏样员工消极心态较严重（图315）

图315

种工资体系导致结果员工公司营状况漠关心严重降低优秀员工工作积极性少员工公司发展着想（图316）

图316
工资体系合理工资够体现岗位价值员工公司贡献导致部公干公感（图317）

图317
外集团公司整体工资决定素合理没考虑公司集团战略位集团公司采取策略考虑投资收益率考虑绝利润合理（图318）

图318
考核方面公司表现传统国企特点年写次总结交领导没反馈没优胜劣汰员工感觉压力（图319）

图319

少数国企业力资源理工作已开展相错甚说优秀企业力资源理接数国企业力资源理然存问题：
1 力资源理重视够
2 力资源理体系落适应企业发展求
3 力资源业员素质高
4 缺乏力资源战略规划
5 工作匹配浮事现象常见
6 招聘工作效果差员流动受限制
7 员工发展迷茫干部资排辈现象普遍
8 考核流形式
9 薪酬缺乏激励性


第三节 国企业力资源理咨询验
项目复杂性
项目复杂程度国企业力资源理咨询项目问题诊断方案制定实施辅导中远中企业复杂仅仅指巨工作量
首先问题诊断程中资料收集程国企业般拥较事理制度前事理记载资料国企业拥数属公司公司力资源理制度相求方面全面收集资料够充分理解资料包括制度产生背景程等便分析企业价值取等中企业中力资源理方面处起步阶段工作更握实际情况程外访谈程中间访谈量工作员量访谈记录总结出真正面问题识出伪问题
次方案制定程中间客户高层理者间存意见样方案讨存较阻碍然咨询目企业法服务受意志影响咨询服务毕竟追求客户满意制定出客户满意方案需做更工作项目身关系
方案实施程中项目组企业提供量实施辅导工作解决实际操作程中问题方案应范围更需调整方会相
鉴项目组开始工作前充分准备争取客户满意
面原项目组组建程中必须注意员选配合适咨询顾问优秀国企业工作时具备力资源理咨询验成员具行业工作验咨询顾问必备武器项目成员丰富工作验少
二项目洽谈历程长
国企业时仅仅作出外部寻求咨询决策需段时间国企业决策层级力资源理咨询项目事部门提出申请高层理会议讨通事部门物色合适家理咨询公司然咨询公司报领导领导意发出竟标通知咨询公司分会谈解情况准备项目建议书次洽谈程中间国企业复杂性决定准备项目建议书等环节会需较长时间企业作出否达成咨询协议决策时常会通数家公司投标选定般投标轮筛选决定
种项目洽谈特点项目期运作利弊利处客户需求应该较明确利围绕需求开展工作利处会咨询项目组力怀疑通竟标程中接触咨询公司中许长果项目中间客户某方觉外家公司便会导致项目成果怀疑坏结果般少见毕竟客户做选择
三需求稳定
国企业需求变化性非常容易弄清楚尤企业领导层问题法时必须先明确需求
四顾问重角色
咨询顾问客户类型咨询项目中承担角色项目阶段表现出
项目开始时候项目组通访谈等解企业信息般员工存理解情况员工力资源理认识存缺陷咨询师充宣传员角色解释通咨询达目企业员工重意义样项目组逐渐融入客户中全面掌握企业存真实问题利制定切合实际情况解决方案
项目运作程中咨询师必须企业员进行培训增强企业员理意识提高企业员理技等中企业特点缺少力资源理专业员咨询师必企业力资源理员进行基础知识者较专业知识培训提高企业未方案理解力外时候会提供方面培训理技巧培训团队培训目标理方法培训等等
力资源理方案制定程中会客户员实际情况法参项目中间咨询顾问常亲手体力劳动者脑力劳动者许文案工作咨询师做
项目期方案制定完毕力资源理咨询项目身方案需具体落实日常实际工作中求指导企业力资源理员充分理解方案学会操作
清楚咨询师中企业力资源理咨询项目中角色项目运行会畅
五客户参程度稍高
然目前力资源理咨询项目中客户身力资源理知识掌握够客户参程度高国企业力资源理咨询项目中客户员参积极性较高般企业会指定力资源理员参项目中间相中企业力资源理咨询项目客户参程度高利客户方案理解实施
六 方案实施缓慢
国企业力资源理咨询项目方案般情况实施进程较缓慢国企业变革会影响更员工变革够利进行企业会方面考虑充分采取行动时企业会选取某属企业试点办法先试点发现需注意问题然方案企业中推广

第四章 高科技企业力资源理咨询
国高科技企业10余年中蓬勃发展起国民济发展贡献逐年增加高科技企业指事高科技产品技术研发产品生产销售企业相资密集劳动密集说属技术密集型企业IT行业高科技企业集中行业
高科技企业发展历史短理验较少许企业处理匮乏阶段高科技企业容易吸收先进理思想部分企业理起点较高受国传统企业理方式束缚成国企业理典范华友等样高科技企业力资源理强特征
第节 高科技企业力资源理特点
关高科技企业力资源理调查
作新发展起企业群体高科技企业业务发展关注远远高企业理兴趣许高科技企业认抢占市场第重许已闯初创阶段高科技企业说优化企业理提升企业竞争力成重议题2002年3月7月计算机世界报理职场部设计实施中国高科技企业理现状问题总裁问卷调查通科学统计方法数分析模型出关高科技企业力资源理事实结 计算机世界网

调查显示91企业总裁认正面力资源理巨挑战100企业总裁认正面激励机制理挑战
员工规模越公司理制度体系求越高理制度体系越完善中公司激励机制灵活公司企业文化建设成熟中公司者力资源理重视者知道进行力资源理企业文化方面中公司没建树
探讨企业员工规模力资源理成熟度关系利员工规模企业分两区间（200～4992000～4999）进行分析
关企业理制度体系建设情况员工规模200～499区间企业初步形成完善非常完善三项选择呈现出明显降趋势次56386员工规模2000～4999区间企业三者选择然未呈现相反趋势初步形成完善间呈现出陡峭升趋势二者分分1864非常完善18支持率少说明样规律：员工规模越高科技公司理制度体系求越高理制度体系越完善理制度体系完善见定先进制度体系定适合企业目前营
针两区间企业否正式备干部（理）培养计划选项分析发现两区间呈现出完全相反表现：200～499区间表现较强降趋势69没降312000～4999区间表现出陡峭升9没陡然升91说明中高科技企业理更观动性公司意识进行培养
图41表明200～499区间(系列1)企业激励机制选项分高31力资源理仅占6企业文化建设仅占13说明中公司者力资源理重视者知道进行力资源理企业文化方面中公司没建树2000～4999区间(系列２)企业企业文化建设分高说明员规模扩张需断强化企业文化建设避免企业身企业文化外文化稀释力资源理激励机制两选项分分2728
两区间企业针未两年力资源理否会贵公司带巨价值？表现200～499区间(系列1)分382000~4999区间(系列2)分64
统计结果发现2000～4999区间(系列2)企业高度认力资源理激励机制目前企业营挑战91企业总裁认正面力资源理巨挑战100企业总裁认正面激励机制理挑战200～499区间(系列1)企业两项分分1931远远低2000～4999区间(系列2)企业前者企业文化建设面较挑战分50（图42）

图41


图42
 调查显示32企业没针备干部正式培养计划数企业处成长期快速发展期企业理制度体系完善初步形成者旗鼓相58％总裁认理达成企业营目标重素
统计结果揭示样问题：私营企业市公司外商独资企业激励方面遇极难题图
52示私营企业正面巨理挑战突出企业文化建设力资源理公司治理结构市公司头疼问题激励机制次资运作企业文化建设外商独资企业首选激励机制品牌理吸引部顾客吸引外部顾客外商独资企业认力资源7理战略理服
务理企业文化建设面巨挑战

图43
未两年会企业营带巨价值理理念项选择答案统计表明受垂青属客户关系理分698次服务理分628接目前较热门力资源理分512图44示

图44
针企业正面理挑战设置24项选项统计结果表明品牌理力资源理收购兼参调研企业正面三理挑战三者入选率分：372372349（激励机制入选率达349力资源理范畴）接理挑战领导力创新机制建立分326302
（图45）
图45
高科技企业标杆企业中间数著名高科技企业认力资源理激励机制建立会公司带巨价值公司面巨理挑战然公司已认力资源理身成功理实践见力资源理正受高科技企业群体高度重视成高科技企业面理挑战国许高科技企业离标杆企业定距离标杆企业样力资源理会成企业成功理实践（表41）
办法
成功理实践
会带巨价值理理念
正面巨理挑战
IBM
预算成控制全面质量理业务流程重组研发理品牌渠道建设理软件开发理战略理创新机制建立信息技术改变理顾客满意度服务领导力企业文化建设激励机制
电子商务客户关系理知识理供应链理成控制服务理
预算成控制激励机制知识理
微软
研发理力资源理软件开发理服务理领导力激励机制
力资源理公司治理结构领导力
业务流程重组企业文化建设激励机制

Dell
预算成理全面质量理业务流程重组战略理信息技术改变理客户满意度服务理领导力
全球化电子商务客户关系理供应链理成控制客户体验领导力
变革理
品牌理创新机制
联想
预算成理全面质量理业务流程重组品牌理力资源理软件开发理战略理创新机制建立信息技术改变理顾客满意度服务理企业文化建设激励机制领导继计划公司治理结构
客户关系理力资源理供应链理成控制客户体验服务理
资运作
预算成理品牌理收购兼
方正
预算成理全面质量理业务流程重组研发理品牌理渠道建设理
全球化客户体验变革理资运作
企业文化建设激励机制公司治理结构变革理
友
预算成理品牌理资运作
力资源理客户体验服务理领导力变革理
全面质量理业务 流程重组渠道建设理软件开发理激励机制变革理
亚信
预算成理研发理软件开发理战略理公司治理结构
客户关系理服务理
业务流程重组战略理理企业文化建设激励机制
表41

二高科技企业力资源理现状
（）高科技企业中高素质技术型占着绝数学历高般科学历企业员工素质较传统国企业者民营企业高高学历具备足够知识资工资水较般工入高挺马斯洛层次需理谋生已第位需重寻求发展
（二）流动率非常高2001年广州市高科技企业中员流动率39北京中关村区IT行业样达20数高科技企业没系统力资源理职缺乏激励机制没完善福利保障制度勤服务休系员工普遍缺乏安全感
（三）高科技企业队伍支年轻队伍年轻气愿意接受学新知识新事物敢拼搏企业利弊：利正确利企业走高速发展道路感组织中学新东西时客易跳槽企业蒙受损失
（四）激励机制健全许高新技末企业收入分配机制传统方式没形成新机制表现三方面：l总体收水高广州15家高新技木企业中层理员科技员月均收入抽样调查发现国企业2200元集体企业1800元民营企业2000元三资企业中类员月均收达3000元2分配机制没创新劳分配生产素分配相结合机制没形成技术入股绝数企业中没实施3激励容单常金钱激励缺少精神方面鼓励然年轻说物质收益外追求种认感社会认尊重
（五）高科技企业缺乏规范员培训体系进行浅层次岗培训少发展培训原二：类企业流动率高企业愿成培训中心第二企业规模社会缺乏权威专业培训机构入培训抓起
（六）绝部分高科技企业中缺乏完善绩效考评休系企业中生产产品需技术员协作完成业绩难计量难进行效适业绩考评

第二节 高科技企业力资源理典型问题
考察高科技企业力资源理咨询案例然重点关注问题诊断部分接受咨询企业业务包括：提供电力系统动化领域全面解决方案产品系列涵盖电网调度动化配电动化电网商业化运营变电站动化配套设备网络数通信等领域企业骨干技术员工流失严重员工积极性高业绩降
般高科技企业典型特征样家企业员工素质较高员较年轻公司70员工拥学科学历80员工年龄30岁研发工程技术员占公司员工70充分体现高科技企业员特征公司没力资源部负责事劳动工作力资源理规章制度健全项工作没开展（图4647）

图46


图47

部门普遍反映手足导致工作延期计划量招聘招聘程中存问题导致招聘质量数量法解决公司面短缺问题 原缺乏基础工作分析招聘缺乏标准招聘缺乏策略招聘渠道单周边学校招聘（图48）

图48
手足表面现象事实公司力资源没充分利公司存浪费情况招聘程中设置高求合适没高层次会发现工作发挥结果员流失避免研发员工程员配置矛盾公司业务快速发展求量工程员量研发员充实工程队伍中般情况工程员需研发员样高学历研发员觉发挥担忧长期发展工作积极性降考虑离开公司方面研发员受外界种干扰太项目延期开发质量高增加工程员工作量恶性循环
外高素质说非常关注未发展企业培训受员工普遍重视公司培训缺乏新员工法快速融入企业中凝聚力差研发员技术发展趋势技术时减弱市场员解产品情况市场开拓服务力足理员技术岗位转岗理技公司整体竞争力减弱
员工发展角度公司员晋升路径单员理职务晋升条通道技术员说发展定程度级工资便提升余理岗位提高影响技术员专注研究技术提高公司技术实力理岗位毕竟限满足发展求（图49）

图49
考核方面公司员均年考核次缺少月份者季度考核没根岗位绩效周期进行时考核法时衡量员工业绩作出针性激励措施易充分调动员工积极性创造公司佳绩效考核缺乏标准取决领导员工工作态度积极性工作热情等容易产生光环效应效应偏概全等考核中常犯错误外考核结果公开反馈员工知晓够公司创造更价值造成考核够起提高员工业绩作（图410）

图410
研发队伍公司员工队伍公司研发员缺少效考核办法考核指标完善考核结果没体现方面造成部分研发员缺少工作压力研发部门工作积极性高研发项目进展缓慢导致部门员工满影响高效公司氛围形成销售员考核没根公司销售特点进行公司销售求团队协作较考核缺乏回款客户开发等指标没考虑仅仅量化指标销售量指标考核结果没激励措施挂钩发挥考核控制督促提高作部分员工心目中形成干什？困惑

411
公司薪酬体系没明确说明员工明白工资构成实际工资构成合理时存行政职务技术职称学术职称三条线工资级工资够体现岗位价值区外效益工资没明确发放标准奖金年底起发放时发放固定级工资激励性足正调查问卷显示样60员工认工作努力程度奖金没少关系工资体系项目完成坏业绩差异明显关系导致公司部公产生整体工作积极性降低半员工公司部相程中感工资满意（图411412）

图411

图412
公司力资源中反映出问题许涉理中方面战略规划组织结构等混乱理局面阻碍公司发展速度力资源理混乱中方面公司部员工发展考核薪酬体系必须重新搭建
高科技企业力资源理问题突出表现两方面：
1．效业绩评估激励机制缺乏高科技企业业绩难衡量必须采取先进业绩评估方式否法达公公正评价员工员工身种公公正求较高高科技企业员工流动快原
2．员工职业发展体系完善高科技企业员工更关心职业发展未发展利判断员工会重新选择某高科技企业软件开发部门项目组时招聘3名应届硕士研究生结果半年全部辞职原感受企业发展前途工作身身职业发展帮助


第三节 高科技企业力资源理咨询验
高科技企业力资源理方面问题较容易凸显出力资源理挑战高科技企业寻求咨询项目中力资源理咨询例高高科技企业力资源理咨询项目特点：
项目洽谈程细致
高科技企业力资源理咨询项目洽谈时间长短然高科技企业理方面旦意识需请求咨询帮助时立刻作出决定某国企业效率高高科技企业理员理性程度更高洽谈程中间高科技企业惯选择合适公司强调咨询公司咨询服务性价然公司种特点高科技企业中表现更加明显
高科技企业迫切希够找解决身问题方案咨询公司选择注重咨询公司提供咨询服务洽谈程中会咨询公司咨询项目组成员进行细致考察洽谈程中提出具体问题寻求满意答案等方式
种细致洽谈程利项目期运作企业问题更加明晰客户问题已较深刻认识初步建议认
二 需求较稳定
高科技企业客户咨询项目需求较稳定事实类企业寻求咨询时解决问题较清楚定位高科技企业身具快速接受新事物力惯问题部先进行思考探索改进方案样程实际面问题金进步澄清寻求咨询服务身解决已基澄清问题优选择
三 顾问重角色
数高科技企业力资源理咨询项目中咨询顾问角色中企业咨询项目中相似
四 客户参程度较高
高科技企业中技术员居常见现象数员工力资源理咨询项目够起作事先总持怀疑态度高科技企业部员工旦理解咨询目咨询会产生结果会积极参项目中间仅项目组提供素材讨力资源理专业问题解决方案时候会提出益见解研讨某重方案时会非常认真
获客户认相重需项目组够准确诊断出公司力资源问题系统具备高度逻辑性方式传达客户提出针性解决建议获客户员工支持保证项目成功基础求项目组更加尊重位员工
五项目难度适中
高科技企业更关注解决方案中细节问题特高科技企业业绩评估激励机制建设直实践理界研究重点提出获客户满意方案需投入努力
六方案实施
高科技企业力资源理咨询项目方案般够时实施高科技企业身变革接受程度较国企业高调整起较容易高科技企业变革方面优势


第二部分 力资源理咨询程序
部分介绍项目合签定项目终成果够达客户满意程时间先序整程分项目初期项目中期项目尾期方案实施阶段工作容致时间表21示
表21 力资源理咨询项目运作程序
阶段
工作
时间

项目初期
项目组组建
12天
总体时间1周左右
资料准备
2天
客户初步联系
根需进行
项目组进场
1天
项目中期
二手资料收集消化
34天
总体时间
7周左右包括理实践培训
访谈问卷调查
5天
团队讨
根需时安排
力资源理诊断建议报告
2周
力资源理方案制度编制
3周
制度提交培训
1周
项目尾期
方案实施计划制定
3天
实施准备完成总体时间12周左右
方案实施准备
根情况定
方案实施中辅导


注：表中时间根项目具体情况出安排适百左右企业


第五章 项目初期
项目初期工作包括项目组组建资料准备客户初步联系项目组进场表
表22项目初期工作安排
工作
容
项目组组建
确定项目理项目成员召开部项目启动会
资料准备
收集行业相关资料力资源理资料客户资料标杆企业资料等源互联网咨询公司部数库等
客户初步联系
沟通初步项目计划落实进场准备工作

项目进场
客户项目启动会工作环境准备
着重介绍项目组组建相关问题
项目组组建咨询合落实第项务工作三天必须完成
项目成员选择
员选择三方面进行考虑：
（） 客户求
时候客户会项目成员提出具体求咨询公司应满足目前国咨询公司员分三类实战派咨询派学院派客户希实战派企业体会更深刻客户希学院派理高度
（二）备选背景
考察企业实际工作背景咨询背景域行业职体制四方面未项目需求进行匹配
项目区会文惯客户沟通需文化背景理解广东项目果项目成员具生活历者说粤语流畅话交流起较通畅
项目成员力资源咨询项目验必少时行业项目验相重行业具身运作特点国企业民营企业市公司等体制企业理外部环境较差距项目理类似体制企业咨询实际工作验
（三）意愿
员选择时应充分考虑意愿兴趣咨询项目利进行非常关键
二部启动会
项目成员选定项目理应组织召开型会议说明项目简单情况安排进场前准备工作天定时例会安排资料收集计划制定办公品准备等等时销售阶段相关参员应客户基情况需求情况项目组做介绍
项目部启动会宣告项目组正式成立启动会项目理应编制项目项目指引（附件）
附件21：项目指引示例
项目组成员名单


姓名
性
组分工
联系电话
苏易
男
……
……
石佳
男
……
……
穆迪仕
男
……
……
包密
女
……
……
秦源良
男
……
……



二项目期间工作制度
1 注意形象 会议访谈等正式场合着装正式举止体介绍时注意分寸
2 维护公司形象遵守客户方制度尊重客户方企业文化
3 项目期间作息时间服工作安排完成日期工作务准
4 项目期间搜集资料书籍均应交项目助理处登记便组成员中充分享妥善保资料搜集数量质量作组成员考核
5 访谈做记录天汇总部讨会介绍
6 注意保守双方商业秘密尤客户提供信息注意保密
7 准私客户报送资料客户报送代表公司意见观点资料报告项目理审核意
8 场公开场合餐车外出等谈工作
9 开会讨等集体活动准时出席体现成员尊重
10 访谈外出调研等需独立活动工作外工作实行集体办公利讨控制项目进度
11 项目组成员天工作成果电子版形式汇总项目理处便安排第二天工作
12 注意保项目进程中程文件准处丢弃
13 组成员事外出单独活动提前通报项目理

三项目工作容

咨询项目分二阶段进行工作容：

第阶段 （20天）
Ø 组织结构设计
第二阶段 （50天）
Ø 力资源理模式设计



四总体工作计划
Ø 6月 2日前 知识积累资料搜集工作计划讨
Ø 6月 3日——6月4日 客户方启动会访谈提纲二手资料清
单
Ø 6月 5日——6月10日 公司部调研访谈问卷设计
Ø 6月 11日——6月14日 组织结构诊断
Ø 6月15日——6月20日 组织结构设计
Ø 6月21日 第阶段汇报
Ø 6月23日——6月25日 第二阶段访谈资料搜集
Ø 6月24日——8月10日 形成第二阶段报告
Ø 8月12日 第二阶段汇报


五进场前工作准备
出发前公司准备品
1 笔记电脑鼠标网卡等外设安装必备办公软件
2 网络品（Hub电源6卡头网线）
3 名片
4 文具（记录笔胶布记号笔）
5 书籍资料（出发前找项目助理登记分带走）
6 品（身份证件衣装卫生洗漱品饮水杯等）

求客户公司准备品
1 二台台式电脑台印机
2 二条电话线电话机（网）
3 电源插座接线板
4 讨讲课白板笔
5 文具（订书机文件夹文件盒印纸裁纸刀）
6 饮水机纸杯（暖水瓶）



六进度控制表

工作容
责
签字
计划进度
实际进度
3
5
8
10
15
20
3
5
8
10
15
20
1．Xxxxxx
xx








































































































































































七现资料清单

资料名称
份数
源
阅记录
备注
项目建议书
1



……
……



































八访谈容总结

时间

访谈

访谈部门

职务

访联系方式

访谈

记录

容：











发现：
















九客户单位联系名单
姓名
部门
职务
BP机Tel
手机
……
……
……
……
……












































附件22：项目组工作计划示例
xx项目组工作安排计划（第阶段）

8月27日午
² xx项目组负责协调项目组进场工作初步安排包括：
递交横项目组工作安排计划（初稿）
递交二手资料收集清单
项目启动会时间点确定
确定xx历史产品等方面信息介绍时间员安排

8月27日午：
² xx项目组进驻场熟悉办公环境

进场第天（288）：
² 项目启动会
² xx方面介绍企业发展史目前组织概况产品业务流程等方面情况
² 项目组资料清单搜集资料

进场第二天第四天（298318）：
² 项目组继续收集消化资料
² 部研讨熟悉勾划xx现组织框架业务流程
² 安排工作分析职务说明书培训发放职务说明书填写范

进场第五天第七天（1939）
² 访谈第阶段：重点访谈xx总部部门中中层干部
² 访谈中获取资料进行整理分析

进场第八天第九天（4959）
² 调查问卷初步确定研讨
² 资料信息消化整理确立问题
² 高层访谈时间初步确认
² 回收职务说明书

进场第十天第十二天（6989）
² 发放回收调查问卷
² 访谈第二阶段针总部般员高层理员
² 访谈中获取资料进行整理分析
² 部研讨进步明晰问题

进场第十三天第二十四天（99209）
² 撰写报告
² 补访：前期信息进步细化追踪
² 咨询公司部汇报

进场第二十五天第三十天（219269）
² xx领导层汇报研讨终定稿
² 确定阶段工作计划

工作成果：
1北京xx力资源理诊断报告

说明：时间安排项目具体运作程中会根实际情况进行调整



附件23 项目组成员简介示例
某集团力资源理咨询项目组成员简介
项目总监
卜柯咨询公司副总理理学博士高级咨询师国某著名高科技市公司投资部总理某高科技企业副总理战略理组织结构设计力资源理方面极丰富实践咨询验
高级项目理
德 清华学济理学院MBA注册咨询师五年理咨询验持参市公司中国移动通信新太科技华联发展集团东方通信等项目力资源理发展战略项目发展战略组织结构设计力资源理方面丰富咨询验
项目理
苏易清华学工商理硕士职联想电脑公司具丰富实践验理咨询验持参某商业银行战略理模式设计项目某电信公司营销战略咨询某市公司部控制力资源理项目两家房产公司发展战略组织结构力资源理模式设计等等发展战略组织结构设计力资源理理营销理方面具较强专业特长
项目成员
石佳咨询顾问北京学MBA某咨询公司首席济学顾问企业产权改革企业理资运营拥丰富理知识实践验国家级刊物发表篇相关领域理性文章参家国企业改制理咨询项目历某汽车制造厂供应处处长某机电产业集团公司副总裁英国某公司驻海南办事处首席代表
穆迪仕咨询顾问北京学EMBA联想集团事营销理担某集团副总理负责营销理工作具四年理咨询验营销理组织结构设计力资源理业务流程改进方面具丰富实践验理咨询验参企业营销战略理诊断业务流程改进力资源理等咨询项目
包密咨询顾问清华学工商理硕士职广东科龙电器股份限公司负责采购理营销理工作市场营销方面丰富实践验理咨询验参某房产企业发展战略组织结构设计力资源理项目某家电公司营销理咨询项目等
秦源良咨询顾问中国民学工商理硕士职北京某研究负责生产理工作职UT斯达康（中国）限公司具系统扎实工商理知识理实践验组织结构设计业务流程改进力资源理方面具丰富理验


第六章 项目中期
项目中期工作包括参观客户现场客户相关员介绍情况二手资料收集消化访谈问卷调查力资源理诊断建议力资源理方案制度编制
第节 客户介绍情况
次客户介绍情况会收获许解种成功模式者行业知识新认识者理运作新方法法集中精力听真实事
项目组客户部员掌握信息相时候够客户进行成效交流讨快熟悉客户业务运作组织市场等信息必进场工作开始时请客户部员介绍客户相关信息参观客户企业现场项目组成员够较短时间掌握客户部员知道更信息准确诊断力资源理问题提出针性方案项目结束时项目组成员便会成解客户员甚客户部成员掌握信息项目组综合客户员解容
客户介绍时间安排般项目组进场时客户项目负责确定根情况安排半天天情况介绍客户介绍提供介绍容提纲请介绍参考时准备详细问题准备疑问方进行提问获更质理解般情况提问关现象原法阐释描述性信息通纸质资料获取

附件25：客户介绍提纲示例
执行总裁介绍容提

1 情况工作历目前职责权力公司评价工作业绩？
2 集团发展历史介绍
3 集团现状介绍
4 集团组织结构存问题建议
5 集团力资源理方面存问题建议
6 集团未（期远期）发展规划介绍
执行总裁介绍容详细提纲

情况工作历目前职责权力公司评价业绩
二 集团发展历程介绍
1 集团发展初期介绍：成立背景业采取营措施资积累程发展程中关键事件介绍成功关键素吸取验教训组织员变化情况(变化原)
2 集团发展壮阶段介绍：发展壮标志性营决策决策程决策执行程资扩张程海外发展历程组织员变化情况（变化原）海外投资历程成功关键素吸取验教训
三 集团现状介绍
1 组织结构设置部门职责权力分配理控制系统
2 业务现状
四 集团组织结构存问题建议
1 部门设置合理性责权利匹配方面
2 沟通协调方面
五 集团力资源理方面存问题建议
1 员结构
2 招聘培训方面
3 薪酬激励
4 业绩考核
六 集团发展规划介绍
1 集团明两年营计划（总体业务职领域）：什什实现？营计划制定程
2 集团长期（5－10年）发展规划（总体业务职领域）：什什实现？发展规划制定程
七 集团行业介绍（尤发展趋势竞争状况）
1 市周边区房产行业情况
2 市周边区物业理状况介绍
3 相关行业情况介绍


集团总部行政事部理介绍容提

集团组织结构现状介绍
二 总部十职部门设置出发点功部门谁负责总裁？理委员会？？
三 职部门定岗位员招聘程序
四 职部门现行员考核标准奖惩制度考核结果奖惩关联程度
五 兼职员部门员关系作位
六 属子公司员招聘考核
七 行政事部部门介绍
集团总部行政事部理介绍容详细提纲
集团组织结构现状介绍
重点介绍：1董事局成员背景公司业历
2理委员会董事局关系职责
3xx代表处组织结构现状
二 总部十职部门设置出发点功谁负责总裁？董事局？理委员会？十职部门设置定位否明确？职否重叠？否发挥应作？谈谈法
三 职部门定岗位员招聘程序
四 职部门现行员考核标准奖惩制度考核结果奖惩关联程度
五 职部门属企业关系级？参谋指导？时保持联络沟通？
六 职部门半年年规划
七 兼职员部门员关系作位兼职员考核？兼职员处理种事务：BB身兼教育发展部常务副部长国际学校筹备处副
八 属子公司员招聘考核工资谁定？集团？子公司？
九 集团属公司员工资构成情况
1 事会理委员会成员理阶层普通员工
2 职员工资界定尤岗位工资岗位津贴
十 职部门员流动情况
十 行政事部部门介绍
1 业务部理（公司业历公司感受等）
2 员工数量员工素质（学历工作验等）职责

第二节 二手资料收集消化
堆积山资料生厌两天面前堆资料堆积山峰忽高忽低家轮流资料象登山面前山峰次次征服新高度出现遍遍 查阅次新发现时已开始迈成功
二手资料收集
项目组应该时部资料收集清单提交客户项目负责请求客户定时间提供促进客户二手资料收集重视难题
二二手资料消化
信息收集项目组部作登记整理项目组成员阅般两天完成资料消化吸收项目组讨通资料消化发现问题等时根解情况作访谈提纲（访谈提纲必须项目组部讨确定）准备访谈项目理准备访谈计划客户确定访谈安排客户协调负责联系访谈员工时参加访谈
附件26：信息收集提纲
集团部资料收集清单汇总

集团公司：
1 公司章程
2 宣传材料部刊物
3 成立背景发展历程发展程中种总结分析材料
4 年外部审计报告材料
5 组织结构图部门岗位职责
6 1999年2002年集团分子公司工作总结报告副总理工作总结计划
7 2002年集团子公司部门年度工作计划
8 集团子公司历史战略规划文件（涉战略规划会议记录文件等）
9 集团子公司新发展规划文件（业务财务等）
10 集团子公司资产（固定资产材料存货等）理投资事等种制度规定
11 集团子公司1999年2000年年度2001年季度财务报告
力资源部门：
1 种力资源理制度：招聘培训考核薪酬晋升职称评定等等
2 员名单基情况
3 关键职位职责说明书
4 考核奖惩记录评优办法等
5 0001年薪酬记录
6 两年力资源计划文件
7 年员变动情况相关文件
财务投资部门：
1 全部财务投资理制度实施细
2 现行企业财务部门岗位职责业绩考核规定
3 财务费理制度文件
4 三年年度财务计划
5 财务报表（三年财务报表包括集团合报表）：资产负债表损益表现金流量表
6 应收帐款明细账帐龄分析表
7 短期投资长期投资明细账投资效益分析表
8 1999年年度2000年季度财务工作报告全体财务员年度工作总结
营销部门：
1 营销理方面理制度
2 两年营销规划计划
3 关键职位职责说明书
4 销售记录等
5 竞争手研究
6 市场研究材料
采购工程理业务部门：
1 两年工作计划
2 种理制度
3 供应商信息
4
外部材料：
1 市建设（房产）理局房产开发0102年总体规划
2 辽宁省房产行业相关法规（包括土理规定房产税收制度房产开发企业求住房政策等）
3 市房产行业相关法规包括土理办法房产税收办法房产开发企业求住房政策等）

4 市市政局十五2002年城市发展规划
5 市现房产开发商基情况（资产规模数成立时间信誉等）
6 市三年房产开发面积销售面积住房价格变化情况种户型（居二居等）例开发商户型份额
7 市家银行房产行业合作办法计划
8 市建筑装潢公司物业理公司基情况价格供求情况
9 物业理相关资料：数量理部门会议资料等等
10 市水电热基建材料价格供求情况
11 市居民收入住房消费惯散户团体购买住房例
12 房产开发商销售渠道促销方式产品服务质量价格
13 涂料行业市场相关资料
14 市1998－2001年统计年鉴
15 市方济发展五年十年规划
16 市方志
17 市房产建材行业发展规划报告材料
18 市20012002政府工作报告
19 市房改历程阶段措施
20 市劳动力供需情况（政府相关文件）
21 市周边区相关行业类劳动力供需情况
22 行业员源渠道种渠道员素质状况
23 市收入水（高低均）收入结构
24 市周边区相关行业收入水（高低均）收入结构
25 行业高级技术员高级理员市场供需收入行情
26 竞争手力资源理情况：员规模员配备情况招聘渠道吸引措施收入水收入结构激励措施培训考核情况
第三节 访谈问卷调查
客户部量信息书面形式存需进行针性访谈调研力资源项目中工作分析调查必须步骤里出访谈注意事项访谈提纲调查问卷实际例子工作分析调查第三部分中述
附件27：访谈注意事项
1 访谈文具
（1） 公司统文具笔笔记包等
（2） 名片
2 访谈提纲
（1） 访谈前定写提纲
（2） 提纲注意问题分类问题分项提纲细致
（3） 制作两份提纲份列出问题供访谈时份列出细致问题供部培训作访谈提纲说明
（4） 提纲未必全面准确访谈程中根情况加修改
（5） 访谈提纲项目组充分讨
（6） 访谈前熟悉提纲容沟通概念
（7） 提纲作重程文件注意存档
3 访谈日程安排
（1） 访谈前定制定日程安排表量日程进行
（2） 日程安排表包括具体访谈访谈访谈起止时间访谈容
（3） 访谈般安排连续时间段
（4） 重复访谈
4 访谈程
（1） 访谈般两进行
（2） 访谈程中负责提问负责记录
（3） 提问注意控制时间节奏容
（4） 记录注意细致准确涉名称数程精确记录确认核实
（5） 访谈时根象情况提纲序提问问问题
（6） 提纲未必包含问题容访谈中发现提纲中未包括重容追问加入提纲中
5 访谈记录
（1） 记问题方观点
（2） 某代表性话实记录
（3） 注意分析访谈象真实意思表示
（4） 方发表观点背景注意
（5） 记录中注意重点标注出笔记中留出部分
（6） 记录记录谈话容
（7） 提问记问题观点
6 访谈记录整理
（1） 访谈记录时加整理
（2） QA形式较
（3） 访谈记录全面简单列两条
（4） 访谈记录输入电脑值鼓励书写整洁条理清楚记录接受
（5） 访谈记录作重文件予存档
7 访谈总结
（1） 访谈结束注意时总结
（2） 访谈象结束记录提问彼感觉
（3） 段时间访谈结束（半天天）进行项目组访谈总结会针天访谈信息谈认识
（4） 总结会复述访谈记录阐述认识简明扼
（5） 总结前认真笔记总结时笔记否牺牲家时间休息时间
（6） 专记录天访谈总结会发言
（7） 注意负责容相关发言
（8） 发言疑问时提出
（9） 疑问问题面访谈中加证实补充
（10） 根访谈总结适调整访谈提纲
8 访谈技巧
（1） 正式开始前开场白动递名片介绍访谈目
（2） 简短题外话助迅速拉彼距离形成融洽亲切谈话氛围
（3） 注意控制访谈时间般超少原定访谈时间四分
（4） 注意控制方话题防止方漫边际泛谈方稍微停顿时总结方观点方法断方话题拉回
（5） 某典型事例深入解弄清名名时间具体容准确相关数
（6） 生硬否定方观点口附方观点明显荒唐观点委婉质疑
（7） 重性问题阶段性间隔重复提问验证方观点
（8） 结束必留方联系方式
9 访谈保密
（1） 访谈开始方申明保密原解访谈象疑虑
（2） 谈话中泄露访谈象观点防止串话误导
（3） 总结中强调访谈者姓名
（4） 客户方泄露访谈象观点
（5） 时玩笑时引访谈时信息防止隔墙耳
（6） 笔记妥善保存便放置防止丢失泄密

附件28：调查问卷示例

尊敬员工：
您正进行旨提高公司理水更适应未发展研究项目项目中需解公司客观情况员工真实想法您见解意见公司未发展关重
问卷匿名填写咨询公司严谨职业态度您问卷严格保密咨询顾问范围作统计建议请您认真填写问卷感谢您积极支持参

力资源理咨询项目组


问题请您选择选项序号括号中画勾特说明请选答案

战略问题

11 您认公司未前景？
会更
前差
会变差
说清楚
A
b
C
D

12 您认公司风险方面（请重性排列认没列出风险请列线）？
a （ ）技术水赶失技术优势
b （ ）关键技术员流失技术队伍力量变弱
c （ ）生产力足法满足市场需求
d （ ）市场开发力销路畅
e （ ）产品单新产品时
f （ ）技术仅少数掌握法形成规模产业化生产优势
g （ ）领导班愿风险持保守态度思进取
h

二组织问题

21． 直接级请示工作时级否常您说需级请示予答复？

常
般
偶尔
说清
a
B
C
D

22． 您否部门员调配考核晋升年终奖金分配方面需更权力？（理员回答）

需
般
需
谓
a
B
C
d

23．您相关工作中否充分行建议权？

常
般
偶尔
说清
a
B
c
d

24．您认公司理制度否严格执行？


基

知道（注明原）
a
B
c
d

25．公司职部门（办公室财务部等）否服务您业务部门？

非常
般


a
B
c
d

26．公司日常理中级间指令汇报否存越级现象？

非常普遍
时
没
知道（注明原）
a
B
c
d

27．公司部处理日常事务否序？

非常序
般
混乱
知道（注明原）
A
B
c
d

28．您工作需相关部门协助时相关部门配合状况


较


A
B
c
d

请指出部门常配合

29．需相关部门合作事务中您认部门间责界定

非常明确
较明确
明确
非常明确
A
B
c
d
210．碰需相关部门协调事务时您通常会
a．（ ）直接部门具体负责员协调
b．（ ）直接部门领导协调
c．（ ）级反映
d．（ ）

211．否常出现领导您分派务情况？

常
时
偶尔
没
A
B
c
d


212．您认制定工作计划？

非常
较
太
基没
A
B
c
d

213．直接级否工作提出明确求？

非常明确
较明确
明确
明确
A
B
c
d

214．您否明确工作职责权力？

非常明确
较明确
明确
明确
A
B
c
d

215．您直接级般通种方式检查您工作：（限选项）

a．（ ）定期书面汇报
b．（ ）非定期书面汇报
c．（ ）定期口头汇报
d．（ ）非定期意口头汇报
e．（ ）

216．面关董事会监事会营班子相互关系法您认正确法前勾

a （ ）董事会负责重投资决策理决策选择总理
b （ ）董事会什直接介入公司日常理
c （ ）董事通董事会会议发挥作介入公司日常理
d （ ）董事介入公司日常理
e （ ）总理负责公司日常营理董事会整体负责
f （ ）总理位董事负责
g （ ）监事会职责监督营层
h （ ）监事会职责监督董事会

三企业文化问题

31．您认公司（厂）际关系：


较
较差
差
a
B
c
d

32．您认公司（厂）员工否公？

公
较公
公
公
a
B
c
d

33．您希企业什样价值取（请列选项全部浏览遍选出您认重3重性排列序号直接填相应选项前括号）？

（ ）优胜劣汰
（ ）团队精神
（ ）严守商业道德
（ ）
（ ）客户
（ ）股东利益第
（ ）
（ ）服务社会
（ ）充分考虑员工利益
（ ）服务取胜
（ ）断创新
（ ）（请指出）：

34．您认公司（厂）领导风格样？

非常民
适中
专断
知道（注明原）
a
B
c
d

35．您认现公司高层理员优势什？（选）
a 年富力强（ ） b 知识丰富（ ）
c 开拓创新（ ） d 凝聚力（ ）
e 较强理力（ ） f 工作效率高（ ）
g 尊重（ ） h （请写出）

36．您认您建议递交高理层会起作？

意义
较意义
太意义
没意义
a
B
c
d

37．列种情形公司（厂里）较常见（选）

a．（ ）时间观念差
b．（ ）没愿意拍板决策
c．（ ）职科室服务意识强
d．（ ）注重绝公注重效率
e．（ ）领导常交办事情问结果
f．（ ）级间层级感明显
h．（ ）级级常直接干预工作
i．（ ）常知道应该谁汇报工作

38．您认公司作出项决策时员工利益股东利益客户利益债权利益发生矛盾应首先考虑：（限选）

a．（ ）现员工利益员工企业
b．（ ）股东利益股东公司者没股东没投资公司会存
c．（ ）客户利益客户帝没客户没收入源
d．（ ）债权利益欠债天义
e．（ ）

39．列问题公司法您认情况相符合判断前勾

a．（ ）技术水逐步降
b．（ ）选拔考核激励属公司级理者责
c．（ ）评定位时候现担什职务重重公司创业团队里
排位
d．（ ）事技术工作公司发展前途
e．（ ）理员承担责没相应权力
f．（ ）公司里晋升唯路径提拔干部
h．（ ）否服级命令重重服某命令
i．（ ）协调事务效方法直接找层领导
g．（ ）学校毕业否重视较关系
k．（ ）学历高力总更重视
l．（ ）入门学历发展业绩句空话

312．您公司理层信
a．（ ）逐步降
b．（ ）逐步增强
c．（ ）没什变化

313．您认现总理副总理总工班子劣势
a．（ ）决策优柔寡断
b．（ ）缺乏营力验
c．（ ）独立决策
e．（ ）没魅力
f．（ ）

314．公司改制发生根变化引入竞争机制您态度：
a． （ ）动学提高身素质迎接挑战
b． （ ）干天算天时候说
c． （ ）国家会没工作总会
d． （ ）想办法谋出路
e． （ ）：__________________________________________________________________
四力资源问题

41．您参加方面培训

a．（ ）新员工培训（公司历史规章制度等）
b．（ ）外派学
c．（ ）技术知识培训
d．（ ）理技培训
e．（ ）销售技培训
f．（ ）具体工作中需特殊技培训
h．（ ）

42．您参加培训频率
a．（ ）年次
b．（ ）年两次
c．（ ）年次

43．您迫切需方面培训？

a．（ ）新员工培训（公司历史规章制度等）
b．（ ）软硬件开发技术培训
c．（ ）技术知识培训
d．（ ）理技培训
e．（ ）销售技培训
f．（ ）组织协调沟通方面培训
h．（ ）具体工作中需特殊技培训
i．（ ）

44．您认培训中学知识实际工作帮助？

较
般
作
没什作
1
2
3
4

45．您认公司衡量成功标志：（单选）

1．（ ）职务高低
2．（ ）财富少
3．（ ）技术水高低
4．（ ）工作领导认
5．（ ）

46．您认目前岗位否发挥？

完全没发挥
方面没发挥
发挥尚
已充分发挥
1
2
3
4

47．您否希接受您难度更责更压力更工作挑战？

希
谓
希没信心
希信心
1
2
3
4

48．您否发现属职责范围工作没权力负责？

常
时
偶尔
没
1
2
3
4

49．您否愿意RX科技长期工作？

非常愿意
愿意
太愿意
肯定会
1
2
3
4

410．公司相您目前收入水满意？

满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4

411．您外单位学朋友相您目前收入水满意？

满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4

412．您工作付出相您目前收入满意？

满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4

413．果您公司工作存疑问您

1．（ ）找机会直接级交流
2．（ ）亲密事私交流
3．（ ）找较熟悉公司高层领导交流
4．（ ）说没发牢骚算
5．（ ）

414．您认工作努力点松懈点月底奖金年底奖金会影响？

影响
影响较
影响
没影响
1
2
3
4

415．您认您晋升性？


较

没
1
2
3
4

416．果某天商场购物时远远见您领导（公司高层）您会：

1．（ ）动招呼
2．（ ）等走时招呼
3．（ ）等动您招呼
4．（ ）量回避

417．您认列方式够更提高您积极性创造性？（限选三）
A 收入提高（ ） B 福利改善（ ）
C 职位晋升（ ） D 挑战性工作（ ）
E 培训机会（ ） F 领导认（ ）
G （请写出）

418．假设现您重新选择工作您认面五素较重？（选五重程度强弱括号填写12345）
1．（ ）领导魅力
2．（ ）工作挑战性
3（ ）职业稳定性
4．（ ）公司名气
5．（ ）民气氛
6 （ ）充分发挥
7 （ ）收入水
8 （ ）晋升机会
9 （ ）公司发展前途
419．您认您前途公司前途

非常相关
较相关
太相关
没什关系
1
2
3
4

420．您认目前列部门工资奖金水
低 高 合适
1． 研发部 （ ） （ ） （ ）
2． 营销部 （ ） （ ） （ ）
3． 办公室 （ ） （ ） （ ）
4． 生产部门（厂里） （ ） （ ） （ ）
5． 力资源 （ ） （ ） （ ）
6．财务部 （ ） （ ） （ ）
7．质量理部 （ ） （ ） （ ）
8．技术发展部 （ ） （ ） （ ）

421．您认物质奖励否起员工充分激励作？


定

知道（注明原）

1
2
3
4

422．某国市公司总理年薪300万元部门理年薪50万元技术员年薪30万元加技术提成销售员年收入达50万元般普通员工年收入仅万元左右您法：
A．（ ）价值少报酬理应
B．（ ）收入差距太剥削
C．（ ）想发展类员发挥出作必须拉差距
D．（ ）市公司国企业没法
F．（ ）：____________________________________
423．观点认正确：（选）
A．（ ）谁企业创造价值高谁应该获回报高
B．（ ）什市场济应该根外部市场定价付酬
C．（ ）家样努力工作应该获相报酬工技术员理员
D．（ ）：__________________________________________
424．您认公司现员素质？

高
较高
般
较差
差
1
2
3
4
5

425．您认公司现需什类型？（选）
A 理（ ） B 销售（ ）
C 市场策划（ ） D 技术（ ）
E 投融资（ ） 　　　 F 技工（ ）
G．：_________________

426．事中受欢迎

1．（ ）工作力强
2．（ ）公司领导层较
3．（ ）讲义气
4．（ ）受领导赏识
5．（ ）工作责心强
6． ）

427．您说目前工作

1．（ ）适合信心力做
2．（ ）喜欢工作力欠缺
3．（ ）喜欢工作做
4．（ ）适合正考虑换岗位
5．（ ）适合正考虑跳槽
428．果竞争岗您认（选）
A．（ ）果求条件太高已竞争
B．（ ）怕竞争岗中存公
C．（ ）力水怕没岗位
D．（ ）什力干什岗位利利企业
E．（ ）保持现状较竞争点太伤感情
F．（ ）竞争家动学提高努力工作
G．（ ）没竞争没压力企业没发展

五问题

51．公司目前存问题：（选）
A 职责清（ ） B 授权明确 （ ）
C 分配公（ ） D 敬业精神强（ ）
E 尊重（ ） F 政策模糊 （ ）
G 头领导（ ） H（请写出）

52．您认目前制约公司发展素

1．（ ）缺乏批技术骨干
2．（ ）员工未预期收益明确激励够心稳
3．（ ）公司长远目标明确
4．（ ）高层领导力够
5．（ ）利市
6．（ ）

53．请回答问题：
1 您认公司组织理方面迫切需解决三问题？



2 您认您需理层反映问题？



六资料（仅统计目）
61．您时进入公司（）
62．您现部门
公司
1．（ ）营销部
2．（ ）技术部
3．（ ）财务部
4．（ ）办公室
5．（ ）力资源部
6．（ ）高层理者
工厂
1．（ ）办公室
2．（ ）营室
3．（ ）生产室
4．（ ）质检室
5．（ ）技术室
6．（ ）开发室
7．（ ）材料室
8．（ ）车间
9．（ ）二车间
10．（ ）厂领导
63．您学历
1．（ ）初中初中
2．（ ）高中中专
3．（ ）专
4．（ ）科
5．（ ）硕士
64．您职称
1．（ ）高级职称
2．（ ）中级职称
3．（ ）初级职称
4．（ ）
65．您现岗位（单选）
1．（ ）工
2．（ ）职员（采购营企等部门）
3．（ ）技术员
4．（ ）开发员
5．（ ）销售员
6．（ ）基层理（工长）
7．（ ）中层理（理室车间）
8．（ ）高层理
66．您现岗位职时间
1．（ ）1年
2．（ ）12年
3．（ ）35年
4．（ ）5年
67．您岗位工作？（选
1．（ ）般职员（采购员质检员办公室行政员等）
2．（ ）技术员
3．（ ）开发员
4．（ ）销售员
5．（ ）生产员
6．（ ）总理副总理总工
7．（ ）理室
8．（ ）
附件29：高层理员访谈提纲

谈谈公司部职（财务营销研发生产力资源理等）公司总体运作发展中作否充分发挥？阻碍职发挥素（员素质制度健全企业发展阶段组织结构理风格等）？现行组织结构设置否利充分发挥员工动性便工作协作？
二 请谈谈您分部门力资源理情况
三 请您谈谈公司分部门力资源理方面设想
（）员规划配置
1 您认公司力资源理现状？（理水理效果谈）
2 力资源规划制定谁制定 （没根公司长远发展战略营策略制定）
3 现力资源配置否公司长期发展目标相匹配（员工年龄流动率素质）
4 力资源部门职否充分发挥力资源部门部门否充分沟通交流沟通？直线部门力资源部门职责划分权限
5 两年员流动率少？员流动原什？（调入调出）中您分部门员流动少？流失流失您态度？流失员方？
6 员编制制定？谁决定权？根什？
7 招聘程序什？谁决定权？招聘源方法：高校招聘社会渠道推荐猎头关系推荐（公正现象）
8 招聘标准否完善标准标准谁制定否根岗位需求员素质求招聘员否招聘工作考核反馈？
9 否部调动岗位轮换？工作安排调动决定根什做出？考虑特点意愿专业特长工作需？
（二）培训发展
10 公司培训计划？公司员工提供外派学岗位交流员工培训等否常？方面培训否需增加？方面增加？（培训新员工培训员工职培训中高层理员培训外客户培训）
11 培训制度培训费制定谁决定培训员教师源？
12 公司培训工作评价反馈制度手段？
13 认级员工培训必增加？公司发展影响？
14 公司现理员聘（）制度？
15 理员标准什？
16 晋升体系否员工充分发展空间？（公司否时条跑道理技术营销等？）
17 员工职务晋升方面认公？方面您认公司部公现象？
18 员工发展否足够重视采取措施效果？（职业生涯规划方面职业辅导？）
19 合格员工淘汰？淘汰率少？激烈抵触情绪？带影响正负？
（三）业绩考核
20 考核体系？否正确评价员工绩效？
21 研发销售职生产部门考核办法效果？中中高理层考核效果？
22 考核部门负责推行实施参者考核期限考核标准制定？考核标准否合理？考核容否充分？否起考核应作？
23 考核结果反馈？考核结果？（薪酬晋升挂钩情况）
24 员工考核反映满意公？
（四）薪酬激励
25 您认级类员工目前遇水高低谁较（行业区企业公司部门间层级间较）？您认收入水？您直接属收入水高低谁较？
26 关键否特殊措施？津贴等否合理否效？
27 （社会保障办理情况养老失业医疗险住户公积金否参加？新员工否样办理？）
28 （公司福利）公司福利员工否吸引力？否应该增加减少？
（五）
29 现理制度健全方？（缺什制度）
30 劳动合理？问题？否发生劳动争议纠纷处理？
四 员工队伍
1 员观念
（1） 接受变革观念
（2） 竞争观念
（3） 危机感
2 员素质
（1） 理员
（2） 研发员
（3） 营销员
（4） 生产员
3 职业发展意愿
（1） 员工培训需求求？
（2） 员工否感受工作挑战性力够发挥？

附件29：中层理员访谈提纲

请谈谈您辖部门情况？
1) 辖部门具体职什部门员情况（员源年龄专业职业结构情况）方面存什问题？（员短缺富余员素质符合岗位求等）
2) 部门部员间协作关系？否需量协调工作？存什问题？
3) 部门谁直接领导？类工作部门部员决定类工作必须您决定类工作必须分领导决定类工作必须手决定类工作必须领导班子决定？您认样什便处合理处？
4) 部门部门间协作关系？日常工作中协调部门关系？存问题？间协调工作独立完成必须分领导？
二 您谈谈公司分部门力资源理方面设想
（）员规划配置
（1） 您认公司力资源理现状？
（2） 您觉必改革者重塑公司力资源理？什？
（3） 没根公司长远发展战略营策略制定力资源规划谁制定
（4） 现力资源配置否公司长期发展相匹配（员工年龄流动率素质）
（5） 力资源部门职否充分发挥力资源部门部门否充分沟通交流沟通？直线部门力资源部门职责划分权限
（6） 员流动率少？员流动原什？（调入调出）
（7） 否专负责招聘计划招聘工作
（8） 招聘组部门关系：招聘工作否服务需求岗设设岗？部门提出需求时根什确定需求？招聘部门开展工作？终决定权谁
（9） 招聘程序
（10） 招聘源方法：高校招聘社会渠道推荐猎头
（11） 员工认招聘工作安排中公现象？方面您认公司部公现象？
（12） 招聘标准否完善标准标准谁制定否根岗位需求员素质求招聘员
（13） 否招聘工作考核反馈？
（14） 工作安排调动否考虑特点意愿专业特长？
（15） 员工公司部部门岗位间调动机会？公司现阶段员工提供发展方面力机会（外派学岗位交流员工培训等）？
（二）培训发展
（16） 公司培训计划？
（17） 培训新员工培训员工职培训中高层理员培训外客户培训？
（18） 培训制度培训费培训员教师源？
（19） 公司培训工作评价反馈制度手段？
（20） 认级员工培训必？公司发展影响？
（21） 公司现理员聘（）制度？
（22） 理员标准什？
（23） 晋升体系公司否时条跑道理技术营销等？
（24） 员工职务晋升方面认公？方面您认公司部公现象？
（25） 员工职业生涯规划方面职业辅导？
（26） 否合格员工淘汰？
（三）考核评价
（27） 完整考核体系制度？
（28） 研发销售员什独立考核办法效果？
（29） 考核部门负责推行实施参者考核期限考核标准制定？
（30） 考核结果否反馈薪酬晋升挂钩情况？
（31） 员工考核反映满意公？
（四）薪酬激励
（32） 级员工公司目前遇否满意？谈谈中层员法
（33） 公司遇行业区企业较？
（34） 公司部公问题岗位职位？
（35） 关键否特殊措施？
（36） 保险办理情况三项保险否参加新员工久办理？
（37） 公司提供福利员工否吸引力？
（五）
（38） 现理制度？
（39） 否专负责劳动合期限理？
（40） 否发生劳动争议纠纷处理？


附件210：般员工访谈提纲

请谈谈您部门您具体情况
1 部门具体职什？部门员情况（员源年龄专业职业结构情况）方面存什问题？（员短缺富余员素质符合岗位求等）
2 您具体工作什？工作安排否认合理方？什？
3 部门员间协作关系？否需量协调工作？存什问题？
4 您工作否部门员间协作关系？日常工作中协调？存问题？间协调工作完成必须分领导？
5 您部门中类工作您决定类工作部门分副总决定类工作必须手决定类工作必须领导班子决定？您认样什便处合理处？
6 您部门公司部部门职务晋升薪酬福利办公环境等问题否认公处？公现象？
二 您谈谈公司部门力资源理方面设想
（）员规划配置
1 您认公司力资源理现状？
2 您觉必改革者重塑公司力资源理？什？
3 没根公司长远发展战略营策略制定力资源规划谁制定
4 现力资源配置否公司长期发展相匹配（员工年龄流动率素质）
5 力资源部门职否充分发挥力资源部门部门否充分沟通交流沟通？直线部门力资源部门职责划分权限
6 员流动率少？员流动原什？（调入调出）
7 否专负责招聘计划招聘工作
8 招聘组部门关系：招聘工作否服务需求岗设设岗？部门提出需求时根什确定需求？招聘部门开展工作？终决定权谁
9 招聘程序
10 招聘源方法：高校招聘社会渠道推荐猎头
11 员工认招聘工作安排中公现象？方面您认公司部公现象？
12 招聘标准否完善标准标准谁制定否根岗位需求员素质求招聘员
13 否招聘工作考核反馈？
14 工作安排调动否考虑特点意愿专业特长？
15 员工公司部部门岗位间调动机会？公司现阶段员工提供发展方面力机会（外派学岗位交流员工培训等）？
（二）培训发展
16 公司培训计划？
17 培训新员工培训员工职培训中高层理员培训外客户培训？
18 培训制度培训费培训员教师源？
19 公司培训工作评价反馈制度手段？
20 认级员工培训必？公司发展影响？
21 公司现理员聘（）制度？
22 理员标准什？
23 晋升体系公司否时条跑道理技术营销等？
24 员工职务晋升方面认公？方面您认公司部公现象？
25 员工职业生涯规划方面职业辅导？
26 否合格员工淘汰？
（三）考核评价
27 完整考核体系制度？
28 研发销售员什独立考核办法效果？
29 考核部门负责推行实施参者考核期限考核标准制定？
30 考核结果否反馈薪酬晋升挂钩情况？
31 员工考核反映满意公？
（四）薪酬激励
32 级员工公司目前遇否满意？谈谈您高层中层理员法
33 公司遇行业区企业较？
34 公司部公问题岗位职位？
35 关键否特殊措施？
36 保险办理情况三项保险否参加新员工久办理？
37 公司提供福利员工否吸引力？
（五）
38 现理制度？
39 否专负责劳动合期限理？
40 否发生劳动争议纠纷处理？

第四节 力资源理诊断建议报告
力资源理诊断建议报告力资源理咨询项目核心容报告通发现问题分析问题提出解决问题建议方案果分析透彻提出解决方案客户认工作会进展利果诊断够仔细提出方案客户难接受会降低客户信度时会增加续工作量工作难度书开篇时诊断建议报告汇报现场报告做较成功项目期相利
讨报告结构
力资源理诊断建议报告基公司信息分析出信息包括客户提供部资料访谈记录调查问卷分析外部力资源理相关信息行业优秀企业竞争手力资源理状况等等报告没固定结构般提出问题分析问题解决问题序组织报告分析角度常力资源理职出发力资源理规划工作分析薪酬考核招聘培训发展等
二讨报告假设
撰写报告通常先提出假设结报告纲项目组讨确定然专负责撰写报告程中间会断讨报告撰写般需两周时间时部分项目组成员工作分析工作岗位评价等工作做准备（然积极认真参诊断建议报告讨）
三撰写报告
诊断报告撰写完成项目组部会提出修改意见直确定请咨询公司部专家提出改进建议确定客户正式汇报般情况项目组部会试行汇报便更作报告演示
四客户汇报报告
根预约时间项目组客户汇报正书开篇场面般情况达更汇报效果项目理应该报告容客户领导事先做沟通达成致意见位项目理说汇报前没领导沟通结果报告会该领导某问题提出见解导致汇报出现僵局影响客户信击项目组信心努力扭转局面报告程中项目组客户进行交流讨解决方案等进行落实时落实方案思路数具体细致方案方案制定程中会进步交流讨
部分力资源理咨询项目诊断建议报告做咨询项目阶段
第五节 力资源理方案制度编制
方案制定阶段工作包括力资源规划工作分析岗位职务说明书编写薪酬制度制定考核制度制定招聘制度培训发展制度制定等（力资源理咨询包括容者包含容员工持股等）
力资源规划预测未组织务环境组织求完成务满足求提供员程根组织发展目标分析组织力资源现状结合力资源供需特点制定配合组织未发展力资源招聘更新培训发展计划力资源规划制定涉四方面工作未力资源现状分析力资源需求预测力资源供分析行动方案制定力资源现状分析通组织现员素质结构年龄结构功结构等进行研究力资源需求预测根组织发展战略目标梳理估计出年年需求情况结合现力资源状况确定力资源存缺口力资源供分析通市场中供需求情况考察确定补足组织力资源缺口样容易形成公司发展目标致力资源行动方案力资源规划编制需两周左右时间
工作分析力资源理基础力资源理职离开工作分析制定薪酬确定岗位价值进行岗位评价工作分析成果招聘培训考核等力资源理工作岗位职务说明书工作分析结果关工作分析工具等见书力资源理咨询工具篇阐述项目组工作分析工作开展时间力资源诊断报告进行汇报前进行工作量偏（需两周甚超月时间）薪酬制定程中必须参考必须提前进行
薪酬制度制定力资源理咨询核心需投入时间岗位评价薪酬调查薪酬制度编制程中必须完成工作组织薪酬必须解决三公问题部公公外部公中外部公通薪酬调查实现保证组织薪酬类市场中竞争力岗位评价解决组织薪酬中部公途径根组织部岗位价值作付工资公通效绩效评估系统达成薪酬制度制定必须月左右时间
考核制度组织发展目标紧密结合考核目保证员工部门行组织目标努力前进考核制度具操作性具体岗位考核指标必须明确根岗位职务说明书确定关键考核指标时岗位工作员沟通确认考核指标适性考核制度编制需月左右时间
招聘培训发展制度样良力资源理系统缺少部分规范招聘培训流程评估招聘培训效果招聘培训制度容时考虑员工职业生涯员工发展体系设计已成现代组织运行重环制度需月左右时间
力资源理方案制度编制阶段需月时间然根组织规模项目组咨询顾问数量应该变化程中必须客户关员充分讨方案实施基础
第七章 项目尾期
项目尾期工作提交方案制度根客户意见做调整完善二方案实施提供辅助性工作具体表：
表5 项目尾期工作
工作
容
制度提交培训
印装订制度文
编制制度测试题培训讲义
听取客户意见修改完善制度
制度操作培训
方案实施准备
实施组成立
实施计划制定
实施宣传
方案实施
试点阶段
改进
全面实施


第节 方案提交培训
制度提交
力资源理项方案制度编制完成项目组制度印装订整齐提交客户审阅时项目组开始准备针制度培训材料提交方案制度客户审阅时约定提出意见期限保证时反馈意见进行进步修改
二制度汇报确定
制度提交客户做次汇报汇报容制度细节体现思想然说明合理性操作性听取客户意见制度细节进步修正
三制度培训
制度确定完毕举行制度培训针制度培训偏重制度操作培训象客户力资源理员培训材料必须结合实际情况举实际例子例某公司薪酬方案制定出职员工工资计算公式提出问题：财务部会计月工资少？（假设该会计工资等级XX学历YY工龄ZZ考核分SS ）问部门理般理员进行季度年度考核？培训前出道实际操作问题力资源理员回答培训时结合问题进行讲解
工作周左右时间里完成力资源理咨询项目项工作完成告段落客户负责落实方案项目组提供远程辅导项目需项目组帮助实施项目组部分咨询顾问先撤回营
客户提供更价值时帮助客户理解掌握项目组提交方案项目组项目程中客户提供系列力资源相关理实践知识培训

附件211：力资源项目培训计划
培训课程
培训时间
培训象
培训容
需时间
培训目
备注
1 力资源基知识培训
项目开始访谈问卷调查结束阶段
力资源理员企业中高层理员
力资源体系基容总括性介绍
120分钟
组织部建立力资源理意识解现代力资源理包括容
根项目具体情况安排果客户需必提供作客户沟通容
2招聘培训
项目中期招聘制度制定程中
力资源理员
招聘形式方法等理实践介绍
90分钟
领域进行更深入介绍
果客户需求更细专题进行讲解培训课题改变
3培训员工发展培训
项目中期培训制度制定程中
力资源理员
培训理操作
90分钟
领域进行更深入介绍

4薪酬激励培训
项目中期薪酬制度制定程中
力资源理员高层理员
薪酬理实践
90分钟
领域进行更深入介绍
般项目程中力资源部分工作开展先序非常明显

5考核培训
项目中期考核制度制定程中
力资源理员中高层理员
考核理实践
90120分钟
领域进行更深入介绍相关沟通计划制定作专题
薪酬考核培训放招聘培训培训

6职位说明书培训
适合项目开始初问卷调查时期开始
力资源理员全体员工
理操作指导
60分钟
进行岗位分析工具充分指导获量信息

7岗位评价培训
项目中期薪酬制度制定阶段
力资源理员中高层理员部分普通员工
岗位评价概念意义方法操作指导等
6090分钟
岗位评价薪酬制度制定科学客户认支持
岗位评价实施程中针岗位评价组操作指导
8力资源项目成果操作培训
项目期
力资源理员相关理员
理操作指导
120180分钟
客户相关员熟悉制定力资源制度具体容解含义操作方法
方案分成部分分介绍考核方案培训需考核参

注：项目进展程中周安排次培训两月左右时间力资源项目培训够实施
第二节 方案实施准备
周密准备工作方案效实施保证准备工作包括成立方案实施组制定方案实施计划召开实施动员会
成立方案实施组
成立方案实施组首先做事情般情况客户方作实施组组成部分咨询公司项目组起辅助作方案实施组分方案实施领导组方案实施行动组方案实施辅助组三部分中方案实施领导组负责力资源理方案制度实施计划批准相关事项协调制度颁发等方案实施领导组般设组长副组长组成员组长般情况客户高层员担总理等副组长般力资源副总理担组员客户高层理员部分中层理员组成力资源理部门理参领导组方案实施行动组负责力资源理方案制度具体落实实施方案实施行动组组长般力资源副总理担副组长力资源理部门理担组成员事力资源理员咨询公司作方案实施辅导组出现参商讨力资源方案制度具体实施计划方案实施行动组实施操作程中遇问题提供参考解决意见公司会发文形式宣布力资源理方案制度实施组组成职责求部门配合等等
二制定方案实施计划
方案实施组成立首责制定方案实施进度安排合理计划会促进实施成功然计划落实行动计划形式然项目组工作采工作计划类似天行动安排领导组方案组辅助组分事工作需达成果相关部门应该协助事项等计划应该公司发文方式公布获取广员工支持力资源理制度实施考核薪酬重点难点尤考核方案实施需保证全员参全员动员会必少
三召开实施动员会做实施宣传
全员动员会召开方案正式实施序幕保证公司全体员工力资源理变革提供支持通会实施新力资源理制度重意义全体员工阐释争取方案实施会公司业务产生负面影响必情况项目辅助组全体员工新力资源理方案进行讲解消员工心目中疑问
万事俱备欠东风周左右切工作准备绪新方案发挥作咨询顾问兴奋已
第三节 方案实施

般方案实施计划开始阶段（季度）方案试行期段时间调整熟悉方案阶段尤员工绩效考核方案般薪酬联系较密切旦绩效考核没成功落实薪酬应该前方案免员工薪酬新力资源理方案产生怀疑增加实施难度
绩效考核涉全员参绩效考核方案实施项艰巨务员工绩效考核方案实施需考核进行细致培训譬确保公正客观评价员工绩效避免绩效考核中容易出现问题等时候针制度培训完成情况提供绩效考核相关培训例制定工作计划进行绩效沟通等绩效考核方案效实施时薪酬方案落实保证
薪酬方案实施工作力资源理员绩效考核公正效情况薪酬方案实施计算员工资问题员岗位级变动等力资源理部门熟悉制度处理新员工定级新岗位价值评估力资源理员通力资源理咨询项目掌握
招聘培训工作力资源理部门导制度实施会产生少问题力资源理方案实施中招聘培训工作立行动证明新制度执行
时候需进行员工竟聘活动方案实施中项工作需咨询顾问提供协助较
方案试行阶段结束方案实施领导组根新方案运行情况进行评估包括运行效果投入工作量公司未发展贡献决定否正式实施新力资源理方案
般情况咨询顾问方案实施程中通远程指导定期现场指导相结合方式提供辅助方案实施程中间咨询顾问项目工作正式结束

第四节 变革理
力资源理咨询项目提供方案实施程典型公司变革理变革程公司实施新方案中普遍遇挑战
根数项目实施成功验变革成功关键素总结：
（1） 高层理员强力敬业拥实施变革权力高层理员公司变革旗手变革成功否高层理员行动决心高层理员威付出努力密切相关变革程中注定会遇反变革员工反领导信心支持够克服障碍
（2） 确定系统严格事实基础变革程变革程充分考虑公司实际遇情况变革难点足够准备
（3） 根组织实施变革力次序进行阶段性推广采取分步骤实施利逐步发现问题解决问题变革稳步推进终成功
（4） 全面宣传计划激发组织活力全体员工充分理解支持变革工作变革成功基础变革落实员工
（5） 线理层实施中进行密切监督严格评估实际运作员容易时发现变革问题体会变革效果

公司变革必须变革理流程进行变革理流程首先确定变革领域次制定变革方案变革公司推广图示

图71
变革领域包括公司战略业务战略财务理运营理组织结构信息理力资源理等根变革行性效果变革领域进行优先性排序行性高预期效果领域值变革领域力资源理咨询项目身已确定公司准备变革领域—力资源理变革项目必须广泛认参正次力资源理咨询项目开始时客户启动会样领导会项目重意义传达员工希支持
解决方案确认验证力资源理咨询项目阶段咨询组工作成果变革方案
变革公司推广落实方案实施阶段工作变革理流程已属步骤果方案出没实施说明变革没完成成功实施变革方案关键点：
（1） 详细工作计划明确里程碑
（2） 责分配明确清晰变革领导组行动组职责
（3） 全面沟通战略信息充分沟通交流时解决问题
（4） 实施进程成果公开增加全员责感紧迫感成感
（5） 持续成果评估监督保证变革定方前进
尤注意提前考虑方案实施程中遇障碍准备应方案图72示力资源理方案实施中存较问题员工变革意义怀疑技缺乏需领导力支持积极宣传培训解决技足更方案


图72
充分准备高度信心基础力资源理变革会成功呢？事老客户联系时边回忆项目中光辉战斗历程边体味客户讲述变革效果探讨着需改进方种成感油然生


第三部分 力资源理咨询典型方法
第八章 工作分析
第节 工作分析发展
工作分析思想早古希腊时期开始产生著名思想家苏格拉底理想社会设想中指出社会需求种样通社会分工方法事力工作社会做出较贡献认力具差异性工作岗位求存事适合工作取效率需解种工作工作求种思想工作分析奠定基础
世尊科学理父美国泰勒20世纪初组织理进行系列研究时老板知工天干少活工出种原常
磨洋工劳动生产率非常低挖掘工潜力提高劳动生产率泰勒通科学观察记录分析致力时间动作研究探讨提高劳动生产率佳方法制定出合理日工作量谓时间动作研究工作分成干部分分进行计时通分析种活动时间序进行重新规划达提高生产率目泰勒1903年出版商店理书中详细描述工作分成干部分进行记时提高劳动生产率事实1911年出版科学理原理书该书中宣称组织进行科学理必须组织中份工作进行研究科学选拔培训工泰勒研究认科学工作分析起始
第次世界战期间美国便设立军队事分委员会实施工作分析工作分析词便开始1920年美国国家事协会规定工作分析定义种处理方法结果确定种职务构成胜该职务必须具备条件调查1930年美国公司采工作分析仅占391940年急增75
早期工作分析侧重职务信息定性描述着统计科学心理测量理等相关学科发展工作分析解研究增求提高20世纪70年代结构化定量化工作分析方法断涌现著名工作者指职位分析问卷法（PAQ）职务指职工作分析法（FJA）等等时出现关键事件法功性工作分析工作素分析等新方法西方国家通公业等方面法规工作分析某方面作出规定
现代意义工作分析员选拔测评等力资源理开发工作密切联系起谓选拔非确定某职务做工作胜该工作需力技知识等够胜胜项工作分筛选出项工作环境时间作业活动职者四素方面存差异做职匹配必须工作进行合理分析工作分析事选拔测评手段必程序世纪初员选拔测评密切相关工业心理学迅速发展闵斯特伯格1913年美国出版心理学工业效率标志着工业心理学诞生心理测量学发展更事选拔测评提供技术支持1905年心理学家医生西蒙应法国教育部求编制世界第份智力测验该测验筛选弱智童非常效第次世界战第二次世界战期间测验应行军选拔安置获极成功事选拔测评广泛应商业变越越重作事选拔测评方法必程序
——工作分析迅速发展
现越越企业认识工作分析企业理作意义初仅仅工艺流程设计员招聘发展应工作分析结果进行绩效考核培训薪酬理等工作分析受越越企业重视欢迎
工作分析意义表现方面：
1． 项事决策提供坚实基础工作分析企业级理员选育留科学
2． 通员力性等条件分析工作分析结果员合适时候合适放合适岗位避免材材现象
3． 通工作职责工作流程分析职避免力资源浪费提高工作效率
4． 通工作环境工作设备分析机器相互配合更协调职完成组织目标
5． 科学评价员工业绩效激励员工通工作分析解员工岗位方面信息助科学选拨员工考核员工奖励员工达激励目
种情况需进行工作分析：
1．新组织建立时候
2．工作分析首次引入企业时
3．新工作产生时
4．
1．
2． 工作新技术新方法新工艺新系统产生发生重变化时
3．
4．

第二节 工作分析方法
工作分析方法种样没种方法独立完成整工作分析工作分析容取决工作分析目途组织进行调查分析侧重点会工作分析容确定选择适分析方法十分重工作分析方法基方式划分观察法访谈法调查问卷法然种方法优缺点实践中做工作分析常常根岗位方法相结合
观察法
观察法指工作现场观察员工工作程行容工具等记录进行分析纳总结适量标准化周期较短体力活动工作

1．优点
工作分析员够较全面深入解工作求适工作容身体活动完成工作装配工保安员等
2．缺点
（1）适脑力劳动成份较高工作处理紧急情况间歇性工作例：律师教师急救站护士理等
（2）员工言难接受觉受监视威胁心理工作分析员产生反感时造成操作动作变形
（3）关职者资格求信息
3．注意事项：
（1）注意工作行样代表性
（2）观察员观察时量影响观察者注意干扰观察者工作
（3）观察前详细观察提纲行标准
（4）观察者避免机械记录应反映工作关容工作信息进行较提炼
4．观察法提纲：
工作岗位分析观察提纲 （部分）
观察者姓名： 日期：
观察者姓名： 观察时间：
工作类型： 工作部分：
观察容：
1． 什时候开始正式工作？
2． 午工作少时？
3． 午休息次？
4． 第次休息时间
5． 第二次休息时间
6． 午完成产品少件？
7． 均长时间完成件产品？
8． 事交谈次？
9． 次交谈约长时间？
10． 室温度 度
11． 午抽烟？
12． 午喝次水？
13． 什时候开始午休？
14． 出少次品？
15． 搬少次原材料？
16． 工作场噪音分贝少？

二访谈法
访谈法称面谈法种应广泛工作分析方法指工作分析者某职务职位面面询问职者专家等工作意见法面谈程序标准化非标准化般情况应访谈法时标准化访谈格式记录目便控制访谈容职务职者回答相互较
1．访谈法优点
Ÿ 工作者工作态度工作动机等较深层次容较详细解
Ÿ 运面广够简单迅速收集方面工作分析资料
Ÿ 职者亲口讲出工作容具体准确
Ÿ 工作分析者解短期直接观察法容易发现情况助理者发现
问题
Ÿ 职者解释工作分析必性功
Ÿ 助员工沟通缓解工作情绪
2．访谈法缺点
Ÿ 访谈法专门技巧需受专门训练工作分析专业员
Ÿ 较费口费力工作成较高
Ÿ 搜集手信息扭曲失真
Ÿ 访谈法易员工认工作业绩考核认种中薪酬调整
会夸弱化某职责
3．访谈法分析提纲：

面谈法工作岗位分析表

职位名称 部门
属部门 工作点
间接 监督者
直接
职位设置目
职位设置目什？


二职责
序列举说明职位工作责重性
（责分日定时期偶尔担负三种类型）
1． 日必做 完成该务花费时间百分
（1）
（2）
（3）
（4）
2．定时间必做工作 完成该务时间百分
（季月周）
（1）
（2）
（3）
（4）
3． 偶尔做工作 完成该务时间百分
（1）
（2）
（3）
三教育求
职位工作说教育知识必需？教育知识学校获通学职培训工作实践获请确定列教育知识必条开头横线勾
职者够读写理解基口头书面指令
职者够理解执行工作程序理解级隶属关系够进行简单数学运算办公室设备操作
职者够理解完成交务具备分钟50文字力
具备职位工作需专业知识
具备相专业领域般知识
具备商业理财政方面基础知识技
具备商业理财政方面高级知识技
方面求


四 验
职位求职者具备验？请确定列验必需
需1月相关实期职培训期
需13月相关实期职培训期
需46月相关实期职培训期
需712月相关实期职培训期
需13年相关实期职培训期
需35年相关实期职培训期
需58年相关实期职培训期
需8年相关实期职培训期
方面验求


五 担负理职责
职者担负理责？列项工作花费时间百分少？
1． 工作指导
2． 布置工作
3． 检查工作
4． 制订计划
5． 目标理
6． 协调活动
7． 解决雇员问题
8． 评价属


职者直接理职工数
六 工作关系
职位工作者关系？描述联系时考虑联系样建立？部门部部门外部？联系次数否频繁？联系中包括信息搜集判断仅仅作种服务形式？联系部门？里联系象包括部门外部员


七 职位受监督理
职位需接受监督理？接受程度？通列情况加确定条开头横线勾
直接职者工作简单重复进行工作处明确具体指导基天接受指导
严密性职者求程序工作级部门接受务安排
般性职者计划安排工作需定期级商讨例外复杂问题
限性职者定目标指导计划定时期（月）工作
宏观指导职者独立计划实施工作需目标方者求保持致
性职者确定工作目标绩效标准需协商需征级意
八决策责
职者独立决策权限范围？做出决定否审核？果谁审核？


九错误分析
1易犯错误？举例说明指出操作观念两者皆


2．错误长时间发现谁发现常工作环节发现？

3．错误存障碍？纠正错误程中出现什枝节问题？


十 数保密
职者否数加保密？保密程度？保密公司利益影响？请列情况予确定条开头横线勾
保密工作中没数需保密
点保密偶尔数需保密
般保密般情况需保密泄密公司起负作
绝部分工作需保密泄密公司重影响
完全保密稍加泄露便会损公司名声位
十工作条件
描述工作利进行时必需生理条件物理条件职者工作期间站走负荷时间少等？


十二心理求
工作利进行职者心理方面求？


十三．列出工作中机器设备
直 常 偶尔



十四．附加说明
职位方面需补充说明请列出



三调查问卷法
调查问卷法通精心设计问卷获取关某岗位工作容工作特征员求等信息方法具体理职位描述问卷法（MPDQ）职位分析问卷法（PAQ）务详细目录法（TIQ）体分析问卷法（PAAQ）调查表法等


1．问卷法优点
（1）费低速度快节省时间工作余填写致影响正常工作
（2）调查范围广种目样途工作分析
（3）调查样量适需工作者进行调查情况
（4）调查资源数量化计算机进行数处理
2．问卷法缺点
（1）设计理想调查表花费较时间力物力费成高
（2）问卷前应进行测试解员工理解问卷中问题情况避免误解常需工作分析员亲解释说明降低工作效率
（3）填写调查表工作者单独进行缺少交流沟通调查者积极配合认真填写影响调查质量
3．问卷示例：
基资料
职位名称
（岗位名称）
部门

职位定员
员源
（目前事承担类似岗位职责定员数员源正式员工返聘调聘等）


直接级
（岗位名称）
事岗位工作时间

直接级
请目前直接级岗位名称岗位前数员源（正式员工返聘调聘等）列举：


职位填写日期
年 月 日
填写姓名

二工作描述
岗位工作目标：

目标：
1)
2)
3）


目标：
1）
2）
3)

工作务：请认真详应描述您事工作占年度工作时间百分相应发生频次：
占年度工作时间百分： （约数）
发生频次
（年季月日发生日常）
．工作务（务中属较重职责）
1）

2）

3）

4）

5）



















二．日常工作务（日工作中需事工作）
1）

2）

3）

4）

5）

6）

7）










三．时工作务（领导交办公司组织型活动时涉工作）

1）

2）

3）







权限：决策权建议权监控权裁决权决定权事权审批权审定权监督检查权权制止权处罚权命令整改权盘查权指挥权督办权监督实施权督促权索取权提名权等
目前拥权限：
请描述目前完成岗位职责时您拥权力
权限：
权限二：
权限三：
权限四：
权限五：
权限六：
权限七：
权限八：
权限九：
权限十：
权限十：
缺权限：
请描述更完成岗位职责目前尚缺权力？
权限：
权限二：
权限三：
权限四：
权限五：
权限六：
权限七：
权限八：
权限九：
权限十：

工作协作关系：请详细描述您工作中需接触岗位部门外部单位？
部协调关系
部门岗位协调关系：（请列举联系岗位名称）



部门间较密切协调关系：（请列举联系部门名称）



相关部门：（请列举联系部门名称）



外部协调关系
常性协调关系：（请列举联系外部单位部门名称）



时性协调关系：（请列举联系外部单位部门名称）



三职资格
教育水
您认基胜岗位需低学历应该什？（请认项目划勾）

初中 高中 中专 专 科 硕士 博士 博士 （ ）
专业
您认基胜岗位学历专业？（请列举）





验
1) 您认位刚刚开始走工作岗位毕业生基胜该岗位工作需长时间？
（请认项目划勾）

3月 36月 6月1年 12年 23年 35年 5年 （ ）
2）您认位已工作历员基承担岗位工作职责需具备方面工作验约少年？


工作历求








低时间求（年月）








培训
您认较完成岗位工作应该接受培训课程？（培训课程包括业员应心理准备公司简介制度规章办法说明公司工作精神观念介绍岗位实必备知识技质量理市场营销货款回收债权票关法律知识信调查实物商业知识事考核理薪酬制度事物处理流程改善际关系培训关政府政策演变公司产品介绍等等）
培训科目

培训容

培训方式（包括新员工职前培训职培训脱产半脱产培训）：
低培训时间














知识
完成岗位工作求您认应该具备基层面知识涉？应水？（通晓熟悉具备解……）




熟练程度
1．您认初次承担该岗位工作员长时间较熟练开展工作？（请认项目划勾）

3月 36月 6月1年 12年 23年 35年 5年 （ ）
2．您认类似岗位工作验员尚需长时间较熟练开展该岗位工作？（请认项目划勾）

3月 36月 6月1年 12年 23年 35年 5年 （ ）

技技巧
更完成岗位职责您认需具备技应该？办公软件英语应水理办法掌握（板理滚动计划等）网络知识软件编辑力写作水等





四
工具设备
1．请列举您目前岗位工作中办公设备品：计算机电话传真机印机InternetIntranet网络交通通讯设备计算器档案柜等




2．请列举您目前岗位工作中需尚未配备办公设备品：



工作环境
1．请描述您目前开展工作环境独立办公室般工作环境敞开办公等



2．请描述您认较效开展工作需环境：



工作时间特征
1．请您类问题中填写您目前岗位工作时间特征：
1）日午休时间（ ）时（ ）情况保证
2）周均加班时间（ ）时
3）实际班时间否业务情况常变化？（请认项目划勾）
总（ ）时（ ）偶然（ ）否（ ）
4）周外出时间占正常工作时间（ ）
5）外出差时间月均（ ）次次均（ ）天
6）出差时间均周（ ）次次均（ ）时
7）需补充说明问题：





需记录文档
请简明列举您目前岗位工作中作档案留存文件名称：（包括通知简报信函汇报文件报告总结公司文件研究报告合法律文营票等）：
1）
2）
3）
4）
5）
6）
7）





需传送部门岗位：




1）
2）
3）
4）
5）
6）
7）




考核指标：
1您承担岗位职责目前公司指标项开展考核考核基准（指标值）少？
考核角度：
1)
2)
3)
4)
5）




应考核基准：
1)
2)
3)
4)
5)




2您目前承担岗位职责您认公司应该考核指标项基准什？
考核角度：
1)
2)
3)
4)
5)





应考核基准：
1)
2)
3)
4)
5)





您认集团公司您事工作中存合理方应该改善？

合理处：
1）
2）
3）
4）
5）
6）









应改进建议：
1)
2)
3)
4)
5）








第三节 工作分析般程序
工作分析进行前首先明确工作分析目工作分析结果做什？
次界定工作分析范围职位做呢？关键岗位做？技术岗位理岗位？
基础运调查法面谈法等搜集工作分析背景材料企业组织图工作流程图设计图考核表事记录表职务分类标准岗薪等级培训手册
然受工作分析训练事专业士材料信息进行整理分析研究编写工作描述工作规范形成职务说明书
然形成职务说明书需进行审核供实践需

第九章 薪酬体系设计
薪酬理企业营理工作焦点企业中理工作部分薪酬着直接者间接关系员工企业工作动力薪酬疑直接种方式薪酬理理体系基职算原始初级企业会涉薪酬理薪酬体系设计整薪酬理骨骼基础开展企业薪酬理工作薪酬理牵动着企业运营效率成功进行薪酬设计变异常重
鉴薪酬工作企业重影响进行力资源理咨询工作时候谨慎面薪酬设计关键步骤薪酬牵涉员工切身利益操作时候非常仔细争取满足量利益体需求薪酬体系设计需思考三问题：
1 薪酬结构设计岗位工资加绩效工资种工资结构
2 薪酬水（具体数值）设计岗位工资额少
3 薪酬考核结果联系业绩通薪酬体现发挥薪酬激励效果
第节 薪酬体系设计思路
企业进行咨询时候企业具体情况千差万种单薪酬模式法满足企业需时需根企业情况结合种现薪酬结构形成适合企业具体情况薪酬体系
总结力资源咨询理项目发现通公性分析实现薪酬设计求公性分析通企业外部公性部公性公性分析协调达现资源条件优薪酬结构
首先解客户企业处行业薪酬水然考虑企业价值取行业水作参考确定企业薪酬水关外部公问题需通薪酬调查达
然员工分门类考虑部公基础采相薪酬结构员工类然针类员工分设计相应薪酬结构部公问题通岗位评价解决
薪酬体系中引入考核结果说员工薪酬考核结果挂钩做出少贡献少钱样确保达公
兼顾三公性基础设计出种薪酬结构种支付方式相结合立体薪酬结构薪酬设计采取思路：
（1） 岗定薪实现薪酬岗位价值相挂钩国传统职务工资岗位工资转变
（2） 针职系设置晋级通道鼓励专业员专精长
（3） 参考企业实际收入状况厘定薪酬水实现稳渡
员工工资取决前岗位性质工作分析职位评价基础评估结果作分配通工作分析职位评价确定薪点合理调整岗位技工资结构例——实施岗位工资技工资辅结构采取岗薪技分档工资制度
量化业绩考核基础增收入业绩联系：员工工资收入中业绩工资严格考核基础根业绩区工资收入工资激励作充分发挥
工资已达该类岗位高档次员工晋升职务提升工资唯通道促员工追求更高职务断提高力工作绩效定程度制约年龄素带工资增长问题降低力成
满足公基础薪酬设计思考方法控制薪酬总额针员设计相应工资方案销售员技术员财务员等分采薪酬模式


第二节 薪酬体系设计工具
许种薪酬支付方式然旧薪酬起应激励作希员工企业做出贡献日常支付现金形式表达出疑抽象贡献量化成具体工资单数字存定难度点正许想做没完成工作样幸现点新想法许某种程度难题解决掉
设计家少设计者接受薪酬模型时候显然员工身企业提供价值特征漏掉特征包括诸学历职称方面想想员工天企业干什呢？首先工作然剩务工作说明应该员工事工作考虑作非常重素放薪酬模型中 样考虑素丰富起少两然员工岗位果做话应该会全部工钱样素考虑实际确定工资结构时候通常考虑三方面容：员工特征员工事职位员工职位绩效
员工特征容易获员工绩效企业考核结果中直接员工事职位变成形数字呢？解决问题引入种效果十分评价工具——评分法容易抽象职位数字间建立种谐联系
什评分法
（）评分法
评分法前身点数法点数法工作构成素进行分解然事先设计出结构化量表种工作素进行估值点数法目前国外公司应普遍种岗位评价方法评分法点数法操作进步细化设计出更合理结构量表种素级解释更加详细重点评分法合理纠偏措施评价偏差降低
（二）评分法思路
评分法运明确定义素责素知识技素努力程度素工作环境素等素数量十等方案需素分成种等级层次赋予定分数值（分数值表明素权数）然岗位素逐进行分析定分素分数进行加总工作岗位总分数值总分数值决定岗位序列中位置

二 岗位评价做
（） 岗位评价原
评分法前应该解岗位评价通原然原直接帮助岗位分数值计算出帮助更岗位分数计算出验告诉需注意什？
1． 事岗位评价针工作岗位目前岗位工作
2． 致性岗位必须通套评价工具进行评价
3． 素重叠岗位评价考察项素彼间相互独立项素评价范围范围彼间没重叠
4． 针性评价素应结合企业实际需实际评价前评价员进行充分沟通类评价素切合公司实际
5．独立参加职位进行评价员必须独立职位进行评价绝允许串
供(听起审问犯)
6．反馈岗位评价结果应该时进行反馈参评价员够时解该岗位评价情况产生偏差原观点时调整思路
7．保密薪酬设计极度敏感性职位评价工作程序评价结果定时间应该处保密状态然完成整薪酬制度设计职位评价结果应该公开全体员工解岗位公司中位置
原面工作中需时刻注意定记住理解原叙述容然工作程中会原更深体会

（二） 准备工作
采评分法进行岗位评价准备工作实际非常简单然完全没难度果项工作没明确落实天知道应该做面事情
1．叠职务说明书巧妇难米炊职位说明书材料说明书应该已准备原求岗位（发工资岗位）职位说明书需准备
2．评分员般专家组然专家组里面定职称名气专家点确定企业者企业某部分解方面定真正专家通常中部分会理职位企业解较全面然样会基层寻找干充实队伍益企业具体运作第手验专家组里面企业部门环节员理想状况全体参加评价现实条件超2015左右较合适数值
3．辅助实施员称操作组里面需包括者持数录入员数分析员持验丰富担般项目组专门负责岗位评价员负责工作持引导专家组开展工作重作岗位评价时间会较长考虑安排两持轮换持保证质量数录入员选择两求录入速度快二值信赖然数录入程中录入员全部数出保密原少量数泄漏话会造成影响果专家组员超205录入员足够应付情况数分析员般项目组提供定评分法操作非常熟悉时采种方法已获数整理成直观反映评价情况形式
4．场设施需容纳20会议室作评分场容纳10左右会议室作数处理操作间会议室需台电脑台投影仪块黑板（者白板）会议室里面需足够电脑少保证录入员分析员台电脑
正式分时间持续23天段时间专家连续思考整天专家身体考验专家数企业重岗位问题需处理果思路时断显然会影响结果准确性评价场选择远离企业办公场宾馆者活动中心进行封闭办公样保证参员营养休息受外界干扰
准备工作先进行里果需休息接着进行面工作

（三） 准备评价工具
首先熟悉需工具
1．评价工具：岗位评价素定义分级表
图示岗位评价素定义分级表明确出涉岗位4方面28评价素致覆盖般岗位全部情况较客观反映岗位价值时项素面具体列示出划分等级右边栏出相应分值进行评价时候参评价员针岗位项素出相应分值然操作员岗位素分加总起该岗位评价结果应该说素定义分级表十分清晰岗位分解成具体分数非常直观需高学成掌握方法


岗位评价素定义分级表
1责素

11风险控制责





0
1
2
3
4
素定义：指确定条件保证贸易投资产品开发项目利进行维持方合法权益担负责该责失败损失影响作判断标准

风险
仅风险旦发生问题会公司造成影响
定风险旦发生问题公司造成影响明显感觉
较风险旦发生问题会公司带较严重损害
极风险旦发生问题公司造成影响仅挽回会致公司济危机倒闭




0
20
40
60
80


12直接成＼费控制责




5
15
20
25
40



1
2
3
4
5

素定义：指正确工作状态工作疏忽造成成费利息等额外损失方面承担责

造成成费等方面损失
造成较损失
造成较损失
造成重损失
造成估量损失



13指导监督责




0
1
2
3
4
5
6
素定义：指正常权力范围拥正式指导监督职责责根监督指导员数量(属数量)决定

监督指导负责
监督指导属3
监督指导属410
监督指导属1120
监督指导属2135
监督指导属3650
监督指导属50



0
10
15
20
25
30
40

14部协调责





0
1

2
3

4
素定义：指正常工作中需合作利开展业务协调活动责协调象层次员数量频繁程度失调果作判断基准

需进行协调偶尔部门般职工协调
仅部门职工进行工作协调偶尔部门进行协调协调力般影响正常工作
部门部门职工密切工作联系协调力会影响双方工作
公司般职工密切工作联系部分部门理工作协调必协调力公司定影响
部门理负责密切工作联系工作中需保持时联系沟通协调力整公司重影响





0
7

15
22

30

15外部协调责




0
1
2
3
素定义：指正常工作中需维持密切工作关系便利开展工作方面负责责方工作重性作判断标准

需外界保持密切联系
需外界保持日常性常规性联系
需外界发生特性联系
需外部单位负责保持密切联系联系原涉重问题影响决策



0
10
20
30

16工作结果责




1
2
3
4
5
6
素定义：指工作结果承担责工作结果公司影响作判断责基准

工作结果负责
需监督指导者工作结果负责
整工作组工作结果负责
整部门工作结果负责
整公司部分部门工作结果负责
全公司工作结果负责



10
15
20
30
40
55


17组织事责



0
1
2
3
4
素定义：指正常工作中员考核工作分配激励等具法定权力

负组织事责
仅职工分配工作务考核激励责
般职工具分配工作务考核激励责
基层负责分配工作务考核激励责
中层领导具分配工作务考核激励责


0
10
25
40
50

18法律责





0
1
2
3
素定义：指正常工作中需拟定签署具法律效力合合结果负相应责责视签约拟定合重性果严重性作判断基准

参关法律合(技术协议)制定签约
需偶尔拟定具法律效力合条文(技术协议)结果负部分责
需常拟定具法律效力合条文(技术协议)结果负部分责
工作常需审核种业务具法律效力合(技术协议)结果负全部责




0
10
15
20

19决策层次




1
2

3
4

5
素定义：指正常工作中需参决策责根参决策层次高低作判断基准

工作中常做决定般影响
工作中需做决定影响工作关系部分般职工(相组长级)
工作中需做属员影响决策(相副部长级)
工作中需做决策须部门负责协商方(相部长级)
工作中需参加高层次决策(相副总级)



6
12

18
24

30
2知识技素

21匹配学历求




1
2
3
4
5
素定义：指利履行工作职责求适宜学历求判断基准正规教育水判断

高中职业高中中专毕业
学专科
学科
硕士
博士



5
10
15
20
30

22知识样性





1
2
3
4
素定义：指利履行工作职时需种学科专业领域知识判断基准广博精深

需涉学科知识
需相专业知识支持
需两门跨专业学科知识支持
需两门跨专业学科知识支持



7
14
22
30

23熟练期




1
2
3
4
5
素定义：指具备工作需专业知识般劳动力需长时间胜职工作

3月
36月
612月
12年
2年



4
8
12
16
20

24工作复杂性




1
2
3

4
5
素定义：指工作中履行职责复杂程度判断基准根需判断分析计划等水定

简单独工作
需简单提示完成工作需计划独立判断
需进行专门训练胜工作部分时候仅需种专业技术偶尔需进行独立判断计划
工作时需运种专业技常做独立判断计划
工作求高度判断力计划性



8
16
24

32
40

25工作验




1
2
3
4
5
6
7
素定义：指工作达基求必须运某种必须验断积累掌握技巧判断基准：掌握种必需技巧花费实际工作时间

3月
36月
69月
912月
12年
25年
5年



5
10
15
20
28
36
40

26工作灵活性




0
1
2
3
4
素定义：指工作需灵活处理事情程度判断基准取决工作职责求

属常规性工作少需灵活性
部分属常规性工作偶尔需灵活处理般性问题
工作中般属常规性常需灵活性处理工作中出现问题
工作中半属非常规性灵活具体情况进行妥善处理
工作非常规需复杂变环境中灵活处理重偶然性问题


0
10
20
30
40

27语言应力



1
2
3
4
素定义：指工作求实际运文字知识程度

般信函简报便条备忘录通知
报告汇报文件总结（非）
公司文件研究报告般外语
合法律条文熟练外语


10
15
20
25

28数学计算机知识




1
2
3
素定义：指工作求实际数字运算计算机知识水判断常规高程度基准

需整数加减
基工具软件（办公动化软件）
计算机开发工具软件



5
10
25

29专业技术知识技



0
1
2
3
素定义：指利履行工作职责具备专业技术知识素质力效求

基需专业技术知识
需常识性专业技术知识该知识容易家掌握
工作需专业技术知识求较高该知识难掌握
该岗位需专业技术知识求非常高该知识涉公司竞争力



0
10
20
40

210理知识技



0
1
2
3
素定义：指利履行工作职责具备理知识素质力求

工作简单基需理知识
工作需基理知识
需较强理知识理力协调方面关系
需非常强理力决断力该工作影响公司正常生产营


0
10
20
35

211综合力




1
2
素定义：指利履行工作职责具备种知识素质验力总体效求

工作单简单需特殊技力
工作规范化程序化仅需某方面专业知识技



10
20

3
4
工作样化灵活处理问题求高需综合种知识技
非常规性工作需复杂变环境中处理事务需高度综合力

35
50
3努力程度素

31工作压力




1
2
3
4
素定义：指工作身职员带压力根决策迅速性工作常规性务样性工作流动性工作否时常断进行判断

极少迅速作决定工作常规化工作少断者干扰
少迅速作决定工作速度没特定求手头工作时断
求常迅速做出决定务样化手头工作常断工作流动性强
常迅速做出决定务样化工作时间紧张工作流动性强




10
20
30
40

32脑力辛苦程度




1
2
3
4
5
素定义：指工作时需注意力集中程度求根集中精力时间频率等进行判断

工作时体力心神视力听觉等便
工作时须高度集中精力事般强度脑力劳动
少数工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动
般工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动
数工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动




6
12
20
25
30

33工作点稳定性



0
1
2
3
4
素定义：指工作时否常变换工作点根出差时间长短进行判断

累计出差时间1月年
累计出差时间1月3月年
累计出差时间3月6月年
累计出差时间6月9月年
累计出差时间9月年



0
4
8
14
20

34创新开拓



0
1
2
3
素定义：指利进行工作必需创新开拓精神力求

全部工作程序化规范化需开拓创新
工作基规范化偶尔需开拓创新
工作时常需开拓创新
工作性质身开拓创新



0
15
30
40


35工作紧张程度




1
2
3
4
素定义：指工作节奏时限工作量注意力转移程度工作需细节重视引起工作紧迫感

工作节奏时限掌握没紧迫感
部分时间工作节奏时限掌握时较紧张时间持续长
工作节奏实现法控制明显感工作紧张
完成日工作需加快工作节奏持续保持注意力高度集中天班时常明显感疲劳





10
20
30
40

36工作均衡性



1
2
3
4
素定义：指工作天忙闲均程度

般没忙闲均现象
时忙闲均规律性
常忙闲均现象没明显规律
工作常忙闲均忙时间持续长破正常作息时间


7
14
21
30
4工作环境素

41职业病危险性



1
2
3
4
素定义：工作造成身体疾病工作身职者身体造成危害

职业病没身体造成危害
会身体某部位造成轻度伤害注意造成体轻度伤害
身体某部位造成明显感觉损害发生意外造成明显伤害
身体某部位造成损害致产生痛苦工作危险造成伤害


0
6
12
20

42工作时间特征



1
2
3
4
素定义：指工作求特定起止时间

正常时间班
基正常时间班偶尔需早迟退
班时间视工作具体情况定定事实规律控制安排
班时间根工作具体情况定规律循法安排控制


7
14
21
30

然表中出般企业常见素显然企业统统应张表格容进行操作样做客户负责表格符合客户实际情况必须客户进行充分沟通般会客户方项目组起完成部分工作首先根前期企业解表基础进行某素调整掉明显企业适者处素增加够体现客户企业员工贡献企业价值取关键素评价素总数定固定28数量应该数值附变动者少会评价工作带定困扰
通常表中项素总分定1000分样便数收集数统计结果更加直观采1000分制100分项分数结果整数免出现数利计算
关素定义表修改工作量客户起进行保证评价素分值会结果造成破坏性影响前提量满足客户需求评价结果符合客户实际情况程度体现客户价值取

2．分工具：岗位评价分表
采评分法进行岗位评价需针企业岗位评价素进行分评分员（专家组成员）说工作量时操作组成员评分员评分时录入评分数处理评分结果考验设计方便评分员评分方便操作员进行数处理分表非常重
面分表样板评分员评分表格式操作员电子表格格式评分员表格相应位置出实际分然操作员收集张分表然录入相应电子表格中电子表格中生成评分员岗位素分表假15评分员录入员生成15张电子表格
分析员处理数时评分员评分结果放表中格式分表致样全部评分员数
表91岗位评价分表示例
3．纠错工具：数偏差校正
岗位评价程中岗位项指标理解肯定差异存必然确保岗位评价科学性致性定制定标准符合标准数认通符合需重新分标准差作衡量差异标准岗位素位评分员分原始数缺陷素分值相差具性计算标准差时结果真实反映数偏差底解决问题首先数进行处理转化成具致性数（分该素分值消评分标准数影响）然求组处理数标准差接做标准差分布图通分布图确定界标准差值样标准差角度制定标准数处理均值相差均值会极影响标准差说某组数标准差身均值离散程度单纯标准差作标准显然科学变异系数（标准差均值目消均值标准差影响）考察组数均值相偏离程度考察标准差方法样求出组数变异系数然做分布出变异系数界值样组数标准差变异系数界值时候认该组数合理应该重新分
般岗位项素偏差放起然制成标准差分布图然观察分布情况明显数偏差偏部分取界值理制成张变异系数分布图选取界值样两指标超界值素重新分

（四） 进行试分
1．培训专家组评价成败关键
果前面步骤中已邀请需专家组成员开始面项重工作然专家组成员项目组时间宝贵项工作旧需进行果效果重复进行项工作评分前培训正选择专家组成员初衷位成员公司深刻理解然少眼中公司素定义表中开列许素素解释素等级进行详细说明专家组成员眼中文字带信息需需什样信息专家组成员表达清楚统家素定义表认识接评价中然成员某岗位某素评价分数少保证素认识清楚基础岗位认识（然种肯定存然需位专家组成员完成整工作）评价系统身理解造成
2．试分次性完成工作
说千次作次统家认识开始试分专家动手程中体会素定义深刻含义现差选择78岗位然岗位企业层面持协调试分开始进行专家组成员会分表面针岗位项素填入理解相应分数程中许成员会提出许疑惑已开始点点深入理解素定义表78岗位家问题应该差问题逐作出解答例13监督指导责项监督指导属范围应该监督指导数直接监督指导数总理监督指导数直接指挥中高层员包括监督指导全部属换言公司员工试分结束目达家素定义表明确理解工作帮助
然78岗位需花费时间会超正式分时20岗位工作量专家组成员应该疲劳效果言喻正式分工作起帮助专家休息工作没结束专家组试分时操作组紧张培训实际操作中获分数录入电子表格中事先设计方案结果统计出会发现操作越越熟练接工作试分结果会会预期相差远选择78岗位应该较典型岗位岗位分数应该明显相互关系总理维修工果总理分数维修工低显易见工作出问题时调整素定义表指标权重修改素定义表客户讨接受进行轮试分
次显然进度快专家提出问题少结果更理想表明专家组认识程度评价素已符合进行正式岗位评价求岗位评价试分算告段落时间算整试分工作差花天左右时间辛苦天
（里没涉程序操作容面节中提）
（五）评分正式开始
周密准备正式分开始牵涉项目成败企业员工利益工作非常重视历试分家体会评分非常辛苦件事情果培训工作效果较少操作会太问题
涉企业全部岗位工作量较时间安排紧凑进行评分23天中天般8：00开始12：00结束然1：30开始午工作5：50结束保证员迟
员达工作岗位持宣布评分开始然利电脑投影仪逐演示职位说明书演示职位说明书时持逐句宣读解释职位说明书容般4岗位组宣读解释结束专家组成员开始评分组岗位分结束持收集分表送交操作组成员操作组成员开始进行录入时专家组成员开始组4岗位进行分操作组录入员录入完组数交分析员分析员数整理电子表格中整工作样合拍进行
岗位分已结束专家组稍事休息操作组成员数录入交分析员时间概15分钟电子表格实现准备分析功旦数收集齐统计结果事先设计方案选择出数偏差较岗位然交持持安排进行第次重新分重新分程序样持针岗位进行更进步解释重新分结束分析员根数确定第二次重新分岗位次需重新分岗位少许般岗位进行第二次重新分岗位分基确定偏差属系统误差
正式分程结束
（六）评分结果
前面说岗位评价抽象工作具体货币联系起需评价结果性数进行完正式分岗位分数分数排列起岗位分数排列表表进行系列工作成果会运薪酬设计中
岗位评价结果反映岗位价值序制定工资制度关键环节岗位评价结果具体岗位工资数额出台许工作做岗位评价需岗位评价结转化实际岗位工资样实价值
工资结构设计岗位评价结果运程工资结构线（左图）公司工资结构直观表现形式清晰显示岗位相价值应岗位工资间关系实际操作中岗位种独特工资会工资发放理带许困难总众种类型岗位工资成干等级（右图）形成工资等级系列
工资线c
工资线b
工资线a
1000
800
600
200
400
岗位价值
岗位工资
岗位评价分数
岗位工资数
工资等级系列
1 2 3 4 5
高工资
低工资
工资线
工资结构线举例
工资等级划分图














（七）评分法操作注意事项总结
1．岗位评价客观公正准确前提组织结构已稳定部门职责已明确岗位职位说明书准确填写
2．专家组成员构成应该代表性般1015高层理者占1520中层理者占6070基层员工占1520般说高层理者中层理者岗位职责公司中重性较客观全局性解增强岗位评价结果群众性减少推行阻力适选取基层员工代表作专家组成员般样基层员工员工中较威非正式群体中领导者
3．岗位评价素定义表中项指标权重根企业价值取调整高科技企业加知识技素权重专家组成员应该反复研读项指标定义岗位评价定义表中项素符合重复遗漏原果出现两素理解交叉现象需加深素概念界定理解专家组成员项指标确切含义理解应该反复讨基础统
4．岗位评价整程需公司员工认公正客观岗位评价十分解持持般咨询公司咨询顾问持定分持程中需避免引导持陈述事实性问题宣读职位说明书宣读分结果推进岗位评价进展组织专家讨项分数结果否合理家取致时组织举手表决少数服数
5．正式进行岗位评价第步标杆岗位分数标杆岗位般公司层面代表性岗位分布部门般总理副总理重性较强中层理岗重性较弱中层理岗重性较强基层岗位重性般基层岗位重性弱基层岗位进行评价前应该宣读岗位职位说明书职位说明书专家手份评价时候遗忘方进行查阅标杆岗位程专家28素认识统程标杆岗位素应该仔细评价——项素权重标准差否超验值均值否合理总分排序差距否合理岗位评分结果专家组成员明显偏差方充分发表意见完全统方举手表决少数服数先出关键岗位标杆目基确定公司薪点分布趋势部门岗位分进行评价时参标杆岗位分进行相较标杆岗位必须准
6．职位评价统计软件模板中单指标标准差项素权重相标准差目消权重标准差影响根验数相标准差般超20时该项素应该重新分重新分前持需征求专家组意见询问该项素均值否合理时候岗位较解专家充分发表意见纠正正确认识果数专家认均值合理需重新分种方式假设前提然家观点离散程度合力导致均值较合理果数专家认均值合理需重新分重新评价两次次准
7．般岗位评价部门分组轮般评价48岗位等专家组进行评价时操作组处理轮数处理完立数交持持立数演示专家组成员组织专家组讨项素甚整岗位否需重新分断组织专家组统认识加深指标项理解
8．岗位评价完需岗位总分高低进行排序分结果展示专家组面前时需专家组成员充分讨岗位排序否合理合理岗位讨素分否合理合理素重新分岗位果合理素整岗位重新分般两轮重新分会较理想排序
9．岗位评价分结果出根工资体系运分结果记住重排序具体分数

评价前项准备工作
组建专家组操作组
清岗列出岗位名称目录
完成职位说明书
准备阶段
培训阶段
专家成员讨评价表素设计权重分配
专家组成员讨标杆选择
操作员进行培训
专家组成员进行培训标杆中岗位进行试分分析结果
专家组成员确定结果评判标准
评价阶段
操作组评价结果进行数处理
部门单位次部门岗位进行评价
部门进行评价前该部门员介绍该部门岗位基情况

该部门岗位进行评价
已进行评价岗位数处理结果进行讨
完成部门该部门岗位评价结果进行排序
进行部门评价
完成岗位评价全部岗位进行排序专家组讨结果
中家普遍认合理部分岗位重新进行评价
完成职位评价工作
总结阶段
（八）岗位评价流程图
第三节 岗位评价实例
背景
V股份限公司家拟二板市高科技企业目前理问题暴露较充分已成公司进步发展障碍中力资源理职缺位导致目前力资源理非常混乱员工士气低迷满意倾增加优秀员工逐步流失时公司处十分特殊阶段：十七年发展公司正初创期成长期转变第代领导刚刚退位新领导层没形成核心员工中威信高V集团属企业重组企业带机遇时更带挑战两种企业文化未实现机融合原V关键员已流失
V需种科学方法衡量岗位间价值确定公合理员工良激励作薪资结构2001年6月V员工调查问卷显示半V员工认目前薪酬体系没实现部公外部公公究深层次原员工薪酬普遍满现薪酬结构合理透明结果V需种更科学方法界定薪酬体系提高员工收入水满意度收入分配公感实现更充分激励作
充分讨V项目组达成识目前适合公司工资改革方案职务职级工资制确立职务职级工资制需岗位评价利支持性工具岗位评价衡量出理职务系列职级排序量化差异应职务系列相应职级确定岗位间相价值

二V岗位评价实施步骤
1．岗位评价方法选择——评分法
岗位评价方法选择重关系整岗位评价流程结果项目组工作开始公司相应员探讨岗位评价方法选择问题
评分法目前普遍种方法次岗位评估选择评分法需定量定性结果素较法隐含前提选定标杆岗位工资标准合适适合进行更改岗位工资标准参确定V作处发展期高科技企业身处变外部环境种参性脆弱
2．评价素增删修改权重设计
目前职位评价表国际通评价标准张表整体科学性毋庸质疑某具体企业时企业实际情况异专家组成员评价表项指标理解差异会直接影响职位评价质量针企业实际情况价值导项目组V项目领导组部分成员包括总理监事长企划部部长力资源部部长四部分素权重28项指标具体容前进行三次充分讨敲定部分素分值部分素进行增删修改责素知识技素努力程度素工作环境素四部分例原400：300：200：100调整375：375：200： 50总分1000分增加素专业技术知识技理知识技删素环境舒适性危险性讨修改素分直接成费控制责指导监督责部协调责法律责决策层次工作复杂性语言应力数学计算机力脑力辛苦程度工作点稳定性职业病危险性12素变更素定义分级表全面针性知识技素分值增体现公司重视技术希提高技术岗位价值种价值取项目领导组成员项目组指标修改程中指标理解基达成识
3．专家组成员第次组建
专家组成员职位评价工作体全公司岗位排序分值笔决定专家组成员素质成员总体构成情况直接影响职位评价工作质量认专家组成员首先必须够客观问题客观性衡量职位评价工作坏重指标职位评价工作中专家职位进行评价专家会少偏部门利益问题处理方面选择专家时充分考虑贯作风方面职位评价工作开始前专家进行教育培训次求选专家整公司岗位较全面解第三求专家群众中定影响力样评价结果更具权威性第四专家组整体构成说应该考虑部门特点然没必部门出工作性质职划分明显情况应该专家组员构成反应时专家组构成全部中高层干部组成必须适考虑基层工作员确定专家组成员负责需公司选十分解项工作V项目领导组负责
4．专家组成员培训
专家组成员然解公司岗位专家没专门力资源培训分前专家进行次介绍性岗位评价培训培训进行试分发现问题进行前馈控制工作十分必项目组专家组进行两时岗位评价培训介绍什进行岗位评价岗位评价方法什选择评分法岗位评价流程岗位评价常出现问题解决方法岗位评价结果薪资结构关系培训时培训者反复强调岗位评价针岗位岗位评价结果薪酬体系长路走种强调目破两种专家头脑中形成思维定式两种思维定式：某岗位分时根岗位某印象进行分根岗位身客观情况分二专家受V价值取影响认优秀技术员岗位评估价值应该总理岗位评估价值高体现公司吸引留住优秀技术力度两种思维定式会影响岗位评价客观性培训结束专家组七标杆岗位进行试分通试分专家组成员基熟悉岗位评价流程
5．专家组成员第二次组建
理想情况专家组组建应该变动第次组建专家组成员岗位评估培训试分练岗位评价工作已较熟悉第次专家组部分成员种种原场岗位评估正式分前刻专家组成员名单完全确定新加入专家没培训开始分第二次组建专家组14名成员构成高层1中层10员工3分理办公会（客服中心）研发中心市场部生产部力资源部企划部质部理办公室等8部门
6．正式分
专家组两天时间部门120岗位进行正式分程中位专家根岗位评价素定义表针岗位逐项出评分结果时操作组六名成员（两名分析员四名录入员）专家组进行数录入分析行工作
7．重新分
分结果出根分析员分析情况部分岗位需重新分持专家组协商场部分岗位进行第二轮分
三岗位评价结果分析
1．试分结果分析
试分目专家熟悉分流程发现问题正式分进行前馈控制方面确定标杆岗位岗位中位置标杆选择做职位评价工作重点全公司岗位百二十生产车间职部门公司高层理者基层操作工工作性质容样工作业绩衡量相时候家工作定程度具衡量性需参系标杆参系V岗位评价总选出7岗位作标杆七标杆岗位分总理技术部部长市场部业务理客服中心工程组长理办机秘书质部进货检验员生产部技术工七标杆岗位分值V岗位分值分布中位置图：

V实际分值表中高分值896分总理低薪点158分生产部技术工两者差738次标杆选择工作项目领导组成员完成家通讨定出目前V公司岗位设置中具典型性岗位次标杆样做优越性项目领导组成员公司总体情况较解非常快速达成识基反映公司岗位重性实际情况专家定出标杆岗位公司中具定代表性岗位间形成较时标杆岗位图应该量定层级分布分值实际数间隔全公司岗位分值分布等岗位完进行统计断定公司实际岗位分值分布情况根领导组意见
2．正式分结果分析
次岗位评价评价120岗位岗位28素通三种指标筛选出明显合理岗位指标进行重新分三种指标分成两类类验指标总分排序明显合理岗位重新分类统计指标处理标准差允许误差范围外变异系数允许误差范围外素进行重新分
总分排序合理需重新分十岗位岗位分运营副总理副总财务总监研发中心客服中心市场部产品理市场部片区理市场部渠道理计划调度专责食堂理员技术工岗位第次正式分排序明显合理原组织结构刚刚调整新设立岗位运营副总理副总岗位职责专家解专家重技术轻理思想分放导致职方面高层理岗位排序甚低中层技术理岗位现场进行职位介绍时会专家容易受介绍演讲口影响口够岗位进行较生动描述动专家表达力稍欠缺影响该岗位理解原专家没完全做岗位评价分针岗位针岗位分值偏高岗位分值偏低符合普遍情况
处理标准差变异系数均合格素（标准差等03变异系数等08素）25见图（标准差分布图变异系数分布图）：
中直接成费控制责1部协调责2外部协调责1工作结果责1决策层次2专业技术知识技1脑力辛苦程度1工作点稳定性3创新开拓3职业病危险性1工作时间特征125合格素已涵盖重新分岗位里重新分素剩11素分：证券办
——直接成费控制责综合组组长——法律责职业病危险性商务专员——法律责系统总设计——外部协调责法律责专业技术知识技结构设计——风险控制责型号产品硬件维护——工作点稳定性型号产品结构维护——工作点稳定性工程调试专责——工作点稳定性通专家组协商25岗位进行重新分较理想结果

四岗位评价结果应
前面说V公司需建立套职务职级工资制度种工资制度基础岗位评价分数根岗位评价分结果全部120岗位划分成7职档22职级基础确定级职级工资时职级确定未员工晋升提供条明确渠道具体容参见面关薪酬员工发展章节作赘言

第十章 考评体系设计
第节 考评体系设计思路
企业创造出定利润继续生存发展利润里呢？点想必家非常清楚员工创造出员工着企业发展目标努力工作企业兴旺发达考核重目标许国企业改革成功验私营企业发达历程告诉样信息企业中员工工作业绩进行考核非常重员工业绩包括什呢？两词加概括——效率效果效率投入产出关系定投入果获产出效率高者说样产出投入少效率高时实际工作中考虑效果问题员工工作实现企业目标时说员工工作效果效率涉工作方式问题效果涉工作结果企业会努力高效率高效果方努力员工考核然少容
考核体系设计必须解决问题：
1．考核容确定考核象需考核容般情况绩效态度力三维度思考绩效包括务绩校周边绩效理绩效态度包括积极性协作性责心纪律性力包括力素质专业知识技方面详细容会作出描述
2．考核体谁考核进行考核评价
3．考核频率考核分什周期进行考核
4．考核操作程序考核工作开展
5．考核结果综合评价方法排序法强制分布法等
6．考核结果运考核结果薪酬晋升结合考核系数确定薪酬联系方式等

第二节 考评体设计
重点介绍360°考核评价体设计方法
企业进行绩效考核时级员完成种考核方式信息面较窄难保证考核客观性公正性工作面工作业绩维度体工作出印象相进行考核设计时候需引入360度考核该方法通考核者包括级级级服务客户体进行评价通参评方面意见综合考虑考核结果
360度考核传统绩效理方法相具更信息渠道理员工两介入方法相更发现问题（者员工优点）种方法重优点传统考核方法中理考核员工考核信息持怀疑态度信息偏见360度考核中果司事级客户样信息信息难怀疑
利360°广角考核方法设计考核体系时候必须岗位列出相应考核体考核容权重
例某公司岗位周边绩效考核体：
1．总部中层理员周边考核交叉表
考核


考
核
办公室
力资源部
信息理中心
计划财务部
技术开发中心
审部
证券部
战略发展部
办公室

√
√
√
√
√
√
√
力资源部
√

√
√
√
√
√
√

信息理中心

√

√
√



计划财务部

√



√
√
√
技术开发中心

√

√



√
审部

√

√


√

证券部

√

√

√


战略发展部

√

√
√



表101
2．属公司中层理员周边考核交叉表
考核


考
核
事行政部
（财务部）
计划财务部
市场部
制造部
（品质部）
质量部
计划采购部
技术开发部
信息部
CAM
部
事行政部

√
√
√
√
√
√
√
√
计划财务部
（财务部）
√

√
√





市场部
√
√

√

√
√


制造部
√
√


√
√
√


质量部
（品质部）
√
√




√


计划采购部
√
√

√





技术开发部
√
√

√





信息部
√
√







CAM部
√
√







表102
某公司部门理360°考核分季度考核年度考核考核维度分
季度考核
考核维度：包括务绩效理绩效周边绩效考核态度维度考核力维度力项长期指标年度考核
考核周期：季度考核季度结束10日完成
考核体：
直接级——总理副总理务绩效理绩效进行考核
级——部门理参相互间周边绩效考核
考核组织：
级力资源理部门负责季度考核组织程监督统计汇总等工作
考核表格
表103 部门理务绩效理绩效考核直接级评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名

部门

岗位

绩
效
90
务
绩效80
序号
指标
权重
目标
实际
分
1





2





3





4





5





理
绩效10




A25
B2
C15
D1
1
沟通效果
25
——




2
工作分配
25
——




3
属发展
25
——




4
理力度
25
——




分合计
90
——

考核
签字：
年 月 日
表104部门理周边绩效级考核评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名

考核部门

岗位

周
边
绩
效
10
序号
指标
部门：

部门二：

部门三：

部门四：

A5
B4
C3
D2
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
协助时性
5


















2
服务
质量
5
















考核
签字：
年 月 日
备注
1 周边绩效考核体考核业务关系较密切部门负责
2 部门部门二等标示出中层岗位名称

季度考核统计表
表105部门理考核统计表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
80
1（ ）




2（ ）




3（ ）




4（ ）




5（ ）




合计
A1


F1A1
理绩效
10
1（25）




2（25）




3（25）




4（25）




合计
A2


F2A2
周边绩效
10
1（5）




2（5）




合计


C3
F3C3
季度总分F1+F2+F3
备注：
（二）年度考核
考核维度：年终重复考核务理周边绩效季度考核均值表示80权重进入年度考核中考核态度维度年终作长期指标力进行考核20权重进入年度考核中
考核周期：
元月1－10日完成力考核
元月1－15日完成季度年终数收集整理工作
元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体：
直接级——总理副总理力进行考核
直接级——部门理直接理般员工力进行考核
考核组织：
力资源部负责年度力考核组织程监督考核结果汇总统计等工作
表106 部门理力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名

部门

岗位


力
15

指标
权重
A1
B07
C05
D02
团队合作
1




团队发展
1




战略思考
1




分析决策力
1




计划组织力
1




解决问题力
1




创新力
1




影响力
1




口头沟通
1




书面沟通
1




员工评估
1




员工辅导
1




激励
1




授权
1




工作效率
1




分合计
——
15

考核
签字：
年 月 日
表107部门理力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名

部门

岗位


力
5

指标
权重
A1
B07
C05
D02
团队发展
1




分析决策力
1




计划组织力
1




创新力
1




员工辅导
1




分合计
——
5

考核
签字：
年 月 日
年终考核统计表
表108部门理考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效（季度均）
64
A1


F1A1
理绩效（季度均）
8
A2


F2A2+B2
周边绩效（季度均）
8


C3
F3C3
力
20
团队合作1




团队发展2




战略思考1




分析决策力2




计划组织力2




解决问题力1




创新力2




影响力1




口头沟通1




书面沟通1




员工评估1




员工辅导2




激励1




授权1




工作效率1




合计
A4
B4＝

F4A4＋B4

年度总分F1+F2+F3+F4
备注：

第三节 考评容设计
重点介绍目标理思想KPI方法设计考评容中运
目标理思想
目标理考核体系设计中通确立考核容中尤业绩考核容体现目标理美国理专家彼德鲁克1954年理实践书中提出根德鲁克观点理必须遵循原：项工作必须达总目标展开

目标理方法绩效考核中实施步骤必须根目标理循环实行目标理循环图：


3级设定目标衡量属标准

2组织结构修正


4属建议工作目标衡量标准



5属目标协议
1组织目标衡量表现标准




6中途结果目标较

10检讨组织表现

7新投入



8剔适目标
9属表现目标定期检讨



具体绩效考核中目标理法应步骤：
1．理者员工联合制定评价期实现工作目标实现特定目标制定员工需达绩效水
2．评价期间理者员工根 业务环境变化修改调整目标
3．理者员工讨目标否实现讨失败原改进措施
4．理者员工制定评价期工作目标绩效目标
设计考核容时候根组织目标逐渐分解岗位阶段工作目标制定岗位考核容目标制定方法KPI方法
二KPI方法
KPIKey Performance Index关键绩效指标沟通评估评价者绩效定量化行化标准体系定量化行化关键绩效指标两基特征KPI建立点流程性计划性系统性KPI包括企业级KPI部门级KPI岗位业绩指标具体制定程：
首先明确企业战略目标找出企业业务重点企业价值评估重点然找出关键业务领域关键业绩指标(KPI)企业级KPI
次部门企业级KPI建立部门级KPI相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动素(技术组织)确定实现目标工作流程分解出部门级KPI便确定评价指标体系
然部门部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素种KPI体系建立测评程身统全体员工着企业战略目标努力程必部门理者绩效理工作起促进作
指标体系确立需设定评价标准般说指标指方面衡量评价工作解决评价什问题标准指指标分应该达什样水解决评价者样做做少问题
必须关键绩效指标进行审核审核样问题：评价者绩效指标进行评价结果否取致？指标总否解释评估者80工作目标？踪监控关键绩效指标否操作？等等审核确保关键绩效指标够全面客观反映评价象绩效易操作
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标作职者业绩衡量指标跨部门指标作基层员工考核指标应作部门更高层考核指标
绩效理理双方目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法理者属订立工作目标部门KPI部门KPI级部门KPI级部门KPI企业级KPI样保证职位企业求方努力
绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法：
S代表Specific意思指目标必须具体理解够员工明确具体做什者完成什
M代表Measurable意思指目标度量 员工知道衡量工作结果
A代表Attainable意思指目标实现达没超出员工实际力范围
R代表Realistic意思指目标现实员工知道绩效符合公司实际情况证明观察
T代表Time—bound意思指目标实现时间限制员工应该什时间完成工作
效目标举例：
1负责货款回收工作(具体)
2提高交货准时率(具体时间限制未量化)
    SMART目标举例：
112月30日前全面完成西北区货款回收工作(货款回收率100％)
22001年第四季度交货准时率第三季度提高2％
32002年货款回收周期2001年均80天降低均60天
例某公司计划财务部理岗位目标理考核中备关键考核指标表109（指标制定通岗位员工充分沟通结果）根指标考核期确定具体关键业绩指标
序号
指标
权重
采原
指标解释
说明
数源
1
营运资周转率

效利营运资创造价值力
均营运资总销售额×365天
均值期初值加期末值2
营运资流动资产流动负债
计划财务部
2
短期投资收益率

利资金创造价值力
短期投资资回报率

计划财务部

3
业务单元理效率

业务单元理力度
子公司三财务数时位（投资资回报率净利润现金流）重问题决策反映
满意度调查报告
力资源部
4
财务数准确性时性

公司进行层决策中求财务数必须准确时
满意度调查结果

力资源部
5
预算计划程序资金理程序效率

财务部负责程序公司作效果时质提供相关报告力
满意度调查结果
包括预算正确性资金理效率准确性
力资源部
6
债务利息率

控制利息杠杆控制财务费降低成
短期债务利息率长期债务利息率
根金额加权均数
计划财务部
7
债额

控制利息杠杆公司负债尺度衡量
短期负债+长期负债

计划财务部
8
部门费

控制部门费提高效率降低成
理费预算差额

计划财务部
表109
第四部分 力资源理咨询全景案例
A科技股份限公司（简记A）家6股东发起成立高科技股份限公司处股份制改造机构重组关键时期公司领导希够取外力规范理调整组织机构建立全新事理机制项目建议书委托容包括组织结构力资源理诊断设计部分重点介绍力资源理体系设计容保密需介绍程中客户名称员姓名业务相关信息做掩饰部分分六章分项目建议书信息收集力资源理诊断报告力资源理制度关键岗位职务说明书考核指标
第十章介绍项目建议书包括六部分项目背景项目工作原咨询价值观项目总体思路项目工作计划项目组织项目背景中客户基情况会简单介绍工作原项目组工作中指导方针项目总体思路项目中拟采取方法进行总括性介绍工作计划中较详细介绍项目工作进程安排阶段工作容工作方式工作成果工作时间等项目组织项目组织形式加明确明确咨询项目组客户部项目关员职责汇报关系等
第十二章介绍信息收集程重点现项目进展程中原始程文件包括部访谈安排部分访谈记录团队会议讨记录问卷调查等通阅读文档更真切体会力资源理咨询项目现实感觉融入项目中
第十三章介绍项目成果文件：力资源理诊断报告反映咨询程中发现问题问题分析程提出解决建议报告分六部分包括力资源状况综合分析规划招聘诊断培训发展诊断考核诊断薪酬诊断力资源理建议阅读章学力资源理诊断建议报告容撰写方法等
第十四章介绍外项目成果文件：力资源理制度包括招聘理制度培训理制度薪酬理制度考核理制度职务评审理制度等制度强操作性合适企业鉴实际力资源理工作中
第十五章职务说明书工作分析终结果连接组织设计力资源理体系设计两工作间文件项目组通新组织结构职责界定业务流程梳理客户岗位制定岗位说明书明确岗位职责权限需技素质等限篇幅书展现部分关键岗位职务说明书
第十六章关键岗位考核指标实际根客户实际情况结合岗位职务说明书岗位考核角度加明确里介绍部分关键岗位考核指标

第十章 项目建议书
项目背景
A科技股份限公司（简称A）某工业总公司某科技开发中心某实业投资限公司等6股东发起原A动化设备限公司基础法变更设立股份限公司
A某市高新技术产业开发区注册登记集科研生产技术服务体事……通信产品开发制造销售网络信息产品技术开发技术咨询技术服务
目前A正处股份制改造机构重组关键时期迫切需建立健全规章制度规范项工作流程引进力资源理加考核力度升理层次企业长远发展创造条件
次咨询项目工作成果符合A高层领导意志结合A公司具体特点时符合现代企业制度关法律法规求具操作性

二 工作原
工作：项目确立AXX理咨询公司分成立项目组项目运作程中双方应着团结合作前提建立工作台推动项目运行
信息互动：项目合作双方应定时联系沟通项目关信息应予开放保证信息时性效性项目利进行
法意志：该项目旨A解决面具体问题项目出发点终目标服务A法意志A外部利益
理实际相结合：通调查访谈等手段掌握项目关详事实数运合适理模型工具等分析方法相关事实数进行分析确定解决A面具体问题提出实效性解决方案

三 咨询价值观
十年中国企业提供战略咨询服务验XX理咨询公司形成独特咨询价值观
服务战略：切咨询建议服务企业战略服务企业长远发展
适应变化：切咨询建议应适应企业未环境变化
尊重现实：切咨询建议企业实际情况出发点
顾客导：切咨询建议应顾客创造高价值
通国外先进高科技企业行业发展状况深入研究A制定切实行理模式方案
四 咨询项目总体思路
（）真正企业发展战略力资源理结合起
战略项力资源理职相距甚远力资源理工作动服务业务发展需发挥动功企业迅速扩张急需量职业理力资源部门突击提拔外部量招聘表面时迅速满足企业需实际缺乏企业战略充分理解目标指清晰结果导致数量完成务质量效果差
（二）必须系统全局眼光理解力资源理
招聘薪资福利绩效理培训工作职形式独立企业领导者理者说面需解决力资源问题跨越职例吸引优秀保留员工进行考核评价激励员工培养职业理等问题解决力资源真正发挥功效提倡着眼长远力资源理提醒高瞻远瞩A领导者必须全新角度系统全局眼光理解力资源理A建立基企业远景营战略层层落实力资源理系统
（三）必须力资源模式指导企业力资源理
根企业远景营战略全盘规划企业力资源理包括确定支持企业长远发展核心价值观分析企业关键成功素明确核心业务流程基础设计适合A总体力资源理指导理念原力资源理开发坏受外围环境企业文化影响受运行载体台企业组织架构影响组织架构岗位设计力资源理开发载体台进行A力资源战略规划时张首先A企业文化进行诊断分析提炼企业思想政治工作入企业文化建设中发挥企业文化力资源理中导功约束功凝聚功激励功辐射功时提出适应A发展战略角度集团组织结构进行重新定位设计
战略组织文化落实具体力资源操作系统分析明确职位（岗位）公司价值（存目）衡量（分解关键绩效指标）职求（力素质价值观）力资源模式层次具体招聘培训绩效报酬等操作系统（政策制度程序方法等）发展战略企业文化组织建设力资源理开发机融合起发挥系统性全局性作
五 工作计划
通A初步解XX根年型企业提供理咨询验初步考虑：
（）外部信息收集
工作容：
1 收集A发展规划发展目标发展措施方面信息
2 系统收集现反映A运行状况资料包括：
（1） 岗位责书
（2） 机构设置图
（3） 干部定员配备
（4） 员考核奖惩制度
3 收集A组织结构组织理方面信息包括部门设置职理幅度理层次部门结构职权决策权限决策程序种决策制度横联系岗位职责理规范等
4 收集A领导部门负责状况力资源理制度（招聘薪酬评价考核）方面信息
5 收集整理业务流程订单获取完成流程生产流程采购流程库存理流程售服务流程力资源理流程战略理流程财务理流程信息理系统流程等
6 收集A财务状况财务理状况方面信息包括资产结构负债结构流动资金结构等财务指标投资理融资理利润分配方面状况
7 组织面谈型座谈会解A企业文化包括价值观念组织制度营理念控制理念等
8收集A户信息包括户规模数量结构户需求特点户购买力状况等
9收集A供应商信息包括供应商数量规模结构等
10收集行业竞争手信息特关键员招聘薪酬激励考核培训岗位设置职业生涯规划方面信息
11收集区薪酬结构薪酬水信息
12设计工作分析问卷关键员工作分析工作设计岗位设计岗位价值评估
工作方式：
（1） 二手资料收集
A 公开出版物种官方报告报表等
B 行业
C 出版物
D 企业部理资料理制度董事会决议种文件财务报表等
E 竞争手半公开公开资料
F 企业部报刊
G 企业部网信息
（2） 访谈
A 全国行业部门
B 企业部门
C 竞争手
D 行业协会
E A高中级理员
F A部分员工
G 关键供应商
H 关键户
（3） 问卷
A 行业市场调查
B A员工调查

工作成果：
1 原始二手资料
2 访谈记录原件
3 调查表原件

工作时间：5工作日

（二）A力资源理诊断
工作容：
A力资源理分析
1分析A现绩效考核制度
绩效考核收集分析评价传递关某工作岗位工作行表现工作结果信息程通进行定期评价达培养开发利力目
2A现薪酬制度分析
充分发挥薪酬理员工行导功 体现薪酬制度公性激励性时薪酬理活动公司未发展相适应薪酬理制度应公司组织结构运行机制绩效理制度配套步推进协调进行
3A队伍建设状况分析
需四支建设状况进行分析：理队伍建设专业技术队伍建设市场营销队伍建设高技员工队伍建设

工作方式：
1 部研讨
2 专家研讨
3 A研讨

工作成果：
1A力资源理诊断报告

工作时间：20工作日

（三）力资源理模式设计
工作容：
1 制定A招聘制度含招聘流程招聘信息发布招聘源甄选方法程序部招聘程序
2 A考核制度选择确定A总部绩效考核目标行导确定绩效考核指标体系制定考核效果评价绩效改进计划
3 制定A薪酬激励制度含工资起薪工资级差绩效工资员工福利晋升标准程序年终效益工资制度表彰制度
4 制定A培训制度
5 A员工职业发展制度
6 指导A公司项目组成员制定员工手册

工作方式：
1 部研讨
2 专家研讨
3 A研讨

工作成果：
A总部员力资源理体系设计方案

工作方式：
1部研讨 2专家研讨 3A研讨

工作时间：30工作日

（四）理模式实施辅导
工作容：
1 A关员宣传贯彻理模式方案讲解相适应系列变化必性变化涉相关员进行定培训
2 A监督方案实施程中出现变化分析产生原采取相应措施
3 根实施中环境变化方案进行完善调整
工作方式：
1 培训课
2 研讨会
3 专题指导
4 远程指导
工作时间：5工作日
(五)项目实施计划

实施阶段
工作时间
说明
外部信息收集
5＊5工作日

项目组成立制定项目计划


外部信息收集


二部理诊断
5＊15日
专家组（3）参工作2天
力资源理分析


三理模式设计
5＊25日
专家组总体指导参（4天）
力资源理体系设计


五实施辅导
5＊5工作日

培训


指导



根述项目实施计划安排整项目实施分四阶段进行：

第阶段：外部信息收集（5＊5工作日）
第二阶段：部理诊断（5＊15＊2工作日）
第三阶段：理模式分析设计（5＊25＊4工作日）
第四阶段：理模式实施辅导（5＊5工作日）


六 项目组织
次咨询项目成功定A北横理咨询公司相互协作沟通结果着客户原次咨询项目采取组织模式
项目领导委员会
A领导
咨询公司领导
A项目总监














A项目组
A公司相关中高层理员
咨询公司项目组
项目总监
项目理 咨询顾问






注：项目组部分职责
1 项目领导委员会：批准项目实施计划方法指定项目组成员
2 A项目总监：领导委员会汇报项目进程成果总体握项目进程作领导委员会项目组协调工作推动部资源支持项目
3 咨询公司项目组：制定项目工作计划保证交付成果时完成知识传递A项目组保证咨询服务质量
4 A项目组：提供需信息北横项目组协合作协北横项目组制定工作计划督促A关员参项目
部分咨询顾问背景
咨询师公司职务级学历历项目验成项目运作特长

咨询师二……

……

项目会根具体工作情况安排资运做力资源专家参：
专家职称公司职务现职职成等

专家二……

……

第十二章 部信息收集
项目组行5准备周客户根项目组提交资料收集清单客户项目组提供部资料通资料信息整理吸收讨项目组提交员工访谈计划
第节 部访谈
访谈计划
次项目集中访谈安排三天时间序先基层员工中层理员高层理员基层员工访谈时间时中层部分骨干员工般访谈时间半时高层理员访谈时间两时
（）员名单
高层：（高层名单）4
中层：（中层名单）9
基层：（基层名单）20
（二）某日访谈计划
表121访谈计划例
时间
第组
第二组
第三组
800930
营销（tel ）
研发工程师（tel ）
行政（tel ）
10001130
销售理（tel ）
车间（tel： ）
工厂勤（tel ）

133015：00
营销部理（tel： ）
技术部理（tel： ）
办公室（tel： ）
15：2016：50
质部理（tel： ）
工程理（tel ）
总理助理（tel： ）

二访谈提纲
参考书第6章第三节
三访谈记录
面节选部分访谈记录：

()总理助理

访谈象：A总理助理亢希
访谈 ：刘 韩静 常青
问 ：刘
记录 ：韩静 常青
访谈时间：2001年x月x日午

Q：……请您介绍您工作情况
A：1月份公司负责产业化工程建设包括国家批厂房基建设公司产业化投资项目x万元现投资量少需进行调整基建设包括规划厂房水电厂区改造老设备更新机械化程度高
Q：您原营室？
A：98年担厂长助理负责营室产品销售时工厂A两机构项技术开始产品A出口项开发受部门支持市场受展规部门规划实施影响部门公关公司高层进行原公司产品某种专长途交换机二电脑集屏前工厂开发知识产权客户信息需解现工厂唯产品b开发市场信息逐步转公司现原应该拨工厂钱没产品淘汰快级干线设备淘汰应级维修材料老化
Q：您现参项目？
A：参总理助理现时做产业化建设
Q：A工厂现职发挥否阻碍素？
A：工厂实行直线职式A市场A采什样组织结构等确定决定现厂长副厂长传达指令快横协作难局域观念强公司松散型理生产投入力量
Q：工厂现组织结构优势劣势
A：优势传达指令快部门间督促缺点部门协调问题
Q：工厂部门间协调问题？
A：营生产接口协调问题
Q：营生产统理？
A：应该设立质检科形成闭环保证质量整生产运作集中起材料采购部门做
Q：采购副厂长应该解采购价格成角度控制
A：正常说应该样生产组织技术设备应该理
Q：采购应该采购部设生产生产部门监督
A：问题生产部提标准采购质检部认合格质检部进生产急办？类问题常发生质检技术部门生产采购监督计划执行生产
Q：生产计划制定？
A：生产根营合设生产计划发车间务单车间需料领
Q：工时统计？
A：根完成工时生产室统汇总
Q：生产总计划调度部门确定
A：财物外协计划调度部门作计划部门完成情况月报现合评审生产财务法律顾问等参加合评审
Q：采购点？
A：件B芯片通国总代理商外订货
Q：供货周期？
A：芯片46周提前订国外加工少20天签合正常时间规定34月芯片受限制没问题
Q：产品生产程中技术研发部门协调？
A：问题定型产品图纸工艺设计工厂技术部门做开发时没工艺设计生产环节开发员车间非常麻烦应该确定通件标准技术员参关
Q：中试产品生产部门进行？
A：生产务形式务批量生产分开中试干扰生产情况进行
Q：研发做样品生产部门否配合积极
A：关键效益课题研发费应该出部分生产研发产品工时正常23倍做中试愿意干中试生产考核应该根中试提例工厂工工时制算奖金二线理员均工时系数员劳动量会微调
Q：厂长奖金工两倍合理？
A：合理国企厂长责私企年低收入工低
Q：技术员两种产品工艺已形成需做优化般技术指导二工艺改进工厂种区分？
A：区分研发部门工艺口减少生产口工作量改进出图质量现研发生产交接问题研发部门工艺口工作完成会减少生产工作具体降低成生产部门
Q：生产结束生产员现场安装？
A：市场部做技术指导负责客户培训介绍产品研发员做原理介绍软件障时需研发员判断出现什问题工程员负责
Q：工程否出？
A：般条线派23足够
Q：公司营销工程运作部门做运作续工作
A：市场开发客户感情维护合前期准备工作合履行催款重
Q：果组建售前支持部工作量否饱满？
A：12足够做信息收集需12基础善公关学生拜访相关部门领导汇报工作信息反馈领导
Q：产品成型续工作？
A：支持测试维护器材继续开发监测信息升级
Q：原研发员投入更新产品研发应该水低继续开发？
A：原研发员继续开发更快
Q：工厂培训方面工作
A：差关键领导者国企业员工愿意长期工作应长期发展规划现周百家等学生意培养部门熟悉利未发展现第二三梯队虚没干部知识更新没厂长培训班培训投入少应该长期规划
Q：方面需培训？
A：技术纸化办公培训工厂中层干部危机感空缺谁接困难员素质差距新学生少科研技术部门工厂原素质较高300中130中专毕业生改革开放走外面发展干20年副科级较保守否会工厂月34百元外资企业30004000元会走
Q：走？
A：60挂4050总工技术组长部分学生工程技术员带着技术走
Q：公司薪酬水
A：类水企业算中档行业工程技术员20003000左右理层工资工应十倍差距
Q：部门理工资少合适？
A：部门理公司月工资12001300工厂17001800公司压力工厂部门理工层次应订位公司效益挂钩分岗位工资工龄工资绩效工资（500600）计时工资（400500）工厂月发14万工资均800900应该1000稳定心均工资1000刚毕业学生差400元
Q：高层理者年薪应少
A：薪水3万包括奖金老总年薪应该10万
Q：考核制度？
A：原月奖金分配方案错没执行生产务衔接部门环节进行考核果级工作失误考勤负责三成七成责
Q：负事权责理责负理责权责利着加果负事权责会盯着事务性工作
A：生产部技术部负责面特广技术室负责精工环保技术理维修项出问题跑掉技术室专业工作懂
Q：权力越责越利益越压力越样会理方面功夫公司效益会越
A：现工资变压力较领导负更责员工思想国企套
Q：降低生产成方面空间？
A：太科研浪费采购芯片部生产该产品浪费生产理料卡准确（包括精工电器资料卡）设计员初步估算里面变压器电杆材料利率精确执行程中流失太批产品丢失损坏补负责
Q：产品成浪费
A材料浪费工时辅助设备浪费检验合格返工工时件焊反测试通测试组找进行二次测试
Q返工工时应该计算质量问题扣奖金额度更
A般质量问题操作者身三检：检工长检查终检问题堆测试组样测试组工资奖金正常情况产品生产出材料定额根情况修订核定成包括材料工时动力超均点应扣工资成会现工厂理细机柜满柜x点实际y点剩xy材料车间吃技术室成核算财务总数客户求满柜配线必须加东西
产品买预先入库生产部门直接领料办手续料库存会变化材料丢失领问题
Q岗位责制考核办法实行？
A实行半年生产务确定97年整年销售收入400万没生产务生产工作务量职责法确定法考核现套标准较适合需完善套标准时事务性考核应该责权考核
（二）总工程师

访谈象：总工霍宏天
访谈 ：刘 韩静 常青
问 ：刘
记录 ：韩静 常青
访谈时间：2001年x月x日午

Q：谈谈厂解新公司想法？
A：98年成立公司技术开发 厂公司技术做辅助
Q：原？员水低？
A：机制问题销售产值3开发员入公司4年3年4年2年税没剩少样会开发影响现产品影响
Q：产品更新换代快寿命般10年
A：产品研制周期34年1年现场试验试验段投入千万资金
Q：厂里兑现3销售额？
A：亿
Q：300万奖金？
A：没国家技术成果转换法利润转换厂里折算成销售额3公司定2研发员点想法
Q：接收？
A：工厂研发员养活
Q：产品市场技术推动谁？
A：差
Q：推销员少？
A：约1
Q：绝缘形成少产值？
A：年1亿创造价值年体现出前海厂生产提成
Q：奖金研发员少？
A：100万左右7*30
Q：市场话研发少市场话数额较
A：外界观念系统市场复杂变化较快
Q：需研发新东西公司模仿力较快市场单明年工程公司角度技术员应断研制新产品果研发员想产品吃价值
A：回报没回报研发热情研发周期较长回报周期应长
Q：研发员激励？
A：原研发员20走现月1万左右
Q：什企业？
A：开公司
Q：企业搞研发呢？
A：情况
Q：鼓励技术员断促进技术交流热情？
A：公司技术员做嘛技术需5年
Q：？
A：现场适应现场情况问题
Q：做？
A：研发员必须问题改软硬件改运必须]适合种恶劣环境情况
Q：应性技术？
A：工程验积累说出
Q：开发少？骨干？
A：102课题
Q：工资？
A：没公司均700800月
Q：技术员时收入部分提高点？
A：应提高已惯等着新课题奖金
Q：利招新新课题风险
A：招课题风险两种种干完市场种失败知道公司否负担起
Q：部分提高奖金少呢？
A：干老会意造成矛盾
Q：销售提成降低底薪提高利吸引新
A：知道
Q：公司技术力量需吸引外部员？
A：需新学生必须5年独立带课题
Q：您组现新？
A：学生干课题
Q：概年独立带课题？
A：3年需验研发理样适应适应走
Q：留？
A：需做研发奖
Q：3开发室课题组？
A：开发室80课题组留部分20留开发室员定奖金
Q：实际开发员基础工资提高
A：样
Q：鼓励部组成课题组？
A：部易造成矛盾锅饭稳定前没回报稳定佳
Q：研发员价值力方面难评价部门20？
A：年头+工作难易程度算出系数
Q：课题组部分配谁评？
A：家清楚谁力谁力
Q：评价观
A：力做
Q：难度奖金分开？难易分？
A：分开
Q：通道卖少提少？芯卖少提少？
A：差
Q：家接受？
A：
Q：技术掌握12手中？
A：做完图纸交出
Q：学1年助工4年工程师领域高工行
A：职称高低相
Q：素职称外应力
A：
Q：应吸引机制基遇吸引更挑选余
A：反差工干
Q：技术员少工干走
A：辞掉行矛盾
Q：公司样创造少价值少回报
A：观念通
Q：公司中研发老板努力价值1老板顶2工？
A：差距太工干
Q：差距拉开激励科研理员理员责
A：赞
Q：采购室薪酬？
A：系统规定产品法律责质量重
Q：原组织结构方案感觉？
A：原意觉部门庞技术发展部没具体工作研发部点产品方太单质量理部没起什作
Q：质量检查检
A：委托厂里做质检员少查现场发现许质量问题
Q：规定严格重奖重罚？
A：部分制度应制定
Q：工艺？
A：技术发展部合适工艺研发根工厂生产力设备装备情况设计生产工艺
Q：放制造部门？
A：现样
Q：成熟产品工艺放生产新放研发？
A：新产品研发员做
Q：工艺程研发员熟悉？
A：太熟知道流程排工艺工做
Q：技术室工艺？
A：现技术室名实
Q：整体生产力？
A：想应批量生产外协费较高
Q：核心件外辅件？
A：生产全部外协现产品牌子家
Q：品牌？
A：A+海厂
Q：产业化力？全部产？
A：目前设备电装设备需笔资金员素质工艺力弱
Q：生产角度外协？
A：组装测试难做部分外购
Q：公司应样
A：件政府部门做做系统部保护
Q：现结构技术发展部？
A：技术研发部更合适
Q：否成立专门搜集信息部门？营销部门合起？
A：


（三）工厂车间

访谈象：A工厂车间田晨
访谈 ：吕 姜焘
问 ：吕
记录 ：姜焘
访谈时间：2001年x月x日午

Q：请您谈谈车间情况
A：车间早……工厂开发产品车间搞试验目前设备老化严重三十年前设备应该数控设备目前28包括水暖设备电力维修员素质般员较全原五十
Q：车间五十变成二十
A：前年工厂困难部分停薪留职部分退休现二车间忙时候支援前车间专业干活车工干车工铣工干铣工两年破工种界限什干现场服务
Q：车间工作量样
A：饱满富余员特殊性忙时候干闲时候没活干
Q：请您谈谈工资情况
A：工厂规定计时工资
Q：定额工厂部门定
A：九O年定基础工时目前已丢失现工时技术生产开发部门定具体产品工时较混乱关系定高关系定少
Q：改进
A：理层基层矛盾改……
Q：工目前工资情况
A：已惯目前工资制工厂公司合应该样工龄应该考虑
Q：您认工工资改革承受力
A：职工目前传统观念没改变认病假发工资新事物认识快年纪点认老套行年轻较接受
Q：单位老少职工例
A：老职工年轻职工约12
Q：您认工资否应该考核
A：原二次分配工厂制度规定
Q：车间产品品种数量样
A：基样
Q：车间进行质量理
A：工厂方面制度车间调度技术员工长质量
Q：前出现质量问题否处理
A：出现质量问题工厂规定处理问题没处理
Q：车间工厂职部门沟通中什问题
A：扯皮现象
Q：公司部门否考核
A：考核目前没搞前工厂部门考核月开次会相互间提意见结果搞部门间产生矛盾认应该搞部门考核`促进部门工作发展目前车间搞百日考核全车间进行记录考勤等搞岗时候作参考
Q：您公司整合薪资水什期
A：没什期工感觉升工资数认800元左右月
Q：您认基础工资浮动考核工资例合适
A：占百分五十
Q：您认改制公司高低级差少倍合适
A：工认差距太接受新观念认
Q：扭转种传统观念
A：进行思想教育
Q：车间公司整合该定位
A：车间应该存研制新产品车间干干品种养工设备需更新
（四）证券部职员
访谈象：证券部高工岳志
访谈 ：吕 姜焘
问 ：吕
记录 ：姜焘
访谈时间：2001年x月x日午

Q：您时公司？
A：A组建时总公司科研证券部三月原搞网设备理固定资产理材料理文档理
Q：公司设部门职？
A：原象办公室立项等目前搞市
Q：部门运作情况
A：精力投入项目开发领导精力搞企业规划理
Q：部门什问题？
A：证券部应做公司市准备工作应资运作工作做准备
Q：部门间协调工作？
A：部门职责清协调方便：材料方面出入库实际库存委托加工直接发现场应营销部门负责部门职明确干干领导分配扯皮现象
Q：原A分部门？
A：技术部营销部技术部工程部
Q：缺谁提出？
A：杨总进什起作定企业部找
Q：参加培训？
A：两次已公司里幸运
Q：技术员想想培训？
A：非常想培训工作太忙没时间公司应组织培训脱产现实感觉工作段时间受培训非常重
Q：需培训？
A：技术员中层领导
Q：加班加点公司考虑？
A：长段时间加班费员工没意见部门骨干建议总理补助实行段时间取消工厂协调
Q：现行考核办法？
A：基考核领导印象加班费时请示领导应套制度调动积极性出差公休日算加班
Q：工资差？
A：没原国企做法差
Q：工资考核？
A：没技术骨干工厂公司高
Q：否感衡？
A：衡工作特总样行干劲会长久
Q：薪金期值？
A：月2000～3000元
Q：岗位更重？
A：技术营销部门
Q：技术部收入应少较合理？
A：应课题组承包形式体现现太少工资定高吸引
Q：福利奖金？
A：没什福利奖金年底发数额领导定
Q：科技员更关心什？
A：更关心公司发展碍面子提遇
Q：合应发挥优势？
A：技术力量应加强努力部门设置产生矛盾工厂理意公司担心工厂拖公司腿
Q：劳动合签？
A：合开发区签考虑签2~5年没感约束力目前公司没出现纠纷
Q：年学生流失情况？
A：走4年深圳半年北京齐齐哈尔调跑开发区原收入低
Q：公司否技术交流岗位轮换？
A：光工厂推出产品职交叉轮换现实技术员技术保密公司制定技术理条例求技术员提供全套资料应该约束技术员职务发明
Q：技术员奖励？
A：工厂销售额例奖目前协助员考虑奖励

（五）营销部理
访谈象：营销部理高蓝
访谈 ：刘 韩静 常青
问 ：韩静 常青
记录 ：常青
访谈时间：2001年x月x日午

Q：营销部职责
A：首先进行市场调研市场预测前期工作说服政府部门产品次签订供货合谈判种形式投标买标书做标书开标投标评估需技术部门评估
Q：搜集营销信息
A：般提前知道信息外资项目专门贸易公司盯着部里面消息接触知道新闻网公开
Q：招投标否信息保密问题
A：竞争手行规天手明天合作独占市场重决策原性东西需公司领导层决定执行面负责制标书等
Q：事决策
A：市场第位价格第二位估计竞争手什水建议提供总理总理认建议批准
Q：售服务方面
A：投标合签完执行投标谈判职责合谈判签订供货合公司领导协商决定外协工厂家分做少总理批准然生产部门通知合直接合生产部外围生产工厂生产部工厂分配事务性工作准备分出外面设计建设施工面工厂太外协厂海常问题公司量问题子厂母厂80公里海厂力量问题设备原差质量意识关键重视
生产通知告诉供货期质量求质量部进行验收(抽检)然直接外协工厂发现场现场施工单位验收工厂发货前通知工厂施工单位名称数量联系站柜求样柜必须发站
Q：营销部员分工明确？
A：营销部现线段设项目组直面线段项目首先投资源政府部门铁道局业设计决定数量设备然施工单位安装连线开通试验电务局电务段运接单位营销前期接触设计施工建设运四部门建立关系
Q：签合环节？
A：指挥部签付款
Q：设计部门重
A：中标会产品设计业建设单位建筑单位委托设计部门设计设计关键建设单位太懂设计公关重前期工作总理带应该带市场业务员做具体事现外项目较总理进行外联络合签订安排生产时确定项目组现场施工单位生产部员进行外观数量验收结款进行电器指标详细测试够时厂里抽具体测试项目组进行开通试验开通24时留守交施工单位测试开通试验相互配合施工单位部解接问题售服务热线
Q：营销部门协调
A：生产室测试组进行测试技术组技术副总交道较测试开通程总指挥王总副总指挥技术测试组质服务组出问题该找谁找谁
Q：协调否问题
A：现百分百说流程执行手够力行行安排工作工作中学需连税法财务合掌握求综合素质高力利益数缺员素质提高
Q：公司招政策
A：必须解领域专业技术新招现技术服务行已部员进行培训够招马应
Q：否流程长售前售负责求高？
A：关键技术服务高科技企业纯粹销售员户时间越长关系越营销越利说服总理技术服务放营销部销售现3项目负责发货干完没活干
Q：营销现您王总干否需增加营销员？
A：现两种方案第种设立综合业务负责勤文档理市场业务供销业务技服业务第二种设立项目组综合服务组前期工作组
Q：市场前期工作谁做？
A：项目出力度够董事长总理起真正市场前期工作项目组没法定
Q：营销部工资
A：技术差销售提成想法没执行
Q：营销费计算？
A：部门规范化理早营销手册里没提成营销费概算营销员素质求做原第公司没统做第二售前售中售实际发生费法计算设定额预算财务部控制
Q：预算部门做总理批财务进行控制销售员提成例？销售员参工作例提成营销部分服务企业接单子
A：应该线段提成工作量工作力应该变化
Q：概例先合概念掉
A：订合王总等定更重执行售前售中售应阶段提点
Q：提供点数参考值
A：衡量公司员年收入少衡量项目组定少点旱涝保收条线571公里3000万产值售中少1015售少233000万合第年第二年第三年应点高点数应该千分千分二项目组成员应该部门项目理高
Q：现服务营销
A：营销服务相互渗透公司政策现科研营销衡采购部现总做甲方舒服总做乙方辛苦心里会衡
Q：服务里营销量？
A：百分五十年样
Q：现服务概念营销
A：刚刚签合定1000万时回款基础回80万样算建设部便百八十万算什服务年罚两万元
Q：回款情况
A：基该回款回呆帐死帐基没
Q：营消xx否加强员
A：缺少12位助手想营销部部分成市场供销技服希项目组三相技时根设置岗位
Q：恐怕没样
A：没招做事客观优势条件北方交通学学领导前期辛苦够受太影响希现聘现白？现意识培养
Q：位置身吸引力
A：目前工资结构部门理1500满年涨百年变化激励职员分成实初级中级高级职员部门理副总
Q：促成合非常高激励合谈判方面
A：说80总理
Q：营销应该推广销售
A：部里项目营销员定度总理董事长做职责范围事位够应该营销员前线需董事长总理拉关系
Q：衡董事长总理利益？
A：营销员收入董事长总理高起分量样决定型作营销员
Q：销售员起作点数直接业务员营销部
A：直接定线段
Q：营销部理提成者实行年薪制？
A：收入果接收辞职作公司中层少中层工差距应该拉开公司坏关键中层收入应该体现出
Q：中层般员差距应该？
A：高级职员现1000元部门理1500职员加班高
Q：23倍高？
A：少应该成倍中层作数少成倍会增加太成
Q：部门理间收入差距？
A：基工资应该样绩效决定绩效工资贸易公司合例百分提成差旅费少

（六）工厂技术室员工
访谈象：工厂技术室陈永超
访谈 ：韩静 常青
问 ：韩静
记录 ：常青
访谈时间：2001年x月x日午

Q：介绍您工作
A：开发室开始技术室呆3年毕业xx精工结构设计
Q：您开发组部员？
A：xx三负责电器xx搞精工xx做电缆盒
Q：开发室技术交流？
A：没岗位轮换专业搞电器刘工身力走组长xxx已搞11年xx直着干涉前劳动成果分配刘工力前没介入
Q：产品更新换代需新介入
A：开发早应该实现技术交流干应该力干现实现王总程序哈工做程序现场出现问题没法处理换硬件果做程序做硬件相互搭配会通已程序卡死做硬件闭门造车年样
Q：开发室部技术交流？
A：设计思路受限制
Q：开发室缺？
A：缺成立公司应该做事情现关键问题钱
Q：涉保密问题？
A：技术申请专利怕外泄关键分配提成3中70王走剩15精工分配分配决定权王工15少产值15没知道种分红半保密状态年轻愿意开发室明确少愿意干干愿意技术室老太爷
Q：开发室奖金分配年
A：年开发室走十钱分配公走水
Q：全年收入出少？
A：约半学搞网络月薪1500出差补贴年底奖金收入差工作量少
Q：开发室部员科室厂长收入较
A：国企业厂长理命工资定太高面会想法果北京海招聘通天20万100万果现工800元合500元工干件订2分钟工时没干非改成件20分钟工时会干
Q：工厂虚工时占少？
A：少50工试验产品干活工时高存感情素现技术室工时午工时午工时算少会拖延两星期
Q：工时制改成计件制？
A：计件分批量中批批量现没种体制现工时面催非常合理试制图纸工时领料开票找材料室签字材料室没找厂长厂长找姜厂长工时应该现工艺图纸常落尺寸工生产找回查样品回非常浪费时间开发室设计应该优质图技术室提工艺标准化生产室技术室核定工时
Q：核定工时标准
A：前现验
Q：改成计件工资制
A：计件行产品需修改改作费时计工时
Q：出错原？
A：设计阶段允许出错已成熟产品没设计错误试验阶段设计难复杂东西返工外围算
Q：部门必？
A：部门实现功实现
Q：培训呢？
A：次iso9000培训学东西公司组织
Q：工业务培训
A：实现机器行培训回没法思想意识培训工现积极性高求干活工想法易转变
Q：末位淘汰作
A：正激励作工想法简单赚容易满足
Q：公司改制想法？
A：影响收入行学学cad教现月薪1500
Q：学历高否外跳想法？
A：机会会现没原产品越搞越收入外面差安全感出回赚1500贲工1200元富裕时间学
Q：您奖金
A：98年半年奖金300099年5000王总少十倍
Q：技术员持股
A：持股方式更分配明朗化技术员想持股
Q：开发室核心东西离某行
A：觉行技术少毛病法国产品毛病应该出找力实现
Q：职业生涯设计
A：干职工作基础考研究生毕业回外面合资企业实现价值需开发室流动倾高

（七）生产室
访谈象：生产室宁雨
访谈 ：韩静 常青
问 ：韩静
记录 ：常青
访谈时间：2001年x月x日午

Q：介绍您工作情况
A：工厂生产关干四五年材料技术部门两车间接触月生产务订货合生产务单流程营室投产通知书务单面计划员成核算兼质量认证业务员精加工产品外协占90必须日进口需生产密切配合外协少外协掌握成品库营室半成品库外协包括w继电器厂通9000认证采购必须量nn部加工投产务书成熟图纸生产进行调整成型图纸直接生产必须精工产品相明白分类做出预算生产副厂长批准月生产务单车间财务等相关部门23份6月份务单5月25日制定营室投产务书市订货死数生产做防备生产出现问题加工百分确定必须实践验成品盈余超2易损零件5备件
Q：材料采购生产周期
A：半年左右
Q：务单否总体分解务单
A：材料采购技术准备求操作
Q：技术室开发室图纸谁
A：车间审核数量图纸图号张张必须图纸详细审清工厂车间巡视时发现问题数纠正项义务质量质量责直观部门
Q：工艺谁做
A：基没工艺工厂刚起步干事说A工艺员现工厂工艺流程技术室掌握
Q：工艺放研发部门？
A：技术室工艺合适生产调度关质量合适工作急必须样工厂少应该工艺员
Q：三检？
A：检工长抽检检察员终检检验员进行首件验收全部完成抽检
Q：计划员质量认证？
A：质检室专门进行质量检查计划员代质量认证
Q：生产程中做错罚？
A：奖惩办法全额罚罚工工罚七成工长罚3成
Q：工长应负70责
A：点适合工厂工太没法全
Q：工长应付更责收入相应提高
A：现工长收入工工长50工时领料转序工作50走均工时工长积极性没调动
Q：计划员业务员绩效您联系？
A：受处罚喝酒罚100罚50业务错误罚
Q：工时计算
A：工长做车间汇总突破报总工时
Q：工时控制？
A：工时定额定额会奖金需改动造成返工返工工时出差错计算返工工时罚料钱
Q：工资水法
A：面般员高级职称月180元110元高70元工程师160元企业发展理应占90工算没义务工干原谅科研员收入员已拉开档次利润300500技术员希利润提成研发员收入想法科研程中厂里投入员开发程中时陪着郴州试验
Q：理员均工时算奖金？
A：均奖金300元线科室纳300元90系数二线科室奖金80科研员纳100
Q：均供合理？
A：合理工厂敢改理员该固定工资没活理应该工时挂钩应该年底效益挂钩均工时生产务挂钩
Q：员工持股法
A：工想持股公司意工想入股
Q：工关心收入较
A：损失现收入情况会攀
Q：现工厂否续力量？
A：流失太前年年跑17学生车间干活工资低走
Q：工需什培训？
A：业务培训培训考试合格淘汰第二职业道德培训
Q：否师傅带徒弟？
A：久没五年换4厂长企业天99功劳姜厂长没科研部出
Q：厂长收入工差距
A：合谁体搞清A成立关键a职工体应该工厂高层理工收入10倍差距工会意见30004000接受果工厂濒破产少行现产品厂工会意见次开支心里衡付出职称34倍工资没档次拉工短期会接受低现水意见会
Q：工厂结构否利工厂？
A：A6月1日成立出买东西总理签字买东西天买xxx常务副总否应该权利批钱？现十元钱总理批应该厂长代签补签组织结构生产部长必须设置
Q：部门协作关系？
A：部门生产着想员权责清开会说权利协调问题找厂长生产营技术质检室应该负责生产部长统指挥
Q：成控制方面？
A：现产品利润太追查利润压缩空间车间材料流失非常次6万元印刷版天津工厂发现行报废开发室图纸技术室名存实亡
Q：技术室开发室？
A：行技术室开发室服务现绝缘绝缘技术完善次施工断完善
Q：营室工作？
A：营室中层干部合格建立现负责接单发货真正拉单子营销部现营室应该取消
Q：否该建立信息收集部门？
A：营室没力
Q：解决均衡生产？
A：正规工厂应该均衡生产年产值3000万利润约半活挤月没活发工资没奖金
Q：收入水
A：国营企业相算等水ww市工厂开4500元算中等

（八）技术开发部
访谈象：技术开发部张露
访谈 ：韩静 姜焘
问 ：韩静
记录 ：韩静 姜焘
访谈时间：2001年x月x日午

Q：请您谈谈您情况研发情况？
A：86年厂直做新技术开发91年开始负责设备开发91年开发室1617搞信号王工参……项目92年底开始线试验93年通局里认证时xxxx参94年开始搞招标94年产品集中型时竞争手北京公司设计院没设计出出94年2月产品列入某工程备方案政府部门组织次测试竞争手强取成功时请教……孟教授请讲解数字信号处理技术知识期间xx天晚89点钟回家王工晚回家书视力幅降
Q：时什没招？
A：时开资困难没认项目会成功分学生走走原应工厂没条件适合发展条件特艰苦身条件考虑学历高付出努力够突破王工科研表率作强理非常严定事情必须时完成果完成进行非常严厉批评种理方式般接受求工作讲条件切服工作吃饭吃饭提出吃饭时通常会说先活干完说吃饭 认事情做公司必须充实研发力量充实力量没想觉应该加强技术力量
Q：您觉公司应该吸引？
A：厂出目前收入20003000元左右果高水收入高觉公司言长期聘短期聘者请咨询果长期聘必须高工资样面会感公心里接受会事做具体做事认直处丛属位工作没干劲果够处理长期聘公司现做成熟技术员应该聘请该知道没考虑
Q：您感公司研发目前什问题？
A：眼产品维持现应该储备时应该考核市场方面应该突破请什方式力量定介入介入协调97年想邀请外知终没成功公司目前两研发部门问题目前止知道公司机构发展方清楚没接关公司机构方面信息传达总感觉段时间切没进入正轨公司领导设计两研发部门知意图果工作谓正两课题独立工作两部门没交流知方做什果双方什值鉴应该没问题应该
Q：您谈谈备培养情况？
A：1997年陆续吸引学生进入课题开发室基进入课题总感觉学生功夫少知半解般技术员成长起算踏踏实实做3年学生受种压力艰苦走时学生愿意实践纸画图工艺部合适现场动手力实干力差实妨碍成长学生中唯觉兰总年哈达线插手愿意干兰功学快
Q：请您谈谈公司关培训情况？
A：公司学生培训做差差员工工作段时间应该送出学公司直没机会86年现没培训机会工作太忙 开发室目前103搞结构7搞电目前真正够搞科研3王工52年张宏室63年余70年代基30定抓续力量快学生力量培养起现没做培训工做太忙晚加班周末班
Q：请您目前公司研发制度？
A：公司现没正式开发奖励制度定原制度产值3提奖金听说新制度3年里进行提成3年果产品期市场会回报市场控会意延长开发直拖市场出现时设计产品关系生安全限责年年景提成会较10年劳动结晶觉3辛苦外直紧张张红听说里问题心里紧张压力
Q：关发奖金？
A：x技术转厂子300万工厂开3年工资开发部少钱知道王工知道钱发奖金时预留部分
Q：请您谈谈工资结构级？
A：觉公司研发营销生产重研发养活生产目前工资结构技工资岗位工资效益工资分研发生产差距唯差距岗位高工生产高十块钱觉结构合理档次应该明显分开应该35倍差距目前工资1200元月认工资应该20003000元
Q：请您谈谈考核情况
A：公司现没考核制度领导心理考核标准考核没核薪酬挂钩科研员考核应该完成科研进度解决问题力方面考核
Q：请您谈谈部门间协作？
A：部门间协作切服开发厂长样家协调
Q：请您谈谈公司理什问题？
A：培训够年出讲次课厂里次没讲觉非常必现做事懂问长沙维修单位想解更深入情况岗钱培训花时间出没时间干二科研设备仪器仪表投入够振荡器台3000元工厂应该投入工培训行仪器行产品必然行工艺文件差海厂工负责次图纸访问技术员工行心欲没工艺文件没做工作员工精神面貌产品市场目前维持技术优势技术先进三五年没发展家取代
四团队部讨
天访谈完成晚项目团队会议讨访谈发现目相互间进行信息沟通讨记录节录：
吕：第点非常典型公司没健全制度薪酬考核空白岗位没级差没考核第二部门职责清没感觉部门协调方便……第三觉家1000元差级工资津贴增加岗位减第四普遍认工资水低认翻倍工资较满意组织结构设计方面岗位太细考核片空白全方位考核否接受阻力 考虑工谓少认较合理第五工资普遍结构化工资没概念否薪点制考虑第六受社会义教育深物质关注没南方重
韩静：家公司明显国企特征尤力资源部门发挥财务部应该预算科室报预算总理批准财务部门没发挥辅助决策作力资源部门职空白基层员工发展激励作员流失率较方面员工发展空间方面薪酬较低行业低 激励没体现劳年签次劳动合便留住员考核制度没没绩效挂钩营销部门售服务没营销作技术保密确认没安心真正做研发
姜焘：公司99年7发展起工作承担部门职责没化清家认部门协调没问题通关系维持企业发展肯定问题部门职责设计做工厂公司整合基层没太矛盾……士气旺盛员工开发新品期工资涨倍期总理员工薪酬10倍左右家接受认高没关系
周扬：工艺师力资源部财务三外部招聘感觉融企业中高层沟通问题高层重技术重理更重视关系重视项理制度建立外部招聘难做做诊断重视理规章制度建立情味淡化着手招聘证书面试笔试……做车间访者认工厂理员太工二关系工身会参差齐工分层级应该技工资岗位加班法正相反家加班工资取消较意见
……
刘：家访谈56访谈出全满貌应该彼访谈记录提出设计方案认识客户现状……公司际关系难处公司没明确分工必须通际关系职方事职方设岗位尤营销部售部门连外构件采购现场安装开通做围绕完成订单做施工队工厂典型国企生产严密明确规章制度岗位严责意识成控制意识强成领料工时制定没考核指标全厂工时发奖金算出总工时工数出均工时工时系数算出奖金导致家希工时增加……
……
刘：……工厂理特点事权责权考核扣分制技术室面卫生合格扣分图纸错误负责专业应该权责利统
沟通方式事情直线式沟通权限进行横沟通老总细中间没什事通考核改善……工增加收入期理者保证质量期前提设计套体系满足两方面需应解公司收入水

韩静：……工厂营室技术室形虚设理混乱中层样第二……第三工资差距公司会接受差距太种现实普通中层两倍接受工太关心高层收入少收入少第四研发提成问题研发员钱工想法……奖金分配非常公……第五均工时工觉满意理员满意第六保密工资制较行工想法较简单工工资单心里波动保密工资制员工关系收入否体现价值
吕：……第四培训破垄断培训某某希公司培训外培训没厂培训培训作制度应该建立起工培训少二车间认培训室员工福利进步必然淘汰第五必须破工时工资变压器简单活工时作简单劳动工时反通岗位评价拉开差距第六加班处理设计制度时应该考虑第七岗位职责非常清厂岗职应该需进行工作说明书工作
……
周扬：科室行政员均工时锅饭应该改科室员应该根岗位价值定岗位工资工基工资岗位工资合理第二现工理员感觉忙某认天天忙知忙什觉没规范流程公司较领导抓第三……高科技企业应该放营销科研赞成哑铃型结构工面手目前工富余车间面手二车间应该进行部岗位培训适应面手
姜焘：工时执行年道理技术高工作难度工时高工时定额合理……定工时更科学考虑问题第二工厂员思路普遍认合利公司发展怕工资差距拉怕岗制定政策时考虑国企改革特点目前车间闲置员目前闲杂员公司工厂合时没处理掉机构改革处理余员工机会目前部消化工厂位目前加强公司发展找科技员销售员工厂应该维持现状加强理第三股份制成立没新变化中层干部现较着急理乱工厂应快出台政策第四技术提成站角度意见……第五工资差距公司认10倍接受工厂23倍行
刘：第观念问题二力资源理技术问题考核激励制度服务……
……
计时工资计件制确定工时家需考虑工时计量件工作价值基工时制需考虑批量批量提供工时改进建议具体制定工时决定想出制约办法工时改革应该半年工时节约百分奖励创新者工厂会受益理员奖金应全厂盈利绩效相关走均工时显然行年底进行双薪

第二节　问卷调查
具体容参见第6章第3节调查问卷分析结果诊断报告里引调查问卷分析报告部分复述

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