第章
组织结构设计咨询概
组织结构存普通做出非事情：
Ted Levitt哈佛商业评编辑
第节 组织结构设计概
组织
组织两基含义定目结构互相协作外界相联系群集合体组织营利性机构联想集团海尔集团等种企业性组织非营利性机构国全日制学政府部门非营利性种基金事业单位等书中组织特说明均指营利性企业组织
什样企业组织应存基目宗旨否存失意义企业身证明存意义企业必须通社会提供独特价值证明存价值——企业发展中需常提出思考问题1992年前惠普公司企业宗旨：设计制造销售支持高精密电子产品系统收集计算分析资料提供信息作决策帮助全球户提高企业效1992年惠普公司企业宗旨改：创造信息产品便加速类知识进步质改变组织效企业目宗旨直接影响着企业组织结构组织行影响着企业未发展前景企业组织结构设计出发点
组织结构(Organization structure)指组织构成素间相互关系描述组织框架体系组织结构涉企业部门构成基岗位设置权责关系业务流程理流程企业部协调控制机制等企业组织结构实现企业宗旨台组织结构直接影响着企业部组织行效果效率影响着企业宗旨实现
组织第二含义组织工作理基职指设计建立保持种组织结构具体说组织工作职容包括四方面：
l 设计建立套组织机构职位系统
l 确定职权关系信息系统层次部门结合成机整体
l 理职相结合保证设计建立组织结构效运转
l 根组织外部素变化适时调整组织结构
组织工作成功实现组织宗旨采取行动连续程组织第二种含义组织结构设计概念相书中组织均采第种含义
二组织结构设计
1．组织结构设计容
组织结构设计仅仅描绘张正式企业组织结构图表根企业员配备职理需增设减少职部门目帮助企业围绕核心业务建立起强力组织理体系种组织理体系企业核心力重组成部分
组织结构设计指效实现组织目形成工作分工协作关系策划安排程帮助达组织目关角色职务权力责流程信息沟通利益等正式安排
组织结构设计务分析确立企业基目标宗旨基础明确企业基战略核心力设计公司组织架构明确部门命职责岗位设置职责员编制建立清晰权力体系明确组织决策突解决规制度建立部门关键责考核激励第三项工作组织结构设计中缺少
组织结构设计项复杂系统工程需强专业技协调际关系技巧行行业实践验企业通常少具备条件助外脑完成组织结构设计获需技验知识够避免部权利纠缠引起矛盾保证客观性公正性避免公司部层级员局者迷问题视见情结
外时期设计出组织运行段时间进行设计重组变革采取效变革理措施利渡种新状态组织造
2．组织结构设计作
搞组织结构设计组织造工作意义非般 三尚没水吃典已众皆知类似三臭皮匠胜诸葛亮事时传闻实组织结构设计效果现代理研究新成果决定企业否优秀否长寿企业领导伟重企业组织结构否员工通努力创造伟业绩反会优秀员工仅仅做出业绩什导致两种截然组合效果呢者说什整体部分总相反呢根原组织结构素组合起方式造成素间配合协关系差异
组织结构设计形成整体力量汇聚放效应否容易出现盘散沙甚造成力量相互抵消窝里斗局面许正基种效果常组织誉财物三生产素重第四素正意义美国钢铁王卡基样说道：工厂设备市场资金夺公司组织四年会钢铁王难出组织组织工作重性
年企业竞争优势关注开始集中组织部结构组织行学者提出企业竞争力竞争优势核心赖拥特定组织资源力通常公司模仿购买更准确表述竞争优势源组织部运行机制确保企业营方面协调市场范围技资源程序企业视构成素相互赖系统素必须市场中保持协调致正素复杂模糊互补关系组织协调战略目标力执行程度企业特殊难完全模仿力形成组织竞争优势源
3．组织设计原
(1)组织部分公司整体营目标充分发挥力达成目标
(2)设计组织需充分解企业业务理工作容
(3)理跨度层次适度
(4)正确处理理职中指挥参谋关系
(5)理组织中职责权必须等
(6)权责明确化：权责职责清工作发生重复遗漏推诿现象易员工产生挫折感
(7)组织简化助部协调力分配
(8)组织弹性：保持基形态适应种环境条件变化
(9)着公司成长逐步调整组织必常组织权责程序范围变更员工适
4．选择组织模式需考虑素
现实生活中组织结构千姿百态普遍适惟组织结构存理者必须根面特定情况选种适合组织结构设计方案条件变机制宜量体裁衣指导组织设计工作条基原现代理学者提出权变理强调企业企业发展阶段应根特定具体条件选择设计相适应组织结构影响组织模式选择权变素包括环境战略规模技术员素质等
环境理者选择组织模式时必须考虑重影响素处动荡变环境中企业处相稳定环境中企业较组织结构求更弹性适应性时外部环境变化做出灵活效反应矩阵型网络型组织种特定条件较适组织形式处相稳定环境中企业通常求组织较正规集权追求组织结构方面刚性稳定性直线职制种条件较适组织形式
战略规模技术员素质等影响组织模式选择推行单产品营企业选直线职型组织型企业尤产品广泛市场领域开展元化跨区营企业选事业部制会显示出更优越性型组织发展初期常采直线型组织形式规模扩更复杂组织模式转变非常规技术企业常规技术企业组织结构设计追求更灵活性员素质越高组织结构设计求保留更弹性灵活性便高素质员更发挥动性创造性
5．组织整合协调方式
组织设计通常包括两方面务：组织中完成务划分具体工作职位部门承担称分化二分工基础取职位部门层次协调运作整合分工协作者说分化整合作矛盾统体组织设计运作中密分两方面组织中分工分化程度越高组织整合需
难度越越需更强力更复杂整合手段进行协调
组织整合协调具体手段五种：
(1)通组织等级链直接监督
通级级级服级命令指挥方式保证关活动协调通等级链逐层进行协调实现整合常手段
(2)通标准化工作程序
着组织规模扩单纯等级链理者进行协调(治)越越难满足需容易造成等级链负担重作种行代手段组织开展工作容程方法等做出明确规定制定成详细程序规通制度措施(法治)达方面相协调配合
(3)通目标理
般工作程标准化适简单常规工作复杂非常规工作工作程易识者易分解法规定标准化工作容程序时组织协调着眼点程控制(规定做)转变结果(目标)控制(规定做成什)通目标理实现协调整合
(4)通工作技标准化
通工作者知识力验素质等投入控制(规定什样做)确保工作协调进行工作技标准化工作程标准化种化代实现组织整合间接重手段
(5)通直接接触信息沟通
级工作员间通直接接触信息沟通动调整行动取彼协调配合种直接接触发生部门两级间发生两部门间甚横跨许部门者通常务组项目团队形式开展活动矩阵结构利直接接触相互调整手段取部门工作持续密切配合高级横协调方式
(6)建立专门整合机构员
涉职产品业务时常需设置专门员机构承担整合工作项目理产品理品牌理客户理公司部营销委员会物流委员会财委员会薪酬委员会等
6．职务团队设计
职务团队组织中承担操作理活动工作单位时组织中工作务体单元执行时候相互协作工作团队单元进行根情况组织设计基础工作职务设计者团队设计职务设计称职位设计岗位设计时泛称工作设计传统职务设计劳动专业化分工原进行亚·斯密18世纪提出劳动分工思想19世纪末20世纪初福特泰勒等发展工作专业化分工设计已渗透代生产理组织方面种工作设计强调务划分成干简单基操作素然仅中某操作分派单重复进行专业化分工创造种类众工作岗位企业根岗位技求选择配备工作员职员简单重复劳动中带生产效率幅度提高方面迫日复日事某种单调乏味枯燥活动影响员工工作满足感工作积极性
体验工作身意义工作具种激励力量20世纪中叶许企业尝试种工作进行设计方法职务扩化职务丰富化中广泛实践两种前者指水方扩工作广度范围职位岗位负责工作务样化者垂直方拓展工作深度通授予层次员计划控制方面权充实工作容着工作扩化丰富化思路20世纪80年代期开始工作设计思想取重飞跃开始着眼点体中心职务设计转强调群体相互协作配合工作团队设计例美国通汽车公司投35亿美元巨资20世纪90年代初建成拥4 500名员工土星公司(Saturn)团队方式运作新型企业家公司中工组成15左右组团队开展工作执行容广泛工作务包括行设计安排工作制定工作计划控制原材料库存维护机器设备白行确定工作方法行做出吸收组新成员决定进行缺勤者补安排常性质量成工作环境方面寻求改进等样组建组团队真正成指导理工作团队公司通高强度授权赋予团队完成更具挑战性工作相应必需更权力度时通团队建设方面培训团队成员摈弃体立场真正团队工作角度思考处理问题解决特定技术质量问题基层组团队组织日更发展登峰造极步日制造业达世界高水竞争力起巨推动作值国企业组织结构设计时参考鉴
第二节 组织结构设计咨询概
组织结构设计咨询
1．组织结构设计咨询作
组织结构设计咨询作通咨询顾问技专业验知识传递帮助企业建立效组织结构效组织结构应利公司资源合理配置利核心力培育保持加快决策速度提高决策科学性提供发展机会增强断变化环境适应力支持公司整体策略利整体控制协调
咨询顾问三方面弥补企业身足首先专业知识验方面咨询顾问组织分析理工具方法掌握标杆企业案例方面专业化积累远超企业身聘请外部咨询顾问利增加企业方面知识次组织结构设计程中讨组织方面咨询顾问作中立外部专家具专业技巧企业身具备点企业身法克服客观中立企业身问题企业部员身中难企业运行状况进行客观全面握问题会熟视睹问题重视咨询顾问作外者助套工具分析方法确保企业进行客观全面分析
2．组织结构设计咨询中典型问题
l 许企业组织结构调整头痛医头脚痛医脚式局部修补缺少总体规划前瞻性组织结构设置意性
l 组织结构设计没围绕企业核心竞争力进行脱离企业成长阶段需片面追求结构规范化国际化
l 组织结构设置缺少必正式沟通渠道协调方式业务部门间业务部门职部门间政条块分割企业整体控性协调性较差
l 设置组织结构时没充分考虑市场竞争环境需理层次决策链条拉长降低企业环境变化快速反应力
l 企业中注重理层级划分没明确界定岗位理流程中具体职责分工理活动中责清
3．组织结构设计咨询程序
(1)组织结构设计咨询程序
组织结构设计咨询程序包括六步骤：
(2)组织结构设计咨询容
l 诊断公司现组织结构存问题
l 设置公司整体组织机构
l 描述部门命职责岗位设置
l 明确重岗位权责关系划分责中心
l 设计公司业务流程理流程
l 设计公司协调控制体系
l 实施方案设计
4．组织结构设计咨询效果
l 利改善组织结构战略适应性公司战略实施营利模式效运行企业建立完善理体系提升理效率创造条件
l 利企业部层级部门岗位总体目标致前提充分发挥观动性真正实现公司成长进步
l 均衡考虑企业整体控性协调性素组织结构运行效率方案中避免脱离公司实际力设计注重方案操作性降低实施风险利新旧组织结构滑渡衔接
二企业什时候需组织结构设计咨询
般情况企业组织结构适应企业求时组织面失效时需组织结构设计咨询
l 种情况企业决策滞质量高企业面量问题需做出决策决策者负担重低层授权足企业信息决策者匹配信息没传达恰象信息企业部横沟通充分保证决策质量
l 种情况组织结构创造性正变化环境做出反应缺乏创新原部门间横协调市场营销部门顾客需求识研究部门技术开发确定必须协调起
l 第三种情况存明显突企业未突部门性目标汇总成系列整体组织目标部门目标突行压力完成部门目标惜损害整体目标
l 第四种情况发展速度放缓部抱怨指责明显员工感悲观
三企业组织结构设计咨询项目前景
企业组织结构设计直接影响着企业部许责权利组织结构设计咨询项目成功需咨询顾问正确指导参谋需企业部积极参组织结构设计咨询项目效果咨询方案密切相关外公司部员尤公司中高层理员咨询态度理念高度相关企业中高层理员咨询错误理念会导致组织结构设计咨询项目难达希效果问卷供客户方测判断咨询项目实施前景
问卷说明：针题陈述选择出公司咨询项目实施现状理理念相符合答案请根实际法认真完成
1．公司引入咨询项目目什
A．潮流赶时尚流
B．部门方面求决策层认必调整
C．基长远考虑战略规划
2．公司引入咨询工作基运作模式：
A 咨询员根理者相关员工求提出解决方案
B．咨询员协助理者处理危机制定解决方案
C．咨询员理者制定实施解决方案避免问题危机产生
3．咨询项目解决方案通常关注：
A．改变公司员认识观念
B．提高相关员业务技工作绩效
C．提升业务指标增强工作绩效
4．绝数新解决方案制定：
A．样解决方案公司获成功
B．根理员需求
C．通分析显示该解决方案必效
5．制定具体解决方案程中：
A．理员系列现解决方案中选择恰
B．征求线员工班组长意见制定方案
C．通前存业绩问题系统分析确定需方案
6．受众象确定解决方案时：
A 较范围受众象提供笼统方案
B．考虑特定受众象具体需作制定方案参考
C根特定象需制定针性强方案
7．咨询项目成果：
A．完全咨询员负责
B．咨询员客户公司员负责
C．咨询员项目涉员相关理员负责
8．确保项目涉员充分投入咨询项目实施程设计系统客观项目成果评价方案：
A．未制定项目评价通常项目实施程中进行关注项目涉员满意程度
B．偶尔制定项目涉员需关注项目实施职工作否产生效应
C．常制定系统方案咨询项目实施结束咨询员业务绩效改善状况进行评价
9．咨询项目具体实施队伍：
A．公司部专业员组成
B．考察选择家咨询公司
C．确保实现预期目标时超成预算前提部专业士外部咨询员组建
10．咨询项目提出解决方案：
A 没针性观判断
B．学效果数技知识实际应数
C．业务绩效指标实际应数实施效果数满意度数
11．咨询项目成计量：
A 采般方式计总量
B．参考相似项目计量方法
C 具体项目实施具体成计量程
12．理员参咨询工作中情况：
A 少发生偶尔发表意见
B．咨询员求客观必时会参
C．咨询项目制定周密参计划确保理员成项目实施重力量
13．确保咨询项目效转换业务绩效改善：
A 鼓励项目涉员学应实际工作
B．求理者项目成果进行支持
C．情况制定转换方案
14．咨询员理者间互动交流：
A 没咨询员未讨关问题
B．偶尔发生需求分析项目协作程中
C．规律发生双方稳定协作关系
15．咨询项目投资回报状况衡量：
A 观评判：
B．理员通项目涉员反应进行观察出
C．劳动生产率成质量客户服务指标改善量转化具体货币价值量出
16．缺乏正规评价方式咨询项目公司中：
A 常采
B．偶尔采
C．采
17．咨询项目成果反馈交流：
A 需解关信息时进行
B．偶尔进行针公司理者
C．定期进行受众象种样
18．理员咨询项目实施承担职责：
A 没具体职责求
B．某项目承担非正式规定职责
C．非常明确具体理员职辖部门采咨询项目
承担较职责
19．营状况趋衰退时咨询项目预算额：
A 总第削减象
B．维持原预算水变
C．会受影响时甚会提高
20．咨询项目成预算方案制定：
A 前年预算方案
B．咨询公司讨价价结果决定
C．身需求项目成果预期
调查结果评价说明：
问卷答案A1分答案B2分答案C3分合计分低20分者说明咨询抱错误理念咨询项目成功性答案20—40分者说明咨询错误认识想咨询项目成功需做明显改进答案40分者说明咨询认识基正确咨询项目成功注意某方面需改进
(摘理咨询绩效评估海远东出版社)
第二章 民营企业组织结构设计咨询
国改革开放产生批民营企业国济增长做出巨贡献 目前民营济已占国济总量半壁江山批民营企业十年快速发展已具备相规模民营企业快速发展产生问题问题严重已超出企业创业者力验驾驭范围出现民营企业领风骚三五年现象年已较民营企业意识仅企业部力量难解决发展中遇问题开始聘请咨询顾问进行理咨询民营企业咨询市场正形成着民营企业继续成长市场会越越探索中性问题规律利咨询业健康成长
第节 民营企业组织结构特点问题
民营企业发展
改革开放国民营企业整体取恢复性高速增长远高国企业均增长速度成国国民济增长点民营企业整体国国民济中份额稳步增加连续年高速增长已产生批型民营企业逐渐成国济支柱仔细分析国民营企业成长原难发现民营企业年市场拚杀中锤炼形成独特市场洞察力较务实讲求实效市场形势变化变化企业领导通常具强魅力发展初期企业执行力强企业核心领导基创立初期进入企业创业元老亲戚兄弟表兄弟等学学时友等较深感情联系民营企业发展初期集中精力搞事业规模较 代理问题明显民营企业迅速成长原
图表2—1 家民营企业客户(简称A集团)发展情况中国高速成长济民营企业创造巨发展空间发展速度远远超发达国家历史民营企业增长速度相伴国民营企业时集中更问题
图表2—1
二民营企业组织结构特点
根调研年做理咨询研究认目前民营企业组织结构特点：
(1)规范化程度高：企业中工作程序工作细规章政策手册等书面文件数量基没绩效考核考核流形式没相应配套措施
(2)专门化程度高：企业中权责分配明确越级干预普遍
(3)标准化程度高：类似工作活动统方式执行程度高企业已通ISO9000标准认证文件操作性强执行力度够
(4)集权化程度高：决策权集中高层中层基层授权够企业初成功原着企业成长逐渐成发展阻力
(5)职业化程度高：高层理者中层理者接受培训正规教育普遍够公司部决策验专业支持足
(6)部关系复杂：企业高中低层级许亲戚朋友关系皇亲国戚政策执行较难度
三民营企业组织结构问题
民营企业组织结构问题民营企业历史密切相关生存保护企业领导聚集批亲戚朋友努力开拓市场建立商业关系网市场机会较时期站稳脚企业成长程中高领导基时俱进断学企业成长部分创业元老发展程中逐渐落伍适应企业进步发展占着 高位企业权力架构理模式企业成功原阻碍着企业进步发展前述A集团组织结构例问题列图表2—2图表2—9
第二节 民营企业组织结构设计咨询特点策
民营企业领导直接承担着企业身生存发展压力实义倾较明显决定民营企业组织结构咨询具国企业特点掌握特点利项目运作达较理想结果
特点：民营企业领导高度参
民营企业通常权威物公认老板根民营企业咨询验民营企业老板咨询程会高度参体现方面：第投入时间国企业总理相会投入更时间配合顾问咨询第二咨询程导性强民企老板通常会求存问题明确动提出求问题解决终方案会成功验整合进第三民营企业老板企业部较高权威通常会众承认失误足企业中存许问题做事方式风格相关认合理建议基接受第四民营企业老板通常希咨询程中身进步提高较强学欲
特点二：民营企业信赖专业权威
民营企业老板部分高层理者较高专业水丰富验外数职业化程度高较强求知欲外许中高层理员会私问题咨询占顾问较时间
特点三：组织结构设计方案探讨深入细致
民营企业中高层领导数问题诊断方案设计进行深入细致探讨力求解决实际问题甚开始解决问题讨直率国企理员较含蓄
特点四：培训需求较
民营企业专业培训较强烈需求老板员工均较强培训预期
特点五：员安置相次问题
民营企业老板通常会利企业发展第务公司部际关系处理重事安排重性相较弱般权威解决
根民营企业咨询特点咨询顾问专业程序做件工作外需方面做出较努力：
(1)项目理应花较时间企业老板沟通重决策性问题老板老板持会议讨事务性事宜项目总监直接沟通民企老板然许优点富魅力局限性专业规范化足组织结构认识验科学咨询顾问须认真分析企业老板优劣寻找改进切点企业整体做咨询时时老板提供咨
询成功咨询项目必须老板较收获
(2)加培训力度组织结构设计企业中高层理员理水直接相关民营企业请咨询公司做咨询身较高专业培训预期咨询公司应安排较理技培训目标理时间理绩效理团队理领导学情景理等
(3)加强互动组织结构设计牵涉数利益敏感性强咨询顾问应利益相关者进行互动数感组织结构设计方案合理性利企业发展利数成长增加新组织结构接受度
(4)公司中较影响力中高层理者老板关系较密切部分咨询顾问应足够解予必私帮助职业生涯技方面建议公司部分寻求帮助员项目中间安排适时间答疑解惑提高咨询项目美誉度口碑
第四章 组织结构设计权变素
影响企业组织结构设计权变素较．中重企业面环境企业战略企业员素质企业规模企业处生命周期面逐分析素影响
第节 组织结构营环境
企业定环境生存发展企业行必须应环境求现代营环境快速变化情况够长寿企业定力强企业适应环境变化企业企业组织结构设计必须充分考虑环境素影响
环境种类
企业处环境根企业相关程度分务环境般环境务环境企业相互作直接影响着企业实现目标力包括行业竞争环境原材料市场代品等影响着企业行业利润率决定着行业吸引力般环境然企业日常营没直接影响会间接影响包括政府社会文化宏观济技术投融资环境等
二环境确定性
环境确定性影响着企业环境信息需求环境中获取资源需求直接影响着企业组织结构设计环境确定性环境复杂性稳定性两维度进行考察环境复杂性指企业营关外部素数量处消费品企业面消费者样单市场环境电信运营商面许顾客市场环境简单环境稳定性指环境素变动程度环境领域年月然保持变稳定稳定环境影响企业营素会突然变化竞争手企业市场行做出针性抗性行动会导致竞争环境稳定
天数企业面环境正变更加稳定相言公品面环境较稳定环境确定性通图表4—1框架反映
三环境确定组织结构影响
环境确定性程度直接影响着企业组织结构设计具体表现职位部门组织分工协作方式控制程计划预测等方面外部环境复杂性增加时外部环境中素需岗位部门联系组织结构中职位部门数量会增加样增加企业组织部复杂性外部环境迅速变化时组织部门处理外部环境中确定性方面变高度专业化部门成功求具专门知识技行表现出较差异图表4—2示
组织差异化程度越高部门间协作越困难组织中承担协调整合功固定机构员(品牌理客户理)时机构等(种委员会)越确定性高环境运行良组织具较高部差异化整合水反确定性低环境中运行良组织差异化整合水相较低
环境确定性必然影响着组织部规范化程度外部环境迅速变化时组织部相松散控制较弱更具适应性机性较高外部环境较稳定时组织部规章程序权力层级较明显组织集权化程度机械性程度较高参见图表4—3
环境确定性组织计划预测较影响环境稳定时组织够集中精力解决前营日常效率问题长期计划预测必未环境求天相着环境确定性增加计划预测变必计划够减少外部变化负面影响具稳定环境组织通常建立计划部门审视环境素分析组织潜行动策计划范围广预测环境偶发事件计划着预测变化环境确定组织部影响见图表4
—4
环境确定企业组织部述影响外影响企业外部环境关系企业组织建立战略联盟通控股参股建立集团业务外包建立网络组织等做企业外部组织影响
第二节 组织结构企业战略
组织结构企业高层决策者实现企业目标建立信息沟通权力职责分工协作正式关系组织结构设计起点应企业目标实现目标战略
企业组织结构设计咨询第步帮助企业简梳理企业目标战略目标战略梳理通常分析外部环境中存机会利素开始包括环境变化程度确定性资源获性咨询顾问需客户高层理者评估企业身优势劣势明确企业相行业公司具备特力基础评估企业确立目标战略根企业目标战略提出设计组织结构原性求根组织结构设计预测效性程度评估组织结构设计合理性战略合理性组织结构设计效性组织实现目标程度企业目标战略评价组织结构设计效性基
战略组织设计咨询关系见图表4—5
公司战略企业组织结构形式影响
根钱德勒研究公司战略企业组织结构设计起着决定性作公司战略企业组织结构形式影响见图表4—6研究表明组织结构变革引导企业新战略形成发展
采专业化营战略公司通常采集权职制原营产品品种单理较简单理员较少利加强控制降低成提高质量采副业
元化战略公司业通常采直线职制理享相关资源副业通常采取单独核算组织形式免业增加负担实行体化企业产业价值链环节时外营根环节间关系实行灵活混合制结构利保持部分活力时便控制享价值链某环节横体化公司采事业部制利享资源统控制充分发挥业务模块积极性采关元化营企业享公司形资源采母子公司制利降低总部相关业务度干预
二企业业务竞争战略企业组织结构影响
业务竞争战略企业组织集权程度规范化程度标准化程度考核激励组织文化求均图表4—7波特分析三种基竞争战略企业组织结构影响
三战略企业关键职影响
德鲁克理——务·责·实务中指出企业项理职建筑物砖料种构件关键职建筑物中负荷部分构件家运行良公司须关键职配置企业组织结构中心位必时总理亲抓组织结构设计须明确指出公司关键职部门否项基职健全抓住矛盾均力量者互相争角造成磨擦耗组织理然低效切实保证企业目标实现
决定企业关键职素中企业战略企业采取战略会导致关键职图表4—8米歇尔·罗伯特关企业战略决定关键职研究成果
第三节 组织结构企业员素质
员素质组织结构设计影响目前没引起足够重视组织结构设计中员素质影响考虑够会产生较严重问题较典型例子麦肯锡实达做组织结构设计咨询实达原产品线独立营事业部改销售资源享产品理制产品理原工程员调整数懂营销承担产品线策划理职客户理原销售员调整相关产品技术缺乏较深入解法承担客户提供整合服务职组织 结构调整导致营状况幅滑
员素质组织结构影响
(1)集权分权企业中层理员专业水高理知识全面验丰富良职业道德理权力较放反权力应集中
(2)理幅度理者专业水领导验组织力较强适扩理幅度反应缩理幅度保证理效性
(3)部门设置形式实行事业部制须较全面领导力选担事业部理实行矩阵结构项目理选求较高威信良际关系适应责权少特点
(4)定编数员素质高兼职减少编制提高效率员素质低需复杂工作分解完成
(5)协调机制员工具良协作风格某种程度弥补协调机制设计足反果员工位义严重缺乏必沟通培训部门间必然扯皮断工作效率低需加强协调机制设计
二事设设事
设事常作种现实妥协受批评事设备受推崇认符合组织结构设计基原理实际卜两者应绝化企业阶段应种原进行设计新企业刚成立企业处快速发展时期根发展需招聘手充分体现事设原企业发展稳发生收购兼时遇具战略意义时设事必数情况进行组织结构没汁咨询时数职务须现员完成现员置理刁现实事找定找合适岗设理想义色彩较浓：欧美企业强调事设日企业更强调设事尤中低层理员常常没严格职务说明职务设计完全独立员工身兴趣力根发展需设计工作容样做法公认日企业追赶美国起重作盖洛普公司长达30年调研成果员工机会做擅长事成卓越公司重理念根岗位需设置员难充分发挥现员优势企业业绩员工满意度工作效率等均处般水
三组织结构设计员培训步
目前状况进行组织结构设计充分发挥现员优势设事事设消极迁企业现员素质落现实种先进合理组织结构设计需员力工作作风改进整企业员改进咨询项目身完成特理员素质提高更进行组织结构设计咨询时提出新组织方案外提出客户员培训规划进度组织结构调整步：
第四节 组织结构企业规模
企业规模组织结构设计咨询必须考虑基重素规模企业表现出明显组织结构特征图表4—9考虑素时假定素相时规模企业组织结构素特征差异
结构素变化相互关联企业规模直接增加组织结构复杂性方面分工细化部门职务数量增加方面理层次会增加分工细化结果提高效率利企业规模进
—步增加时需增加专业员率增协调工作量书面沟通文件数量增加理层次增加促分权增导致标准化程度求升中高层领导员减少协调工作量增加标准化加强必然引起规范化提高书面文件数量增加反降低协调工作量加分权利中高层领导员摆脱日常事务带理员率降低企业规模变会引起组织结构系列变化中变化存果关系
第五节 组织结构企业生命周期
企业成长程成长历幼年青年中年老年等阶段样历成长阶段阶段会具组织特征遇问题企业种成长历程称企业生命周期c成长企业处阶段完全取决时间规模企业已百年然充满活力处青年期企业然成立时间长规模已失活力反处老年期客户通常某阶段中问题较严重难解决时聘请咨询顾问进行咨询正确认识企业成长程中处阶段利咨询顾问抛开阶段均存企业解决常规性问题集中精力诊断解决企业阶段性非常规问题
图表4—10描述企业生命周期阶段图表4—11描述企业阶段组织特征简分析阶段特征性问题
通创造成长阶段问题
着企业成长企业发展客观形势求创业者时效处理项理问题规模生产必须解决制造效率问题员工数增加完全信赖彼间非正式沟通财务控制求建立较正规会计程序专职员负责擅长技术销售创业者理活动者感兴趣者缺乏知识技事事创业者 直接监督局面已法维持企业开始出现失控现象：时企业会遇危机领导危机企业急需位强力善理领导便引进必理方法技否限制企业成长解决——问题途径创业者学会理者聘请名新优秀领导
二通督导成长阶段问题
第阶段问题解决企业具备图表4—10图表4—11述特征开始适应外条件段较长时间稳定发展时期企业成长——定程度时会出现新危机级理员缺乏权力危机企业规模进步扩产品样化发展组织结构进步复杂化时高度集权组织结构中层理员感觉受限制： 高层理员更解关市场生产现场实际情况希动采取行动高层领导惯集中发号施令认中层缺乏力愿放权样会产生权危机解决权危机途径实行分权理
三通授权成长阶段问题
企业通分权理获段时间增长会面新危机控制权危机企业放权基层独立营单位没相应控制措施保障结果出现企业常碰放乱基层营组织行开始背离总部意图总部战略计划关政策难效贯彻甚企业销售收入获增长时企业利润出现降样产生控制危机解决控制危机途径进行规范化理寻求适控制
四通协调成长阶段问题
规范化方会段较长时间稳定发展时期然会面新危机文牍义危机表现企业中种规章条例计划报表等局面文件越越副作日益明显基层抱怨层专职员解实际情况指令满天飞理结构越越僵化灵活性较差创新受束缚横协调困难理效率降解决危机途径减少繁文缛节通种形式合作协调进行理
五通合作成长阶段问题
企业进入通合作成长阶段已迈入企业成年期具高灵活性时具强控制力企业会进入长期繁荣阶段时期企业面问题防止老化时期企业言特关注企业文化中会导致老化素出现图表4—12会出现老化迹象文化素值企业高层理者咨询顾问关注
第六章 组织运行设计
第节 决策协调
试图取市场领先位企业必须系统倾听客户竞争手企业部环境种声音综合起做出快速反应关键企业部建立决策网络组织战略方针资源分配许实行该方针必须做出营决策挂钩实际企业定义决策网络决策企业部广泛决策网络中部分董事会线做出决策否构成合理质致完整网络决定该组织运行坏产品服务市场表现出完整性
整企业做出决策达高质量标准资源分配必须统战略方针指导横两方面相互补充协调致业务单位前发展横合作协作协调正数企业存重障碍原企业高层没采适方法限制身决策没明确决策资源分配含义导致企业资源分配混乱缺致性会组织系统造成功性障碍首先果级理部门没划清应级部门做出决策界限会普遍造成级决策权限剥夺现象种情况迫理部门级决策进行微观理确保致性否企业战略方针执行会失控次高层理者进行微观理会导致良决策做应级部门做决策会高层理部门疲应付难保证决策效果高层决策缺乏明确限制会整决策网络稳定等级越低决策需复查次数越果高层决策表达含混清低层决策受审查频率会高
组织必须方非方决策间找合理互补性衡仅实现跨职系统协调实现跨业务系统协调建立效决策网络须根企业战略业务特点员素质情况规范程序性决策基础建立公司非程序性决策权限配置决策程序决策原等
第二节 分权方式
企业组织设计必须解决成员活动激励协调问题果缺乏激励作协调作甚两者皆企业发展动力足缺乏足够凝聚力必然导致企业发展受阻企业问题缺乏创业精神激励顶尖抓住机会量利机会激励足企业难开发应新技术发展新业务中创造价值工序业务单元核心职部门间建立起创造价值关系协调问题
果缺乏创业精神公司总部中心位会凸显出便公司已宣布授权基层会常发生公司总部做出重决定公司总部提出倡议现象公司总部会常重事情进行干预业绩难衡量责心薄弱采业绩基础刺激手段问题存公司难吸引留住华理员样公司业务关系会僵硬营业增长机会会错紧迫决定会迟迟做出公司价值客户会较然目明确竞争手抢走
家公司协调活动程中遇挑战许专业知识 (止技术知识)关问题许公司缺少激励手段缺少相应资源员工作流程系统等法生成更新分享知识缺乏实现战略力然公司言专业知识挑战战略方面营方面善效分享专业知识意味着公司业务单元 中然部门已意识机会外部门尚未意识机会会白白溜走问题发生线运作部门时影响专业知识优势转化具竞争力优势
家缺乏创新精神公司典型特点知道机会未加利家缺乏协调公司没意识面机会战略坐失良机成功组织设计方案必须时解决创新精神专业知识两方面挑战
面述项时两项挑战公司做出反应进行某种形式放权组织外决策权放公司部制济变更市场济总裁认识市场压力会理业绩带影响通放决策权办法试图利市场力量扩权责制激发理创业精神增强营灵活性加获取机会性时利市场机制协调部门间业务单元间级间关系分权关键决策权交熟悉业务细节理手中
公司分权种方式部分权外部分权二者结合起部分权决策权放业务单元理资产权公司保守种分权部分权公司年做权力放授权相类似公司总部会继续干预计划营——时候远远超股东责法定权限避免会扼杀创业精神公司承诺进行干预作公司总部然保留干预权业务单元相信会干预理知道公司会什时候什方式采取行动种干预性考虑做决策中公司总部说支持权投条长长阴影采取措施解决问题情况部分权会效
方法确立公司总部指导中心业务单元间相互关系规定公司总裁正式公开承诺遵守规定
种方法公司总部退出某活动信息流通控制减少资源组织机构加扁化增加业务单元数量限制进行干预力
外部分权极端公司部分业务投市场减少放弃者权益外部分权公司总部干预力做出正式限制理直接置市场压力两种变化加强创业精神严格法律限制影响费(理心迎合总部支出直接间接费)降低外部分权业务单元理获相独立业绩考核帮助公司提供强力激励机制强激励分散权力济互补物(换言互相增值)果运外部分权公司价值做出贡献
第三节 职设计
职设计企业总体务进行总体设计确定企业项职结构层层分解理层次部门岗位职责职设计否正确合理整企业组织否利效运转产生重影响
新组织职设计容包括：
(1)基职设计国外先进类企业作参考根组织设计关权变素环境战略规模等特点加调整确定企业应具备基职
(2)关键职设计根企业目标战略众基职中找出两实现企业战略起关键作职便职设计中突出关键职作置企业组织框架中心位保证关键职企业战略促进作
(3)职分解确定基职关键职逐步细化二级职三级职等理层次部门理职务岗位规定相应职职分解程中注意确定职间分工联系制约关系避免职重叠脱节
众老企业言职设计表现职调整企业实际执行理职进行调查描述分析(企业现文件中规定职企业实际执行职相差距)然根关权变素做出职调整职调整职需新增强化职需取消弱化原确定关键职需改变重叠脱节职进行调整
基职设计调整
(1)根行业特点确定否需增加新基职细化某基职简化某职强化某基职进行农产品加工轻工企业否必扶持建立原料生产基电力企业否必设立销售职专业医疗设备企业否强化销售职等
(2)根企业技术实力强弱调整职般情况技术实力弱企业应强化营决策职特关产品技术选择方面决策职健全强化力资源开发职加强技术引进技术协作职消化吸收先进技术技术实力强企业应健全断强化营销销售职健全战略联盟协作营职加强研发队伍建设加强研发项目理搞开发等
(3)外部环境特点设计调整职着企业竞争深化众消费品企业应加强公关职树立企业良形象提高企业知名度信誉着社会环境保护意识加强化工企业环保职需加强着客户分化加强企业销售部门需断细化针客户销售职
二关键职设计
企业项基职然实现企业目标缺少重性必区分关键职非关键职德鲁克组织结构喻建筑物项基职建筑物中种构件关键职建筑物中承担负荷部分构件公司应关键职放企业组织结构中心位项基职应成组织关键职企业营战略决定战略关键职前面分析企业战略组织设计影响时已分析关键职确定应成立总理首相应职领导委员会关键职部门公司员配备奖金分配应处优先位权协调相关部门配合工作
三职分解
职分解已确定基职关键职逐步分解细化独立操作具体业务活动职分解利项职执行落实续组织设计工作提供前提条件横部门划分组合集权分权规章制度中部门岗位责制制定项职务设计等
职分解终结果应业务活动具定独立性性质业务活动混合起保持业务活动操作性避免重复脱节组织设计中职分解常岗位职责设置相统
第四节流程设计
数组织职部门组成通常包括销售部市场部财务部采购部生产部信息部事部研发部等员工招聘专业职部门工作基部门升迁部门负责做职范围应完成务然交流程链条部门继续处理种组织中整体务分解部门完成整体务部分务阶段拥专业技员完成相应部分工作种功分工层级制导致组织等级结构优点利专业分工规模济发展利专业领域新思想工具引入组织部促进专业领域深化发展缺点组织职部门工作容易形成理导非顾客导部门目标导非公司目标导组织外接触点难统公司外形象职部门间界限会导致效工作存导致企业通流效率低等许问题界限分明职制缺点市场竞争日益激烈天越越成企业发展障碍特基时间竞争已成世界潮流反应速度越越成企业竞争优势重组织部分时通流效率低组织结构已成企业竞争瓶颈
通流效率组织增值效率重指标定义实际工作占时间完成务时整系统总时间张采购申请单请理签字分钟理收申请单签完字返回常需时通流效率1／60果跨部门财务部签字审核签字6分钟完成手续超天10时通流效率1／100
通流效率低引发组织结构设计流程造革命谓流程指系列连续规律行动行动确定方式发生执行导致特定结果实现简单流程系列单独务组成输入输出输入流程变成输出流程造种改进思想目标通重新设计组织业务流程取消原流程中必非增值环节流程增值化取显著成节约客户提供更服务
流程设计影响素
设计提供产品服务系列流程时必须综合考虑客户求需求模式制约素效率目标等素四素相互结合形成产品服务提供流程交付力流程设计造出发点解客户求关键弄清天客户需什明天会什没客户没提出组织提供真正满意东西客户求基础组织必须解决产品服务质量灵活性交货性速度价格关系理等问题确保流程员技术协调致够低成提供客户需产品服务
需求模式直接影响流程灵活性需求种类数量需求水性质变化等方面进行分析种类数量需求模式致流动型需求间歇型需求偶然性需求流动型需求满足需产品服务提供连续提供流动型需求产品服务流程应该效流畅常规供货考虑特例重复性特点流程时间推移断完善
间歇型需求指产品服务需求常发生非连续断流动型需求情况相似需求数量频率组织系列优秀流程需时时启低成高质量提供需产品服务偶然型需求指客户提出标准供应系列外需求非组织专门提供定制产品服务需求应该量避免应该提供流动型需求流程类需求提供产品服务适者流程适数偶然型需求提供产品服务项目理方式预设流程需求模式外形式需求变动必进行适需求理差定价折扣优惠促销活动预约预定等
客户求需求模式外组织制约素效率目标影响着流程设计制约素分政府法律制组织政策财务约束等组织效率目标根企业面竞争形势非常激进较缓流程设计中必须考虑素
二流程设计重点序
根公司业务领域绩效表现公司重性确定组织流程设计优先序
具体见图表6—1外根客户供应商员工咨询顾问意见根关标杆确定流程设计优先序
三流程设计基策略
流程设计两种基策略种系统改进分析理解现流程现流程基础创建提供需产出新流程种全新设计根重新考虑产品服务提供方式头开始设计新流程两种策略选择取决组织具体情况涉时间范围种策略应该新流程老流程予更关注者仅仅起点
系统改进方式常短期绩效改进全新设计方式开拓中长期竞争新路径系统改进优点改进逐渐点点积累实现更强调着时间推移进行持续渐进变革够迅速取成效风险较低正常运营干扰缺点然现流程基础创新流程然全新设计方式相更容易实现范围基础长期应时种渐进方式确够产生显著绩效改善
全新设计目标流程样优点抛开现流程中隐含全部假设根重新思考企业开展业务方式全新设计求目标开始逐步倒推设计够达求流程种方式够带绩效飞跃式进步取种进步必须完全方式做事风险采取全新设计方式原组织认已达转折点前系统改进方式没取显著绩效改善缺点实现求组织变革会相困难总说种方式正常运营干扰组织历痛苦深风险
流程变革历史欧美企业通常更倾全新设计方式失败率较高达70％日企业采渐进持续改进现流程方式种低风险方式问题着时间推移带绩效越越会面转折点必须重新思考获进步显著绩效
流程设计战略动机适应日益激烈竞争环境提高企业市场反应速度幅度降低成提高客户满意度组织部须公司战略动机转变指导员工工作具体目标具体目标适定高具挑战性激励员工努力
第五节 部门突
部门突指组织部门间碰撞直接立组织部部门突横突突前者出现层级团队部门间生产部门营销部门间突者出现层级间涉控制权力目标工资福利等方面问题部门突直接关系企业目标实现部门间完全没突利企业部创新适度突利保持企业活力突组织结构失效典型特征企业寻求组织结构设计咨询原
突带损失突强烈理时会企业带损失
(1)精力分散直接果部门时间努力转移赢场部突支持实现企业目标部门间支持隔绝资源浪费极端情况甚会发生违法活动
(2)判断会发生较偏差突越剧烈判断感觉会变越准确团队犯错误时会指责方承认缺点方观点理解差
(3)失败者效应紧张突结果必然方失败失败部门会否认歪曲失败事实会寻找罪羊甚部门部领导间寻找分裂取代团结失败部门合作意愿会降低少关心部门成员需利益
(4)缺乏协调剧烈突结果更加强调实现部门目标公司目标没妥协空间愿部门目标公司目标进行协调部门目标处优先位
二突产生原
(1)目标致造成组织部门突原部门目标实现会妨碍部门目标实现营销部门更希产品样化满足市场需研发部门限时间预算范围做出样化限样会求生产系统做出调整时间成控制利生产部门实现目标
(2)部门员认知模式情感导存明显差异会导致部门间突某种意义意味着部门亚文化差会发生关系双方方行误解埋怨
(3)部门完成务时互相赖越强越会产生突互相赖指部门间互相交换资源信息互相赖越强员工必须频繁沟通目标态度差异会充分表现出协调畅压力增部门工作等部门
(4)资源稀缺资金设备需时满足部门务时突会发生特获取资源力增加声情况
(5)相关部门间存权力分配时市场部销售部间研发部市场部间会发生交叉业务权力分配突
(6)环境素处迅速变化状态出现容易理解问题时部门须重新磋商务部门责权限边界变清晰某成员承担更责结果部门感觉受侵犯
(7)薪酬系统果部门目标目标挂钩会突更易发生着重整组织跨部门目标薪酬系统利降低突
三设计降低部门：中突方法
(1)高层理者解决压制突行规章制度合法职权常见种方法特某决策行动部门目标实现利益造成相反方效果时种方法短期解决突缺陷没改变双方合作态度
(2)成立整合机构包括成立跨职团队时务组跨部门委员会项目理产品理品牌理等必时指定专负责理解团队问题进行必沟通基础双方目标基础提出双方接受解决方案
(3)话谈判突双方直接接触试图解决分歧会出现话谈判样突双方代表聚集起寻求解决争端方案话谈判定获成功旦成功突双方会互相尊敬合作变容易
(4)聘请外部专家外部专家助重建部门间遭破坏沟通渠道扮演解释者角色保证部门间信息正确理解偏见扭曲部门固认知行模式公开认识局限性部门积极行动影响植入部门成员中改变部门认知立场确定解决特定突源外部专家参利消消极情绪建立培养合作态度
(5)成员轮岗时永久基础成员轮岗利价值观态度问题目标部门间相互渗透获取坦率准确观点信息交流方法见效较缓慢：
(6)强化命高级目标部门员工目标拴起时享资源信息具潜动力薪酬系统应该鼓励追求高级目标部门子目标目设计
(7)部门间培训正突部门集体互相介绍立场观点信息方印象互相校正方认知态度成员间增进解建立起更工作关系
第六节 学型组织
组织实现目标力程度赖组织否正确判断成功必需关键素确保关键素够断发展更新做点必须建立学型组织根底组织生命力适应力组织学
谓学型组织指便成员学断改进身组织组织切行少含反馈作作学提高业绩基础学型组织种理想状态社会营环境动荡定需理想奋斗理想极难实现
建立学型组织需解决三基问题
学容
传统学重点放专业知识获技提高企业部培训规划容作组织分子员工需学遵守组织价值观行模式行规范组织言仅需建立更新供成员运知识库需培养发展组织核心力成功组织知识力宝贵实践验代代传递时断改进身适应日新月异外部环境需掌握学方法包括建立保持组织部谐理组织部团队学
二学方法
组织学根结底层次进行需学作行方法作团队成员行方法作组织成员行方法通种学程团队组织完成学组织言部知识传授迅速直接缓慢间接迅速直接知识传授手段诸组织部培训计划顾问评估训练等缓慢间接方法组织储存积累知识知识包括应付常规问题体制程序公司政策理手册意识发文化改良等
组织学程种
(1)输入包括想法建议例子设想提案报告洞察力数设计研究员工客户调查种反馈系统认识错误基准等输入源部外部
(2)输入容进行加工处理输入容行性效性予否认肯定决定否接受输入容供日决策样滤程正式非正式复杂效率等决策程决定
效处理输入容组织需建立系统性思维方式
(3)输入容存储检索方式：文件手册电脑磁盘档案程序时员工脑子里
(4)强化组织知识宣誓行规范适理奖励制度培训计划种沟通方式等手段传播加强知识信息技术助改进企业部网络组织部门间知识传授提供便捷通道
三放弃学知识
社会环境快速变化知识快速更新企业仅需学新知识抛弃时旧知识抛弃组织年建立起造辉煌成功史享思维模式样真正实现组织学
组织学学层次理师阿吉瑞斯涉指导行理改变学称做单循环学仅根实践中反馈调整行模式时调整指导行理学称做双循环学进行双循环学企业根飞速变化环境制定佳动态竞争战略适应变化现实实现双循环学必须够开放思想放松保护更愿意听取意见组织言采取措施：
(1)帮助意识思维模式
(2)邀请组织高级理员目前重问题写出案例分析召会议进行讨样事意识问题样变成商量
(3)帮助建立新思维模式
(4)采新思维模式新行引入组织帮助员工学新行
(5)着理员组织中成员开始发展新行方式建立新学系统新学系统会带动新奖励体制控制评估体制形成
彼德·圣吉认组织惟持久竞争优势竞争手学更快手学快必须建设学型组织需掌握实践五项基修炼
第项修炼：超越学断理清加深真正愿景集中精力培养耐心客观观察现实学型组织基础第二项修炼：改善心智模式改善深藏心影响解事物采取行动许假设成见印象等第三项修炼：建立组织愿景建立组织全体成员衷心享目标价值观命员工凝聚起第四项修炼：通深度沟通形式实现团体学团体成员摆出心中假设起思考找出碍学互动模式保护第五项修炼学系统思考摆脱时空局限认清整体中部分变化形态相互关系学会效掌握变化开创新局面
第七节 网络型组织
传统组织间关系两种形式：种市场交换形式利市场机制实现实物资金信息企业间交换优势充分利市场分工带专业化实现济效率缺点外部环境确定性缺乏控制交易成较高种层级控制形式称体化形式通价值链游企业进行兼收购实现控制素流动优势够定程度规避外部市场环境确定性降低交易成种形式存相应问题求量投资专业化程度降激励协调难度加等
实践发达国家越越领先企业组织间形成增值伙伴关系(Value—adding Pannership)资源集中核心业务具备竞争优势效率相低业务容进行外包通价值链整合种外部资源进行充分利实现仅仅身力法完成目标形成网络化组织企业间网络化组织通网络部分工成员企业分担专业化投资风险保持组织灵活性降低理成成员企业享效率提高带竞争优势
网络型组织独立部门企业务组成联合体运行传统层级控制定义成员角色务基础通密集边联系互利交互式合作完成追求目标网络基构成素众节点节点间相互关系网络型组织中节点企业部门企业混合组成节点间等身份保持着互动式联系果某项命需干节点参间联系会针性加强密集边联系充分合作网络型组织特点正传统市场交换形式区
根组织成员身份特征相互关系网络型组织分四种基类型：部网络垂直网络市场间网络机会网络
1．部网络
部网络包括两方面含义第方面通减少理层级信息企业：高层理员普通员工间更加快捷流动第二方面通破部门间界限(意味着部门分工消失)信息知识水方更快传播样做结果企业成扁部门界限明显员工组成网状联合体信息流动更快部门间摩擦更少现代市场环境中生产已企业面问题快速变化市场需求做出时反应顾客充分满意企业兴衰成败关键
相适应企业组织结构应该生产中心转变顾客中心企业部构建网络型组织助企业时准确识顾客需求特征围绕特定顾客顾客群配置资源组建设计生产营销财务服务等方面专业员组成团队顾客提供全方位定制化服务顾客完全满意
2．垂直网络
垂直网络特定行业中位价值链环节企业组成企业间网络型组织原材料供应商零部件供应商生产商销商等游企业间仅进行产品资金交换进行技术信息等素交换转移企业果限拥资源发展会受局限联系垂直网络中企业纽带实现终顾客价值命终顾客满意位价值链中环节企业创造价值终实现垂直型网络组织职价值链中创造核心增加价值企业履行例通汽车公司丰田汽车公司分构建众供应商分销商组成垂直型网络网络企业通紧密合作达时供应快速制造提高效率降低成
3．市场间网络
市场间网络指行业企业组成网络企业间发生着业务定程度相互存市场间网络典型例子日财团体制型制造企业金融企业综合商社间股权相互关联理相互参资源享重战略决策采取集体行动方间保持着长期紧密联系金融企业(包括商业银行保险公司金融机构)股权债权形式成员企业提供长期稳定资金支持综合商社成员企业提供种国外贸易服务包括原材料采购成品销售提供贸易信规避交易风险等
4．机会网络
机会网络围绕顾客组织企业群群体核心专门事市场信息搜集整理分类企业广消费者生产企业间架设座沟通桥梁消费者够更选择余生产者够面更广泛消费者利两群体间交易充分展开机会网络规范产品标准网络安全交易方式方面起关键作典型机会网络核心企业包括早已存邮寄产品目录公司刚刚兴起电子商务台企业(亚马逊ebay等)众生产者消费者联系起构成机会网络
网络型组织求组织结构设计时强化企业部协调职加强企业信息处理功强化买方咨询职
第八节 组织结构发展趋势
企业部组织结构发展出现三种导形式(Chandler1962)第种垂直体化功型组织产生19世纪末20世纪初特点企业通种形式进行批量低成标准化生产营哲学生产导福特公司T型车种组织形式成功典型代表成功种组织形式适应购买力较低需求差异化较市场环境第二种形式部门组织产生第次世界战典型代表通汽车公司居民消费水提高需求样化增强市场环境体现垂直体化功型组织更强环境适应力仅仅产品导20世纪六七十年代第三种组织形式——矩阵型组织出现通权力责横两方交叉达企业营销职设计生产职更结合
企业组织结构模式源济形态类告工业济时代走知识济时代际企业组织结构调整成种必然现象20世纪80年代初新组织结构纷纷涌现团队组织学型组织网络型组织虚拟型组织战略联盟型组织边界模糊型组织交响乐队型组织设计型组织等众组织结构模式规律特点规律特点知识济时代特点决定组织结构规定着组织务分配组织中谁谁汇报工作正式沟通交模式安排包括三核心容：结构集中性规范性层级复杂性知识济时代组织结构三核心容发生根性改变
决策集中化位分权化
知识济时代企业面迅速变化环境基层员工市场接顾客信息掌握时高层信息层层传递会延迟决策时间企业难做出迅速反应外专业知识传播代价高昂宏观济单公司言决策中专业知识应许决策权分散化
规范化位创造性
组织结构规范化指组织中书面文件数量包括工作程序工作描述规章政策手册等知识济时代员工事知识工作包括信息收集发挥创造力实验发现新知识更系统统工作质量程度赖员工创造力理者挖掘工流水线工样知识工作者发号施令知识工作包含更引导团队协作宽松干预理知识工作者必样保持种利进行创造性思考环境便竞争市场发展做出迅速反应
结构横结构转变
结构横结构转变部理扁化合理压缩理层级原仅垂直通道流动信息知识扩散水层次通部网络实现信息知识迅速传播部营销企业造学型团队建设首席知识官(Chief Knowledge Officer)职位设立典型例子扁结构益处减少决策行动间时间延迟加快市场动态变化反应横组织突破雇员授予思考行动权利理型团队横型结构基单位围绕工作流程程部门职建立传统部门边界破：学型阿络组织进步员工公司战略做出做贡献网络型组织中决策中心传统企业样中心高理层权力更分解
第七章 组织结构设计咨询程序
部分介绍项目合签订通程程序效理确保咨询质量实现超出客户期客户创造价值根验组织结构设计咨询项目少独立签约前战略力资源项目联系起组织结构设计咨询项目身独立存价值北横类项目组织结构设计咨询项目咨询容直接影响客户中高层理者权力资源分配较强敏感性项目咨询程中尤注意握客户方反应参见图表7—1
第节 项目初期
项目初期工作包括项目组组建项目部启动会相关资料准备客户初步联系项目组进场图表7—2示：
项目合签订项目压力转移项目理身项目理必须快确定合适项目组成员组建胜项目团队确保咨询质量第步
项目组组建
1．项目理确定
项目组组建第步确定项目理选项目理选择项目质量重影响甚决定性步咨询公司控制项目质量第关键点客户终确定项目前做重决定项目签订项目理基确定实际项目理已参项目建议书编写客户前期沟通工作
组织结构设计咨询项目理选求般项目理必须具丰富咨询验良沟通力极强责心勤奋严谨作风较强领导力外应具备条件：
(1)全面丰富知识组织结构设计涉知识面广前公司战略相关横公司业务运作相关企业力资源理相关仅懂业务熟悉事解企业部政治运作没丰富广博知识难整体设计企业组织整体运行机制
(2)极强协调力企业组织结构设计企业中高层理者权力资源分配密切相关客户方组织结构设计项目敏感性非常强咨询顾问易陷入客户方政治斗争中事实组织结构设计项目身企业部政治斗争枚棋子容易成企业政治斗争新台项目理保持组织结构设计身科学性避免陷入企业部政治突中保持中立关重项目理协调力求类型咨询项目更高
(3)系统思考力企业组织结构企业目标战略载体培育企业核心竞争力台企业部形成互补性互相加强运行机制培育核心竞争力关键求需项目理企业部运行机制系统握提升客户系统思考力目前客户具备组织设计咨询项目客户创造价值重
2．项目组成员挑选
组织结构设计项目咨询范围覆盖企业部职领域客户元化营集团时涉总部分子公司甚驻外机构成员配备应具定互补性知识结构验性格互补咨询顾问专长验覆盖咨询范围
(1)知识互补咨询顾问应较宽知识面咨询顾问应某职领域深入研究包括熟悉成功典案例该职领域精深理样利提高项目组分析问题深程度
(2)验互补包括实际工作验咨询验应覆盖咨询范围
(3)性格互补咨询顾问非性格成熟实际情况咨询顾问性较强组织结构设计仅客户方会引起争议项目团队部会发生争议求咨询顾问性格定互补性项目团队中承担角色项目组讨深入
二项目部启动会
项目组组建完毕项目组应召开项目部启动会启动会应达目标：
(1)动员调动项目组成员积极性项目组成员现开始工作重心统项目
(2)确立部游戏规项目理理风格项目启动会项目组段时间应遵守游戏规进步明确项目组出现矛盾消项目初期
(3)讨安排前期准备工作请公司营销员关专家介绍项目客户方关背景咨询容中关键点难点咨询技术特求会讨项目组进场前应做准备工作成员基分工
三项目前期资料准备
项目前期准备工作收集客户行业相关知识行业动态资料标杆企业成功做法进行必专家访谈收集资料方法互联网咨询公司部资料库客户咨询顾问关系网
四项目组进场
项目组组建项目理应客户方项目总监取联系安排客户现场项目启动会勤保障
(1)客户现场项目启动会客户现场项目启动会客户企业变革预动员争取客户动参完成咨询项目重步时咨询公司展示专业形象树立客户信心重步项目启动会项目理应会者介绍项目组成员项目咨询容时间安排提供客户终成果形式许客户第次聘请理咨询公司正确咨询公司相处清楚项目理应培训客户做客户包括咨询公司客户间关系认识咨询公司帮助客户解决问题客户解决问题客户方应配合咨询顾问行动计划动提供信息关建议准备接受新理念新分析工具新理方法原充分利咨询提高力水时咨询顾问诊断分析建议应独立判断终负责项目理应强调咨询程中保密原客户层级员够放心咨询顾问合作
(2)勤保障咨询顾问进行长时间辛苦工作勤保障方面应较高求住宿应三星级宾馆标准安静利顾问休息伙食方面营养搭配合理安排：
第二节 项目中期
项目中期工作包括客户相关员介绍情况客户资料收集访谈问卷调查组织结构诊断建议组织结构方案设计关制度编写等
客户介绍情况
项目组进场项目理应客户项目总监联系请客户中高层负责全面介绍客户情况客户制造业企业应安排项目组参观生产现场介绍制造工艺流程咨询顾问迅速全面解客户情况快捷手段般情况客户项目总监客户情况进行全面介绍介绍容包括企业发展历史企业成功原目前存问题集团未发展规划企业现中高层理员基情况企业组织结构存问题建议
二咨询工作计划
客户介绍完基情况项目理应项目组成员商讨总体项目计划第阶段工作计划进步明确分工项目总体计划报公司征求意见外项目总体计划项目成员分工情况客户项目总监沟通
三二手资料收集消化
客户介绍完基情况天项目理应客户部资料收集清单递交客户项目总监请客户确定时间提供二手资料收集项目助理应时做分类整理登记便项目组成员查阅项目组成员应3—5天熟悉客户基业务解行业语项目理基础制定访谈计划客户确定访谈安排部资料收集清单实例保密起见关企业名称行业做掩饰处理该项目咨询容全面收集资料较
附：B项目二手资料收集清单(部)
B公司负责：
您首先感谢您工作力支持
面罗列次工作需二手资料清单：资料工作进行起作麻烦您百忙中抽出时间协助进行收集整理希信息电子文件提供电子版利项目组全体成员查
公司基资料
1．B公司部门理员简历
2．B公司营业执复印件公司章程
3．B公司历史现状介绍资料
4．B公司3年营计划总结
5．审计B公司3年财务报表附注相关资料B公司财务理方面制度3年资料B公司营销公司结算价格付款政策
6．B公司设备情况介绍
7．B公司前否请咨询公司做咨询果请提供咨询公司咨询资料
8．B公司拥3年部刊物相关行业方面资料(包括国服装业印刷业国外服装业)：包括年行业产值利润竞争格局年预测：区时间等角度分析统计资料：
9．国外服装行业发展历史现状：
10．关国加入WTO国外服装产业国服装产业影响报告：
11．B公司3年重事免高层员兼职情况
12．B公司董事会总理办公会关公司发展集团公司属公司关系决议
13．B公司现战略环境分析集团战略资源评估战略目标战略制定战略计划战略实施方面信息
14．公司部资源力情况(资金外部融资技术产品开发生产组织营销理游资源控制)
—集团外部融资资运作情况
—技术开发机构员新产品开发力情况
—行业原材料供应商数量集团供应商力合作情况
—目前生产力
15．B公司供应商方面资料渠道方面(销商代理商)资料广告公司公关公司等资料
16．属二级公司营业务营运作模式财务力资源状况领导干部薪酬评价考核等方面信息：
17B公司认公司竞争手请提供竞争手名单致业绩情况负责联系方式
营销资料
1．B公司收集5年国服装市场销售量销售额数
2．区域市场竞争手份额
3．B公司关中国服装市场消费者研究资料报告
4关B公司产品客户满意度调查统计数研究报告：
5．B公司消费者年龄性济收入域分布等调查统计数：
6．历年B公司户表扬投诉等资料
7．B公司现营销战略资料(包括环境分析战略目标战略制定实施计划战略实施等方面)：
8．B公司历年销售额销售量市场占率等方面信息：
9．三年营销计划
10．三年销售政策营销公司分公司间结算价格付款制度分公司代理商间结算价格付款制度
11．年营销目标分解1—8月区域完成情况(含销量销售额回笼区域市场占率等指标)
12．年营销传播策略(企划案)阶段策划方案执行情况
13．B公司现销售渠道建设情况： 区域划分市场覆盖率渠道结构(含层级划分层级销商数量)截年8月层级销售流量销商档案零售终端建设情况
14．B公司年集团广告费预算情况(包括类媒介投放情况)
15．B公司营销理方面信息 包括项营销业务流程理制度营销员理薪酬体系等
16．B公司售前售中售服务政策理制度工作流程
17．年B公司系列产品价格成构成毛利率
18．B公司前否请调研公司做市场调研果请提供调研公司提供市场研究报告：
19．市场信息研究部门编制市场分析报告
组织结构力资源理信息
1．B公司组织结构业务流程工作程序文件子／分公司设置工作职责子／分公司理控制方法决策权限程序
2．B公司力资源招聘制度政策
3．B公司培训制度政策
4．B公司绩效考核理办法
5．B公司薪酬福利制度
6．B公司员组成情况(包括性年龄籍贯职称学历等)信息
7．B公司三年员流动状况原
8．B公司调查员工满意度调查分析报告
企业文化
1．B公司企业文化方面资料(包括价值观念组织制度营理念控制理念等)
2．B公司员工手册
3．年企业文化建设工作计划
技术生产
1．B公司质量手册程序文件
2．B公司设计制造检验流程运行效果
3．B公司收集国家关产业法律法规文件
4．B公司收集关国技术发展现状趋势资料
四访谈问卷调查
1．访谈技巧
次咨询进行访谈次开始访谈前项目理然必访谈事宜项目组部统思想访谈培训基容
访谈技巧培训容：做访谈
1．访谈原
1．1 次访谈仅信息资料程次进行介绍宣传建立客户关系程
1．2 定2访谈互补互动较结果
1．3 访者脑海里定清晰问题树：
1．4 定尊重职位高低
1．5 注意时间效益
2．访谈准备
2．1 构建问题树 面问题进行分析问题进行细分直具体提示明确答案
2．2 准备访谈提纲 提纲问题树应
2．3 提纲容 项目介绍访谈目假设支持事实资料点
3访谈程
3．1 营造气氛 首先咨询顾问介绍简介绍公司状况项目背景项目目访谈时间安排访谈者介绍公司／介绍相关者必时辅助性资料介绍
3．2 开放式问题 优点：表明访谈者观点／判断标准访谈者更成感访谈者组织回答度提供更广阔更深入回答引出意料外(宝贵)信息鼓励畅欲言探知访谈者议题知深度缺点：耗费时间精力难控制访谈难记录整理答案更难核查结果访谈者难握回答深度
3．3 封闭式问题 优点：节省时间精力限度控制访谈尤知道想什具体信息时需解释时佳容易整理类适合缺乏验访谈持者便重新组织访谈利／爱直接说话访谈者沟通缺点：限制信息访谈者需解释回答回答作进步说明更难辨虚假信息
3．4 总结 重达访谈目重达观点结(重达方求问方否需补充容客户接受访谈表示感谢
4．访谈程中常见问题应
4．1 访谈程中没时记录想记时已记忆——快记录出门回顾整理
4．2 总结太细没题——出门总结出突出三点推断举例证明
4．3 访谈结果致——提前统提纲统演练天抽时间回顾问题树
4．4 访谈时出现冷场局面——换时间／换员(双方)／开玩笑
4．5 访者出现跑题——引关键问题／换角度提问／客气断方
4．6 访谈程中发现访者编谎——次陈述目／换／换时间／礼貌告诉方方便回答答
4．7 客户批评——千万参
4．8 访谈中碰客户没时间——换时间／换(双方)
4．9 迟——道歉说明理／嘲
4．10 客户戒备心理——陈述背景／目／原／立场消方戒备心理
4．11 客户难言隐——转换话题追问
4．12 客户成咨询象——外安排问题访谈时间
5．访谈技巧
5．1 双方谈话时间例控制30：70左右
5．2 处理开放式问题封闭式问题间关系：发现客户钻牛角尖时适提开放式问题发现客户跑题时适提封闭式问题
5．3 根环境方肢体语言判断方基心态性格
5．4 颜色做记号提示容结果结需澄清问题等
5．5 边访谈边重新整理问题树现场灵活改变提纲提纲提问
5．6 详细收集事实资料相关逻辑证
5．7 提问方式应注意覆盖问题树问题应问题回答完毕问问题
5．8 方意思清晰时时复述取访者认
6．访谈中注意事项
6．1 相关连信息记录
6．2 留心访者兴趣：
6．3 关注隐藏目
6．4 注意特殊信息
6．5 注意特殊反应
7．总结
7．1 Q(问)A(答)格式现场记录首先保证记录客观性基础提出观性意见 天晚组碰头总结出突出三点形成文档装订供项目组查阅
7．2 根访谈结果时修改问题树
2．访谈提纲
访淡提纲项日组成员通统协调方式获取关信息证观点种系统方法熟悉问题树必提纲提问直接根访谈进展展开应注意问题应假没导组织结构访谈中部分通提纲：
1．贵公司高理层(总裁／副总裁)作职责体现里需改变方
2．您否描述贵公司高理层部门间职权限分配
3．您解贵公司部门设置您认部门设置分工否合理什
4．贵公司部门间存样横关系合作交流利资源否享
5．您解贵公司报告程序员工意见建议否通正规渠道传递高层快反馈
6．您解贵公司项目审批决策程序描述
7．您解贵公司计划审批招聘决策程序
8．您解贵公司提外理系统流程较效公司部日常处理事务否序
9．您否明确岗位职责级级
10．公司员工评估否严格岗位职责描述进行
11．您认公司目前存规章制度否切合实际否效执行
12．您目标理体系解少您认贵公司实行目标理制度目标制定应进行层层分解层层汇总
13．次咨询您期希解决什问题
3．问卷调查
组织诊断程中问卷调查种常工具通量凋查问卷企业关问题做出定量分析较力咨询工具问卷：
某公司理咨询调查问卷
尊敬员工：
您x X理咨询公司正起公司迎接未挑战公司业绩更层楼努力次问卷调查目更确切解公司客观情况 员工公司理现状评价相关方面进行改善切实需求您见解意见公司未发展关重职业态度您问卷严格保密咨询顾问范围作统计请您认真填写问卷感谢您积极参支持：
选择题(特说明请选答案选项应分值画圈)
公司战略问题
1—1．您认否必公司位员工充分解企业战略
1—2．您解公司战略
请简述您知道战略注明清楚原
1—3．您认公司未发展方应该(选)：
1．( )继续事目前业
2．( )进入海外市场
3．( )进入智化建筑
4．( )电子工程
5．( )公路交通信息工程
6．( )民航
7．( )网络集成商骨干虚拟运营商(ISP／ICN)拢
8．( )专网建设
果您认建议合理者您建议请面横线写明您法
1—4．您认公司取成功关键素：(限选3)
1．( )品牌优势
2．( )市场需求快速增长
3．( )艰苦奋斗精神
4．( )核心领导力
5．( )托电信运营商合作背景较容易合
6．( )施工装备
7．( )项目组织力／质量工期短
8．( )政府部门良关系
9．
1—5．您认现业取成功关键素：(限选3)
1．( )服务
2．( )施工员验技术水
3．( )仪表装备
4．( )项目理水
5．( )资金
6．( )关系
7．( )品牌
8．( )
1—6．您认您分公司未前景
l—7．您认公司风险方面(选出您认重3)
1．( )市场增长趋缓
2．( )行业竞争太激烈
3．( )公司市场开发力足
4．( )技术更新快公司没明显技术优势
5．( )力资源政策时关键技术员流失
6．( )股份公司总部分公司协调力
7．( )业务单通信运营商设备制造商赖强
8．
1—8．竞争手相力请您认合适选项勾
1—9．力相国外业求您认加强
二组织结构问题
2—1．级请示工作时级否常您说需级请示予答复
常
般
偶尔
说清
1
2
3
4
2—2．您否需部门员调配考核／晋升年终奖金分配方面拥更权力(理员回答)
需
般
需
谓
1
2
3
4
2—3．您相关工作中您否充分行建议权
常
般
偶尔
说清
1
2
3
4
2—4．您认公司理制度否严格执行
象
知道（请注明原）
1
2
3
4
2—5．2问题请分公司部门副理员回答
A 您认股份公司总部部门您工作配合表现
非常（1）
般（2）
（3）
（4）
财务部
工程部
证券（投资）部
技术发展部
市场部
国际部
力资源部
办公室
B．请列出您总部部门满意3点
1
2
3
2—6．日常理中级间指令汇报否存越级现象
非常普遍
时
没
知道（注明原）
1
2
3
4
2—7．您工作需分公司部相关部门协助时配合情况
较
1
2
3
4
2—8．需分公司部部门合作事务中您认部门间责界定否明确
非常明确
较明确
明确
非常明确
1
2
3
4
2—9．目前否常出现领导您分派务情况
常
时
偶尔
没
1
2
3
4
2—10．您否领导指示频繁变更适
否
1
2
2—11．领导否您工作提出明确求
非常明确
较明确
明确
明确
1
2
3
4
2—12．您否明确您工作职责权力
非常明确
较明确
明确
非常明确
1
2
3
4
2—13．您级否您工作遇困难时候您道解决
常
偶尔
1
2
3
2—14．您认贵公司组织结构否臃肿员庞杂
否
1
2
三企业文化问题
3—1 请您句话表达公司优良传统
3—2．您认公司际关系：
较
较差
差
1
2
4
5
3—3．您认公司员工否公
公
较公
公
公
1
2
4
5
3—4．您希企业什样价值取(选出您认重3)
（ ）优胜劣汰
（ ）团队精神
（ ）严守商业道德
（ ）
（ ）客户
（ ）股东利益第
（ ）
（ ）服务社会
（ ）充分考虑员工利益
（ ）服务取胜
（ ）断创新
（ ）（请指出）：
3—5．您认公司领导风格样
非常民
适中
专断
知道（请注明原）
1
2
3
4
3—6．您认现公司高层理员优势里(选)
A 年富力强( ) B．知识丰富( )
C．开拓创新( ) D．凝聚力( )
L 较强理力( ) F．工作效率高( )
G．尊重( ) H．
3—7．您说建议递交高理层否件意义事
意义
较意义
太意义
没意义
1
2
3
4
3—8．列种情形公司中较常见(选)
1．( )时间观念差
2．( )没愿意拍板决策
3．( )职科室服务意识强
4．( )注重绝公注重效率
5．( )领导常交办事情问结果
6．( )级间层级感明显
7．( )级级常直接干预工作
8．( )常知道应该谁汇报工作
3—9．您认公司高理层做出项决策时候 员工利益公司利益客户利益发生矛盾时应首先考虑：(限选)
1．( )员工利益
2．( )公司利益
3．( )客户利益
4．( )
3—10．员工公司影响力取决：
服务
专业水
资历
领导关系
3—11．您公司理层信
1．( )逐步降
2．( )逐步增强
3．( )没什变化
3—12．您认现总理／副总理／总监班子劣势
1．( )决策力低
2．( )缺乏营力／验
3．( )外界沟通力差
4．( )没魅力
5．( )技术差
6．( )没创新力
7．( )
四力资源问题
4—1．您参加方面培训
1．( )新员工培训(公司历史／规章制度等)
2．( )技术开发培训
3．( )理技培训
4．( )市场开发技培训
5．( )未参加培训
6．( )
4—2．您迫切需方面培训
1．( )新员工培训(公司历史／规章制度等)
2．( )技术开发培训
3．( )理技培训
4．( )市场开发技培训
5．( )
4—3．您均年参加培训时间 天
4—4．您认培训中学知识实际工作帮助
较
般
作
没什作
1
2
3
4
4—5．您认公司衡量成功标志：(单选)
1．( )职务高低
2．( )财富少
3．( )技术水高低
4．( )工作领导认
5．( )
4—6．您认目前岗位否发挥
完全没发挥
方面没发挥
发挥尚
已充分发挥
1
2
3
4
4—7．您否希接受您难度更责更压力更工作挑战
希
谓
希没信心
希信心
1
2
3
4
4—8．目前您留公司工作原什
1．( )遇
2．( )合兴趣
3．( )专业口
4．( )公司名气
5．( )发展机会
6．( )际关系
7．( )理规范
8．( )良培训
9．( )公司前景
10．( )认企业文化
11．( )没更选择
4—9．您否愿意公司长期工作
非常愿意
愿意
太愿意
肯定会
1
2
3
4
4—10．公司相您目前收入水满意
满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4
4—11．您外单位学朋友相您目前收入水满意
满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4
4—12．您工作付出相您目前收入满意
满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4
4—13．您认工作努力点／松懈点月底奖金／年底奖金会影响
影响
影响较
影响
没影响
1
2
3
4
4—14．您认列方式够更提高您积极性创造性(限选三)
A 收入提高( ) B．福利改善( )
C 职位晋升( ) D．挑战性工作( )
E．培训机会( ) F．领导认( )
G．(请写出)
4—15．假设现您重新选择工作您认面五素较重(选五重程度强弱括号填写l2345)
1．( )领导魅力
2．( )工作挑战性
3．( )职业稳定性
4．( )公司名气
5．( )民气氛
6．( )充分发挥
7．( )收入水
8．( )晋升机会
9．( )公司发展前途
4—16．您认您前途公司前途
非常关
较关
太相关
没什关系
1
2
3
4
4—17．您认目前列部门工资／奖金水贡献相(总部员回答)
偏低 偏高 合适
1．工程部 ( ) ( ) ( )
2．市场部 ( ) ( ) ( )
3．国际部 ( ) ( ) ( )
4．技术发展部 ( ) ( ) ( )
5．证券(投资)部 ( ) ( ) ( )
6．力资源部 ( ) ( ) ( )
7．办公室 ( ) ( ) ( )
8．财务部 ( ) ( ) ( )
9．理层 ( ) ( ) ( )
4—18．您认目前列部门工资／奖金水贡献相(分公司员回答)
偏低 偏高 合适
1．工程部 ( ) ( ) ( )
2．市场部 ( ) ( ) ( )
3．技术部 ( ) ( ) ( )
4．力资源部 ( ) ( ) ( )
5．办公室 ( ) ( ) ( )
6．财务部 ( ) ( ) ( )
7．理层 ( ) ( ) ( )
4—19．您认物质奖励否起员工充分激励作
定
知道（注明原）
1
2
3
4
4—20．您认A公司现员素质
高
较高
般
较差
差
1
2
3
4
5
4—21．您认公司现需什类型(选)
A 理( ) B．项目理( )
C．市场开发( ) D．熟练项目现场技术( )
E．投融资( ) F．技术开发( )
G．
4—22．事中受欢迎
1．( )工作力强
2．( )领导较
3．( )讲义气
4．( )受领导赏识
5．( )
4—23．您说目前工作
1．( )适合信心力做
2．( )喜欢工作力欠缺
3．( )喜欢工作做
4．( )适合正考虑换岗位
5．( )适合正考虑跳槽
4—24．您认轮岗必
没
五市场营销
5—1．目前市场营销方面存问题
1．( )领导没市场意识重视
2．( )缺乏合理奖励制度
3．( )市场体制方面分公司政
4．( )没科学定价策略
5．( )没系统营销规划
6．( )营销网络完善
7．( )缺乏效市场信息收集系统
8．( )缺乏营销
9．( )
5—2．认公司市场营销模式应该
1．( )股份公司总部统规划市场
2．( )目前模式分公司操作
3．( )分公司操作进行区域分工
4．( )级市场统协调二三级市场权利放总部予足够支持
5．( )
5—3．您认市场营销公司总部分公司重程度：
非常重
较重
重
知道（注明原）
1
2
3
4
5—4．您认公司总部分公司否需加强市场营销
需
需
1
2
六开放式问题(限分公司部门副理员回答)
6—1您认公司总部财务理权限方面应该分公司放什程度
6—2您认公司总部力资源理权限方面应该分公司放什程度
6—3您认公司总部市场营销权限方面应该分公司放什程度
七资料(仅统计目)
7—1．您公司工作年限
1年（含1年）
1—3年（含3年）
3—5年（含5年）
5—10年（含10年）
10年
7—2．您高学历
1．( )高中／中专／技校
2．( )专
3．( )科
4．( )硕士
7—3．您职称
1．( )高级职称
2．( )中级职称
3．( )初级职称
4．( )
7—4．您现岗位(单选)
1．( )般职员(供应员质员文秘普通行政员企划员等)
2．( )工程技术员
3．( )软硬件开发员
4．( )销售员
5．( )生产技术员
5．( )副总／总监
6．( )副／部长／副部长／理／副理
五组织结构诊断
组织结构诊断组织结构设计咨询项目重步目通客户问题诊断咨询顾问客户高层企业组织结构优点存问题背原达成识设计新组织结构做准备问题诊断系统深入足取客户认会降低客户信度时会增加续工作量工作难度
组织结构诊断容易产生分歧程顾问客户断讨断深入程讨身引导客户达成识执行新设计方案基础
组织结构诊断应基问题树假设通部层级访谈调查问卷分析外部相关利益者访谈标杆企业成功做法出结沦组织结构效性判断应兼顾利益相关者企业长短期发展报告容应覆盖组织运行方面
组织结构诊断程中形成阶段性结诊断汇报前咨询公司项目总监关专家应时参两环节关键质量控制点
六组织结构设计
组织结构方案设计应包括报告关制度两部分报告结构应包括组织结构设计指导思想新组织框架组织运行方面部门命职责岗位设置部门考核点等组织结构报告容易引起争议问题企业部分中高层理员会原思维模式新组织结构新方案产生怀疑种情况运行新组织必须进行理培训组织结构设计方案正式汇报前问题应该已解决正式汇报系统总结已咨询成果外时标志着咨询阶段结束组织结构方案汇报咨询公司通常会求客户项目组表现咨询成果发表评咨询公司质量控制关键点
七组织制度编制
配合组织结构设计报告咨询顾问须客户关员起编制关制度计划理制度重岗位事免制度独立董事制度总裁工作细关委员会工作制度等系列配合新组织运行必须制度
第三节 项目尾期
项目尾期工作提交规范咨询成果客户进行培训协助客户实施方案根需进行必修改完善具体图表7—3示
方案提交培训
组织结构设计方案汇报完毕关制度气客户项目组讨确定项目组方案文印装订整齐提交客户项目总监审阅
项目理客户项目总监讨沦确定方案培训事项培训工作通常客户中高层员已关方案容熟悉进行：培训象客户中高层理员关重员培训容组织结构设计整体方案具体制度关操作细外根客户关员情况适增加关专业技培训绩效理时间理会议技巧等组织结构 整体方案培训通常项目理讲讲解完毕整体方案执行中疑点进行讨答疑具体制度关部门负责进行讨式讲解中清楚方咨询顾问进行详细解释介绍专业技巧提醒执行程中应注意事项培训程中存需修改方咨询顾问应讨沦培训程中修改完毕培训时间长度根方案容 少确定必时适延长培训时间确保方案正确理解
二方案实施准备
周密实施准备方案效实施保证准备工作包括成立方案实施推进组制定方案实施计划召开实施动员会
方案利推行客户方应成立方案推进实施组组公司总理副总关部门负责关分子公司负责组成组务制定实施计划根咨询方案制定配套措施方案实施程中产生问题提出解决方案
方案实施计划应包括列出需配套关制度负责完成时间关事制度推行落实位时间表
方案实施动员会方案正式实施序幕确保新方案全体员工支持项目理应新方案必性实施意义期达效果员工言意义等基层员工宣讲新方案关问题进行答疑消员工疑问新方案实施扫清障碍
三方案实施
方案试运行通常期季度段时间客户熟悉方案开始学执行方案阶段方案接受实践检验重阶段总会意想问题开始暴露出阶段检验客户应变力时候时阶段需咨询顾问密切关注方案实施情况样做两处：时处理关实施程中关问题提高客户满意度二根反馈问题认识制定方案足利积累验改进咨询效果阶段咨询顾问指导通常客户现场会客户方案推进组负责保持较密切联系接受电活咨询进行电话指导
试运行结束客户方案推进组应时新方案运行情况进行评估包括运行效果方案优点足时总结方案实施成功验存问题实施贡献较关员进行必表彰奖励执行力阻碍新方案实施员子批评惩处根试运行情况进行修改补充必时邀请咨询顾问参果执行效果理想应时咨询顾问沟通商量进步策咨询顾问程中应予密切关注客户正式实施新方案咨询顾问务正式结束
第八章 项目背景进场准备
项目背景
根项目建议书介绍该项目客户十年高速发展企业部出现问题企业总裁寻求超越情况聘请咨询公司目项目求客户总裁咨询程中进行长期互动新理模式需理解愿意执行项目成功中组织结构设计咨询重点营销组织设计关键解决销售资源享问题企业发展背景图表8—1图表8—8示
二咨询理念服务战略适应变化尊重现实顾客导
三工作原体现法意识注重实效客户参保证质量
四项目组织
确保项目成功咨询程应确保双方相互协作相互沟通协调双方成立项目领导委员会项目总监咨询公司项目组客户项目组职责图表8—11示
五项目实施计划
六组织结构设计咨询容目标
图表8—18
第九章 部信息收集
部信息收集直接客户索町采访谈调查问卷形式：访谈提纲调查问卷具体容参阅书第七章第二节部分重复外部信息收集通咨询公司已数库外部专家访谈网INFORBANKISI国研网等方式进行容做介绍
第阶段工作计划
项目组进场应快客户提交第—·阶段工作计划：
(1)北横C公司项目组成员
项目总监：()
项目理：()
咨询顾问：(四)
项目助理：()
(2)第——阶段工作务
通公司外文献资料收集外部访谈部问卷调查等手段获取必须资料第二阶段公司诊断提供坚实基础：
(3)第—阶段工作计划
(4)提交阶段工作成果
．收集外部资料清单
．C公司调查问卷
二外部访谈计划
1．外部访谈
项目外部访谈分散进行进场前北京完成行业分会领导位行业专家访谈代理商消费者竞争手访谈客户省级分公司访谈时安排
2．部访谈范围
(1)C集团高层理员(副总理员)
(2)C品牌营销公司总理副总理省级分公司理3名副理办事处3名会计3名督导3名专卖店负责3名代理商3名促销员3名总代理商1名
(3)专卖公司理副理会计督导1名专卖店负责1名促销员1名
(4)D品牌营销公司总理副总理省级分公司理2名会计2名督导2名专卖店负责2名代理商2名促销员2名总代理商1名
(5)正品牌营销公司总理副总理省级分公司理1名副理办事处1名会计1名督导1名专卖店负责1名代理商1名促销员1名
3．访谈时间安排
根C集团业务规模理覆盖范围项目组客户总部安排5天访谈外分成三组客户三省级分公司进行5天访谈
三问卷调查操作方案
C集团公司理咨询员工调查方案
()外营销员调查方案
1．样选择：分公司理办事处必答分公司员分公司办事处30％例抽样约100店长分公司专卖店店长中10％例抽样约200合计数约300
2．分公司调查操作负责分公司会计
3．具体操作：问卷电子文档发分公司分公司十丁印发放问卷填完订书机右右加订密封分公司调查问卷集中快递方式寄总部财务部转项目组
4．时间求：外营销员问卷填写务必9月13日前完成寄出
(二)生产线员调查方案
1．样选择：厂长车间必填工抽样调查总部七分厂线工中10％例抽样总数约150
2．点：公司总部二楼会议室
3．负责咨询师
4．时间9月13日午1：30—3：00
(三)理员调查方案
5．样选择：C集团总部职部门员(63)生产理(45)营销理(专卖28D牌33C品牌46E品牌11)设计员(44)进行全面调查调查总数约270
6．公司总部二楼会议室集中填写
7．负责北横理咨询师
8．时间9月13日午4：00—5：30
(四)附件
C集团公司理咨询调查问卷
四团队部讨
部收集信息阶段咨询师紧张阶段白天访谈结果晚整理成文时天访谈情况互相交流新发现新情况断检验问题树天晚团队成员进行头脑风暴式讨明确线握关键问题避免海捞针
第十章 组织结构诊断
根前面介绍工作咨询项目组应客户提交组织结构诊断报告组织结构诊断报告通常应首先简介绍诊断程方法取信客户次介绍体容分两部分：第部分分析现组织结构关权变素匹配第二部分分析组织结构部谐案例中组织结构咨询部分关权变素匹配关系分析较弱部分容部分中较充分表述外诊断阶段提交客户成果应时份问卷统计分析报告节中做介绍C集团公司咨询诊断报告中组织结构部分
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组织结构设计咨询概
组织结构存普通做出非事情：
Ted Levitt哈佛商业评编辑
第节 组织结构设计概
组织
组织两基含义定目结构互相协作外界相联系群集合体组织营利性机构联想集团海尔集团等种企业性组织非营利性机构国全日制学政府部门非营利性种基金事业单位等书中组织特说明均指营利性企业组织
什样企业组织应存基目宗旨否存失意义企业身证明存意义企业必须通社会提供独特价值证明存价值——企业发展中需常提出思考问题1992年前惠普公司企业宗旨：设计制造销售支持高精密电子产品系统收集计算分析资料提供信息作决策帮助全球户提高企业效1992年惠普公司企业宗旨改：创造信息产品便加速类知识进步质改变组织效企业目宗旨直接影响着企业组织结构组织行影响着企业未发展前景企业组织结构设计出发点
组织结构(Organization structure)指组织构成素间相互关系描述组织框架体系组织结构涉企业部门构成基岗位设置权责关系业务流程理流程企业部协调控制机制等企业组织结构实现企业宗旨台组织结构直接影响着企业部组织行效果效率影响着企业宗旨实现
组织第二含义组织工作理基职指设计建立保持种组织结构具体说组织工作职容包括四方面：
l 设计建立套组织机构职位系统
l 确定职权关系信息系统层次部门结合成机整体
l 理职相结合保证设计建立组织结构效运转
l 根组织外部素变化适时调整组织结构
组织工作成功实现组织宗旨采取行动连续程组织第二种含义组织结构设计概念相书中组织均采第种含义
二组织结构设计
1．组织结构设计容
组织结构设计仅仅描绘张正式企业组织结构图表根企业员配备职理需增设减少职部门目帮助企业围绕核心业务建立起强力组织理体系种组织理体系企业核心力重组成部分
组织结构设计指效实现组织目形成工作分工协作关系策划安排程帮助达组织目关角色职务权力责流程信息沟通利益等正式安排
组织结构设计务分析确立企业基目标宗旨基础明确企业基战略核心力设计公司组织架构明确部门命职责岗位设置职责员编制建立清晰权力体系明确组织决策突解决规制度建立部门关键责考核激励第三项工作组织结构设计中缺少
组织结构设计项复杂系统工程需强专业技协调际关系技巧行行业实践验企业通常少具备条件助外脑完成组织结构设计获需技验知识够避免部权利纠缠引起矛盾保证客观性公正性避免公司部层级员局者迷问题视见情结
外时期设计出组织运行段时间进行设计重组变革采取效变革理措施利渡种新状态组织造
2．组织结构设计作
搞组织结构设计组织造工作意义非般 三尚没水吃典已众皆知类似三臭皮匠胜诸葛亮事时传闻实组织结构设计效果现代理研究新成果决定企业否优秀否长寿企业领导伟重企业组织结构否员工通努力创造伟业绩反会优秀员工仅仅做出业绩什导致两种截然组合效果呢者说什整体部分总相反呢根原组织结构素组合起方式造成素间配合协关系差异
组织结构设计形成整体力量汇聚放效应否容易出现盘散沙甚造成力量相互抵消窝里斗局面许正基种效果常组织誉财物三生产素重第四素正意义美国钢铁王卡基样说道：工厂设备市场资金夺公司组织四年会钢铁王难出组织组织工作重性
年企业竞争优势关注开始集中组织部结构组织行学者提出企业竞争力竞争优势核心赖拥特定组织资源力通常公司模仿购买更准确表述竞争优势源组织部运行机制确保企业营方面协调市场范围技资源程序企业视构成素相互赖系统素必须市场中保持协调致正素复杂模糊互补关系组织协调战略目标力执行程度企业特殊难完全模仿力形成组织竞争优势源
3．组织设计原
(1)组织部分公司整体营目标充分发挥力达成目标
(2)设计组织需充分解企业业务理工作容
(3)理跨度层次适度
(4)正确处理理职中指挥参谋关系
(5)理组织中职责权必须等
(6)权责明确化：权责职责清工作发生重复遗漏推诿现象易员工产生挫折感
(7)组织简化助部协调力分配
(8)组织弹性：保持基形态适应种环境条件变化
(9)着公司成长逐步调整组织必常组织权责程序范围变更员工适
4．选择组织模式需考虑素
现实生活中组织结构千姿百态普遍适惟组织结构存理者必须根面特定情况选种适合组织结构设计方案条件变机制宜量体裁衣指导组织设计工作条基原现代理学者提出权变理强调企业企业发展阶段应根特定具体条件选择设计相适应组织结构影响组织模式选择权变素包括环境战略规模技术员素质等
环境理者选择组织模式时必须考虑重影响素处动荡变环境中企业处相稳定环境中企业较组织结构求更弹性适应性时外部环境变化做出灵活效反应矩阵型网络型组织种特定条件较适组织形式处相稳定环境中企业通常求组织较正规集权追求组织结构方面刚性稳定性直线职制种条件较适组织形式
战略规模技术员素质等影响组织模式选择推行单产品营企业选直线职型组织型企业尤产品广泛市场领域开展元化跨区营企业选事业部制会显示出更优越性型组织发展初期常采直线型组织形式规模扩更复杂组织模式转变非常规技术企业常规技术企业组织结构设计追求更灵活性员素质越高组织结构设计求保留更弹性灵活性便高素质员更发挥动性创造性
5．组织整合协调方式
组织设计通常包括两方面务：组织中完成务划分具体工作职位部门承担称分化二分工基础取职位部门层次协调运作整合分工协作者说分化整合作矛盾统体组织设计运作中密分两方面组织中分工分化程度越高组织整合需
难度越越需更强力更复杂整合手段进行协调
组织整合协调具体手段五种：
(1)通组织等级链直接监督
通级级级服级命令指挥方式保证关活动协调通等级链逐层进行协调实现整合常手段
(2)通标准化工作程序
着组织规模扩单纯等级链理者进行协调(治)越越难满足需容易造成等级链负担重作种行代手段组织开展工作容程方法等做出明确规定制定成详细程序规通制度措施(法治)达方面相协调配合
(3)通目标理
般工作程标准化适简单常规工作复杂非常规工作工作程易识者易分解法规定标准化工作容程序时组织协调着眼点程控制(规定做)转变结果(目标)控制(规定做成什)通目标理实现协调整合
(4)通工作技标准化
通工作者知识力验素质等投入控制(规定什样做)确保工作协调进行工作技标准化工作程标准化种化代实现组织整合间接重手段
(5)通直接接触信息沟通
级工作员间通直接接触信息沟通动调整行动取彼协调配合种直接接触发生部门两级间发生两部门间甚横跨许部门者通常务组项目团队形式开展活动矩阵结构利直接接触相互调整手段取部门工作持续密切配合高级横协调方式
(6)建立专门整合机构员
涉职产品业务时常需设置专门员机构承担整合工作项目理产品理品牌理客户理公司部营销委员会物流委员会财委员会薪酬委员会等
6．职务团队设计
职务团队组织中承担操作理活动工作单位时组织中工作务体单元执行时候相互协作工作团队单元进行根情况组织设计基础工作职务设计者团队设计职务设计称职位设计岗位设计时泛称工作设计传统职务设计劳动专业化分工原进行亚·斯密18世纪提出劳动分工思想19世纪末20世纪初福特泰勒等发展工作专业化分工设计已渗透代生产理组织方面种工作设计强调务划分成干简单基操作素然仅中某操作分派单重复进行专业化分工创造种类众工作岗位企业根岗位技求选择配备工作员职员简单重复劳动中带生产效率幅度提高方面迫日复日事某种单调乏味枯燥活动影响员工工作满足感工作积极性
体验工作身意义工作具种激励力量20世纪中叶许企业尝试种工作进行设计方法职务扩化职务丰富化中广泛实践两种前者指水方扩工作广度范围职位岗位负责工作务样化者垂直方拓展工作深度通授予层次员计划控制方面权充实工作容着工作扩化丰富化思路20世纪80年代期开始工作设计思想取重飞跃开始着眼点体中心职务设计转强调群体相互协作配合工作团队设计例美国通汽车公司投35亿美元巨资20世纪90年代初建成拥4 500名员工土星公司(Saturn)团队方式运作新型企业家公司中工组成15左右组团队开展工作执行容广泛工作务包括行设计安排工作制定工作计划控制原材料库存维护机器设备白行确定工作方法行做出吸收组新成员决定进行缺勤者补安排常性质量成工作环境方面寻求改进等样组建组团队真正成指导理工作团队公司通高强度授权赋予团队完成更具挑战性工作相应必需更权力度时通团队建设方面培训团队成员摈弃体立场真正团队工作角度思考处理问题解决特定技术质量问题基层组团队组织日更发展登峰造极步日制造业达世界高水竞争力起巨推动作值国企业组织结构设计时参考鉴
第二节 组织结构设计咨询概
组织结构设计咨询
1．组织结构设计咨询作
组织结构设计咨询作通咨询顾问技专业验知识传递帮助企业建立效组织结构效组织结构应利公司资源合理配置利核心力培育保持加快决策速度提高决策科学性提供发展机会增强断变化环境适应力支持公司整体策略利整体控制协调
咨询顾问三方面弥补企业身足首先专业知识验方面咨询顾问组织分析理工具方法掌握标杆企业案例方面专业化积累远超企业身聘请外部咨询顾问利增加企业方面知识次组织结构设计程中讨组织方面咨询顾问作中立外部专家具专业技巧企业身具备点企业身法克服客观中立企业身问题企业部员身中难企业运行状况进行客观全面握问题会熟视睹问题重视咨询顾问作外者助套工具分析方法确保企业进行客观全面分析
2．组织结构设计咨询中典型问题
l 许企业组织结构调整头痛医头脚痛医脚式局部修补缺少总体规划前瞻性组织结构设置意性
l 组织结构设计没围绕企业核心竞争力进行脱离企业成长阶段需片面追求结构规范化国际化
l 组织结构设置缺少必正式沟通渠道协调方式业务部门间业务部门职部门间政条块分割企业整体控性协调性较差
l 设置组织结构时没充分考虑市场竞争环境需理层次决策链条拉长降低企业环境变化快速反应力
l 企业中注重理层级划分没明确界定岗位理流程中具体职责分工理活动中责清
3．组织结构设计咨询程序
(1)组织结构设计咨询程序
组织结构设计咨询程序包括六步骤：
(2)组织结构设计咨询容
l 诊断公司现组织结构存问题
l 设置公司整体组织机构
l 描述部门命职责岗位设置
l 明确重岗位权责关系划分责中心
l 设计公司业务流程理流程
l 设计公司协调控制体系
l 实施方案设计
4．组织结构设计咨询效果
l 利改善组织结构战略适应性公司战略实施营利模式效运行企业建立完善理体系提升理效率创造条件
l 利企业部层级部门岗位总体目标致前提充分发挥观动性真正实现公司成长进步
l 均衡考虑企业整体控性协调性素组织结构运行效率方案中避免脱离公司实际力设计注重方案操作性降低实施风险利新旧组织结构滑渡衔接
二企业什时候需组织结构设计咨询
般情况企业组织结构适应企业求时组织面失效时需组织结构设计咨询
l 种情况企业决策滞质量高企业面量问题需做出决策决策者负担重低层授权足企业信息决策者匹配信息没传达恰象信息企业部横沟通充分保证决策质量
l 种情况组织结构创造性正变化环境做出反应缺乏创新原部门间横协调市场营销部门顾客需求识研究部门技术开发确定必须协调起
l 第三种情况存明显突企业未突部门性目标汇总成系列整体组织目标部门目标突行压力完成部门目标惜损害整体目标
l 第四种情况发展速度放缓部抱怨指责明显员工感悲观
三企业组织结构设计咨询项目前景
企业组织结构设计直接影响着企业部许责权利组织结构设计咨询项目成功需咨询顾问正确指导参谋需企业部积极参组织结构设计咨询项目效果咨询方案密切相关外公司部员尤公司中高层理员咨询态度理念高度相关企业中高层理员咨询错误理念会导致组织结构设计咨询项目难达希效果问卷供客户方测判断咨询项目实施前景
问卷说明：针题陈述选择出公司咨询项目实施现状理理念相符合答案请根实际法认真完成
1．公司引入咨询项目目什
A．潮流赶时尚流
B．部门方面求决策层认必调整
C．基长远考虑战略规划
2．公司引入咨询工作基运作模式：
A 咨询员根理者相关员工求提出解决方案
B．咨询员协助理者处理危机制定解决方案
C．咨询员理者制定实施解决方案避免问题危机产生
3．咨询项目解决方案通常关注：
A．改变公司员认识观念
B．提高相关员业务技工作绩效
C．提升业务指标增强工作绩效
4．绝数新解决方案制定：
A．样解决方案公司获成功
B．根理员需求
C．通分析显示该解决方案必效
5．制定具体解决方案程中：
A．理员系列现解决方案中选择恰
B．征求线员工班组长意见制定方案
C．通前存业绩问题系统分析确定需方案
6．受众象确定解决方案时：
A 较范围受众象提供笼统方案
B．考虑特定受众象具体需作制定方案参考
C根特定象需制定针性强方案
7．咨询项目成果：
A．完全咨询员负责
B．咨询员客户公司员负责
C．咨询员项目涉员相关理员负责
8．确保项目涉员充分投入咨询项目实施程设计系统客观项目成果评价方案：
A．未制定项目评价通常项目实施程中进行关注项目涉员满意程度
B．偶尔制定项目涉员需关注项目实施职工作否产生效应
C．常制定系统方案咨询项目实施结束咨询员业务绩效改善状况进行评价
9．咨询项目具体实施队伍：
A．公司部专业员组成
B．考察选择家咨询公司
C．确保实现预期目标时超成预算前提部专业士外部咨询员组建
10．咨询项目提出解决方案：
A 没针性观判断
B．学效果数技知识实际应数
C．业务绩效指标实际应数实施效果数满意度数
11．咨询项目成计量：
A 采般方式计总量
B．参考相似项目计量方法
C 具体项目实施具体成计量程
12．理员参咨询工作中情况：
A 少发生偶尔发表意见
B．咨询员求客观必时会参
C．咨询项目制定周密参计划确保理员成项目实施重力量
13．确保咨询项目效转换业务绩效改善：
A 鼓励项目涉员学应实际工作
B．求理者项目成果进行支持
C．情况制定转换方案
14．咨询员理者间互动交流：
A 没咨询员未讨关问题
B．偶尔发生需求分析项目协作程中
C．规律发生双方稳定协作关系
15．咨询项目投资回报状况衡量：
A 观评判：
B．理员通项目涉员反应进行观察出
C．劳动生产率成质量客户服务指标改善量转化具体货币价值量出
16．缺乏正规评价方式咨询项目公司中：
A 常采
B．偶尔采
C．采
17．咨询项目成果反馈交流：
A 需解关信息时进行
B．偶尔进行针公司理者
C．定期进行受众象种样
18．理员咨询项目实施承担职责：
A 没具体职责求
B．某项目承担非正式规定职责
C．非常明确具体理员职辖部门采咨询项目
承担较职责
19．营状况趋衰退时咨询项目预算额：
A 总第削减象
B．维持原预算水变
C．会受影响时甚会提高
20．咨询项目成预算方案制定：
A 前年预算方案
B．咨询公司讨价价结果决定
C．身需求项目成果预期
调查结果评价说明：
问卷答案A1分答案B2分答案C3分合计分低20分者说明咨询抱错误理念咨询项目成功性答案20—40分者说明咨询错误认识想咨询项目成功需做明显改进答案40分者说明咨询认识基正确咨询项目成功注意某方面需改进
(摘理咨询绩效评估海远东出版社)
第二章 民营企业组织结构设计咨询
国改革开放产生批民营企业国济增长做出巨贡献 目前民营济已占国济总量半壁江山批民营企业十年快速发展已具备相规模民营企业快速发展产生问题问题严重已超出企业创业者力验驾驭范围出现民营企业领风骚三五年现象年已较民营企业意识仅企业部力量难解决发展中遇问题开始聘请咨询顾问进行理咨询民营企业咨询市场正形成着民营企业继续成长市场会越越探索中性问题规律利咨询业健康成长
第节 民营企业组织结构特点问题
民营企业发展
改革开放国民营企业整体取恢复性高速增长远高国企业均增长速度成国国民济增长点民营企业整体国国民济中份额稳步增加连续年高速增长已产生批型民营企业逐渐成国济支柱仔细分析国民营企业成长原难发现民营企业年市场拚杀中锤炼形成独特市场洞察力较务实讲求实效市场形势变化变化企业领导通常具强魅力发展初期企业执行力强企业核心领导基创立初期进入企业创业元老亲戚兄弟表兄弟等学学时友等较深感情联系民营企业发展初期集中精力搞事业规模较 代理问题明显民营企业迅速成长原
图表2—1 家民营企业客户(简称A集团)发展情况中国高速成长济民营企业创造巨发展空间发展速度远远超发达国家历史民营企业增长速度相伴国民营企业时集中更问题
图表2—1
二民营企业组织结构特点
根调研年做理咨询研究认目前民营企业组织结构特点：
(1)规范化程度高：企业中工作程序工作细规章政策手册等书面文件数量基没绩效考核考核流形式没相应配套措施
(2)专门化程度高：企业中权责分配明确越级干预普遍
(3)标准化程度高：类似工作活动统方式执行程度高企业已通ISO9000标准认证文件操作性强执行力度够
(4)集权化程度高：决策权集中高层中层基层授权够企业初成功原着企业成长逐渐成发展阻力
(5)职业化程度高：高层理者中层理者接受培训正规教育普遍够公司部决策验专业支持足
(6)部关系复杂：企业高中低层级许亲戚朋友关系皇亲国戚政策执行较难度
三民营企业组织结构问题
民营企业组织结构问题民营企业历史密切相关生存保护企业领导聚集批亲戚朋友努力开拓市场建立商业关系网市场机会较时期站稳脚企业成长程中高领导基时俱进断学企业成长部分创业元老发展程中逐渐落伍适应企业进步发展占着 高位企业权力架构理模式企业成功原阻碍着企业进步发展前述A集团组织结构例问题列图表2—2图表2—9
第二节 民营企业组织结构设计咨询特点策
民营企业领导直接承担着企业身生存发展压力实义倾较明显决定民营企业组织结构咨询具国企业特点掌握特点利项目运作达较理想结果
特点：民营企业领导高度参
民营企业通常权威物公认老板根民营企业咨询验民营企业老板咨询程会高度参体现方面：第投入时间国企业总理相会投入更时间配合顾问咨询第二咨询程导性强民企老板通常会求存问题明确动提出求问题解决终方案会成功验整合进第三民营企业老板企业部较高权威通常会众承认失误足企业中存许问题做事方式风格相关认合理建议基接受第四民营企业老板通常希咨询程中身进步提高较强学欲
特点二：民营企业信赖专业权威
民营企业老板部分高层理者较高专业水丰富验外数职业化程度高较强求知欲外许中高层理员会私问题咨询占顾问较时间
特点三：组织结构设计方案探讨深入细致
民营企业中高层领导数问题诊断方案设计进行深入细致探讨力求解决实际问题甚开始解决问题讨直率国企理员较含蓄
特点四：培训需求较
民营企业专业培训较强烈需求老板员工均较强培训预期
特点五：员安置相次问题
民营企业老板通常会利企业发展第务公司部际关系处理重事安排重性相较弱般权威解决
根民营企业咨询特点咨询顾问专业程序做件工作外需方面做出较努力：
(1)项目理应花较时间企业老板沟通重决策性问题老板老板持会议讨事务性事宜项目总监直接沟通民企老板然许优点富魅力局限性专业规范化足组织结构认识验科学咨询顾问须认真分析企业老板优劣寻找改进切点企业整体做咨询时时老板提供咨
询成功咨询项目必须老板较收获
(2)加培训力度组织结构设计企业中高层理员理水直接相关民营企业请咨询公司做咨询身较高专业培训预期咨询公司应安排较理技培训目标理时间理绩效理团队理领导学情景理等
(3)加强互动组织结构设计牵涉数利益敏感性强咨询顾问应利益相关者进行互动数感组织结构设计方案合理性利企业发展利数成长增加新组织结构接受度
(4)公司中较影响力中高层理者老板关系较密切部分咨询顾问应足够解予必私帮助职业生涯技方面建议公司部分寻求帮助员项目中间安排适时间答疑解惑提高咨询项目美誉度口碑
第四章 组织结构设计权变素
影响企业组织结构设计权变素较．中重企业面环境企业战略企业员素质企业规模企业处生命周期面逐分析素影响
第节 组织结构营环境
企业定环境生存发展企业行必须应环境求现代营环境快速变化情况够长寿企业定力强企业适应环境变化企业企业组织结构设计必须充分考虑环境素影响
环境种类
企业处环境根企业相关程度分务环境般环境务环境企业相互作直接影响着企业实现目标力包括行业竞争环境原材料市场代品等影响着企业行业利润率决定着行业吸引力般环境然企业日常营没直接影响会间接影响包括政府社会文化宏观济技术投融资环境等
二环境确定性
环境确定性影响着企业环境信息需求环境中获取资源需求直接影响着企业组织结构设计环境确定性环境复杂性稳定性两维度进行考察环境复杂性指企业营关外部素数量处消费品企业面消费者样单市场环境电信运营商面许顾客市场环境简单环境稳定性指环境素变动程度环境领域年月然保持变稳定稳定环境影响企业营素会突然变化竞争手企业市场行做出针性抗性行动会导致竞争环境稳定
天数企业面环境正变更加稳定相言公品面环境较稳定环境确定性通图表4—1框架反映
三环境确定组织结构影响
环境确定性程度直接影响着企业组织结构设计具体表现职位部门组织分工协作方式控制程计划预测等方面外部环境复杂性增加时外部环境中素需岗位部门联系组织结构中职位部门数量会增加样增加企业组织部复杂性外部环境迅速变化时组织部门处理外部环境中确定性方面变高度专业化部门成功求具专门知识技行表现出较差异图表4—2示
组织差异化程度越高部门间协作越困难组织中承担协调整合功固定机构员(品牌理客户理)时机构等(种委员会)越确定性高环境运行良组织具较高部差异化整合水反确定性低环境中运行良组织差异化整合水相较低
环境确定性必然影响着组织部规范化程度外部环境迅速变化时组织部相松散控制较弱更具适应性机性较高外部环境较稳定时组织部规章程序权力层级较明显组织集权化程度机械性程度较高参见图表4—3
环境确定性组织计划预测较影响环境稳定时组织够集中精力解决前营日常效率问题长期计划预测必未环境求天相着环境确定性增加计划预测变必计划够减少外部变化负面影响具稳定环境组织通常建立计划部门审视环境素分析组织潜行动策计划范围广预测环境偶发事件计划着预测变化环境确定组织部影响见图表4
—4
环境确定企业组织部述影响外影响企业外部环境关系企业组织建立战略联盟通控股参股建立集团业务外包建立网络组织等做企业外部组织影响
第二节 组织结构企业战略
组织结构企业高层决策者实现企业目标建立信息沟通权力职责分工协作正式关系组织结构设计起点应企业目标实现目标战略
企业组织结构设计咨询第步帮助企业简梳理企业目标战略目标战略梳理通常分析外部环境中存机会利素开始包括环境变化程度确定性资源获性咨询顾问需客户高层理者评估企业身优势劣势明确企业相行业公司具备特力基础评估企业确立目标战略根企业目标战略提出设计组织结构原性求根组织结构设计预测效性程度评估组织结构设计合理性战略合理性组织结构设计效性组织实现目标程度企业目标战略评价组织结构设计效性基
战略组织设计咨询关系见图表4—5
公司战略企业组织结构形式影响
根钱德勒研究公司战略企业组织结构设计起着决定性作公司战略企业组织结构形式影响见图表4—6研究表明组织结构变革引导企业新战略形成发展
采专业化营战略公司通常采集权职制原营产品品种单理较简单理员较少利加强控制降低成提高质量采副业
元化战略公司业通常采直线职制理享相关资源副业通常采取单独核算组织形式免业增加负担实行体化企业产业价值链环节时外营根环节间关系实行灵活混合制结构利保持部分活力时便控制享价值链某环节横体化公司采事业部制利享资源统控制充分发挥业务模块积极性采关元化营企业享公司形资源采母子公司制利降低总部相关业务度干预
二企业业务竞争战略企业组织结构影响
业务竞争战略企业组织集权程度规范化程度标准化程度考核激励组织文化求均图表4—7波特分析三种基竞争战略企业组织结构影响
三战略企业关键职影响
德鲁克理——务·责·实务中指出企业项理职建筑物砖料种构件关键职建筑物中负荷部分构件家运行良公司须关键职配置企业组织结构中心位必时总理亲抓组织结构设计须明确指出公司关键职部门否项基职健全抓住矛盾均力量者互相争角造成磨擦耗组织理然低效切实保证企业目标实现
决定企业关键职素中企业战略企业采取战略会导致关键职图表4—8米歇尔·罗伯特关企业战略决定关键职研究成果
第三节 组织结构企业员素质
员素质组织结构设计影响目前没引起足够重视组织结构设计中员素质影响考虑够会产生较严重问题较典型例子麦肯锡实达做组织结构设计咨询实达原产品线独立营事业部改销售资源享产品理制产品理原工程员调整数懂营销承担产品线策划理职客户理原销售员调整相关产品技术缺乏较深入解法承担客户提供整合服务职组织 结构调整导致营状况幅滑
员素质组织结构影响
(1)集权分权企业中层理员专业水高理知识全面验丰富良职业道德理权力较放反权力应集中
(2)理幅度理者专业水领导验组织力较强适扩理幅度反应缩理幅度保证理效性
(3)部门设置形式实行事业部制须较全面领导力选担事业部理实行矩阵结构项目理选求较高威信良际关系适应责权少特点
(4)定编数员素质高兼职减少编制提高效率员素质低需复杂工作分解完成
(5)协调机制员工具良协作风格某种程度弥补协调机制设计足反果员工位义严重缺乏必沟通培训部门间必然扯皮断工作效率低需加强协调机制设计
二事设设事
设事常作种现实妥协受批评事设备受推崇认符合组织结构设计基原理实际卜两者应绝化企业阶段应种原进行设计新企业刚成立企业处快速发展时期根发展需招聘手充分体现事设原企业发展稳发生收购兼时遇具战略意义时设事必数情况进行组织结构没汁咨询时数职务须现员完成现员置理刁现实事找定找合适岗设理想义色彩较浓：欧美企业强调事设日企业更强调设事尤中低层理员常常没严格职务说明职务设计完全独立员工身兴趣力根发展需设计工作容样做法公认日企业追赶美国起重作盖洛普公司长达30年调研成果员工机会做擅长事成卓越公司重理念根岗位需设置员难充分发挥现员优势企业业绩员工满意度工作效率等均处般水
三组织结构设计员培训步
目前状况进行组织结构设计充分发挥现员优势设事事设消极迁企业现员素质落现实种先进合理组织结构设计需员力工作作风改进整企业员改进咨询项目身完成特理员素质提高更进行组织结构设计咨询时提出新组织方案外提出客户员培训规划进度组织结构调整步：
第四节 组织结构企业规模
企业规模组织结构设计咨询必须考虑基重素规模企业表现出明显组织结构特征图表4—9考虑素时假定素相时规模企业组织结构素特征差异
结构素变化相互关联企业规模直接增加组织结构复杂性方面分工细化部门职务数量增加方面理层次会增加分工细化结果提高效率利企业规模进
—步增加时需增加专业员率增协调工作量书面沟通文件数量增加理层次增加促分权增导致标准化程度求升中高层领导员减少协调工作量增加标准化加强必然引起规范化提高书面文件数量增加反降低协调工作量加分权利中高层领导员摆脱日常事务带理员率降低企业规模变会引起组织结构系列变化中变化存果关系
第五节 组织结构企业生命周期
企业成长程成长历幼年青年中年老年等阶段样历成长阶段阶段会具组织特征遇问题企业种成长历程称企业生命周期c成长企业处阶段完全取决时间规模企业已百年然充满活力处青年期企业然成立时间长规模已失活力反处老年期客户通常某阶段中问题较严重难解决时聘请咨询顾问进行咨询正确认识企业成长程中处阶段利咨询顾问抛开阶段均存企业解决常规性问题集中精力诊断解决企业阶段性非常规问题
图表4—10描述企业生命周期阶段图表4—11描述企业阶段组织特征简分析阶段特征性问题
通创造成长阶段问题
着企业成长企业发展客观形势求创业者时效处理项理问题规模生产必须解决制造效率问题员工数增加完全信赖彼间非正式沟通财务控制求建立较正规会计程序专职员负责擅长技术销售创业者理活动者感兴趣者缺乏知识技事事创业者 直接监督局面已法维持企业开始出现失控现象：时企业会遇危机领导危机企业急需位强力善理领导便引进必理方法技否限制企业成长解决——问题途径创业者学会理者聘请名新优秀领导
二通督导成长阶段问题
第阶段问题解决企业具备图表4—10图表4—11述特征开始适应外条件段较长时间稳定发展时期企业成长——定程度时会出现新危机级理员缺乏权力危机企业规模进步扩产品样化发展组织结构进步复杂化时高度集权组织结构中层理员感觉受限制： 高层理员更解关市场生产现场实际情况希动采取行动高层领导惯集中发号施令认中层缺乏力愿放权样会产生权危机解决权危机途径实行分权理
三通授权成长阶段问题
企业通分权理获段时间增长会面新危机控制权危机企业放权基层独立营单位没相应控制措施保障结果出现企业常碰放乱基层营组织行开始背离总部意图总部战略计划关政策难效贯彻甚企业销售收入获增长时企业利润出现降样产生控制危机解决控制危机途径进行规范化理寻求适控制
四通协调成长阶段问题
规范化方会段较长时间稳定发展时期然会面新危机文牍义危机表现企业中种规章条例计划报表等局面文件越越副作日益明显基层抱怨层专职员解实际情况指令满天飞理结构越越僵化灵活性较差创新受束缚横协调困难理效率降解决危机途径减少繁文缛节通种形式合作协调进行理
五通合作成长阶段问题
企业进入通合作成长阶段已迈入企业成年期具高灵活性时具强控制力企业会进入长期繁荣阶段时期企业面问题防止老化时期企业言特关注企业文化中会导致老化素出现图表4—12会出现老化迹象文化素值企业高层理者咨询顾问关注
第六章 组织运行设计
第节 决策协调
试图取市场领先位企业必须系统倾听客户竞争手企业部环境种声音综合起做出快速反应关键企业部建立决策网络组织战略方针资源分配许实行该方针必须做出营决策挂钩实际企业定义决策网络决策企业部广泛决策网络中部分董事会线做出决策否构成合理质致完整网络决定该组织运行坏产品服务市场表现出完整性
整企业做出决策达高质量标准资源分配必须统战略方针指导横两方面相互补充协调致业务单位前发展横合作协作协调正数企业存重障碍原企业高层没采适方法限制身决策没明确决策资源分配含义导致企业资源分配混乱缺致性会组织系统造成功性障碍首先果级理部门没划清应级部门做出决策界限会普遍造成级决策权限剥夺现象种情况迫理部门级决策进行微观理确保致性否企业战略方针执行会失控次高层理者进行微观理会导致良决策做应级部门做决策会高层理部门疲应付难保证决策效果高层决策缺乏明确限制会整决策网络稳定等级越低决策需复查次数越果高层决策表达含混清低层决策受审查频率会高
组织必须方非方决策间找合理互补性衡仅实现跨职系统协调实现跨业务系统协调建立效决策网络须根企业战略业务特点员素质情况规范程序性决策基础建立公司非程序性决策权限配置决策程序决策原等
第二节 分权方式
企业组织设计必须解决成员活动激励协调问题果缺乏激励作协调作甚两者皆企业发展动力足缺乏足够凝聚力必然导致企业发展受阻企业问题缺乏创业精神激励顶尖抓住机会量利机会激励足企业难开发应新技术发展新业务中创造价值工序业务单元核心职部门间建立起创造价值关系协调问题
果缺乏创业精神公司总部中心位会凸显出便公司已宣布授权基层会常发生公司总部做出重决定公司总部提出倡议现象公司总部会常重事情进行干预业绩难衡量责心薄弱采业绩基础刺激手段问题存公司难吸引留住华理员样公司业务关系会僵硬营业增长机会会错紧迫决定会迟迟做出公司价值客户会较然目明确竞争手抢走
家公司协调活动程中遇挑战许专业知识 (止技术知识)关问题许公司缺少激励手段缺少相应资源员工作流程系统等法生成更新分享知识缺乏实现战略力然公司言专业知识挑战战略方面营方面善效分享专业知识意味着公司业务单元 中然部门已意识机会外部门尚未意识机会会白白溜走问题发生线运作部门时影响专业知识优势转化具竞争力优势
家缺乏创新精神公司典型特点知道机会未加利家缺乏协调公司没意识面机会战略坐失良机成功组织设计方案必须时解决创新精神专业知识两方面挑战
面述项时两项挑战公司做出反应进行某种形式放权组织外决策权放公司部制济变更市场济总裁认识市场压力会理业绩带影响通放决策权办法试图利市场力量扩权责制激发理创业精神增强营灵活性加获取机会性时利市场机制协调部门间业务单元间级间关系分权关键决策权交熟悉业务细节理手中
公司分权种方式部分权外部分权二者结合起部分权决策权放业务单元理资产权公司保守种分权部分权公司年做权力放授权相类似公司总部会继续干预计划营——时候远远超股东责法定权限避免会扼杀创业精神公司承诺进行干预作公司总部然保留干预权业务单元相信会干预理知道公司会什时候什方式采取行动种干预性考虑做决策中公司总部说支持权投条长长阴影采取措施解决问题情况部分权会效
方法确立公司总部指导中心业务单元间相互关系规定公司总裁正式公开承诺遵守规定
种方法公司总部退出某活动信息流通控制减少资源组织机构加扁化增加业务单元数量限制进行干预力
外部分权极端公司部分业务投市场减少放弃者权益外部分权公司总部干预力做出正式限制理直接置市场压力两种变化加强创业精神严格法律限制影响费(理心迎合总部支出直接间接费)降低外部分权业务单元理获相独立业绩考核帮助公司提供强力激励机制强激励分散权力济互补物(换言互相增值)果运外部分权公司价值做出贡献
第三节 职设计
职设计企业总体务进行总体设计确定企业项职结构层层分解理层次部门岗位职责职设计否正确合理整企业组织否利效运转产生重影响
新组织职设计容包括：
(1)基职设计国外先进类企业作参考根组织设计关权变素环境战略规模等特点加调整确定企业应具备基职
(2)关键职设计根企业目标战略众基职中找出两实现企业战略起关键作职便职设计中突出关键职作置企业组织框架中心位保证关键职企业战略促进作
(3)职分解确定基职关键职逐步细化二级职三级职等理层次部门理职务岗位规定相应职职分解程中注意确定职间分工联系制约关系避免职重叠脱节
众老企业言职设计表现职调整企业实际执行理职进行调查描述分析(企业现文件中规定职企业实际执行职相差距)然根关权变素做出职调整职调整职需新增强化职需取消弱化原确定关键职需改变重叠脱节职进行调整
基职设计调整
(1)根行业特点确定否需增加新基职细化某基职简化某职强化某基职进行农产品加工轻工企业否必扶持建立原料生产基电力企业否必设立销售职专业医疗设备企业否强化销售职等
(2)根企业技术实力强弱调整职般情况技术实力弱企业应强化营决策职特关产品技术选择方面决策职健全强化力资源开发职加强技术引进技术协作职消化吸收先进技术技术实力强企业应健全断强化营销销售职健全战略联盟协作营职加强研发队伍建设加强研发项目理搞开发等
(3)外部环境特点设计调整职着企业竞争深化众消费品企业应加强公关职树立企业良形象提高企业知名度信誉着社会环境保护意识加强化工企业环保职需加强着客户分化加强企业销售部门需断细化针客户销售职
二关键职设计
企业项基职然实现企业目标缺少重性必区分关键职非关键职德鲁克组织结构喻建筑物项基职建筑物中种构件关键职建筑物中承担负荷部分构件公司应关键职放企业组织结构中心位项基职应成组织关键职企业营战略决定战略关键职前面分析企业战略组织设计影响时已分析关键职确定应成立总理首相应职领导委员会关键职部门公司员配备奖金分配应处优先位权协调相关部门配合工作
三职分解
职分解已确定基职关键职逐步分解细化独立操作具体业务活动职分解利项职执行落实续组织设计工作提供前提条件横部门划分组合集权分权规章制度中部门岗位责制制定项职务设计等
职分解终结果应业务活动具定独立性性质业务活动混合起保持业务活动操作性避免重复脱节组织设计中职分解常岗位职责设置相统
第四节流程设计
数组织职部门组成通常包括销售部市场部财务部采购部生产部信息部事部研发部等员工招聘专业职部门工作基部门升迁部门负责做职范围应完成务然交流程链条部门继续处理种组织中整体务分解部门完成整体务部分务阶段拥专业技员完成相应部分工作种功分工层级制导致组织等级结构优点利专业分工规模济发展利专业领域新思想工具引入组织部促进专业领域深化发展缺点组织职部门工作容易形成理导非顾客导部门目标导非公司目标导组织外接触点难统公司外形象职部门间界限会导致效工作存导致企业通流效率低等许问题界限分明职制缺点市场竞争日益激烈天越越成企业发展障碍特基时间竞争已成世界潮流反应速度越越成企业竞争优势重组织部分时通流效率低组织结构已成企业竞争瓶颈
通流效率组织增值效率重指标定义实际工作占时间完成务时整系统总时间张采购申请单请理签字分钟理收申请单签完字返回常需时通流效率1／60果跨部门财务部签字审核签字6分钟完成手续超天10时通流效率1／100
通流效率低引发组织结构设计流程造革命谓流程指系列连续规律行动行动确定方式发生执行导致特定结果实现简单流程系列单独务组成输入输出输入流程变成输出流程造种改进思想目标通重新设计组织业务流程取消原流程中必非增值环节流程增值化取显著成节约客户提供更服务
流程设计影响素
设计提供产品服务系列流程时必须综合考虑客户求需求模式制约素效率目标等素四素相互结合形成产品服务提供流程交付力流程设计造出发点解客户求关键弄清天客户需什明天会什没客户没提出组织提供真正满意东西客户求基础组织必须解决产品服务质量灵活性交货性速度价格关系理等问题确保流程员技术协调致够低成提供客户需产品服务
需求模式直接影响流程灵活性需求种类数量需求水性质变化等方面进行分析种类数量需求模式致流动型需求间歇型需求偶然性需求流动型需求满足需产品服务提供连续提供流动型需求产品服务流程应该效流畅常规供货考虑特例重复性特点流程时间推移断完善
间歇型需求指产品服务需求常发生非连续断流动型需求情况相似需求数量频率组织系列优秀流程需时时启低成高质量提供需产品服务偶然型需求指客户提出标准供应系列外需求非组织专门提供定制产品服务需求应该量避免应该提供流动型需求流程类需求提供产品服务适者流程适数偶然型需求提供产品服务项目理方式预设流程需求模式外形式需求变动必进行适需求理差定价折扣优惠促销活动预约预定等
客户求需求模式外组织制约素效率目标影响着流程设计制约素分政府法律制组织政策财务约束等组织效率目标根企业面竞争形势非常激进较缓流程设计中必须考虑素
二流程设计重点序
根公司业务领域绩效表现公司重性确定组织流程设计优先序
具体见图表6—1外根客户供应商员工咨询顾问意见根关标杆确定流程设计优先序
三流程设计基策略
流程设计两种基策略种系统改进分析理解现流程现流程基础创建提供需产出新流程种全新设计根重新考虑产品服务提供方式头开始设计新流程两种策略选择取决组织具体情况涉时间范围种策略应该新流程老流程予更关注者仅仅起点
系统改进方式常短期绩效改进全新设计方式开拓中长期竞争新路径系统改进优点改进逐渐点点积累实现更强调着时间推移进行持续渐进变革够迅速取成效风险较低正常运营干扰缺点然现流程基础创新流程然全新设计方式相更容易实现范围基础长期应时种渐进方式确够产生显著绩效改善
全新设计目标流程样优点抛开现流程中隐含全部假设根重新思考企业开展业务方式全新设计求目标开始逐步倒推设计够达求流程种方式够带绩效飞跃式进步取种进步必须完全方式做事风险采取全新设计方式原组织认已达转折点前系统改进方式没取显著绩效改善缺点实现求组织变革会相困难总说种方式正常运营干扰组织历痛苦深风险
流程变革历史欧美企业通常更倾全新设计方式失败率较高达70％日企业采渐进持续改进现流程方式种低风险方式问题着时间推移带绩效越越会面转折点必须重新思考获进步显著绩效
流程设计战略动机适应日益激烈竞争环境提高企业市场反应速度幅度降低成提高客户满意度组织部须公司战略动机转变指导员工工作具体目标具体目标适定高具挑战性激励员工努力
第五节 部门突
部门突指组织部门间碰撞直接立组织部部门突横突突前者出现层级团队部门间生产部门营销部门间突者出现层级间涉控制权力目标工资福利等方面问题部门突直接关系企业目标实现部门间完全没突利企业部创新适度突利保持企业活力突组织结构失效典型特征企业寻求组织结构设计咨询原
突带损失突强烈理时会企业带损失
(1)精力分散直接果部门时间努力转移赢场部突支持实现企业目标部门间支持隔绝资源浪费极端情况甚会发生违法活动
(2)判断会发生较偏差突越剧烈判断感觉会变越准确团队犯错误时会指责方承认缺点方观点理解差
(3)失败者效应紧张突结果必然方失败失败部门会否认歪曲失败事实会寻找罪羊甚部门部领导间寻找分裂取代团结失败部门合作意愿会降低少关心部门成员需利益
(4)缺乏协调剧烈突结果更加强调实现部门目标公司目标没妥协空间愿部门目标公司目标进行协调部门目标处优先位
二突产生原
(1)目标致造成组织部门突原部门目标实现会妨碍部门目标实现营销部门更希产品样化满足市场需研发部门限时间预算范围做出样化限样会求生产系统做出调整时间成控制利生产部门实现目标
(2)部门员认知模式情感导存明显差异会导致部门间突某种意义意味着部门亚文化差会发生关系双方方行误解埋怨
(3)部门完成务时互相赖越强越会产生突互相赖指部门间互相交换资源信息互相赖越强员工必须频繁沟通目标态度差异会充分表现出协调畅压力增部门工作等部门
(4)资源稀缺资金设备需时满足部门务时突会发生特获取资源力增加声情况
(5)相关部门间存权力分配时市场部销售部间研发部市场部间会发生交叉业务权力分配突
(6)环境素处迅速变化状态出现容易理解问题时部门须重新磋商务部门责权限边界变清晰某成员承担更责结果部门感觉受侵犯
(7)薪酬系统果部门目标目标挂钩会突更易发生着重整组织跨部门目标薪酬系统利降低突
三设计降低部门：中突方法
(1)高层理者解决压制突行规章制度合法职权常见种方法特某决策行动部门目标实现利益造成相反方效果时种方法短期解决突缺陷没改变双方合作态度
(2)成立整合机构包括成立跨职团队时务组跨部门委员会项目理产品理品牌理等必时指定专负责理解团队问题进行必沟通基础双方目标基础提出双方接受解决方案
(3)话谈判突双方直接接触试图解决分歧会出现话谈判样突双方代表聚集起寻求解决争端方案话谈判定获成功旦成功突双方会互相尊敬合作变容易
(4)聘请外部专家外部专家助重建部门间遭破坏沟通渠道扮演解释者角色保证部门间信息正确理解偏见扭曲部门固认知行模式公开认识局限性部门积极行动影响植入部门成员中改变部门认知立场确定解决特定突源外部专家参利消消极情绪建立培养合作态度
(5)成员轮岗时永久基础成员轮岗利价值观态度问题目标部门间相互渗透获取坦率准确观点信息交流方法见效较缓慢：
(6)强化命高级目标部门员工目标拴起时享资源信息具潜动力薪酬系统应该鼓励追求高级目标部门子目标目设计
(7)部门间培训正突部门集体互相介绍立场观点信息方印象互相校正方认知态度成员间增进解建立起更工作关系
第六节 学型组织
组织实现目标力程度赖组织否正确判断成功必需关键素确保关键素够断发展更新做点必须建立学型组织根底组织生命力适应力组织学
谓学型组织指便成员学断改进身组织组织切行少含反馈作作学提高业绩基础学型组织种理想状态社会营环境动荡定需理想奋斗理想极难实现
建立学型组织需解决三基问题
学容
传统学重点放专业知识获技提高企业部培训规划容作组织分子员工需学遵守组织价值观行模式行规范组织言仅需建立更新供成员运知识库需培养发展组织核心力成功组织知识力宝贵实践验代代传递时断改进身适应日新月异外部环境需掌握学方法包括建立保持组织部谐理组织部团队学
二学方法
组织学根结底层次进行需学作行方法作团队成员行方法作组织成员行方法通种学程团队组织完成学组织言部知识传授迅速直接缓慢间接迅速直接知识传授手段诸组织部培训计划顾问评估训练等缓慢间接方法组织储存积累知识知识包括应付常规问题体制程序公司政策理手册意识发文化改良等
组织学程种
(1)输入包括想法建议例子设想提案报告洞察力数设计研究员工客户调查种反馈系统认识错误基准等输入源部外部
(2)输入容进行加工处理输入容行性效性予否认肯定决定否接受输入容供日决策样滤程正式非正式复杂效率等决策程决定
效处理输入容组织需建立系统性思维方式
(3)输入容存储检索方式：文件手册电脑磁盘档案程序时员工脑子里
(4)强化组织知识宣誓行规范适理奖励制度培训计划种沟通方式等手段传播加强知识信息技术助改进企业部网络组织部门间知识传授提供便捷通道
三放弃学知识
社会环境快速变化知识快速更新企业仅需学新知识抛弃时旧知识抛弃组织年建立起造辉煌成功史享思维模式样真正实现组织学
组织学学层次理师阿吉瑞斯涉指导行理改变学称做单循环学仅根实践中反馈调整行模式时调整指导行理学称做双循环学进行双循环学企业根飞速变化环境制定佳动态竞争战略适应变化现实实现双循环学必须够开放思想放松保护更愿意听取意见组织言采取措施：
(1)帮助意识思维模式
(2)邀请组织高级理员目前重问题写出案例分析召会议进行讨样事意识问题样变成商量
(3)帮助建立新思维模式
(4)采新思维模式新行引入组织帮助员工学新行
(5)着理员组织中成员开始发展新行方式建立新学系统新学系统会带动新奖励体制控制评估体制形成
彼德·圣吉认组织惟持久竞争优势竞争手学更快手学快必须建设学型组织需掌握实践五项基修炼
第项修炼：超越学断理清加深真正愿景集中精力培养耐心客观观察现实学型组织基础第二项修炼：改善心智模式改善深藏心影响解事物采取行动许假设成见印象等第三项修炼：建立组织愿景建立组织全体成员衷心享目标价值观命员工凝聚起第四项修炼：通深度沟通形式实现团体学团体成员摆出心中假设起思考找出碍学互动模式保护第五项修炼学系统思考摆脱时空局限认清整体中部分变化形态相互关系学会效掌握变化开创新局面
第七节 网络型组织
传统组织间关系两种形式：种市场交换形式利市场机制实现实物资金信息企业间交换优势充分利市场分工带专业化实现济效率缺点外部环境确定性缺乏控制交易成较高种层级控制形式称体化形式通价值链游企业进行兼收购实现控制素流动优势够定程度规避外部市场环境确定性降低交易成种形式存相应问题求量投资专业化程度降激励协调难度加等
实践发达国家越越领先企业组织间形成增值伙伴关系(Value—adding Pannership)资源集中核心业务具备竞争优势效率相低业务容进行外包通价值链整合种外部资源进行充分利实现仅仅身力法完成目标形成网络化组织企业间网络化组织通网络部分工成员企业分担专业化投资风险保持组织灵活性降低理成成员企业享效率提高带竞争优势
网络型组织独立部门企业务组成联合体运行传统层级控制定义成员角色务基础通密集边联系互利交互式合作完成追求目标网络基构成素众节点节点间相互关系网络型组织中节点企业部门企业混合组成节点间等身份保持着互动式联系果某项命需干节点参间联系会针性加强密集边联系充分合作网络型组织特点正传统市场交换形式区
根组织成员身份特征相互关系网络型组织分四种基类型：部网络垂直网络市场间网络机会网络
1．部网络
部网络包括两方面含义第方面通减少理层级信息企业：高层理员普通员工间更加快捷流动第二方面通破部门间界限(意味着部门分工消失)信息知识水方更快传播样做结果企业成扁部门界限明显员工组成网状联合体信息流动更快部门间摩擦更少现代市场环境中生产已企业面问题快速变化市场需求做出时反应顾客充分满意企业兴衰成败关键
相适应企业组织结构应该生产中心转变顾客中心企业部构建网络型组织助企业时准确识顾客需求特征围绕特定顾客顾客群配置资源组建设计生产营销财务服务等方面专业员组成团队顾客提供全方位定制化服务顾客完全满意
2．垂直网络
垂直网络特定行业中位价值链环节企业组成企业间网络型组织原材料供应商零部件供应商生产商销商等游企业间仅进行产品资金交换进行技术信息等素交换转移企业果限拥资源发展会受局限联系垂直网络中企业纽带实现终顾客价值命终顾客满意位价值链中环节企业创造价值终实现垂直型网络组织职价值链中创造核心增加价值企业履行例通汽车公司丰田汽车公司分构建众供应商分销商组成垂直型网络网络企业通紧密合作达时供应快速制造提高效率降低成
3．市场间网络
市场间网络指行业企业组成网络企业间发生着业务定程度相互存市场间网络典型例子日财团体制型制造企业金融企业综合商社间股权相互关联理相互参资源享重战略决策采取集体行动方间保持着长期紧密联系金融企业(包括商业银行保险公司金融机构)股权债权形式成员企业提供长期稳定资金支持综合商社成员企业提供种国外贸易服务包括原材料采购成品销售提供贸易信规避交易风险等
4．机会网络
机会网络围绕顾客组织企业群群体核心专门事市场信息搜集整理分类企业广消费者生产企业间架设座沟通桥梁消费者够更选择余生产者够面更广泛消费者利两群体间交易充分展开机会网络规范产品标准网络安全交易方式方面起关键作典型机会网络核心企业包括早已存邮寄产品目录公司刚刚兴起电子商务台企业(亚马逊ebay等)众生产者消费者联系起构成机会网络
网络型组织求组织结构设计时强化企业部协调职加强企业信息处理功强化买方咨询职
第八节 组织结构发展趋势
企业部组织结构发展出现三种导形式(Chandler1962)第种垂直体化功型组织产生19世纪末20世纪初特点企业通种形式进行批量低成标准化生产营哲学生产导福特公司T型车种组织形式成功典型代表成功种组织形式适应购买力较低需求差异化较市场环境第二种形式部门组织产生第次世界战典型代表通汽车公司居民消费水提高需求样化增强市场环境体现垂直体化功型组织更强环境适应力仅仅产品导20世纪六七十年代第三种组织形式——矩阵型组织出现通权力责横两方交叉达企业营销职设计生产职更结合
企业组织结构模式源济形态类告工业济时代走知识济时代际企业组织结构调整成种必然现象20世纪80年代初新组织结构纷纷涌现团队组织学型组织网络型组织虚拟型组织战略联盟型组织边界模糊型组织交响乐队型组织设计型组织等众组织结构模式规律特点规律特点知识济时代特点决定组织结构规定着组织务分配组织中谁谁汇报工作正式沟通交模式安排包括三核心容：结构集中性规范性层级复杂性知识济时代组织结构三核心容发生根性改变
决策集中化位分权化
知识济时代企业面迅速变化环境基层员工市场接顾客信息掌握时高层信息层层传递会延迟决策时间企业难做出迅速反应外专业知识传播代价高昂宏观济单公司言决策中专业知识应许决策权分散化
规范化位创造性
组织结构规范化指组织中书面文件数量包括工作程序工作描述规章政策手册等知识济时代员工事知识工作包括信息收集发挥创造力实验发现新知识更系统统工作质量程度赖员工创造力理者挖掘工流水线工样知识工作者发号施令知识工作包含更引导团队协作宽松干预理知识工作者必样保持种利进行创造性思考环境便竞争市场发展做出迅速反应
结构横结构转变
结构横结构转变部理扁化合理压缩理层级原仅垂直通道流动信息知识扩散水层次通部网络实现信息知识迅速传播部营销企业造学型团队建设首席知识官(Chief Knowledge Officer)职位设立典型例子扁结构益处减少决策行动间时间延迟加快市场动态变化反应横组织突破雇员授予思考行动权利理型团队横型结构基单位围绕工作流程程部门职建立传统部门边界破：学型阿络组织进步员工公司战略做出做贡献网络型组织中决策中心传统企业样中心高理层权力更分解
第七章 组织结构设计咨询程序
部分介绍项目合签订通程程序效理确保咨询质量实现超出客户期客户创造价值根验组织结构设计咨询项目少独立签约前战略力资源项目联系起组织结构设计咨询项目身独立存价值北横类项目组织结构设计咨询项目咨询容直接影响客户中高层理者权力资源分配较强敏感性项目咨询程中尤注意握客户方反应参见图表7—1
第节 项目初期
项目初期工作包括项目组组建项目部启动会相关资料准备客户初步联系项目组进场图表7—2示：
项目合签订项目压力转移项目理身项目理必须快确定合适项目组成员组建胜项目团队确保咨询质量第步
项目组组建
1．项目理确定
项目组组建第步确定项目理选项目理选择项目质量重影响甚决定性步咨询公司控制项目质量第关键点客户终确定项目前做重决定项目签订项目理基确定实际项目理已参项目建议书编写客户前期沟通工作
组织结构设计咨询项目理选求般项目理必须具丰富咨询验良沟通力极强责心勤奋严谨作风较强领导力外应具备条件：
(1)全面丰富知识组织结构设计涉知识面广前公司战略相关横公司业务运作相关企业力资源理相关仅懂业务熟悉事解企业部政治运作没丰富广博知识难整体设计企业组织整体运行机制
(2)极强协调力企业组织结构设计企业中高层理者权力资源分配密切相关客户方组织结构设计项目敏感性非常强咨询顾问易陷入客户方政治斗争中事实组织结构设计项目身企业部政治斗争枚棋子容易成企业政治斗争新台项目理保持组织结构设计身科学性避免陷入企业部政治突中保持中立关重项目理协调力求类型咨询项目更高
(3)系统思考力企业组织结构企业目标战略载体培育企业核心竞争力台企业部形成互补性互相加强运行机制培育核心竞争力关键求需项目理企业部运行机制系统握提升客户系统思考力目前客户具备组织设计咨询项目客户创造价值重
2．项目组成员挑选
组织结构设计项目咨询范围覆盖企业部职领域客户元化营集团时涉总部分子公司甚驻外机构成员配备应具定互补性知识结构验性格互补咨询顾问专长验覆盖咨询范围
(1)知识互补咨询顾问应较宽知识面咨询顾问应某职领域深入研究包括熟悉成功典案例该职领域精深理样利提高项目组分析问题深程度
(2)验互补包括实际工作验咨询验应覆盖咨询范围
(3)性格互补咨询顾问非性格成熟实际情况咨询顾问性较强组织结构设计仅客户方会引起争议项目团队部会发生争议求咨询顾问性格定互补性项目团队中承担角色项目组讨深入
二项目部启动会
项目组组建完毕项目组应召开项目部启动会启动会应达目标：
(1)动员调动项目组成员积极性项目组成员现开始工作重心统项目
(2)确立部游戏规项目理理风格项目启动会项目组段时间应遵守游戏规进步明确项目组出现矛盾消项目初期
(3)讨安排前期准备工作请公司营销员关专家介绍项目客户方关背景咨询容中关键点难点咨询技术特求会讨项目组进场前应做准备工作成员基分工
三项目前期资料准备
项目前期准备工作收集客户行业相关知识行业动态资料标杆企业成功做法进行必专家访谈收集资料方法互联网咨询公司部资料库客户咨询顾问关系网
四项目组进场
项目组组建项目理应客户方项目总监取联系安排客户现场项目启动会勤保障
(1)客户现场项目启动会客户现场项目启动会客户企业变革预动员争取客户动参完成咨询项目重步时咨询公司展示专业形象树立客户信心重步项目启动会项目理应会者介绍项目组成员项目咨询容时间安排提供客户终成果形式许客户第次聘请理咨询公司正确咨询公司相处清楚项目理应培训客户做客户包括咨询公司客户间关系认识咨询公司帮助客户解决问题客户解决问题客户方应配合咨询顾问行动计划动提供信息关建议准备接受新理念新分析工具新理方法原充分利咨询提高力水时咨询顾问诊断分析建议应独立判断终负责项目理应强调咨询程中保密原客户层级员够放心咨询顾问合作
(2)勤保障咨询顾问进行长时间辛苦工作勤保障方面应较高求住宿应三星级宾馆标准安静利顾问休息伙食方面营养搭配合理安排：
第二节 项目中期
项目中期工作包括客户相关员介绍情况客户资料收集访谈问卷调查组织结构诊断建议组织结构方案设计关制度编写等
客户介绍情况
项目组进场项目理应客户项目总监联系请客户中高层负责全面介绍客户情况客户制造业企业应安排项目组参观生产现场介绍制造工艺流程咨询顾问迅速全面解客户情况快捷手段般情况客户项目总监客户情况进行全面介绍介绍容包括企业发展历史企业成功原目前存问题集团未发展规划企业现中高层理员基情况企业组织结构存问题建议
二咨询工作计划
客户介绍完基情况项目理应项目组成员商讨总体项目计划第阶段工作计划进步明确分工项目总体计划报公司征求意见外项目总体计划项目成员分工情况客户项目总监沟通
三二手资料收集消化
客户介绍完基情况天项目理应客户部资料收集清单递交客户项目总监请客户确定时间提供二手资料收集项目助理应时做分类整理登记便项目组成员查阅项目组成员应3—5天熟悉客户基业务解行业语项目理基础制定访谈计划客户确定访谈安排部资料收集清单实例保密起见关企业名称行业做掩饰处理该项目咨询容全面收集资料较
附：B项目二手资料收集清单(部)
B公司负责：
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公司基资料
1．B公司部门理员简历
2．B公司营业执复印件公司章程
3．B公司历史现状介绍资料
4．B公司3年营计划总结
5．审计B公司3年财务报表附注相关资料B公司财务理方面制度3年资料B公司营销公司结算价格付款政策
6．B公司设备情况介绍
7．B公司前否请咨询公司做咨询果请提供咨询公司咨询资料
8．B公司拥3年部刊物相关行业方面资料(包括国服装业印刷业国外服装业)：包括年行业产值利润竞争格局年预测：区时间等角度分析统计资料：
9．国外服装行业发展历史现状：
10．关国加入WTO国外服装产业国服装产业影响报告：
11．B公司3年重事免高层员兼职情况
12．B公司董事会总理办公会关公司发展集团公司属公司关系决议
13．B公司现战略环境分析集团战略资源评估战略目标战略制定战略计划战略实施方面信息
14．公司部资源力情况(资金外部融资技术产品开发生产组织营销理游资源控制)
—集团外部融资资运作情况
—技术开发机构员新产品开发力情况
—行业原材料供应商数量集团供应商力合作情况
—目前生产力
15．B公司供应商方面资料渠道方面(销商代理商)资料广告公司公关公司等资料
16．属二级公司营业务营运作模式财务力资源状况领导干部薪酬评价考核等方面信息：
17B公司认公司竞争手请提供竞争手名单致业绩情况负责联系方式
营销资料
1．B公司收集5年国服装市场销售量销售额数
2．区域市场竞争手份额
3．B公司关中国服装市场消费者研究资料报告
4关B公司产品客户满意度调查统计数研究报告：
5．B公司消费者年龄性济收入域分布等调查统计数：
6．历年B公司户表扬投诉等资料
7．B公司现营销战略资料(包括环境分析战略目标战略制定实施计划战略实施等方面)：
8．B公司历年销售额销售量市场占率等方面信息：
9．三年营销计划
10．三年销售政策营销公司分公司间结算价格付款制度分公司代理商间结算价格付款制度
11．年营销目标分解1—8月区域完成情况(含销量销售额回笼区域市场占率等指标)
12．年营销传播策略(企划案)阶段策划方案执行情况
13．B公司现销售渠道建设情况： 区域划分市场覆盖率渠道结构(含层级划分层级销商数量)截年8月层级销售流量销商档案零售终端建设情况
14．B公司年集团广告费预算情况(包括类媒介投放情况)
15．B公司营销理方面信息 包括项营销业务流程理制度营销员理薪酬体系等
16．B公司售前售中售服务政策理制度工作流程
17．年B公司系列产品价格成构成毛利率
18．B公司前否请调研公司做市场调研果请提供调研公司提供市场研究报告：
19．市场信息研究部门编制市场分析报告
组织结构力资源理信息
1．B公司组织结构业务流程工作程序文件子／分公司设置工作职责子／分公司理控制方法决策权限程序
2．B公司力资源招聘制度政策
3．B公司培训制度政策
4．B公司绩效考核理办法
5．B公司薪酬福利制度
6．B公司员组成情况(包括性年龄籍贯职称学历等)信息
7．B公司三年员流动状况原
8．B公司调查员工满意度调查分析报告
企业文化
1．B公司企业文化方面资料(包括价值观念组织制度营理念控制理念等)
2．B公司员工手册
3．年企业文化建设工作计划
技术生产
1．B公司质量手册程序文件
2．B公司设计制造检验流程运行效果
3．B公司收集国家关产业法律法规文件
4．B公司收集关国技术发展现状趋势资料
四访谈问卷调查
1．访谈技巧
次咨询进行访谈次开始访谈前项目理然必访谈事宜项目组部统思想访谈培训基容
访谈技巧培训容：做访谈
1．访谈原
1．1 次访谈仅信息资料程次进行介绍宣传建立客户关系程
1．2 定2访谈互补互动较结果
1．3 访者脑海里定清晰问题树：
1．4 定尊重职位高低
1．5 注意时间效益
2．访谈准备
2．1 构建问题树 面问题进行分析问题进行细分直具体提示明确答案
2．2 准备访谈提纲 提纲问题树应
2．3 提纲容 项目介绍访谈目假设支持事实资料点
3访谈程
3．1 营造气氛 首先咨询顾问介绍简介绍公司状况项目背景项目目访谈时间安排访谈者介绍公司／介绍相关者必时辅助性资料介绍
3．2 开放式问题 优点：表明访谈者观点／判断标准访谈者更成感访谈者组织回答度提供更广阔更深入回答引出意料外(宝贵)信息鼓励畅欲言探知访谈者议题知深度缺点：耗费时间精力难控制访谈难记录整理答案更难核查结果访谈者难握回答深度
3．3 封闭式问题 优点：节省时间精力限度控制访谈尤知道想什具体信息时需解释时佳容易整理类适合缺乏验访谈持者便重新组织访谈利／爱直接说话访谈者沟通缺点：限制信息访谈者需解释回答回答作进步说明更难辨虚假信息
3．4 总结 重达访谈目重达观点结(重达方求问方否需补充容客户接受访谈表示感谢
4．访谈程中常见问题应
4．1 访谈程中没时记录想记时已记忆——快记录出门回顾整理
4．2 总结太细没题——出门总结出突出三点推断举例证明
4．3 访谈结果致——提前统提纲统演练天抽时间回顾问题树
4．4 访谈时出现冷场局面——换时间／换员(双方)／开玩笑
4．5 访者出现跑题——引关键问题／换角度提问／客气断方
4．6 访谈程中发现访者编谎——次陈述目／换／换时间／礼貌告诉方方便回答答
4．7 客户批评——千万参
4．8 访谈中碰客户没时间——换时间／换(双方)
4．9 迟——道歉说明理／嘲
4．10 客户戒备心理——陈述背景／目／原／立场消方戒备心理
4．11 客户难言隐——转换话题追问
4．12 客户成咨询象——外安排问题访谈时间
5．访谈技巧
5．1 双方谈话时间例控制30：70左右
5．2 处理开放式问题封闭式问题间关系：发现客户钻牛角尖时适提开放式问题发现客户跑题时适提封闭式问题
5．3 根环境方肢体语言判断方基心态性格
5．4 颜色做记号提示容结果结需澄清问题等
5．5 边访谈边重新整理问题树现场灵活改变提纲提纲提问
5．6 详细收集事实资料相关逻辑证
5．7 提问方式应注意覆盖问题树问题应问题回答完毕问问题
5．8 方意思清晰时时复述取访者认
6．访谈中注意事项
6．1 相关连信息记录
6．2 留心访者兴趣：
6．3 关注隐藏目
6．4 注意特殊信息
6．5 注意特殊反应
7．总结
7．1 Q(问)A(答)格式现场记录首先保证记录客观性基础提出观性意见 天晚组碰头总结出突出三点形成文档装订供项目组查阅
7．2 根访谈结果时修改问题树
2．访谈提纲
访淡提纲项日组成员通统协调方式获取关信息证观点种系统方法熟悉问题树必提纲提问直接根访谈进展展开应注意问题应假没导组织结构访谈中部分通提纲：
1．贵公司高理层(总裁／副总裁)作职责体现里需改变方
2．您否描述贵公司高理层部门间职权限分配
3．您解贵公司部门设置您认部门设置分工否合理什
4．贵公司部门间存样横关系合作交流利资源否享
5．您解贵公司报告程序员工意见建议否通正规渠道传递高层快反馈
6．您解贵公司项目审批决策程序描述
7．您解贵公司计划审批招聘决策程序
8．您解贵公司提外理系统流程较效公司部日常处理事务否序
9．您否明确岗位职责级级
10．公司员工评估否严格岗位职责描述进行
11．您认公司目前存规章制度否切合实际否效执行
12．您目标理体系解少您认贵公司实行目标理制度目标制定应进行层层分解层层汇总
13．次咨询您期希解决什问题
3．问卷调查
组织诊断程中问卷调查种常工具通量凋查问卷企业关问题做出定量分析较力咨询工具问卷：
某公司理咨询调查问卷
尊敬员工：
您x X理咨询公司正起公司迎接未挑战公司业绩更层楼努力次问卷调查目更确切解公司客观情况 员工公司理现状评价相关方面进行改善切实需求您见解意见公司未发展关重职业态度您问卷严格保密咨询顾问范围作统计请您认真填写问卷感谢您积极参支持：
选择题(特说明请选答案选项应分值画圈)
公司战略问题
1—1．您认否必公司位员工充分解企业战略
1—2．您解公司战略
请简述您知道战略注明清楚原
1—3．您认公司未发展方应该(选)：
1．( )继续事目前业
2．( )进入海外市场
3．( )进入智化建筑
4．( )电子工程
5．( )公路交通信息工程
6．( )民航
7．( )网络集成商骨干虚拟运营商(ISP／ICN)拢
8．( )专网建设
果您认建议合理者您建议请面横线写明您法
1—4．您认公司取成功关键素：(限选3)
1．( )品牌优势
2．( )市场需求快速增长
3．( )艰苦奋斗精神
4．( )核心领导力
5．( )托电信运营商合作背景较容易合
6．( )施工装备
7．( )项目组织力／质量工期短
8．( )政府部门良关系
9．
1—5．您认现业取成功关键素：(限选3)
1．( )服务
2．( )施工员验技术水
3．( )仪表装备
4．( )项目理水
5．( )资金
6．( )关系
7．( )品牌
8．( )
1—6．您认您分公司未前景
l—7．您认公司风险方面(选出您认重3)
1．( )市场增长趋缓
2．( )行业竞争太激烈
3．( )公司市场开发力足
4．( )技术更新快公司没明显技术优势
5．( )力资源政策时关键技术员流失
6．( )股份公司总部分公司协调力
7．( )业务单通信运营商设备制造商赖强
8．
1—8．竞争手相力请您认合适选项勾
1—9．力相国外业求您认加强
二组织结构问题
2—1．级请示工作时级否常您说需级请示予答复
常
般
偶尔
说清
1
2
3
4
2—2．您否需部门员调配考核／晋升年终奖金分配方面拥更权力(理员回答)
需
般
需
谓
1
2
3
4
2—3．您相关工作中您否充分行建议权
常
般
偶尔
说清
1
2
3
4
2—4．您认公司理制度否严格执行
象
知道（请注明原）
1
2
3
4
2—5．2问题请分公司部门副理员回答
A 您认股份公司总部部门您工作配合表现
非常（1）
般（2）
（3）
（4）
财务部
工程部
证券（投资）部
技术发展部
市场部
国际部
力资源部
办公室
B．请列出您总部部门满意3点
1
2
3
2—6．日常理中级间指令汇报否存越级现象
非常普遍
时
没
知道（注明原）
1
2
3
4
2—7．您工作需分公司部相关部门协助时配合情况
较
1
2
3
4
2—8．需分公司部部门合作事务中您认部门间责界定否明确
非常明确
较明确
明确
非常明确
1
2
3
4
2—9．目前否常出现领导您分派务情况
常
时
偶尔
没
1
2
3
4
2—10．您否领导指示频繁变更适
否
1
2
2—11．领导否您工作提出明确求
非常明确
较明确
明确
明确
1
2
3
4
2—12．您否明确您工作职责权力
非常明确
较明确
明确
非常明确
1
2
3
4
2—13．您级否您工作遇困难时候您道解决
常
偶尔
1
2
3
2—14．您认贵公司组织结构否臃肿员庞杂
否
1
2
三企业文化问题
3—1 请您句话表达公司优良传统
3—2．您认公司际关系：
较
较差
差
1
2
4
5
3—3．您认公司员工否公
公
较公
公
公
1
2
4
5
3—4．您希企业什样价值取(选出您认重3)
（ ）优胜劣汰
（ ）团队精神
（ ）严守商业道德
（ ）
（ ）客户
（ ）股东利益第
（ ）
（ ）服务社会
（ ）充分考虑员工利益
（ ）服务取胜
（ ）断创新
（ ）（请指出）：
3—5．您认公司领导风格样
非常民
适中
专断
知道（请注明原）
1
2
3
4
3—6．您认现公司高层理员优势里(选)
A 年富力强( ) B．知识丰富( )
C．开拓创新( ) D．凝聚力( )
L 较强理力( ) F．工作效率高( )
G．尊重( ) H．
3—7．您说建议递交高理层否件意义事
意义
较意义
太意义
没意义
1
2
3
4
3—8．列种情形公司中较常见(选)
1．( )时间观念差
2．( )没愿意拍板决策
3．( )职科室服务意识强
4．( )注重绝公注重效率
5．( )领导常交办事情问结果
6．( )级间层级感明显
7．( )级级常直接干预工作
8．( )常知道应该谁汇报工作
3—9．您认公司高理层做出项决策时候 员工利益公司利益客户利益发生矛盾时应首先考虑：(限选)
1．( )员工利益
2．( )公司利益
3．( )客户利益
4．( )
3—10．员工公司影响力取决：
服务
专业水
资历
领导关系
3—11．您公司理层信
1．( )逐步降
2．( )逐步增强
3．( )没什变化
3—12．您认现总理／副总理／总监班子劣势
1．( )决策力低
2．( )缺乏营力／验
3．( )外界沟通力差
4．( )没魅力
5．( )技术差
6．( )没创新力
7．( )
四力资源问题
4—1．您参加方面培训
1．( )新员工培训(公司历史／规章制度等)
2．( )技术开发培训
3．( )理技培训
4．( )市场开发技培训
5．( )未参加培训
6．( )
4—2．您迫切需方面培训
1．( )新员工培训(公司历史／规章制度等)
2．( )技术开发培训
3．( )理技培训
4．( )市场开发技培训
5．( )
4—3．您均年参加培训时间 天
4—4．您认培训中学知识实际工作帮助
较
般
作
没什作
1
2
3
4
4—5．您认公司衡量成功标志：(单选)
1．( )职务高低
2．( )财富少
3．( )技术水高低
4．( )工作领导认
5．( )
4—6．您认目前岗位否发挥
完全没发挥
方面没发挥
发挥尚
已充分发挥
1
2
3
4
4—7．您否希接受您难度更责更压力更工作挑战
希
谓
希没信心
希信心
1
2
3
4
4—8．目前您留公司工作原什
1．( )遇
2．( )合兴趣
3．( )专业口
4．( )公司名气
5．( )发展机会
6．( )际关系
7．( )理规范
8．( )良培训
9．( )公司前景
10．( )认企业文化
11．( )没更选择
4—9．您否愿意公司长期工作
非常愿意
愿意
太愿意
肯定会
1
2
3
4
4—10．公司相您目前收入水满意
满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4
4—11．您外单位学朋友相您目前收入水满意
满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4
4—12．您工作付出相您目前收入满意
满意
较满意
满意
满意
1
2
3
4
4—13．您认工作努力点／松懈点月底奖金／年底奖金会影响
影响
影响较
影响
没影响
1
2
3
4
4—14．您认列方式够更提高您积极性创造性(限选三)
A 收入提高( ) B．福利改善( )
C 职位晋升( ) D．挑战性工作( )
E．培训机会( ) F．领导认( )
G．(请写出)
4—15．假设现您重新选择工作您认面五素较重(选五重程度强弱括号填写l2345)
1．( )领导魅力
2．( )工作挑战性
3．( )职业稳定性
4．( )公司名气
5．( )民气氛
6．( )充分发挥
7．( )收入水
8．( )晋升机会
9．( )公司发展前途
4—16．您认您前途公司前途
非常关
较关
太相关
没什关系
1
2
3
4
4—17．您认目前列部门工资／奖金水贡献相(总部员回答)
偏低 偏高 合适
1．工程部 ( ) ( ) ( )
2．市场部 ( ) ( ) ( )
3．国际部 ( ) ( ) ( )
4．技术发展部 ( ) ( ) ( )
5．证券(投资)部 ( ) ( ) ( )
6．力资源部 ( ) ( ) ( )
7．办公室 ( ) ( ) ( )
8．财务部 ( ) ( ) ( )
9．理层 ( ) ( ) ( )
4—18．您认目前列部门工资／奖金水贡献相(分公司员回答)
偏低 偏高 合适
1．工程部 ( ) ( ) ( )
2．市场部 ( ) ( ) ( )
3．技术部 ( ) ( ) ( )
4．力资源部 ( ) ( ) ( )
5．办公室 ( ) ( ) ( )
6．财务部 ( ) ( ) ( )
7．理层 ( ) ( ) ( )
4—19．您认物质奖励否起员工充分激励作
定
知道（注明原）
1
2
3
4
4—20．您认A公司现员素质
高
较高
般
较差
差
1
2
3
4
5
4—21．您认公司现需什类型(选)
A 理( ) B．项目理( )
C．市场开发( ) D．熟练项目现场技术( )
E．投融资( ) F．技术开发( )
G．
4—22．事中受欢迎
1．( )工作力强
2．( )领导较
3．( )讲义气
4．( )受领导赏识
5．( )
4—23．您说目前工作
1．( )适合信心力做
2．( )喜欢工作力欠缺
3．( )喜欢工作做
4．( )适合正考虑换岗位
5．( )适合正考虑跳槽
4—24．您认轮岗必
没
五市场营销
5—1．目前市场营销方面存问题
1．( )领导没市场意识重视
2．( )缺乏合理奖励制度
3．( )市场体制方面分公司政
4．( )没科学定价策略
5．( )没系统营销规划
6．( )营销网络完善
7．( )缺乏效市场信息收集系统
8．( )缺乏营销
9．( )
5—2．认公司市场营销模式应该
1．( )股份公司总部统规划市场
2．( )目前模式分公司操作
3．( )分公司操作进行区域分工
4．( )级市场统协调二三级市场权利放总部予足够支持
5．( )
5—3．您认市场营销公司总部分公司重程度：
非常重
较重
重
知道（注明原）
1
2
3
4
5—4．您认公司总部分公司否需加强市场营销
需
需
1
2
六开放式问题(限分公司部门副理员回答)
6—1您认公司总部财务理权限方面应该分公司放什程度
6—2您认公司总部力资源理权限方面应该分公司放什程度
6—3您认公司总部市场营销权限方面应该分公司放什程度
七资料(仅统计目)
7—1．您公司工作年限
1年（含1年）
1—3年（含3年）
3—5年（含5年）
5—10年（含10年）
10年
7—2．您高学历
1．( )高中／中专／技校
2．( )专
3．( )科
4．( )硕士
7—3．您职称
1．( )高级职称
2．( )中级职称
3．( )初级职称
4．( )
7—4．您现岗位(单选)
1．( )般职员(供应员质员文秘普通行政员企划员等)
2．( )工程技术员
3．( )软硬件开发员
4．( )销售员
5．( )生产技术员
5．( )副总／总监
6．( )副／部长／副部长／理／副理
五组织结构诊断
组织结构诊断组织结构设计咨询项目重步目通客户问题诊断咨询顾问客户高层企业组织结构优点存问题背原达成识设计新组织结构做准备问题诊断系统深入足取客户认会降低客户信度时会增加续工作量工作难度
组织结构诊断容易产生分歧程顾问客户断讨断深入程讨身引导客户达成识执行新设计方案基础
组织结构诊断应基问题树假设通部层级访谈调查问卷分析外部相关利益者访谈标杆企业成功做法出结沦组织结构效性判断应兼顾利益相关者企业长短期发展报告容应覆盖组织运行方面
组织结构诊断程中形成阶段性结诊断汇报前咨询公司项目总监关专家应时参两环节关键质量控制点
六组织结构设计
组织结构方案设计应包括报告关制度两部分报告结构应包括组织结构设计指导思想新组织框架组织运行方面部门命职责岗位设置部门考核点等组织结构报告容易引起争议问题企业部分中高层理员会原思维模式新组织结构新方案产生怀疑种情况运行新组织必须进行理培训组织结构设计方案正式汇报前问题应该已解决正式汇报系统总结已咨询成果外时标志着咨询阶段结束组织结构方案汇报咨询公司通常会求客户项目组表现咨询成果发表评咨询公司质量控制关键点
七组织制度编制
配合组织结构设计报告咨询顾问须客户关员起编制关制度计划理制度重岗位事免制度独立董事制度总裁工作细关委员会工作制度等系列配合新组织运行必须制度
第三节 项目尾期
项目尾期工作提交规范咨询成果客户进行培训协助客户实施方案根需进行必修改完善具体图表7—3示
方案提交培训
组织结构设计方案汇报完毕关制度气客户项目组讨确定项目组方案文印装订整齐提交客户项目总监审阅
项目理客户项目总监讨沦确定方案培训事项培训工作通常客户中高层员已关方案容熟悉进行：培训象客户中高层理员关重员培训容组织结构设计整体方案具体制度关操作细外根客户关员情况适增加关专业技培训绩效理时间理会议技巧等组织结构 整体方案培训通常项目理讲讲解完毕整体方案执行中疑点进行讨答疑具体制度关部门负责进行讨式讲解中清楚方咨询顾问进行详细解释介绍专业技巧提醒执行程中应注意事项培训程中存需修改方咨询顾问应讨沦培训程中修改完毕培训时间长度根方案容 少确定必时适延长培训时间确保方案正确理解
二方案实施准备
周密实施准备方案效实施保证准备工作包括成立方案实施推进组制定方案实施计划召开实施动员会
方案利推行客户方应成立方案推进实施组组公司总理副总关部门负责关分子公司负责组成组务制定实施计划根咨询方案制定配套措施方案实施程中产生问题提出解决方案
方案实施计划应包括列出需配套关制度负责完成时间关事制度推行落实位时间表
方案实施动员会方案正式实施序幕确保新方案全体员工支持项目理应新方案必性实施意义期达效果员工言意义等基层员工宣讲新方案关问题进行答疑消员工疑问新方案实施扫清障碍
三方案实施
方案试运行通常期季度段时间客户熟悉方案开始学执行方案阶段方案接受实践检验重阶段总会意想问题开始暴露出阶段检验客户应变力时候时阶段需咨询顾问密切关注方案实施情况样做两处：时处理关实施程中关问题提高客户满意度二根反馈问题认识制定方案足利积累验改进咨询效果阶段咨询顾问指导通常客户现场会客户方案推进组负责保持较密切联系接受电活咨询进行电话指导
试运行结束客户方案推进组应时新方案运行情况进行评估包括运行效果方案优点足时总结方案实施成功验存问题实施贡献较关员进行必表彰奖励执行力阻碍新方案实施员子批评惩处根试运行情况进行修改补充必时邀请咨询顾问参果执行效果理想应时咨询顾问沟通商量进步策咨询顾问程中应予密切关注客户正式实施新方案咨询顾问务正式结束
第八章 项目背景进场准备
项目背景
根项目建议书介绍该项目客户十年高速发展企业部出现问题企业总裁寻求超越情况聘请咨询公司目项目求客户总裁咨询程中进行长期互动新理模式需理解愿意执行项目成功中组织结构设计咨询重点营销组织设计关键解决销售资源享问题企业发展背景图表8—1图表8—8示
二咨询理念服务战略适应变化尊重现实顾客导
三工作原体现法意识注重实效客户参保证质量
四项目组织
确保项目成功咨询程应确保双方相互协作相互沟通协调双方成立项目领导委员会项目总监咨询公司项目组客户项目组职责图表8—11示
五项目实施计划
六组织结构设计咨询容目标
图表8—18
第九章 部信息收集
部信息收集直接客户索町采访谈调查问卷形式：访谈提纲调查问卷具体容参阅书第七章第二节部分重复外部信息收集通咨询公司已数库外部专家访谈网INFORBANKISI国研网等方式进行容做介绍
第阶段工作计划
项目组进场应快客户提交第—·阶段工作计划：
(1)北横C公司项目组成员
项目总监：()
项目理：()
咨询顾问：(四)
项目助理：()
(2)第——阶段工作务
通公司外文献资料收集外部访谈部问卷调查等手段获取必须资料第二阶段公司诊断提供坚实基础：
(3)第—阶段工作计划
(4)提交阶段工作成果
．收集外部资料清单
．C公司调查问卷
二外部访谈计划
1．外部访谈
项目外部访谈分散进行进场前北京完成行业分会领导位行业专家访谈代理商消费者竞争手访谈客户省级分公司访谈时安排
2．部访谈范围
(1)C集团高层理员(副总理员)
(2)C品牌营销公司总理副总理省级分公司理3名副理办事处3名会计3名督导3名专卖店负责3名代理商3名促销员3名总代理商1名
(3)专卖公司理副理会计督导1名专卖店负责1名促销员1名
(4)D品牌营销公司总理副总理省级分公司理2名会计2名督导2名专卖店负责2名代理商2名促销员2名总代理商1名
(5)正品牌营销公司总理副总理省级分公司理1名副理办事处1名会计1名督导1名专卖店负责1名代理商1名促销员1名
3．访谈时间安排
根C集团业务规模理覆盖范围项目组客户总部安排5天访谈外分成三组客户三省级分公司进行5天访谈
三问卷调查操作方案
C集团公司理咨询员工调查方案
()外营销员调查方案
1．样选择：分公司理办事处必答分公司员分公司办事处30％例抽样约100店长分公司专卖店店长中10％例抽样约200合计数约300
2．分公司调查操作负责分公司会计
3．具体操作：问卷电子文档发分公司分公司十丁印发放问卷填完订书机右右加订密封分公司调查问卷集中快递方式寄总部财务部转项目组
4．时间求：外营销员问卷填写务必9月13日前完成寄出
(二)生产线员调查方案
1．样选择：厂长车间必填工抽样调查总部七分厂线工中10％例抽样总数约150
2．点：公司总部二楼会议室
3．负责咨询师
4．时间9月13日午1：30—3：00
(三)理员调查方案
5．样选择：C集团总部职部门员(63)生产理(45)营销理(专卖28D牌33C品牌46E品牌11)设计员(44)进行全面调查调查总数约270
6．公司总部二楼会议室集中填写
7．负责北横理咨询师
8．时间9月13日午4：00—5：30
(四)附件
C集团公司理咨询调查问卷
四团队部讨
部收集信息阶段咨询师紧张阶段白天访谈结果晚整理成文时天访谈情况互相交流新发现新情况断检验问题树天晚团队成员进行头脑风暴式讨明确线握关键问题避免海捞针
第十章 组织结构诊断
根前面介绍工作咨询项目组应客户提交组织结构诊断报告组织结构诊断报告通常应首先简介绍诊断程方法取信客户次介绍体容分两部分：第部分分析现组织结构关权变素匹配第二部分分析组织结构部谐案例中组织结构咨询部分关权变素匹配关系分析较弱部分容部分中较充分表述外诊断阶段提交客户成果应时份问卷统计分析报告节中做介绍C集团公司咨询诊断报告中组织结构部分
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