哈佛模式力资源理
绩效测评
第章 考核测评概
力资源考核力资源理重方法握力资源考核原方法程序解考核标准发掘力间关系利增强考核效度信度提高组织工作效率综合素质
力资源考核概念原作
()基概念
力资源考核指员工现职务状况工作业绩担更高级职务潜力进行组织定期客观评价
日松田宪二认力资源考核事理系统组成部分考核者（司）考核者（部）日常职务行进行观察记录事实基础定目进行评价达培养开发利组织成员力目
力资源考核身目手段考核概念外延涵营理需变涵说事评价两层含义工作状况进行评价二工作结果组织中相价值贡献程度进行评价
外延说目组织日常工作中进行观察记录分析评价三层含义企业营目标出发进行评价评价评价事遇理助企业营目标实现二作事理系统组成部分运套系统贯制度性规范程序方法进行评价三组织日常工作中显示出工作力工作态度工作成绩进行事实评价
(二)基原
建立考核制度实施力资源考核时必须遵循基原原力资源考核制度建立重理时良行效力资源考核体系应满足基条件
1公开开放
建立公开性求开放式力资源考核制度开放式事考核制度首先公开性绝性取认推行考核次考核标准必须十分正确级间通直接话面面沟通进行考核工作贯彻开放性原时应注意做点：
（1）通工作分析（职务分析）确定组织成员期求制订出客观事考核标准通制订职资格标准考核标准组织成员期求公开表示规定样事考核具总体性全局性特点成事理组成部分
（2）事考核活动公开化破神秘观念进行级间直接话现代事考核目力开发发展求容引入事考核体系中
（3）引入评价申报机制公开考核作出补充通评价增进组织目标实现进步说果种相考核侧重力考核职资格等级制度范围进行话少发现员工身差距弥补身足
（4）根企业分阶段引入事考核标准规员工逐步认识理解程
2反馈修改
考核结果时反馈东西坚持发扬光足处加纠正弥补
现代力资源理系统中缺少反馈事考核没少意义发挥力开发功没必作事理系统部分独立出应事理系统变革需必须构筑起反馈系统
3定期化制度化
力资源考核种连续性理程必须定期化制度化事考核员工力工作绩效工作态度评价未行表现种预测程度化制度化进行事考核真正解员工潜发现组织中问题利组织效理
4性正确性
性称信度指某项测量致性稳定性事考核信度指事考核方法保证收集员力工作绩效工作态度等信息稳定性致性强调评价者间组评价致性果考核素考核尺度明确测评者样基础评价员工助改善信度
效度指某测量效反映测量容程度事考核效度指事考核方法测量力绩效容准确性程度强调容效度测评反映特定工作容（行结果责）程度
性正确性保证事考核效性充分必条件种力资源考核体系想获成功必须具备良信度效度
5行性实性
谓行性指次考核方案需时间物力财力者客观环境条件允许求制定考核方案时应根考核目标合理设计方案进行行性分析考核方案进行行性分析时应考虑素
（1）限制素分析项考核活动定条件进行必须研究该考核方案拥资源技术条件分析考核方案适象适范围
（2）目标效益分析全面分析确定考核实现目标全面评价考核方案力资源带直接间接效益包括济效益社会效益
（3）潜问题分析预测考核方案发生问题困难障碍发生问题性果找出原准备应变措施解决问题办法实施考核活动前种考核工具进行预试通预试发现问题减少考核误差
谓实性包括两方面含义：指考核工具方法应适合测评目求根考核目设计考核工具二指设计考核方案应适应行业部门岗位员素质特点求
(三)考核作
种标准员工工作者工作中员工进行考核考核结果工资奖金晋升调动（轮换）教育培训工作力资源考核作般描述
然力资源考核制度化系统化尤力资源考核注重强调员工日常工作考核考核标准特定涵工作标准工作求职务职标准考核种力资源理工作新规定性工资发放成提薪提薪部分分担奖金功晋升调动日常工作挂钩成普遍常性制度教育培训成组织责员工权利等等
职务职标准确立力资源理工作涵变化反促进组织力资源考核作进步明确力资源考核仅仅根考核标准员工日常工作力工作行进行约束引导培训监督等等员工做工作努力致力做天长日久工作努力中奖金提薪晋升关培训教育调动（工作轮换）创造客观条件提供现实
考核程成理者理者考核者考核者司部间参程仅程度消领导单方面决定工资奖金晋升培训调动带弊端弥补单纯标准进行考核固缺陷考核工作始终做工作更做工作展开考核方式方法扩展级间进行协商沟通面谈反馈基础建立申报机制适应性评价机制建立相应记载级间沟通程力开发卡适应性卡力资源考核形成独立特殊功系统考核系统交织力资源理项工作
二考核素基特征
()工作特点
工作特点决定类力资源考核素特征
1生产劳动者考核素特征
生产劳动者包括物质生产部门行业熟练工生产劳动创造物质产品社会价值目标通常具结构性重复性熟练性强特点生产劳动结构机械化程度低时体力脑力辅中等机械化程度时体力略高脑力全部动化条件脑力体力辅特电子计算机信息化理条件需生产劳动者进行高级脑力劳动类劳动条件决定考核素特征
（1）体力劳动生产劳动者求定组织纪律性强壮体魄体力劳动相应文化程度适应类劳动特点力倾熟练生产技适生产效率
（2）脑力劳动生产劳动者需严格组织纪律性健康体质定文化程度掌握现代化科学知识生产技反应灵敏思维力强具定创造性满意生产效率工作质量
（3）脑体劳动者相生产劳动者兼述两者特点
2科技劳动者考核素特征
科技劳动者包括科研部门教育部门开始部门工程技术员科技劳动者知识产品新型产品智力价值社会价值目标通常具连续性创造性强特点
（1）科研员具高度事业心进取心达目努力坚韧拔意志力量较强协合作精神强烈创新意识独创力现知识渴求满足扎实专业基础理知识定知识等
（2）工程技术员分三种类型：研究开发型革新发明型现场服务型
研究开发型工程技术员精华具较强事业心责感献身精神较深厚基础理知识敏捷发现工程系统装备力中缺陷断提出新思想观念创造新产品新技术创造条件
革新发明型指开发研究室工程设计部门制造部门工作力求运现代科技知识工程系统发明创造工程师新知新事物高敏感性头脑灵活思想新颖具较高智力创造性劳动务发明设计具新颖性实性先进性济性类产品
现场服务型指长期现场事建造安装操作维修工程系统工程师目前类员工程技术员中数具脚踏实精神高度责感具丰富验现代科学工程学知识观察事物细致动手力强
3理劳动者考核素特征
理劳动者包括行业事领导理工作员理劳动实现组织目标目通常具弹性确定复杂性强特点事营理员特点：高度责感联系群众民作风具改革创新胆识预测决策力知善力组织协调力专博结合知识结构需生产技术营理专门知识应懂济学心理学社会学计算机法律等关知识技术理工作者指活动技术背景已担科技部门领导工作员特点：知识面较宽领域扎实理深入解新技术新产品新着敏锐洞察力识力具较高组织领导力应变力
(二)岗位层次特点
种工作岗位层次层次岗位具职特点层次员考核素
1高层次员考核素特征
理者功根底决策时效实现目标高层次理员力考核应注重决策力授权力事理力等素相应素质考核应注意高度事业心献身精神战略目光创新险胆魄民意识约束等素智力结构应突出专博结合知识通力
2中层次员考核素特征
中层理员层基层中间环节起着承启作组织工作员实现高层次提出组织目标求中层理员具高度责感良身作协作精神具定组织力沟通表达说服力具相现代科学知识综合分析力
3基层员考核素特征
实现组织目标具体执行层操作层包括行业般工作员班组骨干求具吃苦耐劳牺牲精神具高效办事力机敏反应力具相应科学文化知识
(三)年龄特点
年龄变化员某素功求
1老年考核素特征
老年社会历丰富素质结构决策力较强考虑问题较周全处事较稳重般具较高事业心丰富工作验社会验
2中年考核素特征
中年年富力强通常生社会作贡献阶段素质智结构较完备中年事业方面具较强烈成欲责心强验丰富特力结构较理想定综合分析力定动手力成功效率必少两素
3青年考核素特征
青年气蓬勃行业生力军思想活跃视野开阔定知识面新思想新知识非常敏感通常智力结构较理想敢想敢干较少保守思想
三力资源考核容
进行项考核首先需确定考核什考核容考核什孤立存考核容间相互联系需进步确定容间关系构成
()成绩考核业绩考核
考核成绩业绩考核常统称考绩俗话说言必行行必果成绩业绩行结果考绩行结果进行考核评价
结果效效行结果效性目 言成绩业绩认效结果称作成果效果绩效等等道理样成绩业绩目言认种贡献价值成绩业绩认贡献价值贡献度价值量
考核成绩业绩考核组织成员组织贡献者组织成员价值进行评价
考核广泛运概念评先进评劳模评积极分子评议理员带考绩色彩普遍认成绩业绩具客观性唯成绩业绩进行评价公公正
企业营者说希员工行够助企业营目标实现企业作贡献需员工成绩业绩进行考核通考核掌握员工企业贡献价值
员工说企业少谋生场手段希成绩业绩考核评价便贡献企业承认谁愿意干干少样干干坏样渴贡献面前公遇产品济瓦解中重原价值贡献公正评价进公正遇
泰勒制计件工资制岗位责制济责制考绩常性制度性考核起点应该成力资源考核首构成容
考绩担工作言换言员工担工作结果履行职务工作结果进行考核评价存问题企业贡献单纯取决担工作完成许担工作身足轻重干十分出色干十分未必企业贡献样充分理说力资源考核单纯考核必须工作成绩业绩外更深刻容进行考核否连力资源考核基目标组织成员贡献难作出正确评价
(二)力考核
企业中工作非常事职务工作十分简单十分容易相反企业中干十分吃力工作完成出色许担工作务难复杂认前者企业贡献者企业贡献样评价样公
假企业中职务者企业贡献作工作员工充分进行选择困难复杂职务工作表现企业相价值较相贡献作较表现职务工作力较强者担样公考绩工作结果进行评价确定贡献样公接受准
成绩考核时必须进行力考核换言力担工作重性复杂性困难程度贡献相应
力考核成绩考核跳高样跳某高度时应成绩裁判员考核发挥选手跳出色甚会破级记录应该相应荣誉嘉奖成绩考核必须进步努力提高跳高技巧力达更高级水夺取奥运会金牌国争光享受高级遇力考核意义
组织者说仅追求现实效率追求未效率希力提更重岗位希现岗位发挥力力考核仅仅种公评价手段充分利企业力资源种手段样力偏低调离现职疑利企业效率提高单纯考绩做考绩充量回答现岗位干回答现岗位否适合
力实绩显著差异实绩外握力难衡量较事实力考核难点力客观存现象感知察觉通系列中介握
1常识专业知识相关专业知识
2技技术技巧力
3工作验
力存力间差异
先解力构成意义力三部分构成：常识专业知识相关专业知识二技技术技巧三工作验四体力图11（处图略）示：
举例说明位航空公司驾驶员想获驾驶资格必须掌握许常识掌握驾驶知识驾驶飞机关气象知识航天航空知识通讯导航知识外语飞机制造维修知识生理卫生知识紧急避难减灾救护知识……通考试合格仅仅力部分外少时模拟飞行练操作直掌握操作技技术通考试合格驾驶资格换言取驾驶执必须具备知识技力两部分构成容
真正单独飞行机干年基工作干起甚维修飞机干起积累干年事飞行关基础工作验允许飞行第三部分力构成容验飞机驾驶员飞少时百时飞行员
真正成飞行员想飞行飞行必须医生开具 许证必须医生证明次体力没问题飞行资格登机驾驶飞行员年纪体力衰退时取消容易驾驶资格力第四部分构成容体力力考核分四部分容作出评价
1常识专业知识相关专业知识
2技技术技巧力
3工作验
4体力
力测评考核力考核员工职务工作中发挥出力考核员工职务工作程中显示出力诸某员工工作中判断否正确迅速协调关系等等工作中表现出力参标准求确定力发挥应担工作职务力强弱等等作出评定
(三)态度考核
般说力越强成绩越种现象法两者等起企业中常见现象：力强出工出力力强兢兢业业干错两种工作态度产生截然工作结果力关工作态度关需工作态度进行考核企业容忍缺乏干劲缺乏工作热情员工甚懒汉存
工作态度工作力工作成绩转换中介工作态度错工作力未必定全部发挥出转换工作成绩力成绩转换程中需努力素外中介条件企业部条件分工否合适指令否正确工作场否良等等企业外部条件市场恶化商品卖出原材料短缺等等力业绩态度三者关系图12（处图略）示
外部条件部条件力业绩成绩态度
图12 （处图略）业绩力态度关系图
工作态度考核剔外素条件工作条件出成绩力工作态度必须剔运气素否考核结果公害组织行相反工作条件恶劣影响成绩非努力考核时必须予考虑态度考核成绩考核关系
外态度考核力考核关系职位高低力态度考核考核否作努力否干劲热情否忠职守否服命令等等
(四)潜力测评
说明问题首先弄清楚什潜力（称潜力）潜力相职务工作中发挥出力言工作中没发挥出力少四方面原力担职务工作中发挥出：机会均等没公竞争获发挥力机会二相员配置合理担职务力配相称谓会抑制职务发挥三领导命令指示误四力开发计划周具体说发挥力必须身力结构合理否会缺少某方面知识阻碍已拥力发挥相联系合作事者间力结构配套彼间力互补相长相促等等
绝说员工职位完全发挥拥力总存潜力解测评握握基础开发员工潜力实际意义
首先解员工潜力力考核解决：员工通职务 媒介发挥出力评价问题潜力测评针问题：员工现职务工作中没机会发挥出力评价需回答：干什难点：没干什时候握干什
需找媒介利咨询公司企业员功进行测评种效手段然力资源考核手段言三方面综合评价办法：根工作中表现出力进行推断根述力考核结果进行推断少参力考核结果二工作年限具体说该职业职务中连续工作时间长短综合反映验指标前面举例子中谈飞行时样应该指出指标越越时新技术革命时代验性力掌握老年身换言新时代验取定赖亲实践亲身历现代技术条件职业工种求变教育培训手段变超越时间空间职业生涯获职业工种相称验性力现代飞行机性改变现代模拟飞行技术改变位驾校优秀毕业生具千时飞行验老飞行员媲美
然认验连续工作年限关相反绝说现科技水没进入实际工作前够学会干种职业工种工作年限中包含着综合性验超出现具认知水位具长职业生涯行家老手直感超出现拥分析预测手段方法种现象职业中见菲律宾某村庄里年举行次运水板车滑坡赛板车动力驱动装着三五桶水少年撑舵公路高坡滑谁先终点谁冠军机素谁获胜众说纷纭唯位八旬老汉猜中冠军记者问：会猜呢？老汉说：村头70年 谓见识广必须根具体行业职业职务情况充分考虑工作年限素
三考试测验面谈培训研修结业证明官方资格认定许证明文等等判断知识技水样文证书类东西性越越受怀疑高学历低力现象越越普遍加眼高手低事干事干倾高学历阶层漫延文学历考试结果成种参考
总没更百分百握位员工具尚未充分发挥出力样放弃员工潜力测评握员工潜力放流仅企业力资源种浪费 员工负责种表现
必设立员工力开发卡员工潜力测评工作理起赋予开发涵纳入事考核系统循环中
基思路职业生涯尤职务工作年限动态记录二分学历资格认定证明文件培训研修结业文件（科成绩）文成绩等动态记录三提出力开发目标根工作薄弱环节工作关键提出某时期努力目标四司指导培养开发目标交换意见记录五结果评价包括评价领导评价反馈根样思路设计力开发卡述容包括进规定标准表格流转程序等等
样力考核基础力考核涵扩展包含力考核潜力测评日常力评价系统扩展力开发系统接问题两系统协调起纳入力资源考核体系中技术操作问题
(五)适应性评价
潜力评价者力开发卡解决问题目前职位更发挥力进步说目前事职业工种领域里更发挥力里暗含前提：该员工适合现职务适应现职业工种关领域
创造司（外部）条件更发挥力
企业中员工力发挥更深刻原职位职务适合样例子许艺术天赋搞科研科研天赋搞艺术行解释种现象什岗位努力终生毫建树职务工作适应应该干许干更中国古代物说非理学承认辈
已许方法诸员素质行心理性格天资功方面测评方法资握员工适应性问题企业实践表明真正难点没开始具体工作前连清楚否适应工作方面适应旦干企业日常工作紧凑刻容缓没时间余思考作出调整
适应性评价容涉两层次容工作力工作求称前面已讲发展成感价值倾希着年龄增长事职业生涯中富成减少职务工种选择安排机会损失二性格合作事者性格差异影响际关系合作关系事成重原适应适应问题反映纸干评价程结束整体握员工适应性状态倾旦企业部调整机会失时机较作出调整
做法基思路首先申报适应适应清楚 贵知明然申报意义反映种意愿满足种意愿身释放工作热情意义申报够必须具明理事实理次需观察分析判断适时记录次员工物属性方面容性格兴趣爱志
等作出评价样建立起力考核力开发适应性评价系统建立相应适应性卡入日常考核循环中工作做前头
样确定企业中应该考核全部容考核提出基思路建立事考核容体系参阅图13
图13（处图略） 事考核容体系图
作理研究必须列出全部应该考核容然作企业考核实践视具体情况定甚工作结果进行考核考绩
A表
B表
C表
日常职务工作考核表
力开发卡
适应性卡
学历资历考试测验培训研修文
成绩考核态度考核力考核
健康评价性格评价申报
面谈反馈努力目标解决问题干什否干更
工作样应该干什
四力资源考核标准设计规程设计
什标准进行力资源考核迄止企业尚未解决问题企业考核制度体系提出求员工日常担工作执行工作完成工作具体状况进行考核实际求考核标准应担工作标准然企业实践没提供样考核标准改革现状出发设计考核标准现实问题
()考核标准设计基础
考核标准两类类相标准类绝标准两种考核标准现实力资源分类制度相考核标准相联系资历学历业绩品行位政治倾信仰等等分类种绝考核标准相联系职务分类（职位分类）工作性质责轻重难易程度需资格条件等等分类
(二)考核标准设计思路
职务明确定义困难正美国工业组织心理学家E·J· 麦考密克说：然职务分析领域术语非常明确某术语普遍承认含义
职务职位岗位务工作等等常混中重原概念涵工作换言概念包含着：工作什什工作工作涵
职务简单理解工作谓职务组织规定担务工作谓职位职务位置位置物理空间位置概念组织活动程中环节环节整组织活动中 位谓职位组织认定职务工作相位
某部门司说希部某方面发挥作必然部门干项工作务交位部干项相关工作务职务职务中包含项工作规定做什做达什求规定职务标准样位员工应项职务职务强调干什工作强调工作难易度职务工作难易度划分等级称职务等级职等职级
职位强调工作位位等级理组织需企业中初级工低级工中级工高级工班组长科长（车间）部长（分厂厂长）等等示意图表示职务职位关系参阅图
图14（处图略） 职位职务关系图
考核标准职位关考核标准设计职务标准设计职务标准相应职标准设计谓职指承担职务力
职标准中包含两方面容验性力二知识性力参阅表
作职位
职务等级
职位等级
职务
工作
表11
职标准说明书
验性力 知识性力
具体明确：
必须获种知识斢搿凹寄軘
(应该读什书受种培训教育取种资格学位文证书等等 )
具体明确承担种职务工作少需具备验
职务标准应工作职标准应力工作难易分力分职务标准等级职标准等级两者称分割工作越难需工作力越反工作越易需工作力越两者区职务标准成工作成绩考核成司日常工作指导教育帮助职标准工作力考核成脱产培训
外两者形成区职务标准先通常司部相互磋商讨中确定职标准职务标准定需磋商直接书写出
参阅图15（处图略）示
图15 （处图略）职务标准职标准关系
确定职务职标准实际完成五方面工作
表11
职标准说明书
验性力 知识性力
具体明确：
必须获种知识斢搿凹寄軘
(应该读什书受种培训教育取种资格学位文证书等等 )
具体明确
承担种职务工作少需具备验
成绩考核
奖金
岗位指导
职务标准
磋商
提薪
反馈
力考核
职标准
晋升
书写
脱产培训
调动（工作转换）
验 知识技
（1）公司部门什工作（排列罗列工作）
（2）项工作难易程度（工作难易度评价）
（3）执行工作需验性力什（验性力标准）
（4）执行工作需知识性力什（知识性力标准）
（5）现谁分担工作较合适（工作分担表分工表）
样保证企业力资源断积累企业力资源断开发利
现企业员流动纷乱景象改观 员工科学职务工作标准基础深化知识技验稳定身职业生涯职务位进员稳定企业带前未效率效益
果企业够认识点眼已充分条件进行项工作第步罗列企业部门工作旦步完成第二步第五步工作列程序展开参阅图16示
图16（处图略） 职务职标准制定简易程序
展开图赋更具体含义图 17应该指出职务职标准详简粗细根企业具体情况确定尤根考核事理工作需确定标准制定力资源理工作果企业企业部门排列工作分工览表写出知识性力等级易难度应关系面谈磋商分工确定表应力知识技性力职务标准职标准验性力成绩考核岗位指导标准力考核教育培训标准力资源系统薄弱详细复杂标准种浪费摆设相反简单明标准许便力资源理工作运实施妨简单
图17（处图略） 职务职标准设计程序
根设计程序职务职等级标准考核标准设计思路分七步骤
第步：确定部门工作览表譬说销售部门究竟工作者业务者务逐写出工作览表
第二步：确定部门工作需知识技验资格（文资格证书类）什予具体写明
第三步：确定分工包括确定工作量工作重工作等等
企业部门排列工作
成绩考核岗位指导标准
第四步：等级整理工作览表譬销售三级相称工作什工作销售三级相应等等
第五步：职等级标准手册形成明确职等级求力水容知识技验等等
第六步：职务等级标准手册形成具体写明职务等级工作容工程程序工作质量数量等等
第七步：确定职务职标准书面化表格化便司部间沟通磋商进修正确认
(三)考核标准具体设计
果考核标准职务职标准设计首先部门进行必确定企业指导原指导原建立必须根企业战略命目标指导部门展开列设计步骤
第步排列工作
排列罗列工作部门（车间）统进行科室（工段）进行部门（车间）规模
列格式编制工作罗列表（参阅表）先部门进行表格排序No1 厂部办公室No2企办No3质办No4计划科No5财务科……No12事科……No30生产车间No31生产二车间等等然分部门空白表进行工作排列职务分析许定性定量计算机辅助分析方法根中国情况部门挑选验类员组成班子时组事项工作排列工作项难复杂事项烦琐事需耐心细致组部门工作干年说完全够工作罗列表求部门日常工作全部开列出
部 门 NO12 事
难 易 度 A B C D E
工 作 业 务 项 目
表12 （处图略）工作罗列表
难易度A表示没必进行判断例常性简单工作车间里辅助业务工作科室中资料分发领取等B表示重复性熟练工作熟练操作业务资料装钉编辑事务等C表示非重复非例常性需判断工作指导监督工作事障处理工作时性订货工作 销售计划修改工作时工应聘招聘工作等等D表示制订计划方案工作带预测预见性工作业务新产品开发计划制定市场预测等等E表示决策性工作涉企业全局影响决策性工作难易度标准确定根企业具体情况粗细述简便标准根难易度标准工作直接难易程度排列开等级划分作准备
罗列工作原始简便方法询问正工作问正干什样干什样干接着问时干什工作需干等等样罗列出堆工作工作中类开始列工作罗列表填写例销售科工作业务项目少分市场调查市场预测销售计划销售统计销售合理产品发运售服务项目细分中项目销售合理分承接订货合签订合档案合变更撤销合关事务工作等等中项目进步细分项目合档案工作分建立合档案目录统计分析检查合执行情况合完成情况考核档案保提取等等
更全面罗列工作工作者概述工作推销员工作概述：回答户询问户提供指导核户支票准备供货通知单等等准确握推销员工作概述基础项工作进行描述回答户询问：包括弄清户意图介绍产品功质量途户决策购买提供明确价格优惠条件供货方式手续等等
工作旦罗列出会遇难题工作工作纠缠起难划分工作界线般两条原予界定难易度界定作项单独工作必须明确确定项工作难易度A B果明确难易度等级表明中包含两项工作二工作者界定项工作应该时两担项工作分割否步分工难进行通常情况难易度等级越高工作越难细分工作界线越模糊相反等级越低越简单工作工作界线越清楚工作涵越高层理员工作普通操作工工作样显著差
外部门业务差进行部门难易度评价通常进行部门间调整譬说生产部门数业务工作需判断例常性重复事件许容易工作评价难易度高工作
然高层理部门更遇例外事件常常需判断决策许较复杂工作难易度定低
想进行完全合客观事实调整现实会带新问题生产部门事工作十年然事认简单工作非原类部门提供更复杂工作相反高层理部门工作许出年胜认定较复杂工作职务等级水反差职务等级工资挂钩然会部门产生机会等感觉企业调整程中需相应政策某种程度承认种部门间难易度评价差异性保持某种程度机会等感许明智
点需说明难易度高低工作需知识技验责关难易度评价目确定职务等级设置难易度评价标准ABCDE时考虑工作力素知识技验抽象责素两点理：职务等级越高然包含责越二工作力越强承担责力越强换言工作难易度工作力工作责三者致进行工作难易度评价时抽象工作责素保证难易度评价结果确定职务等级高低责具致性
第二步确定工作需力
项部门范围进行总体粗略工作员工职务标准确定职标准根部门开列全部工作览表工种（职种）分等级（难易度等级）确定工种（职种）等级工作工作力确定工作力中知识技
具体说步骤确定工种（职种：财务统计机械加工等等）难易度等级工作（B级D级E级等等）需基础知识（技）相关知识专门知识（技）特定知识（技）
谓基础知识（技）指担难易度级工作员工必须掌握部门（车间）科室（工段）通知识技
相关知识指担难易度级工作员工必须掌握部门通知识
专门知识（技）指担难易度级工作员工必须掌握科室通知识技
特定知识（技）指员工担某工作时必须掌握知识技
确定知识技时先确定必需东西然步步确定专门特殊东西越明确越具体越避免抽象描述譬掌握中等程度英语会话种表述笼统样表示具英语电话商谈业务力
第三步确定工作
确定工作确定职务确定员工应该分担干项工作企业没进行职务分析职务设计分工 熟悉步分工中国企业分工惯科室（工段）层次进行科长根工作罗列表工作难易度评价结果科成员进行分工时确定两件事成员职务完整职务中包含干项工作具统性二职务间难易度等级分明职务难易度成员力相应
项分工工作说起容易做起难需级间反复磋商协调沟通具客观力项职务具客观难度达衡点竞争岗味道步工作意义企业第次职务概念事设迈进性
第四步职等级确定
职务应职务中包含工作难易度等级确定职等级难易度职等级关系图18示
图18 （处图略）难易度职等级关系
图18（处图略）表示职务工作难易度（ABCDE）职等级相应职务工作难度越应职等级越高反职等级越高应职务工作难度越
职务工作难易度分五等级职划分九等级两者应必然产生重叠譬S6级S5级S4级应职务工作难易度C必须予说明
西方工业国家职务评价难易度等级设置直接职等级应果职等级九级职务评价标准等级九级会产生述重叠 现象旦职务设计完毕应职务承担力涵确定职等级确定换言担什职务具备什力两者称工资职务挂钩称职务工资承担某职务时相应职位外加份职位津帖职位工资完全西方式做法什耐（职）干什活（职务）什钱（职务工资+职位津贴）西方国家精细职业（职门职系职种）分类完备职业培训职业介绍劳动业体系直接关系换言位业希者进入职业介绍进入企业前致清楚干什
换言职务工作难易度等级横跨干职务等级职等级者事等难易度职务工作S6级事C等职务S5级事C等职务含义S6级说应该没指导帮助准确误完成C等职务工作S5级说允许级某指导帮助完成C等职务工作中包含熟练程度熟练程度少区分三层次第指导帮助出差错完成第二指导准确误完成第三完全独立准确误完成位员工完全独立完成承担职务工作时具备承担更难职务工作力通承担次工作环节进入更高职等级述例举S6级者干年承担C等职务工作作次工作开始接触D等职务工作久S6级升M7级职等级
进步说职等级确定反熟练程度进步细分等职务工作更细职务等级职等级相应种细分包含着两种概念：职务难易度职务熟练程度种细分解决实际问题承担职务变情况工作熟练程度提高职等级提高时着工作力提高承担职务涵扩展进承担职务难易度提高职等级提高样解决企业引进职务概念必遇难题
外某部门常混淆职务职位概念究竟职位 职职务等级种什关系呢请参阅表13
等级划分企业中差异包括等级表明涵需指出等级划分提薪晋升提供阶梯等级阶梯长度视企业提薪晋升需定
工资结构性改革提供设立等级阶梯基础职等级结构工资中技工资挂钩职位等级岗位工资津贴挂钩样员工说存着两种形式晋升承担职务力提高职晋升二职位晋升两种晋升相应提薪国家强调职务工资职务挂钩略
职等级原升降点财务统计技术等专业技术员说尤重干需工作中断积累工作需相稳定企业中位需断巩固断升职等级含义承担职务力等级认位财会员财会职务干越久越违背常理
职位等级原理员应该职位职位处长调入部门科长职位相应职位工资（津贴）应该降企业中种员调动 常见没种晋升降级称必然虚职位降科长者职应该降具承担职务力事实会明显降相反工作轮换接触面拓宽知道会更更全面职升企业中强调工作轮换意义
职职务职位等级应选拔理员职位晋升提供利条件干具某等级职职务者中间选拔职位空缺选换言处长科长调离现前企业已职务职等级聚集批候选
第五步确定职务职等级标准
第四步产生职务职等级第二步确定知识技容应起形成部门科室职务等级标准职等级标准
两张现实企业实际部门职务等级标准表职等级标准表较简明扼关等级标准容设定详简完全取决具体企业具体情况通常验开始较简单着推行会逐渐繁琐变复杂开始简单起简繁繁返简伴着程企业员工职务意识增强律力增强企业理力增强等等复杂等级标准会束缚员工观动性相反简明扼等级标准员工动性创造性发挥留出余
第六步形成职务职手册
部门职务职标准形成基础企业统编辑成称作职务手册
第七步确定员工职务职标准
根职务手册第三步职务工作分工司部间磋商确定种磋商激励员工提高员工职务意识职意识进开发意识方面积极作
图14（处图略）某工商企业商品部员工职务基准书职基准书供读者参阅
等级 职务等级 具体职务 （工作容） M9决策理业务
1辖商品部业务
2提出改善购销体系方案
8高级理业务
1出席购销会议
2选择供货商
3指导开发户
4开拓新市场
日常全面理业务
1调整商品结构
2事商品收购业务
3掌握盈亏衡
4制定实施季节性商品计划购销计划
5出席月度决算会议
6掌握核实产市场情报
7选定采购日程计划核定定货计划监督业务
1调查竞争手制定策
2实施部门会议决定
3指导训练销售陈列方法
4特卖品选择定价
5出席促销会议
6制定实施分品种销售收入计划方案
需判断指导业务
1确定收购价格
2核定分店销售价格
3理总公司商品库存
4变更改进商品陈列
5核查分店仓库
需判断非重性业务
1理冷冻冷藏库
2核采购传票
3核盘点表
4商品分流发货
5分店分配货源
J3
熟练重复性业务
1总分店定货
2发行总公司商品移动传票
3计算采购传票
4检验商品入库
5盘点作业
1盘点表加总计算
2制作特卖品户表
3陈列商品
般性辅助业务
需判断重复性业务
表14 职务等级标准表
等级 职务等级 具体职务 （工作容）
决策理业务
日常全面理业务
1调整商品结构
2事商品收购业务
3掌握盈亏衡
4制定实施季节性商品计划购销计划
5出席月度决算会议
6掌握核实产市场情报
7选定采购日程计划核定定货
计划监督业务
1调查竞争手制定策
2实施部门会议决定
3指导训练销售陈列方法
4特卖品选择定价
5出席促销会议
6制定实施分品种销售收入计划方案
需判断指导业务
需判断非重性业务
1理冷冻冷藏库
2核采购传票
3核盘点表
4商品分流发货
5分店分配货源
熟练重复性业务
1总分店定货
2发行总公司商品移动传票
3计算采购传票
4检验商品入库
5盘点作业
需判断重复性业务
简单重复性辅助性业务
职务基准表中级指示列语言填写：（1）级逐条达具体指示行事（2）级达笼统指示（3）企业定方针办
指导监督职务级指导监督：（1）范围进行指导监督（2）较范围指导监督（3）范围直接进行领导组织
责范围职务责涉范围：（1）限职务工作范围（2）涉相关部门（3）涉整企业
外职务工作项目指分担项工作工作难易度需写ABCDE工作频率称频度天发生月发生需相应栏目√工具等理部门说填写帐传票参考图书等等
需特知识熟练程度级详细指示事单纯辅助性业务
1具基食品卫生知识
2具文书档案知识
3具事理业务知识
1复印机
2会计算器
1够应酬客
2够回答电话询问
3够存取文件
4够处理辅助业务
级初等
1具初等级知识
2具事接知识
3具档案理知识
4分担业务工作方面具相应业务知识
够运基知识事重复性工作
初等级相
1核查考勤记录汇编考勤表
2办理加入退出企业事务性手续
3制作职工花名册加妥善保
4够文件档案进行编辑整理
5够制作事理卡台帐
6具接方面技巧
7够承担初等级工作
二级绩效测评
知识 技 职
等级 基 专业 操作 技巧
够运基知识进行判断调整工作
1具劳动业知识
2具劳动业关法律知识
3具工资计算方面知识
4掌握整事部门专业知识
5具初等二级知识
1收集整理事关资料
2进行事方面统计
3制作核实保类事记录文书
4够辅助招聘录工作
5事初等工级工作
会操作微机电脑
三级职等级标准表（续）
知识 技 职 基
够运基知识进行判断调整工作
1具中等三级知识
2事政策方面知识
3教育训练知识
4福利卫生方面知识
5录退职方面知识
够运基知识较复杂事作出判断调整
中等三级相
1事中等三级工作
2事事工作相关业务
3制定福利方面计划
4收集教育训练关资料
5处理时工事务
中等 四级
1具理职工知识
2具事考核般知识
3职工提供生活方面指导忠忠告
1事中等四级工作
2处理般申诉
3指导部
4事计量统计方面理
5提出改进方案
6发布作业方面指示
7传达级指示级报告工作
8代理行职责职权
9处理事方面专业性事务
10进行职务分析
11制定重成员事计划
12起草录标准初始方案
13辅助实施事考核工作
14教育培训工作作出指导
够运基知识制定业务计划部施监督 发挥中坚骨干作
编计算机程序
五级 职务基准表原填写填写时司帮助填写
职基准表原填写然允许司意情况代写表考核表针该职务需必力等等填写考核表针工作情况填写前者事讲客观标准者讲事实譬说必资历担职务工作十年八年职务言需高中毕业长时间胜职务工作果三年填写三年
知识栏目职务担者具种知识技某种知识技掌握程度根职务工作客观需填写等等
（1）知识
请担职务必知识填入相应栏目中
（2）必资历
担职务必资历请相应栏目中√
具高中文化程度情况 具学文化程度情况
表18
基础知识
专业实务知识
需月胜 需月胜
需三月胜 需三月胜
需六月胜 需六月胜
需年胜 需年胜
需三年胜 需三年胜
需五年胜 需五年胜
需十年胜 需十年胜
（3）验性力
胜职务工作需必起码力请相应栏目中 √简说明力种场合种情况
（4）态度
胜职务工作需工作态度请相应栏目中√指出种场合种情况需
（5）精力体力
事职务工作天疲劳状态请相应项目序号 ○
①职务工作太紧张工作觉疲劳
②职务工作断断续续需保持定强度紧张感工作少感点疲劳
③职务工作松懈始终紧张感工作觉非常疲劳
(四)考核规程设计
考核规程制度性规范规程序通制度考核目考核容考核方式方法考核原考核程程序考核标准考核结果运等等明文规定力资源考核规程规范条文：
第章 总
第条 目
力资源考核制度（称制度）目职职务等级制度基础通员工力成绩干劲正确评价进积极利调动调配晋升特殊报酬教育培训等手段提高员工力素质士气纠正事关系偏差
第二条 适范围
制度适职职务等级制度确定员工
第三条 种类
力资源考核（称考核）考核目进行分类实施分类参阅表
第四条 考核结构
考核成绩考核力考核态度考核三方面构成
第五条 考核者
（1）考核者原考核者顶头司考核者分第次考核者 第二次考核者具体规定参阅表112
（2）考核者考核者接触时间工作调动变迁足考核规定期限时列规定处理：
①果奖励资格认定满（ ）月时前考核员意见行事
②果提薪晋升资格认定满（ ）月时前考核员意见行事
表112 调整审查委员会
考核者 职务 职等级
1～级 5～7级 810级
考核者直接司具较高级职资格者考核者第次
具中层理职务职资格级较高者
具层理职务职资格级较高者
低层理职务直属司
第次考核者直属属职资格级较高者
第二次
具层理职务职资格级较高者
具中层理职务职资格级较高者
事部长（理）调整者
般职务 中层理 职务层理职务专门职务
事部长（审查委员会）
第六条 考核者
考核者指适职职务等级制度员工列员外：
（1）果奖励资格认定方面考核考核期限满（ ）月者退休员考核者列
（2）果晋升提薪方面考核考核期限满（ ）月者退休员考核者列
第七条 调整审查委员会
考核结果原予调整认必保持整企业衡时设立审查委员会进行审查调整
种情况事部长般员工中间理层员考核工作作出裁决负责事工作理高层理者考核作出裁决
奖励方面考核工作般予调整
第八条 考核方式
考核绝评价准进行分析测评
提薪考核方面附加评价环节便认识反省
第九条 考核层次
考核行选择素选择档次选择三层次进行
第十条 面谈话
考核者考核期限必须工作成果（完成程度）工作力（知识技验掌握程度）工作进取精神（干劲态度坏程度）等方面容交换意见相互沟通便彼确认相互认
第十条 考核结果反馈
必考核结果通考核者顶头司通知直接考核者作出说明
第十二条 考核表分类
首先般职务1～4级中层理职务5～7级高层理职务专门职务8～10级划分等级层次进等级层次考核奖励提薪晋升资格
第十三条 考核期限
考核期实施期参阅表113
第二章 成绩考核
第十四条 成绩考核
谓成绩考核员工担员工作完成务中发挥出力进行测评
第十五条 成绩考核素
成绩考核素工作执行情况（正确性完善程度速度工作改进改善情况）指导教育工作情况等构成（参阅表）
第三章 力考核
第十六条 力考核
力考核具体职务需基力验性力进行测评
第十七条 力考核素
力考核构成素担职务需基力知识技术技工作中表现出理解判断力创造力计划力表现力折中力指导监督力理统帅力等验性力
第四章 态度考核
第十八条 态度考核
态度考核担负着成绩考核力考核桥梁作工作态度热情姿态做测评
第十九条 态度考核素
态度考核素工作积极性责感热情部门协作态度遵纪守法等方面构成
第五章 考核者训练
第二十条 训练考核者
考核者够公正合理进行考核提高考核者监督理力考核者必须接受企业训练
第二十条 训练素质
(1)考核者必须认识考核工作重职责努力履行职责中陶冶格提高素质致力发挥力
（2)考核工作公开严格考核者必须特留心方面：
①徇私情力求评价严谨公道
②轻信偏听注重考核者实际工作观察评判
③考核者考核期限外取结果力干劲态度作评价
④工作中具体事实根档案资料（学历工龄年龄性等）进行评价
⑤考核结果进行总体综合修正消偏概全倾逻辑推断倾宽容倾分集中倾极端倾假象避免偏颇失误
⑥注意避免总体印象夸缩考核者成果态度工作中表现出力
第六章 考核结果应
第二十二条 考核结果应
考核结果作力资源理工作资料提薪奖金晋升教育培训调动调配等事遇工作
第二十三条 考核结果存档
考核结果力资源·教育卡形式存入档案正力资源理部门负责保复印副部门负责保
第七章
第二十四条 裁决权限
规程修改废止力资源理终裁决
第二十五条 实施日期
规程 年 月 日起实施
五考核标准计量
员力考核中考核标准定数量单位测量计量计算员力考核定性定量转换程员力性加强计量通常三基素构成：计分加权误差调整谓计分根等级相应分数定数学法求出分谓加权根素重性程度予定相权数绝权数谓误差调整测量程中出现机误差甚系统误差进行校正
()计分加权方法
计分加权方法种面列举常百分系数法进行说明
百分系数素分价值该素总分中占百分系数相积分方法通常员力四结构总分百分制表示中素百分制进行评定计量时先测出素初步分该素结构分中占百分系数相素分结构中素分相加出结构初步分该结构总分中占百分系数相出结构分四结构分累计总体分总体分公式：
式中：PiXi结构分
Pi结构评价初步分
Xi结构总分中百分系数
理结构分公式表示：
式中：PijXij素分
Pij素评价初分
Xij素百分系数
计量实例某公司营理员评定职称时采力考核方法总分100分假定分满60分评济员满80分评助理济师满90分评济师劳动事科位劳动组织员进厂15年取济理中专文事业心强定政策水敢负责工作动观察问题细心善综合分析具定组织力协调力文字口头表达力独立处理事务常层领导提供决策建议设想整顿劳动组织中提出套切实行定员方法级部门肯定推广数年直勤奋工作工作完成出色测量总分数877分基取评助理济师资格
考核象结构加权数样体现员求侧重点
(二)误差调整反馈
1调整必性
整考核程中考核者某象情况解全面受身素影响产生机误差考核者水局限考核标准理解执行中会产生误差等等必考核结果进行调整
2调整方法
①检查项素加权值否合理加权值考核象工作性质密切相关检查加权值合理程度正确界定考核象工作性质
②素初分进行复审项工作通广泛听取基层关事意见实事求进行
③结果总分偏高时衡系数进行整体调整压低分
3结果反馈
结果反馈调整结果需部门反馈（包括部门事）
反馈目两：通知关部门什会出样结果调整结果进行调整便接受指导监督二消偏宽偏严倾
六考核标准发掘力
力资源考核基目发挥运力面介绍考核发掘力反馈事考核基础发掘力实行方法
()力成绩考核标准
原理讲力成绩果关系力强取优异成绩力差成绩差
力成绩间划等号具备力发挥力相等两者间差额通常说潜会出现成绩充分体现力现象说成绩代表力部分全部
成绩充分体现力呢？实际发掘潜问题里工作态度外影响潜发挥重素外部工作压力——公司考核标准
考核标准构成公司部行准果该标准造成种充分工作成压力时公司成员力范围力发掘成绩提高反果该标准低宽会出全力成绩样潜会埋没
说力成绩关系取决考核标准制定标准合理否直接影响力发掘
(二)运考核标准发掘力
1查清力
进行力发掘必须查清力做起级应充分解部力进行开发
查清力采步骤：
(1)绩效考核——首先现成绩考核开始查清什工作做什工作没做
(2)素质考核——身素质方面查找工作成绩原完成出色工作检查否完成更难程序工作？成绩佳工作检查力足积极性高缺乏责心？等等
(3)智力考核——包括种基知识关知识基技考核
(4)力考核——逐项检查项力情况项工作完成出色验丰富呢协调力强呢？项工作没做缺乏创造力呢？然知识够总出错缺乏判断力呢？
面样种力进行清查发现缺乏某种力加补充职培训
2修订考核标准
查清层次全体员力水针性员评价标准进行修订般说新制定标准层次均力水接力优秀员水表现出力力极限力压力发挥出该层次力优秀员考虑职位晋升纳入高层次员评价考核理该层次力偏低员考虑降低工作职位纳入层次考核标准
(三)运考核标准应注意问题
1考核标准压力适度
考核标准达样种水数努力达样标准形成压力会公司成员更挖掘潜更效完成务事实表明时没压力情况干更更时考核标准定高令感果样考核象会产生沮丧暴弃情绪者压力精神始终度紧张结果工作变形思维迟钝效率反降考核标准水适度标准产生压力提高劳动生产率限适中
2考核标准定稳定性
考核标准考核工作绩效权威性文件需相稳定度保证标准权威性然种权威性必须建立标准水适度性基础般说标准制定基框架会改变
然时代变迁技术进步知识更新会员考核标准提出新求种情况必标准作定修订部考核标准种修订部分某条款修订种量修订作更改动
新创立公司说缺乏验标准制定够完善常修订标准避免种情况吸取行业公司验参国际国先进标准该公司建立部起时间考验权威性力资源考核少步骤
案例：尔·斯通目标计划
通尔·斯通级写目标计划案例目标理 理实践分析目标计划否行作计划评估程理者应该新职工制定目标计划进行指导培训
理困境作分析绩效评估案例分析案例班学生分成组讨组讨协商增加工资计划然全班起讨绩效评估职工实行合理报酬否调动职工积极性关键
理查德·森仔细研究着新雇推销员尔·斯通交工作目标计划正考虑步应采取什步骤样期通起讨制定目标计划
森美国建筑设备公司佛罗里达分公司理负责理分布佛罗里达州10名推销员
斯通两月聘该公司工作森第次期通讨目标理计划建设设备公司职员6月制定次目标然理起讨决定
品德考核卡
工作部门 职 姓名
失职失检具体事实
优秀表现事实
考评
员工力考核规程
第条 力评价
力评价分实务力评价测验考试
第二条 实务力评价实施期
实务力评价年次年3月1日年1月31日期间考核者通工作成果反映出力进行评价
第三条 评价者调整者
①实务力评价次评价二次评价调整序进行评价者调整者表规定
②次评价二次评价时二次评价省略
第四条 实务力评价实施细
实务力实施细实施领作规定
第五条 实务力评价档次决定
①实务力评价档次决定根评分全员整体水决定
②实务力评价档次决定者规定表
第六条 实务力评价档次
实务力评价档次分五档规定
评价者 次评价者 二次评价者 调 整 者
普通工中层理级二级(班长) 股 长 科 长 部 长
中层理二级班长三级四级(科长) 科 长 部 长
中层理四级科长五级高层
理级二级(部长) 部 门
哈佛模式·力资源芾
Ⅰ 极优秀
Ⅱ 优秀
Ⅲ 良
Ⅳ 中
Ⅴ 差
第七条 测验考试
测验考试公司特殊力考评方法
第八条 种类
职务工种求考核象具体情况采公认方法进行测验考试具体方法种类
①笔试（普通工三级）
②专题报告（普通工）
③专题文面试（中层理二级）
第九条 测验考试实施期
测验考试实施期职资格规程第六条第三项规定晋升日基准年次具体实施细届时公布
第十条 特殊职务
警卫驾驶员医务工作者参加力评价
力考核表
力考核基准
适范围 级 （ 年 月 日）
完成具体担课题目标作业务否够应基础专业知识职务验收集资料节选资料建立提案计划课题时展开调查研究分析判断总特殊性条件作出正确判断设计出相应应变措施折衷策等等
（1）资料收集否正确
（2）资料分析研究否正确
（3）计划方案制定程中目否正确求否充分
（4）应付事件发生方面否正确迅速作出判断
计划判断力革新创新力必情况否机应变处理企业外突
进行业务交涉时否尊重方前提阐明张方理解事态着利方面发展
（1）否具说服方力
（2）否伤害方感情情况方采纳认
（3）成功交涉否成解决突方式方法范例
部进行业务指导教育力包括部令行禁止力
（1）否清楚解部知识技方面缺陷采取相应指导措施
（2）否工作业务进行必指导
（3）否部正确理解级意图
第二章 绩效分析评价
绩效评价概述
()绩效基观念
1基观点
谓优秀员工？许会时回答说：闹事工作废寝忘食处事心谨慎会玩世恭说：举止文明善合作机器样
天时髦词团队：解决问题团队指挥团队跨职团队毫疑问整组织现团队什优秀员工？优秀员工团队中参赛选手关团队工作种种说法足生疑企业否老生常谈？性离群者华出众者极端穷困者否融团队中完成团队务努力奋斗？企业家专家告诉说：容易
通招聘确定团队：挑选合适选时机敏谨慎孜孜倦锲舍旦找录没必求总心情舒畅团队保持团结致首先应该认识贡献受承认赞许感满意次应该帮助相信果集体前途量蒸蒸日会展宏图鹏程万里简言优秀员工仅公司满意感觉良领导团队需知识渊博谦虚谨慎富创造精神敢承担风险
时需团队理者绩效正确法
工作组高级生产者说没什位勉强合格员工接受样标准提薪更令沮丧事较高级工作员工积极性受破坏时果工作周围组完成组努力关重组业绩必须考虑理说意识绩效评价必须全面连续程年发生次事件点十分重绩效评价（Performance appraisalPA）定期考察评价组工作业绩种正式制度
实施绩效评价力资源理领域棘手务力资源专业员问评价制度时频繁回答正种新制度工作者正考虑种新制度工作美国通绩效评价制度92家俄亥俄州公司进行研究表明：约65公司评价制度定程度满份资料源显示80公司评价制度满意位力资源高级理员表达出评价制度普遍清醒头脑评价程描述寻找圣杯位杰出理权威甚提出种更消极观点绩效评价程称理七致命疾病
绩效评估力资源理研究重容领域出现量理实证研究成果根韦氏词典绩效指完成执行行完成某种务者达某目标通常功性者效力资源理中绩效考核评估通常实际务出发通成熟职务分析技术职务务求行求作出非常详细描述然根描述绩效进行考核职务职务描述工作务绩效考核体系标准
种工作务绩效考核核心容思路绩效考核研究流企业部门分工层级结构相适应种思路假设：①职务分析职务描述够包括员工工作活动职员工作情景中切组织效相关活动事先定性者定量描述确定②职务活动间联系衔接十分紧密组织中职员完成职务务组织够达相应目标组织整体绩效等组织成员绩效③职务容相固定员工工作活动事先预计事先确定职务分析描述容会快发生变化组织职务功划分会飞速发展
显然假设实际工作中易满足果说传统工业中假设金字塔式层级理部门分工流水线生产相静态市场环境相适应着信息产业高速发展扁式组织团队理顾客需求动态市场环境日益受重视环境求述思路没包括职务外组织交通相关员工行渐渐成研究者关注热点
询问训练素富气雇员：什辞份谓工作听面样话：没告诉做样未老板里听真正反馈谁欣赏工作？根没注意
留住员工秘宣诀窍良表现予赞赏需知道做样做点惟方法告诉常告诉业绩评估衡量理阶层工作兴趣尺度评价工作手段业绩评估失败仅害职员留会士气低落降低生产率
起码疏提供种反馈会职员感公糟糕莫引起法律纠纷试想想公司精简机构试图裁员节支种情形价值受怀疑雇员处境妙
职业计划发展组织观点中出样PA数评价员工优缺点确定潜时十分重理利信息评议级帮助发展执行职业计划
绩效评价结果增加报酬提供合理决策基础数理认杰出工作业绩应予明确加薪奖励认报酬应该鼓励出色业绩公司应设计执行公正绩效评价系统富效率工组予相应奖励
绩效评价数常部员工关系等领域中决策动力提升降级撤职解雇调动等方面决策例尊动力必少评价制度必须定方式进行设计贯彻保持员工尊重坦率情业绩描述构成PA制度失动力
员工种工作中业绩确定完成种等水工作力时十分考虑调动岗位时点需果业绩水接受时会受适降级甚撤职处理涉种劳动协议工作员工时员工解雇否常见资历定然理具更灵活性时员工业绩记录会更重判断标准
组织评价工作业绩时试图评价名员工潜说未行预言发生行名员工种工作业绩准确显示出更高层次职位未业绩绩效评估产生控制指导组织程需信息种检查程序种评估程度通常生产第线基层开始员工绩效部门加评估整组织绩效较高层加评估
然PA常做种消极令沮丧活动——常理者感困惑——什组织抛弃掉呢？实际果理必发展需求提升增加工资解雇转岗接纳培训计划法律关领域中做出决策话组织便会抛弃掉绩效评价制度果理够保证永远会求法庭保护免错误解雇引起诉讼歧视性指控许PA会成重理务然考虑PA数重需求数组织引样结：然修订实施艰难程实施绩效评价种组织员工真正需求
鉴提原创立效绩效评价制度应该成继续成力资源理中优先考虑事通种努力必须记住绩效评价身目获更高业绩水手段时评价者必须考虑员工控制外影响业绩制度素
绩效评价直线理员必须事众力资源活动显然力资源专业员制定协调PA制度方面起着重作然想评价程取成功全体直线理者必须制度中参者种方式进行 PA便具成功贯彻机会
时绩效理组织团队取更成果种手段绩效理首先组织部目标成力评判标准达成致然基础理解理绩效
绩效理定义程系列程程中应该取什样成果长期短期理提高生产率达成致
需记住点绩效理连续程理员工负责仅提高工作成果改善工作关系良绩效理意味着清楚知道做事优先序现应该做什目标应该什应该达力水表现团队公司绩效贡献绩效理理员工团队间公开积极建设性讨中发展起三者间做工作达成致
解绩效理基观念绩效理关现代企业中角色转换绩效评估间关系
传统企业组织中工作基单位追求卓越义企业文化中占重位着市场环境变化企业营理念运营模式变化传统工作方式正逐渐团队工作方式取代企业员工面更高求更压力更挑战员工积极动提高综合技适调整价值取完成名工团队成员角色转换日益激烈竞争中求生存发展
面程横组织中企业战略目标分解核心程程划分规断分解直团队团队成接受工作基单元企业员工原某环节工作负责转团队成员起整团队绩效负责员工角色般工转变团队成员
群某务组合起称团队团队指2～20具备互补技组成具团队目标具体衡量绩效目标群体达目标团队成员相互负责彼赖作团队部分团队中扮演角色相发生变化传统职分工体系工应声虫工作求严格级指示办事团队中员工般工转变具种职专业工作者
显易见员工般工转变团队成员变化长久处职分工体系中员工说次挑战团队中工作方式必须积极动提供综合技调整价值取利完成转换程势必会企业扁化潮流中时代淘汰出局昨天优秀员工成适应现代化社会发展昨日黄花
2绩效衡量标准
进行效绩效理必须建立绩效衡量标准
解做坏发现需改进方应该组织行业老进行较应学领先企业行——企业泛泛较营里样进行某种活动完成某程
例詹姆士·瑟伯（James Thurber）问妻子样时詹姆士回答：谁相？较什——产品流程产出水业绩标准——寻找尺度保证种较意义建立绩效衡量标准目许企业绩效标准定义便纳四类：
①竞争性分析——竞争者活动系统分析帮助提高业绩
②佳运作——寻找企业营方式相关佳运作作目标
③绩效较——种评估公司部门绩效方法
④标准设定——建立恰伸缩性绩效标准提供指导种方法
建立绩效标准逻辑具推动力果知道竞争者做什知道顾客较基础评判公司努力建立起意义改进目标呢？没绩效标准情况改进计划结果张彩票标准提高行业均水顶尖高手竞争完全样绩效标准帮助企业建立目标企业获持续竞争优势
许理者员工认毫处余外种象征式程序原两方面：
第理者偏差准备足熟知偏差晕圈效应——片面资料判断员工整体表现均倾——避免予员工极佳极差评价宽严——员工表现求太低太高偏见——理者喜判断员工表现末位效应（Recency Effect)——理者注意员工期表现忽视较前整体工作表现员工定型 ——员工旦理者心目中定型勤奋懒惰理者便会客观分析工作表现
组织绩效评估系统式样成功失败常断改进中基力资源开发理求评估系统三基础实现目标决心绩效分析绩效测量
驱动测量绩效素衡量包括生产力产品质量服务标准周期薪水基金理水产品特性等等
衡量尺度通常集中总体绩效指标率通常营流程层次较时成效层次建立起具体改进目标标准关送货时间效信较数愿承认种较提高绩效理说：果做点
组织寻求外部帮助建立绩效标准体系实完全做建立绩效标准体系包括步骤：
（1） 计划
决定什进行绩效较时做事情必须精力集中某领域般带回报领域——工作驱动素
（2） 收集数
确定数源（组织数库刊物）接触目标组织适联系问恰问题评价获取信息必须确信获事实虚构材料
（3） 分析结果
较组织提供数某问题解决办法确定较相似情况较程中应允许重操作差异带数误差然客观估计组织学应牢记解决方法见定成功嫁接组织中
（4） 进行改进
决定需作改进计划执行果领导改进理者参前步骤工作会改进理程帮助
（5） 检查进度
解改进方案进度必时采取修正措施必途径获取新资料者检查已获资料效性
分析绩效较数时应考虑素：
①绩效标准体系样情况效：企业目标明确法实现目标制定清楚系列策略企业应该知道关键成功素什组织发展核心驱动素什时企业产出较素接情况作出较然清楚先进企业样达成果绩效较象仅产出更应该程
②方运东西未必方然适
③许途径获取信资料需定技巧转换组织意义信息
④确定组织提供数确实达仅未规划
⑤组织失败中学成功中学样（果获方面资料话）
理想直接竞争者较绩效尤相似环境营直接竞争者问题未必愿意交流信息情况部门外企业较例施乐评价顾客服务系统时选择家邮递业公司进行较
情况组织部业绩较价值部部门间传递佳运作验
(二)绩效评估目作
1目
项力资源开发理活动离开绩效评估绩效评估力资源活动获取相关信息基手段绩效评估目作种获取信息功紧密相关
绩效评估信息作力资源计划组织计划目绩效评估分两类判断型发展型
判断型绩效评估强调绩效强调绩效评估测量较判断绩效评估常作控制员工行程受欢迎行会获增加工资晋升进入高层职务培养发展项目等失行结果会导致减少工资降职调动甚开判断型绩效评估时组织选拔程序培训项目提供价值反馈信息
英国学者格雷厄姆力资源理——工业心理学事理书中指出绩效评估四种目：
①协助理者属表现绩效决定增加少工资
②决定员工例否应留现职调职晋升降职解雇
③解否需培训例果予适培训种范围绩效改进
④告知成果承认功劳讨工作机会激励员工现工作做更
绩效评估员工启（培训）激励（工资反馈）关系
美国知名组织行专家约翰·伊斯维奇认绩效评估达面八目：
①晋升离职调职决定
②组织员工绩效评估反馈
③整组织达较高层组织目标方面相贡献评估
④报酬决定包括绩效加薪报酬
⑤评估甄选工作分配决定效标准包括决定信息关联性
⑥解判断组织中成员整组织培训发展需
⑦评估培训发展决定成效标准
⑧工作计划预算编制力资源规划信息
完成工作务外企业员工间会相互联系相互协调相互合作行数关周边绩效理研究涉关利助合作等行讨研究表明行减少部门摩擦辅助协调工作帮助员工排阻碍绩效素提高组织绩效团队研究理中类角色称协调员部门中身绩效显著乐协调工作部门间活动介入会团体绩效显著提高绩效评估角度类务绩效突出周边绩效行优秀导致团队绩效提高周边绩效理时认体绩效已单独关组织关素沟通力际力领导力等应绩效评估重容
问面样问题：
①觉做样？
②觉长处什？
③工作中喜欢喜欢什？
④什认项目运行良？
⑤什认没达目标？
讨绩效性绩效讨应该建立事实基础建立意见基础始终参考实际发生事件行绩效衡量结果应该予充分空间解释什事情样样发生
鼓励绩效分析提出表扬指责客观态度分析成功失败原做保持较高绩效标准者避免问题发生
提出出意料批评会议应该令惊奇事情发生应该讨发生时已记录事件行绩效反馈应该时应该等年底反馈正式审查目简明反映审查期历基础展未
形成衡量目标行动计划达成致目应该肯定性基调结束会议
理者断言属评价理者行根属处较利位置观察领导理效果种方法倡导者认负责会特意识工作组需会营理工作做批评者认理者会追赶种流行竞赛员工担心会遭报复果种方法成功机会话点清楚必须评价者姓名进行保密果评价资料中够轻易辨出评价部门中评价进行保密困难
长期行评价倡议者认果合理长时期工作组较稳定完成需相互影响务种办法受全面质量理观念激励组织断增加工作组包括理工作组组行评价会愈愈受欢迎组成员实施评价优点：
①组成员彼业绩更解更准确做出评价
②行压力组成员说力促进素
③认识组中行会评价工作成员会表现出工作更加投入生产效率提高
④行评价中包括众观点针某
行评价带问题包括实施评价需时间区组贡献方面遇困难外组成员评价事时感参绩效评价组成员进行PA培训必
2作
组织绩效评估理基务首先没绩效评估法作出佳力资源理开发决策绩效评价理者属制定计划纠正识工作失误次绩效评估提供资料作提升职务工资晋级进步培训提高绩效评估常见作第三绩效评估理者属机会坐考察该属工作行实际数需希解工作情况评价特种评价益处时更绩效评估提供种反馈
绩效评估目标设定记录评估程高理层拟定整组织目标组织中部门需制定促进整组织目标政策措施部门必须组织部门目标作员工绩效明确标准标准旦决定实际绩效必须加记录时定标准较实际绩效必须采取行动定标准相吻合
绩效评估力资源理中员工工作行测量程制定标准较工作绩效记录绩效评估结果反馈员工程涉企业员工工作力工作态度工作成绩等方面程起检查控制作
力资源理工作中绩效评估种种原难真正起应作绩效评估须适合目评估成效评定位理者效评估培训努力作出奖励决定绩效身种难测量工作素包括环境组织素等等会影响绩效外绩效评估时会发生伦理情感问题结果力资源理开发极影响
业绩评估需准备理者需收集关属员工表现资料实质工作例子位员工表现判断原明确希员工应继续努力改善具体建议位理者次业绩评核中员工突然问：年说年升职什现算数呢？幸理者事前年员工面谈纪录年协议员工需达某方面求升职理者便位员工讨尚未达求提出改善办法重申果员工达求升职必然样便原员工极坏影响事变激励员工效工具见事前准备重
数组织理资源监督利资源标准控制系统理力资源系统没真正理标准系统然制造业绩效评估较简单容易工报酬根产品数量质量进行评估鉴定服务性行业行业员工工作绩效较难衡量类工作绩效评估总带观性难具体评估程理员员工评估标准方法程序发生突
绩效评估力资源理中特重绩效评估力资源理方面提供反馈信息整系统必少部分紧密联系起绩效评估直称组织力资源理强力重方法总绩效评估知手段知前提绩效评估力资源理开发手段前提
许组织说评价系统首目标提高业绩然外目标潜问题PA满意原评价系统期造成开发适应变化企业文化新评价系统程中美国伊斯曼化学公司（Eastman Chemical Company）发现需三独立评价：针开发指导针报酬第三针选择
设计联系合理系统够助实现组织目标提高员工业绩实际PA数许力资源职领域应潜价值
绩效评价等级会助工作申请者业绩预测例通公司中成功理（通PA识出）执行重务时表现行确定数评价通行描述面试申请者反应提供基础标准确认选择测试中员工等级作应测试分数相较变量例子中选择测试性正确决策取决评价结果准确性
评价公司力资源时必须够描述出员工特重理员提升潜力数理续计划公司十分关心问题设计完善评价系统够提供出种组织中力资源优劣剖析支持项工作
绩效评价应指出员工培训发展方面特定需例果玛丽·琼斯（Mary Jones）工作求具技术方面写作技该条件勉强合格评价求书面交流方面需进行额外培训果力资源理发现许基层理纪律方面存困难建议培训期间谈谈问题通识业绩利影响缺陷力资源直线理员力制定出力资源发展方案允许发挥优点缺点化种评价制度保证员工会适培训发展评价数值参考时确定培训发展需务帮助
实际组织正开始包含外部部顾客种源源运称360度反馈例美国密尔沃克互助保险公司种直接领导评价评价行评价相结合方法家公司发现种称致评价程方法够产生更富意义评价
包含种身份评价者评价系统然会占更时间费较高样实施评价系统中参者高度信培训必需采评价者组合进行评价时素重性增加然正编制公司需传统考绩方法采取革新方式
总获处：
①会清楚公司期做什
②够参制定绩效计划
③理绩效发展作出计划
④学会辅导处
⑤会受鼓励客观标准评价绩效
⑥参公正致方法中
⑦会事样综合性学材料
⑧需材料中学机会行讨学心
组评价指两两熟知员工业绩理组成组员工进行绩效评价例果常常数处理理财务理起工作两起参绩效评价种方法优点通利旁观者增加评价客观性程度该方法缺点削弱直接领导作外理时间求组织起进行组评价挺困难
家公司里300名工薪士种包含17种特定素等级评定法评价名员工指导教师员工做出评价二者需重差异进行调整果员工理解期取目标评价采标准——程度——处评价业绩佳位置许解工作中做需改进果机会会客观批评工作业绩采取必措施进行改进外员工发展发展评价员工变更加积极动评价首先重视员工参发展理具吸引力
绩效评估员培训员培训力资源开发基手段培训发挥应作必须针性应针员工薄弱环节够获急需知识技解员工优势劣势必须通员工绩效评估获时培训效果需通绩效评估判定
员工报酬根绩效评估结果确定里指工资外奖励工作结束根完成情况予奖励激发员工积极性满足员工需必手段运否合理必须绩效评估结果做基础绩效评估作企业力资源理开发项基础工作理者员工间活动程中种活动关方面形成企业绩效评估系统般包括组织政策程序支持活动资源评估时间次数评估者评估象测量程序评估记录方法信息储存发送方法等图21示
图21（处图略） 绩效评估系统
效业绩评估作：
①鼓励先进
②员工提供助发展反馈
③建立员工文件档案关事安排（解雇）法律
④业绩表现结果工资福利挂钩
⑤刺激员工积极性激励取更高水成
⑥解决阻碍达优生产率问题
⑦澄清关员工业绩理支持预期
机构应忽视述目标机会
销售两考察单
Delstar集团页总结单保证推销员获需指导帮助学予指导
卡罗·格里森见种情况：工作优秀提升理位置常发生情况知道开展新工作没告诉者失败（宝贵）者惨淡营格里森说：理理知道干什菲尼克斯基拥21家商店Delstar集团培训发展处
Delstar集团清楚问题两次获亚利桑州年度佳企业奖家公司正迅速发展断需新零售商样雇刚入门职员获提升职员说理种新历
商前20年里Delstar创建者帕姆·戴尔·杜卡理没正式培训新80年代期公司蓬勃发展际戴尔·杜卡聘请格里森位验丰富培训者
现格里森培训Delstar新推销员设置门期3月课程讲授新关理基础知识
(三)绩效评价现代方法
1绩效评价程
前面已讨许外部部素影响评价程例法律求评价制度应具歧视性1977年米斯特雷塔桑迪亚公司（西方电子公司子公司）案诉讼中联邦方法庭法官否决该公司陈述：足够详证显示贯穿整业绩等级分配程中出现年龄歧视年龄关政策致损害保护年龄组利益阿尔马尔造纸公司穆迪公司案诉讼支持绩效评价选择测试求效性组织应避免保护阶层造成相称负面影响评价方法
工会影响公司评价程外部素传统工会强调资历作提升加薪例强调设计旨目绩效评价制度理方法
部环境中素影响绩效评价程例企业文化类型利妨碍程处动态中组织必须愈愈重视利工作组完成工作认识全部工作组努力结果贡献封闭缺乏信企业文化够成工作组努力提供需环境样环境中努力做工作业绩难实现认环境中真正贡献十分困难
确定特定PA程起点图示种绩效评价制度效服务种期目理者应选择认重真正实现特定PA目标例公司想强调员工发展组织想集中行政理决策工资调整理部门确定希评价制度完成什致许评价制度走失败理部门种方法期太
建立特定绩效评价目标工工作组必须明白务中希什员工知道期便种重员工关系务
评价阶段评价者观察工作完成情况根建立业绩标准进行评价然评价结果通知工基层讨绩效评价利工作求建立
绩效测评
外部环境
部环境
确定特定绩效评价目标
↓
建立工作期
(作业分析)
↓
检查完成
工作
↓
评价业绩
↓
员起讨评价
图22（处图略） 绩效评价程
销售员会成成功区销售理计算机程序员果提升数处理理重错误强调技术忽视样重技员工提升理工作岗位中常见种错误问题认识促公司反映行绩效评价描述行潜力评价区分开
外部环境
部环境
确定特定绩效评价目标
↓建立工作期
(作业分析)
↓检查完成工作
↓评价业绩
↓员起讨评价
图22（处图略）绩效评价程
（1）绩效理组织高层开始高理层制定出务战略目标
部门职机构制定出更明确务计划目标
（2）绩效协议
步理间签订绩效协议协议中规定：
①工作岗位中关成果关键领域关键领域相联系目标绩效标准
②工作计划发展计划完成工作求需技术力
(3)断审查
绩效发展应断受审查规范理程部分年末正式绩效审查报告出时连续审查会暂时中止时已失时性优点相正式审查程序阻碍绩效水进行建议性讨
良绩效通表扬认承担责更工作机会加强低效率绩效发生时重申绩效标准具备力指出需改进方改进绩效行动达成致必时予辅导劝告
（4）正式绩效审查
正式绩效审查实际类似存货盘点重点前重新签订绩效协议
数组织中力资源部门负协调设计执行绩效评价方案责重点直线理员始终起着十分关键作评价方案实际实施负责果评价方案想取成功必须直接参方案中
2绩效评价方法
效绩效理需施展许技巧技巧包括：出反馈信息举行审查会议设立目标培训忠告
理者会种评价方法中进行选择绩效评价系统类型取决意图果提升培训加薪奖励进行员工挑选传统方法等级评定较合适设计诸目标理种协作方法助员工发展技方面更成效
数机构里尤新成立发展迅速企业里恰恰决定工作结果例两电脑程序员相似终户设计相似软件完成务方法样——教育水工作历引方果两设计结果完全没较基础
样例子雇员没正式码尺衡量业绩错确准时班合作积极态度时完成务样优点项目常十分观面说明绩效评价方法
（1）关键事件法
求保存利利工作行书面记录样种行部门效益产生积极消极重影响时理者记录样事件便称关键事件考绩期评价者运记录资料员工业绩进行评价种方法进行考绩贯穿整评价阶段仅仅集中周月里然果名基层许员工进行评价记录行需时间会
（2）叙述法
需评价者写篇短洁记叙文描述员工业绩种方法集中倾员工工作中突出行日常天业绩种评价方法评价者写作力关系较优秀写作技巧甚名勉强合格工描述工作模范没统标准叙述评价法进行较困难理认叙述评价法仅简单员工进行评价方法
然定绩效评估系统中评估具体方法许分达目具体绩效评估方法必须助力资源开发理面绩效评估方法进行阐述
①民意测验法
该法评估容分干项制成评估表项面空出五格：优良中格差然评估表发相范围先请评估者汇报工作作出评价尔参加评议填评估表算出评估者分均数确定评估者工作档次民意测验参加范围般评估者事直属级发生工作联系员
法优点群众性民性较缺点考察理员缺乏考察群众素质局限会掌握评估标准带偏差非科学素般法作辅助参考手段
②表评估法
绩效评估采取评定方式须先设计等级评定量表然评估者表评估项评定量表列举干项绩效素工作验适应性成果质量等等干素分干等级满意杰出理者评估者样张图表属进行评估项指标中绩效描述恰栏画圈做记号然画圈应分数加起评估结果表 21示
③排列评估法
种通俗简单评估方法排列评估法针某项指标评估象差加排列通常会发现员工差员工加区简单员工次序排列起容易首先开列评估象名单：接着名单删十分解便加区排列
④评估法
评估法评估象项特性指标方面工作量工作质量等评估象进行较
表例图中五名评估象评估法名评估象评估象较（ABACADBD等等）特性进行较中确定出两相谁较谁较差然评估次数加起表中B评估工作质量高A评估创造性强
⑤欧德伟法
该法美国学者欧德伟等首先提出规定半年进行次评估分甲乙两档两行甲种评估特殊贡献员工予嘉奖乙种评估般员工员工填写评估表评估方法：70分基分然宣布系列予加分减分项目实填写输入电脑进行统计总分等高85分者予晋升职务低70分者辞退
介绍种实践中常种具体评估法西方评估方法中许利数量手段进行关联矩阵法层次分析法等评估时许数进行判定力资源理弹性特点数量方法绝精确
（3）硬性分布法
需评价者工作组中成员分配种类似正态频率分布限数量类型中例10员工放高等级组中次 20员工放次级组中次40放中间等级组中次20放倒数第二级组中余10放底等级组中种方法基样争议假设组中样优秀般较差表现员工分布想象果部门全部优秀工部门理难决定应该谁放较低等级组中
（4）强制选择业绩报告
求评价者系列陈述中进行选择应受少描述员工种方法困难描述性陈述实质相
（5）加权业绩考核报告
评价者完成份类似强制选择业绩报告表格问题会赋予权数
（6）作业标准法
作业标准法预先确定标准期产出水评位员工业绩方法
标准反映着名普通工均速度操作取般产出作业标准直接应种工作中频繁生产工作中
（7）排列法
评价者简单组中员工总业绩序排列起例部门中业绩员工排列前面差排面种方法问题业绩水相时难进行排列
（8）行较法
行较法排列法种演变种方法中员工业绩组中员工相较种较常常基单标准总业绩获利结果员工排列高位置
3出反馈绩效审查
反馈程绩效理基素——确保知道事情底做坏应该列方法出反馈信息：
（1） 工作岗位中建立反馈机制
效反馈机制应该建立工作岗位中者事情发生48时提供反馈信息
（2） 实际发生事件进行反馈
反馈信息应该实际果观察行应该建立猜测基础行原反馈例应该说：顾客里举报说服务态度粗鲁想做出解释？应该说：点爱找事
（3） 描述判断
反馈应该描述已发生事情应该时伴着判断果刚例子中开始时说：举报说顾客态度粗鲁容忍种行会员工产生偏见
（4） 指出具体行
反馈信息具体指全般感觉印象
（5） 询问问题
问问题轻易结：什认件事会发生？ 仔细考虑时什方法控制住局势？认会样处理类问题？
（6） 选择关键问题
选出关键问题解决够承受批评限果做太分属会产生抵触心理收获
（7） 集中进行绩效改进方面
浪费时间起什作领域
（8） 提供肯定性反馈
反馈需改进方反馈做事情
传统绩效评价员工直接领导进行现然种情况选评价方式适原：第直接领导通常处佳位置观察员工工作业绩第二直接领导特定单位负理责评价层务移交时直接理者威信受削弱层培训发展理者工作中重环节——前提——评价方案员工发展常常紧密相连
关举行绩效审查会议五条必备原：
①充分准备
准备时作理应该参考已获致意绩效目标年中绩效方面做笔记（特殊成功失败做笔记惯）然思考成功失败原形成观点决定表扬什提出什问题应该采取什步骤克服困难
②创造良气氛
成功会议非正式环境种氛围里充分坦白友交换观点进行细节分析前先泛泛讨
③会议结构清楚
会议容应该涵盖准备期间提出点时间充分表达观点
④表扬
果话开始应该某项成进行表扬种表扬应该真诚项成确值表扬表扬助放松——需鼓励欣赏
⑤谈
样畅欲言感觉参加次公正听证会量问没固定答案问题样鼓励扩展思路
(四)周边绩效
1964年提出企业员工非角色行力资源理学家相关职员职务外行概念组织公民行组织发性行新社会组织行周边绩效等进行深入探讨
1Katz体组织中行模式研究
Katz1964年研究中认体组织中三种行组织生存发展关重首先员工加入组织直保留组织中次够效完成者超组织角色求绩效标准独创性发做组织角色求外分外事分外行组织益katz认完全职务规范规定行组织脆弱特第三种行组织企业非赢利性组织生存发展关重
2关组织公民行研究
SmithOrganNear提出组织公民行概念Organ认组织公民行样种行：种行没组织正式奖励制度规定发成文种行组织功催化促进作
3关组织发性研究
GeorgeBrief认组织发性种职务求外愿行种行组织效率积极影响认组织发性种行：
(1)帮助事潜问题加提醒享资源帮助完成工作等
(2)保护组织消火害隐患发生工伤事加预防解存事隐患等等
(3)提出建设性建议关系企业未发展
(4)发展企业短期济效益没关系影响企业长期战略性发展
(5)传播良意愿员工朋友说公司遇非常告诉公司产品服务质量非常该公司工作感豪等等
4关新社会组织行研究
MotowidloBrief新社会组织行作出定义：
(1)种行组织位成员完成
(2)种行组织成员完成组织角色务时发生针角色务规定体群体组织发挥作
(3)完成种行意图提高体群众者组织福利
5关周边绩效研究
周边绩效关研究MotowidloScotter提出关绩效模型绩效划分两方面方面定义务绩效方面定义周边绩效务绩效具体职务工作容密切相关时体力完成务熟练程度工作知识密切相关绩效周边绩效绩效组织特征密切相关种行然组织技术核心维护服务没直接关系更广泛企业运转环境企业长期战略发展目标种行非常重
周边绩效涵相广泛包括际素意志动机素保持良工作关系坦然面逆境动加班工作等
Motowidlo确定五类关周边绩效行：
(1)动执行属职工作务
(2)工作时表现出超常工作热情
(3)工作时帮助合作工作
(4)坚持严格执行组织规章制度
(5)履行支持维护组织目标
基础俩进步周边绩效分成两方面：际促进方面工作投入方面际促进意增进组织际关系行够提高组织士气
鼓励合作消阻碍绩效素帮助事完成工作工作投入律性行中心例遵守规定工作努力首创精神工作投入工作绩效动机基础含动机成分驱动提高组织绩效时工作投入包括量意志素导性坚持性工作投入显著特征责成功期目标导严格遵守规章等动机体现
(五)绩效理失败分析
绩效理积极程断加强长处克服缺点必绩效采取特殊行动理种步骤：
寻找问题原时应该粗暴进行指责事终目应该发现导致问题事实建立实证分析基础事者两起作出正确决策解决问题
分析问题原时首先必须识出外部法控制原然考虑控制素需决定列原问题产生影响程度：
① 做某件事——力
② 知道做——技巧
③ 愿意做——态度
④ 里没足够支持指导
⑤ 没完全理解员工应该做事情
⑥ 分析反馈信息事底存什问题达成致意见
⑦ 会事二者采取行动
⑧ 采取步骤改进技巧改变行——事
⑨ 改变态度——事认态度应该改变会致力理挑战会简单理告诉改变态度会做理帮助理解现行作改变仅组织益益面三种忠告办法取
a提供更支持指导
b澄清事期两方
c发展事力技巧两方
某种意义讲事应该动采取步骤发展辅导额外历等方式帮助
双方什行动达成致必须理解知行动否成功安排反馈机制应该鼓励事监督绩效采取必行动
1影响效业绩理六障碍
(1)员工清楚理属期反然职员理需衡量业绩尺度尺度必须提供清晰前贯标准解答时知道问题
(2)理知道员工样支配时间职员效率极高理相信工作力便假思索派额外务评估操心工作呢？加专业员常事技术先进理法懂反馈懂工作呢？遇种情况似条成文规律：找点东西批评业绩评估目？理首肯员工工作时免吹毛求疵诸员工缺少幽默感工作环境凌乱午餐时间太长等等
(3)业绩讨次数少时协调工作中变化年应该4次工作讨：次制订未12月工作目标讨12月工作报酬3次讨目标实施情况解决工作程中出现问题
(4)然员工清楚报酬业绩联系理制度模糊种关联公司坚持易操作压抑动力官僚义制度嘴说劳取酬业绩水员工时间涨样工资制订业绩目标时员工起制定份竞赛计划加强报酬业绩间联系通方法（业绩提高工资定例增加）年肯定更回报
制定新报酬制度强化概念公司里季度奖（讨前季度业绩发放）已代涨薪水市场保持致两年搞次薪金调查标准业绩报酬总维持市场水
(5)业绩评估掺进许相干顾虑导致评级真实反映实际情况理评估职员勉强合格满意时担心：许会认合格理某评高实际级者理实事求评价职员优秀时会担心样会没感提高必实际优秀会评低档次样时涉评策新手优秀会感觉妥便评满意档
(6)予者接受者批评难题许理说 批评词指消极反应避免受重视职员做业绩评估职员工作时理会想：果批评情况许会更糟样更难职员评满意永会正视糟糕业绩
2 诸问题
关雇员工作问题：
(1)工作做事情？
(2)认工作中件事情重？
(3)时间花费做件事情？
(4)判断工作标准什？
(5)认达标准程度？
(6)样会工作容易做？
(7)喜欢工作方面（想改变方面）？
(8)方面希改变？改变？
关业绩改进问题：
(1)工作中具体变化会提高效率？什？
(2)目前工作领域需更验培训？
(3)验培训样实现？
(4)年中承担更责做什准备？
(5)认年面重问题什？
(6)否作足够准备处理问题？
(7)预期五年会做什工作？
(8)做什准备应付挑战？
员工业绩较差时问问题：
(1)制订业绩约定什特点？
(2)约定少重？
(3)发生什事没保证样做？
(4)（部门）发生问题？
(5)问题影响做什保证完成预期约定业绩表现？
发生具体情况时问问题：
(1)回事？
(2)然发生什？
(3)现认应该做？
(4)样做会样助解决问题？
(5)果样情形次出现会样处理？
(6)什会方法处理？
(7)种方法带什样问题？
关促进评价问题：
(1)工作中实力什？
(2)觉什方需额外培训发展等等？
(3)没采取步骤提高工作中力知识技巧？
(4)评价效率成绩？
(5)认效率评价？
3 反评估
反评估雇员进行评估
位克萨斯州休斯顿美国生产率质量中心报告说78谓业绩问题雇员错工作设计合理目前理体系出问题
4避免错误建议
方法辅助理者改善业绩评估工作
(1)传递信息组织应教育员工理者懂关业绩评估重性途解释非束员工反助发挥潜
(2)改善方法制度业绩评估身然运价值适方法制度发挥效组织理者应做工作分析解工作容适评核方法形式（理者纪录员工工作特事例表现应作周记日记减低记忆应定期员工商讨表现等）赋予理者某程度奖赏权力
(3)理者训练理研究显示训练理者避免许业绩评估错误例顾受评者优点忽略员工需改良方组织应该提供理者方面正式训练
(4)员工投入业绩评估双程理者鼓励员工参设计业绩评估程提供意见等外理者应保持公正员工信信心着业绩评估增进解设法改良工作表现
(5)断改良制度政策实行需作检讨评核组织透员工参利问卷面试搜集资料衡量员工反应尊重员工意见量改善业绩评估制度
笔者想强调业绩评估应断半年年回顾表现理者保持半年年定期正式业绩评估外需作出非正式业绩评估紧贴着员工工作切补救行动会变太迟
5常见错误
许绩效评价方法受严厉批评业绩评定表起已关注合理方法中般批评提出许问题种方法固反映出种方法恰评价者没受足够培训实际评价方法工作关等
传统绩效评价方法潜弱点缺乏客观性例业绩评定表中通常素态度忠诚品格等难衡量外素员工工作业绩没关系
评价中总会存着观性工作关素够增加客观性基特征员工评价会评价者公司置员工评价指导方针站住脚位置公司难证明素工作关
评价者仅素做重素根素员工做出坏全面评价便发生晕轮错误例会计总监戴维·爱德华兹非常重视整洁作公司业绩效评价体系中重素戴维高级会计职员卡尔·柯蒂斯进行绩效评价时注意卡尔极注意整洁根点较低评价戴维意意评价转移素根素卡尔应低评价然果卡尔整洁话发生相反评价结果样晕轮错误关员工组织造成损害
予员工应受高评价宽松评价种行产生动机避免引起评价争议观性（难克服）强业绩标准求评价者员工讨评价结果时种行盛行宽松评价会引起干组织问题员工讨工作缺陷时知道需提高业绩继续维持现状员工特工作较出色员工会宽松评价感满特果涉提升加薪时更组织会发现果表现差员工满意评价记录想解雇会困难
员工工作业绩分批评称严格宽松通常严格盛行理评价采标准公司制定标准更苛刻种行种评价素缺乏解造成果理整单位分严格单位工加薪提升方面受影响某特定评价分严格受歧视性指控潜
项研究显示70调查理认抬高降低评价属意做出表中理种作法解释结果指出许绩效评价制度效性缺陷应该评价者进行培训强调评价者产生错误严重果
实际位员工准确知道时安排绩效评价员工某行动意识常常评价前天周员工行会改善劳动效率趋升评价者说行记忆遥远行更清晰然事情然绩效评价通常贯穿特定时期评价业绩应考虑整时期业绩
部门进行业绩效评价员工特征种族宗教性残疾者年龄等关方面存着偏见例美国联邦法律保护某认优越种族员工歧视存然评价程中问题
评价中歧视现象源述原外许素例态度温仅仅结果提出强硬反理苛刻评价种行怒斥者形成鲜明怒斥者确信样句谚语：吱吱声轮子需润滑油
实施绩效评价部门理时会控耍弄员工情况理实质控制着评价程方面理操评价决定着员工加薪提升决策理滥评价制度例子决定着评定等级时常试图员工灌输法承担结性角色评价者常常员工严加防范种关系员工发展士气生产效率非常利
二 绩效心理学分析
（）理心理学模式
理员处理问题问题仅知道类行特征必须解什工作？什需？样工作条件什觉工作满意非常卖力感沮丧提起工作情绪？解类行预测类行进控制类行
谓类行特征男女老少种社会阶层时代种属类种属动物行点心理学家般法：
1发
类行具动发特性外力影响行法控制行外权力命令法产生真正效忠行
2原
种行产生起遗传环境影响行素时外条件影响类动机
3目
般言类行盲目仅起目标时候三者毫合理行某身说合目标
4持久性
行指目标目标没达成前行般会终止许会改变行方式外显行转化潜行继续断目标进行
5改变
类谋求目标达成常变换手段类行学训练改变受支配动物行类行具塑性
达成心理契约员工雇间谈判谈判种断发展程种程数心宣停留关未某种程度相信讲东西着职业展开显露实际事件假设相互接纳程职业展开重里程碑心理契约第次批准时期程动性雇员工完全相信彼交换信息造成心理模糊境况例然新员工允许分享组织机密接受项重挑战务然会组织接纳组织工作定义否相信者代身更高水激励定意方面受高度器重员工雇确信承诺时正盘算着处谋取项更职业专门组研究中许毕业生讲毫顾忌组织中透露离职念头前早决定样做未获期获奖励工作感极度沮丧感达成项认更加公心理契约程中司起坐幸许样导致分道扬镳实例中组织员工成受害者
心理契约未加言明某时期学社会化员工司（作业班组）彼抱强烈期意义心理契约真实双方容易受致失伤害事愿违通心理契约明确种种努力种失果改善例作实绩评定讨部分员工司力求明确说未半年年方假设期应实绩评价中目标理原理求司属建立目标通常种目标促隐式假设期现出
组织正运专题讨会帮助部门讨分享预期提供组织东西作报偿想获取东西员讨会样做识出想提供想东西然享览表双方努力找出存着匹配方面
体行原极度复杂研究行发生原复杂性疑更增加心理学者动机分类问题意见颇致面拟介绍较般学者接受
1原始性动机（生理起源动机非学动机）
(1)吃动机满足饥饿时生理需
(2)喝动机身体缺水需
(3)性动机满足分泌控制动情时需
(4)母性动机满足生产顾幼生物需
(5)寻求知觉动机身体感官接受种刺激需
(6)逃避种适刺激动机避开病痛痛苦需
(7)操作动机满足身体肌肉活动需
(8)睡眠休息动机满足身体疲倦时恢复体力需
2衍生性动机（社会起源动机学动机）
(1)权力动机控制事物需
(2)属动机友爱亲情隶属团体（家庭社会团体）需
(3)成动机达某种标准达成某种目需
(4)受尊重动机受尊重需
(5)动机性爱实现恐惧攻击等需
动机分部动机外部动机
部动机满足目形成动机部动机推动行需外附外加奖励（激励）活动身活动程结果感兴趣激励坚持活动例工程技术员求加薪晋升表扬等外奖励然觉愿钻研业务进行技术革新说工作成功奖励满足部动机推动行求需满足
心理学家认部动机三种驱力引起：奇驱力种解某种事物欲（求知欲）出奇心种探究环境倾性心理二胜驱力胜心胜心种成欲种赢成欲三互惠驱力睦处协作活动需理程中理者应重视部动机作注意工作中组织目标满足结合起样助增强员工工作责感积极性员工工作中获更满足
外部动机指外部刺激出动机例免遭扣奖注意产品质量赢取先进荣誉称号积极工作等属类动机外部动机引发行非活动身感兴趣活动外奖励感兴趣求需予外外附满足理中外满足手段奖赏表扬批评罚款等较
工作说两类动机缺少两者必须结合起工作动力更充足通外动机促追求符合社会组织求目物实现社会组织行控制调节通动机工作更活力理工作中方面通外奖励激发外部动机外奖励行予直接影响方面更重方面予奖励产生持久部动机员工工作产生兴趣充分激发出潜积极觉做工作
相互接纳次双方解渡期间新员工雇组织关系获更加清晰定义心理契约通种象征事件实际事件形成心理契约定义员工成果贡献换取挑战酬工作接受工作条件工资津贴形式组织奖酬许诺提升形式职业进步种组织前途种契约实际期限尚未言明心理没记载员工雇间形成种相互预期具纸契约功果中方未愿偿严重果接踵——激励消失员工流失缺乏进取解雇
表明组织接纳常见件事第次正式非正式实绩评定中作出正面反馈时司机会传达新员工迄止表现够期获什然程决意味着动许评定徒虚名新员工甚位会样感糊涂司会说进步种口吻清楚表明员工处遥遥期试阶段培训新员工重方面建设性运实绩评定境况提供效信息包括学会享确定情绪（果话）提供准确反馈（什）
程中常见陷阱假设司必须提出白纸黑字实绩报告司会受良训练声称确定者说员工某作业面正事项效工作方面需作改进者说没掌握充分证求司列举关键事件者想想构成评判属实际行实绩评定表促进更加准确沟通
新员工常常没意识第次实绩评定塑造新员工态度关键 观察反馈准确性重新员工时刻寻找接纳拒绝符号司必须谨慎心准确传达出方面实际感情
(二)需求层次理
心理学家马斯洛提出需求层次解释类动机结构发展
马氏认：类五种需求低高次排成层次低层次需求获满足发展出高层次需表 21示
动机结构发展五种需求体形成优势层次种需求高层次需求发展告消灭层次需求相互赖重视
艾克逊（John Atkinson）麦克里兰（DavidMcclelland ）成需求权力需求隶属需求理马斯洛理延伸谓成需求代表完成某种务达成某种目标愿达成种务目标满足构成采取行激励价值
种成需求非相麦克里兰特强调文化社会影响作譬宗教家庭系两项重影响素文化社会成动机方面显著差异麦克里兰企图差异说明社会济发展现象成需求较高达成某务般会特努力
前述理架构应两种特定需求权力需求 隶属需求权力需求较强烈喜欢拥相控制力量环境中发表意见发号施令服
高层次需求发展低层次需求继续存行影响重减低已
兹五种需求次序说明：
1生理需求
具种族保存意义饥渴类生存缺少需求
2安全需求
类基生理需求获满足接着发展便安全需求谓免危险恐惧匮乏包括身体财产安全受侵害需
3相属相爱求
食物安全获保障类便生产进步社会需求例爱爱保持关系交友附团体接纳等
4尊重需求
层需求包括：尊重独立信成等社会尊重（受尊重）
5实现需求
充分满足述需求实现推动着实现进步愿潜变现实需求换言成理想达潜高颠表示
(三)动机发展理
前文述马斯洛需求层级理涵义处理效运员工激励作番阐释
理许理措施制度提供员工类需求满足机会达激励目理者应马斯洛理时列点须加注意：
①需求层次视固定结构层次区分没截然界限相重叠某需求强度逐渐降时项需求逐渐升起
②始终停留维持较低层次需求水准直关心生理安全需求花时间较高层次需求前者出现发达国家中者发生许发达国家
动机指发动行起体进行某种形式活动观推动力切活动定动机引起驱动举手投足生产劳动工作学科学发明创造动机推动进行说动机行动力引起活动直接原行动机外部表现
动机需基础产生需表现形式需产生动机需产生定成推动活动动力需转变动机发展程
首先需强度达定水转化动机推动某种活动萌芽状态需刺激较弱足意识中明显反映出产生安感觉尚未意识需时需意形式表现出
需产生必须满足需外部事物刺激物需发展愿阶段时未完全转化动机种愿十分强烈满足种愿外部刺激物存时种需演变愿变推动采取实际行动机满足需象愿价值果没刺激物然想实现愿采取行动行动没结果价值意义说需表现活动动机时必须时具备定外部刺激物例某进高等学校深造愿然高等学校招生刺激条件存时会产生报考动机推动采取报考行动里必须强调指出单外部刺激物定引起活动动机外部刺激物需相关联时外部刺激物会引起活动成活动动机某事物需强烈时外部微弱刺激会引起活动该刺激物会引起活动动机外部刺激物然强需难引起活动引起活动动机适合定需刺激物需结合起会产生活动动机动机根底需基础产生
心理学研究实践表明种需通种行方式获满足建设性方式破坏性方式吃穿需通辛勤劳动换取指锅饭中揩油偷骗贪污受贿等正甚犯罪手段满足私欲理者教育员工懂满足需时应遵守社会道德规范考虑社会利益需通辛勤劳动满足合理需
(四)挫折理
挫折指动机推动达目标程中受妨碍干扰致目标实现时产生情绪状态通俗话说挫折碰钉子
挫折种观心理感受否体验挫折抱负水密切相关谓抱负水指达目标规定标准规定标准越高抱负水越高规定标准越低抱负水越低
产生挫折原种样概括起外两方面
1外部原造成挫折
外部原挫折指外界事物情况阻碍达目标引起挫折包括然素社会素两种然素指力法克服然灾害天灾祸疾病等社会素包括社会生活遇政治济道德宗教风俗惯际关系家庭等种素社会素造成挫折然素引起挫折情况更复杂政治受压抑工作分配济遇合理格受侮辱工作评价公正际关系紧张家庭幸工作条件恶劣充分发挥作理方法等属社会素引起挫折
2造成挫折
造成类挫折素体生理缺陷心理素挫折两类生理素缺陷包括容貌体质身材健康状况等方面缺陷生理素缺陷导致胜某种工作遭致失败属生理素挫折体弱病坚持班色盲事化验工作五音全参加合唱团等心理素挫折指知识验足力低情绪稳意志坚等原造成失败
遭挫折种挫折外部素身素引起会产生心理行反应果挫折种种反映纳起致分述五种行反应：
（1） 坚持行
坚持行指遭受挫折行改变种反常出现信心性较强身
（2） 放弃行
放弃行指遭受挫折丧失实现目标信心停止原行例某工作热情性格软弱员工提出合理化建议理者否定遭讽刺挖苦时便产生事少事消极放弃行
（3） 抗行
抗行指遭挫折强烈反抗行抗行表现方式分直接抗转抗两种
①直接抗直接抗指遭挫折产生强烈愤怒情绪构成挫折物进行面面直接攻击种抗数动作表情语言文字等方式表现出端受侮辱会牙牙怒目视反唇相讥回击通常力方面较信容易产生抗行
②转抗转抗述种常见情况中表现出：觉察阻碍达目标象某种原（象顶头司重物）惹起敢直接抗愤怒情绪发泄真正挫折起毫相干物
三绩效理技术
()绩效激励
1激励模式理
（1） 增强理
增强理建立三种基假设：第增强理认体基动消极时考虑作体身力量力量产生关系否认体积极动引发行假设第二增强理否认体行导致体需求目标解释增强理学者认：需求方面观测难衡量注意观察衡量行第三增强理学者：持久体行变化增强验换言着适增强增加希表现行性减少希表现行出现
(2)增强类
① 正增强：种增强紧接某反应行时增加体特定行重复发生性例某工程师指定件新设备假位工程师努力时完成工作司评估工作仅赞赏工作成果建议提高遇奖赏工作绩效（正增强）会增强该工程师努力性
② 惩罚：惩罚减少希体行反应重复发生性正增强加强某特定行惩罚弱化某种行例：某工厂予时（月）酬员工时午餐时间（刺激）假某员工花半时时间吃午饭（反应）引起司责骂（惩罚）惩罚运抑制工反应希出现类似行
③ 趋避：正增强样种安排理员增强希行表现某特定反应够阻止希行发生时称趋避学前例某工厂外员工快时吃完午餐免遭受司责骂批评趋避行正增强体努力工作期组织中获取报酬趋避学体努力工作避免非期结果发生两者增强行表现
④ 消减：正增强趋避学增强期反应行惩罚消减减少消非期行
(3)两素理
赫茨柏格（Fredrick Herzberg）认：类具两种需类较低层次需例：基生理需求（食衣住等）避免痛苦需求满足需求工具现代化社会中仰仗金钱外类较高层次需求种需求类独特性关例：成欲心理成长（完成艰难工作名赞赏获）
赫氏确切说明类欲种类探讨激励素先做许研究20世纪50年代期群匹兹堡心理研究中心员作项规模访问研究访问匹兹堡区11行业200名工程师会计员请受访员列举工作中愉快愉快素研究员分析调查资料发现感觉满意时满意感觉工作环境关工作感觉满意时通常感觉工作身 关赫茨柏格导致满素称卫生素带满足素称激励素
卫生素：公司政策理措施督导方式司关系工作环境薪资事间关系生活部属关系位认工作保障
激励素：工作成感受赏识工作身肯负责进步成长
(4)期理
期理表明激励述情况发生：
① 认够改变行方式
② 坚信行改变会回报
③ 回报价值足成行改变理
理表明表现终结果间明显想见
实际联系结果满足需求种方式时激励发生规律物质奖励非物质奖励样适例想寻求发展确知存种机会知道样中受益机会否值争取时会受激励
期理解释什外激励——例项奖金红利计划努力水报酬间关系明晰报酬定诱惑力时会生效解释什源工作身激励时外激励更加效激励成果处控制更赖验判断程度通行获积极素利成果
2激励类型方法
工作中激励通两种途径产生首先通寻求发现完成满足需少引导憧憬目标工作激励次理局诸金钱升职表扬等等激励方法
两种类型激励描述
① 激励——造素影响特定方式行事特定方出现时素包括责（感觉工作关重权控制资源）行事发挥发展技范围兴趣富挑战性工作出头机会
② 外激励——激励方法包括：奖励（加薪表扬提升）惩罚（恪守纪律发奖金批评等）
外激励素见效快效果显著通常会持久激励素工作质量关影响更深远源部非外部强加
般说必营造环境高水激励够蓬勃发展理文化问题目首先予工作出色表现优异较高评价第二强调理奖励制度相联系规范（已广接受行方式）第三展示组织授权方面决心——提供空间范围承担责充分发挥力果没环境试图快提高激励水方法工作绩效工资挂钩等等似整组织效率提高影响甚微部分效果较明显
期进行理必非相信利图达合理预期目标否红利工作绩效相联系工资体系毫效力样果知道成受认尊重时更容易激励
方法物质奖励非物质奖励政策实践影响
物质奖励需三点加考虑：
① 金钱作激励素效性
② 报酬满意否理什
③ 构筑物质奖励机制标准什
工资起激励作作成予承认实绩方法工资刺激强化利实现组织目标员工行工资传递组织推崇什重什信息达显著效果工作绩效相挂钩工资体制满足面严格条件：
① 工作绩效工资间着十分清楚明显果关系
② 衡量工作绩效方法公正持久
③ 报酬具诱惑力吸引努力奋斗
④ 果行工作职责时理期相报酬
作理组织原实施公司奖励体制
非物质奖励集中程度需求：成感社会威责感影响力号召力发展员工表现坏决定否予类奖励
渴认受尊重重激励素仅想知道成功完成工作达目标实现理想知道评价成
予表扬应宁缺勿滥表扬定授予真正成取者表扬表示承认尊重惟方式物质奖励尤股票获利红利发放否时实际利益承认尊重明显标志非物质奖励物质奖励强化程发挥效重方式形式表示认尊重方式：提供长期服务赋予种身份象征休假国外旅行等全部报酬程部分
果希实现高层次激励采取措施：
① 关注支持成员需求目标
② 员工提供工作表现反馈信息
③ 组织成员怀种期：工作出色完成务时会丰厚报偿反会带惩罚
④ 设计工作成员种成感决策情表现发挥力
⑤ 取成成员提供物质刺激奖励（工资绩效挂钩）
⑥ 提供适非物质奖励出色工作予表扬
⑦ 组织成员进行交流沟通绩效报酬公开化加强期水
⑧ 择优培训具突出领导激励技术团队领导
3激励业绩评价
业绩评估实激励员工透员工参作双沟通解员工需作出适奖赏等激发员工心改善工作表现
岗位单位呆久难免失锐气变便冷漠迟钝丧失进取精神企业里样必然会造成企业老化衰败样解决问题直许企业家感头痛事
简略考察传统理绩效评价方案发现X理吻合致事实数类方案倾成装配线检验件产品
美国通铣床公司安索尔化学公司通电气公司正式试行新办法中包括定目标半年年绩效作出评价然员程中起着重领导作事实种作传统方式求更高力许理者说种角色通常扮演法官检验员更愉快尤重鼓励计划评价组织目标作出贡献方面承担更责需实现需产生附带影响重
二十年中 提高工业组织效率方面取重进展社会科学发展作出贡献现仅仅开始掌握领域中日益增长全部知识信念成现实虔诚希必须程成象释放原子程式样实现类建设性目程式时令失许似现实目标缓慢前进着
(二)绩效评价中目标理
1行固定业绩评定表
行固定业绩评定表法（BARS）传统业绩评定表关键事件法结合种方法源关键事件中效非效行工作行——进行更客观描述熟悉种特定工作够识种工作容然项容特定行进行排列证实BARS特点需量员工参会部门属更快接受
BARS中业绩水会通张等级表反映出根名员工特定工作行描述出例假评价选择素吸收解释政策力素中积极结果期该员工成组织中新政策政策变化信息源素消极结果员工重复解释学会什东西消极积极层次间存种层次BARS采衡量标准相关行固定法等级属分类法种修正阐明等级中点意义BARS法种行进行举例检查种诸积极业绩提供余特定行指出种方法更便评价进行讨发展种方法克服评价方法弱点关BARS效性报告搞混出克服评价者误差取心理测验效性方面方法优越性种方法特定缺陷行定位作业定位结果部门理提出潜问题必须实现期目标员工必须执行作业员工进行评价
2绩效测量
绩效评估系统必然绩效测量评估方法测量作决定调资升职调动培训等信息源力资源理者提供效信息绩效评估测量系统必须效度信度没偏见
（1） 效度
谓效度指评估测量准确程度评估测量效度越高表示测量结果正确反映工作绩效程度越高种评估方法具关联性许问题必须加考虑设计种评估方法惟重问题充分考虑工作绩效种素许行科学家已研究问题研究验表明绩效评估测量效度必须考虑绩效标准三素：拟评估绩效素抽象概念层次时间
（2） 信度
信度指分数稳定性性表现测量程中项目分否基相符两次测量评估分数否前基致说信度实际绩效资料收集方法两特点关致性稳定性致性求收集资料两种交方法结果方面应致稳定性求测量设计连续次运中产生相结果
（3） 没偏见
偏见指社会某特定群体认属群体特种成见表现早判断消极态度常常发生种族年龄性社会群体成员认识态度问题绩效评估中应量避免述样样偏见样绩效评估效度信度高
成功绩效评估系统三素实现目标决心绩效分析绩效测量出绩效评估时应遵循原保证绩效评估信度效度
①客观公正原基原时难做原实际评估中应坚持客观评估结果避免观意愿
②层次渠道全方位评估原点保证评估系统全面性系统性
③必须绩效评估结果激励奖惩责权利相结合原
④绩效评估应制度化评估程序方法标准形成公开制度组织机构具体结合起
种评价体系效性研究决定该体系否令满意直接肯定方法研究费高时间长外许公司会足够位置满足技术效性求
评价体系受法律求影响然具某特征评价体系更具合法防御性绩效评价中仅仅合法够目仅遵守法律合道德准体系应允许旨提高组业绩发展计划寻找种诚实绩效评价体系必须诚实告诉组织致观素动性热情忠诚合作精神显然重然实际难界定计量非素够清晰表现出工作相关素样否应该正式评价中采
3目标理
前提目标理观念特重视利员工贡献目标理（MBO）种潜效评价员工业绩方法传统绩效评价方法中常常员工品质作评价业绩标准外评价负责作类似法官作运MBO法评价程关注点工工作态度转移工作业绩负责作公断转换成顾问促进者外员工作消极旁观者转换成积极参者
员工部门理起建立目标然达目标方面理予员工定参目标建立员工成该程部分目标权增加员工满足性
（1） 目标理原理
目标理种理原种理方式称成果理目标理方法美国加州克莱蒙特研究生院著名理专家彼·德鲁克博士1954年理实践书中提出目标理已成美国欧洲企事业单位熟悉广采理方式根德鲁克观点理组织应遵循原：项工作必须达总目标展开衡量理者否称职总目标贡献反说称职理者应该明确知道期达目标什否会指错方浪费资源遭受损失德鲁克认错误指导易克服强力素引起素包括：
① 专门化趋势
② 森严等级制
③ 孤立某角度透视理效果出相径庭法
（2） 目标理程序
目标理原理方式正规非正规方法运果规范化形成种程序作种程序目标理包括方面素：目标确定行动执行计划发展程检查调节等
目标理方式国家仅运企业公司已推广政府事业单位成功项目强调努力合作集体建树卡罗尔托西目标理企业中实施进行研究提出面点意见
①确立目标程序必须准确严格达成目标理项目成功推行完成
②目标理绩效预算绩效评估工资力资源计划发展系统结合起
③弄清绩效报酬关系找出种关系间动力素
④ 明确理方式程序频繁反馈相联系起码年进行次绩效评估
⑤ 绩效评估效果取决层理者方面花费努力程度层理层际关系沟通技巧水
⑥ 步目标理计划准备工作目前目标理实施末期前完成年度绩效评估作参数输入预算中
克服错误指导赖理者觉提高理水成绩加测量时履行职责提出更高求决降低标准然继续承担分担新务新务更高水发展目标提出分担理调节通身工作成果鉴定产生更强力创造动力更宽广视野促成发展方致达德鲁克说目标理效控制通目标进行理贡献：够通控制进行理代通统治进行理
（3） 目标确定
目标理首先确立组织总目标具体评估鉴定系统目标确定必须明确行挑战性具体验证旦层理者高目标确定层领导必须总目标信息交流员工成功理者会层理者目标转化具体目标直形成目标体系
（4） 执行计划
目标确定理者属应执行计划家应讨实现计划目标应确立完成务必步骤评估步骤责鉴定
（5） 发展程检查
工作项目发展正规监控判明困难出现否属偶然现象行动矫正否确必目标理检查评估评估行评估绩效果目标确立具体验证评估程简单理者员工讨否完成目标研究什完成完成组织检查评估工作情况记录成正式绩效评估
（6） 调节
果话理者应该协调身工作项目属工作行加必矫正成功开展目标理两关键部分：分担目标确立加检验层理者层理者应目标统思想否会浪费时间精力理工作难进展
(三)绩效控制
1考绩期
通常特定时期进行绩效评价数组织里种考绩般年半年次通常试期结束前进行次考绩新员工班第年里做出数次考绩种普遍采方法面三公司考绩期：
（1）纽约时代公司年行会非工会员工进行评价包括行业工会
（2）塞斯飞机公司年月薪员工周薪员工考绩次
（3）通面粉公司年员工进行考绩操作工非正式员工例外6月进行次考绩
考绩期员工雇天开始者员工时间进行考绩然两种作法优点果单位中许成员交错考绩更具优势果考绩时进行会没足够时间名员工进行充分评价
效绩效评估系统基础效绩效分析绩效分析组织提供综合准确工作岗位职责绩效分析系统收集具体工作信息发展绩效评估系统制定工作岗位职责果工作公正评估工作岗位职责定具体清楚
进行绩效分析组织必须考虑种素：信息种类信息源收集方法时间费
绩效分析需信息象方法收集绩效评估目运具体方法求中获具体符合求信息
果工作技术较低仅难确定标准难进行评价例财务副理劳资关系部工作成效难控制难拟定明确工作标准类员级会含糊标准评价工作企业财务状况健全否工会态度没罢工级工作热情忠诚状况行间否受尊敬部门工作全面成（点没招致失败情况加反证）等作出评定结果常常样含糊方面果某部门够合理代价企业作预期贡献没犯太严重错误果衡量部分工作成果证明该部门理健全该部门作笼统评价未尝问题果工作装配线车间计账机完成工作控制会变更加复杂更加重
2控制系统控制程业绩评价
负责领导事种工作员工说应评价方法进行评价全体员工定期进行评价重外评价期应相然年度评价普遍许具前卫观念公司进行评价较频繁外应定期安排全体员工反馈会议评价会见时间
标准化方面提供正规文件员工应考绩结果签字果员工拒绝签字理应种行提供书面材料记录应该包括份员工职责描述期业绩结果做评价决策时检查资料方式求较公司步组织样正规业绩评价体系公司高层理者更熟悉员工工作足30公司中客观标准重系统控制程少
理工作控制职属业务工作进行衡量纠正确保企业目标拟订计划实现进行控制总理基层监员职责员特基层员常常忘记实施控制职职责落位负责执行计划员身
企业中控制核查发生件事否符合规定计划已发布指示制定原目指出计划实施程中出现缺点错误求改正免重犯控制必须施切事工作活动
基控制程包括述三步：
（1）拟定标准
然计划设计控制工作逻辑说控制程第步应制定计划计划繁简员事事问必须拟定具体标准顾名思义标准评定成绩尺度整计划方案中选出工作成果进行评判关键点样员计划执行中须亲历全程解关工作进展状况
标准许种理想标准考核目标目标定量定性正式纳入目标理正常体系中负责终成果衡量计划完成状况尺度作控制极佳标准目标身作标准标准标准样实物数量表示产品数量服务工作量工时速度废品数量等金额表示销售量成基建设费利润等考核质量清楚反映工作成绩方式表示
（2）评定成绩
面讨种评定成绩方法然未必常确实合理想种方法棋三步防患未然偏差实际发生前觉察出采取适措施加避免敏锐远见员常常预见出现偏差没力员应早已发生偏差揭示出
级员定量定性方法拟定考核目标目标成组织系统中职务工作成效评定标准外发展新评价方法相客观衡量层基层理工作身质量定会相应出现评价工作成效标准
（3）纠正偏差
果拟定标准够反映组织机构实际情况果工作成效确实标准评定负偏差作出迅速改正员根委派组务准确知道必须处采取纠正措施
然会控制工作查找纠正负偏差纠正合求执行情况已标准偏离确实常正正偏差计划执行结果超标准求发生种情况固然值庆幸事值检查定标准否准确恰然判断出现种正偏差原底碰运气确实属工作表现优秀计划执行程中出现负偏差进行纠正正基样法控制成整理系统组成部分理系统中理职衔接起员重新制定计划修改目标方法纠正偏差增加员更遴选培训属者终解雇办法纠正偏差通改善指导领导办法纠正偏差例更充分阐明职务容更效领导等等
数员工渴知道业绩评价体系会提供种员工种渴持续性反馈 价值目标应避免评价会见期间意外事情会见双方提供相互交换思想良机会应代日常相互交流方面业绩评价体系应允许直接良机会应代日常相互交流方面业绩评价体系应允许直接解员工关信息评价制度允许力资源专家采取事先措施诸提供培训转岗挽救欠佳
认纠正偏差根控制程步骤仅仅项理职发挥作确实工作陷困境时控制仅限标准评定成绩做补救工作控制活动工作职交错重叠说明员职务统系统说明理程完整系统
社会系统中非正式组织反馈作譬棒球运动社会系统里三震出局类标准存
理工作中控制质物理生物社会系统等样正诺伯特·威纳（Norbert Wiener ）指出许系统发挥作程中存着信息沟通（信息传递）控制威纳广义信息 （information）词概括量机械传递电子脉化学反应书面口头信息够传递信息手段威纳提出称控制 门科学时指出种类型系统通信息反馈揭露目标实现程中错误采取纠正措施控制换言种系统身部分量反馈成效标准相结果信息
蒸汽发动机调速器简单机械控制系统控制发动机负荷条件速度种旋转压锤控制速度增时离心力压锤产生外推力转力（信息）输入蒸汽减少降低速度速度降低时会产生相反程样体中干控制系统控制着体温血压肌肉反应等等
情境素中评估时间安排影响结果效应涉侵扰评估者判 断偏差相较现象然评估者心情坏程度会影响评估图23（处图略）示
(四)评价中心
1法律意义
美国例错误解雇诉讼10年间已增长100倍送陪审团审判64案件员工获胜案件中均赔偿金额733万美元赔偿费中数百万美元普通着美国残疾法新民权法律颁布员工必须更歧视性法律诉讼法庭审判案件做准备种准备必须包含合法防卫性绩效评价体系
法庭案件审查进步表明期雇完美评价期评价程中忽略部门评价法庭般求存四种条件：
（1)某组成员利影响时评价程生效选择程样效绩效评价体系存着某组成员消极影响潜
（2）防止理决定操属职业审查程绩效评价应受审查应组织中高级领导机构批准
（3）评价者必须具备事知识员工工作业绩着密切接触求起显然情况评价者没合适机会观察员工业绩种情况存时效评价机会实际根存
（4）限制理处理权正式评价标准需建立种强制理根某事先确定标准进行绩效评价制度
绩效评价中错误根评价结果进行决策彼间着较影响例果名获令满意评价员工保留员工名册引起第三方伤害雇容易受玩忽职守罪名攻击种情况果低标准员工受克服缺点开设培训话公司责会减少外业绩加薪产生货币歧视分配会反公司合法行付出昂贵代价解决诉讼案件中法院应判雇承担欠付工资法庭费培训提升某受保护阶层员工关费义务
评价体系完全受法律求影响具前述特征评价体系显然更具法律防卫性时体系实现绩效评价目标提供种更效方法
正式指责相关联确保预定步骤关重果没话应开发正式工作程序步骤处理员工认准确公评价结果提出诉讼时情况员工必须客观起诉冤情提出抗议程序步骤
美国1974年联邦隐私法通样项规定联邦政府员工联邦承包商接触雇员档案中必须包含绩效评价资料然求没普遍应私部门员工身原——受法律广泛作范围威胁外——允许样查询重点员工理解种制度信保密总会令产生怀疑妨碍员工参种种努力
2评价中心
众员工绩效评价体系评价业绩时试图发展潜力做出评价组织已研究出种单独评价潜力方法种程常常称作评价中心方进行
评价中心求员工完成类似实际工作中遇活动模拟练整作业分析基础某时期评价者通常某处观察员工员工常工作位置观察选择评价者验理参种行评价业绩评价中心已愈愈广泛应：① 识具备较高理水潜力员工②选拔基层③确定员工发展需评价中心1000家组织组织公司诸通电气公司彭尼公司福特汽车公司美国电话电报公司等公司设立评价中心优点提供信息具更强性效性评价中心业绩预测方面力测试方法更加成功
绩效评价定期考查评价组工作业绩种正式制度绩效评价目提高组织效力确定特定目标识绩效评价程起点绩效评价制度服务目公司应选择期达特定目标次工必须明白工作期什部门般员工讨工作说明中包含务
评价中心求员工完成类似实际工作中遇活动评价中心已愈愈广应：①识具备较高理水潜力员工②选拔基层③确定员工发展需
评价期结束际评价者通常员工进行次正式评价会见成功会见关键组织会见便理属双方作解决问题发现错误机会次会见取员工发展必少代员工理者双方断交流需
绩效评价实践中存着差异直必然恰绩效评价体系会引许误解攻击
果力资源理专业员采取措施问题避免部分第理应决定评价意图——促进行政理决策制定促进员工必须腾出更时间获取海外工作指派结果评价体系目标潜市场环境偶然变化应具灵活性敏感性国绩效评价体系样全球绩效评价体系应员工工作业绩现实审查评价
整评价程惟致命弱点评价会见身处理问题部门通常名员工评价期末进行次正式评价会次会见员工发展十分关键然效绩效评价体系仅仅需样次单独会见相反负责应断保持员工交流强调发展理支持作责
应定方式组织次成功会见时部门属应作解决问题时机次发现错误时机部门计划次评价会见时应考虑三基容：讨员工业绩帮助员工确定目标提出员工实现目标采取措施建议例根生产质量素工评 般会见中双方意生产质量素作评价时期里需特改进素提供达更高目标方法方面部门会推荐特殊措施
会见应安排评价期结束久员工通常知道会见时间果会见推迟会增加担心高级理者会见常常令兴奋历然部门愿意面面较差员工面谈般会推迟令担忧会见
抽象概念层次绩效素外种绩效测量效度适组织分析层次组织群体层次效概念
工作绩效适定义造成信评估员工工作实行评估时忽略绩效某种素外素影响评估两员工绩效评估意见致评估方法会影响评估
评价会见占时间程度着公司政策评价员工职位然必须考虑会见成进行讨容单独会见确优点：①员工业绩发展②加薪许理体会：会见中提起工资支配着整谈话容原般作法总工资报酬方面讨推迟评价会见星期进行美国明尼阿波利期市美国运通公司综合数储存财务服务单位中数员工年年末会正式评价评薪安排3周
四 绩效评价系统
()业绩评定表
种广泛采考绩方法根限定素员工进行考绩称业绩评定表采种方法等级表业绩判断进行记录等级分成类——通常数57表示——常常采诸优秀般较差形容词定义出全部等级时种方法通常种业绩评定标准业绩评定表受欢迎原简单迅速
评价选择素两种典型：工作关素特征相关素注意表中工作关素工作质量工作数量素诸赖性积极性适应力合作精神等特征评价者通指明描述出员工业绩种素重完成项工作
许绩效评价绩效评定表提供员工潜力评价表 26示表格包含未成长发展潜力关四类评价结果前工作接业绩直排列没明显界限然业绩潜力影响做出评价方面欠缺种作法常采
力资源开发理需定标准规范身行组织群体行标准组织群体绩效作出评估达反馈控制目绩效评估力资源开发理必少重组成部分组织绩效作出公正鉴定评估确定力资源开发理基础充分调动积极性达力资源效开发理
表26（处图略） 绩效评价业绩评定表法
□进步培训实践取进步
□没明确限定
员工声明： 意□ 意□ 评价
评员工 日期
负责 日期
审查理 日期
表27 员工成长潜力评价
(二)绩效评价实例
1评定范例表
提属错误问题会属感诧异部门时会犯严重错误例果该事件前尚未交流部门言
恰陈述：两月前没执行新动简历审查程序恰调整计划果说种情况发生必须优秀理实践常识处理评价会见留尾巴
整绩效评价程应员工次积极历实践中通常消极情绪评价会见部门评价中实施方式引起较理想情况员工应带着部门公司工作较积极情绪退出会谈果员工形象受歪曲提高业绩前景渺茫行已改变未业绩改变应明确列出致通员工发展特定计划表28示
(三)绩效评价综览
工作绩效评估奖惩制度绩效评估力资源理必少
□进步培训实践取进步
□没明确限定
员工声明： 意□ 意□ 评价
评
重组成部分组织说绩效作出公正鉴定评估赏罚分明充分调动积极性实现组织目标服务
绩效评估工作行测量程制定标准较工作绩效记录绩效评估结果反馈员工程程起检查控制作绩效评估系统指绩效评估中组织程活动
绩效评估信息作事计划组织计划目绩效评估分两类判断型发展型
英国学者格雷厄姆（HTGraham）力资源——工业心理学事理书中指出绩效评估四种目：
① 协助理者属表现绩效决定增加少工资
② 决定员工例否应留现职调职晋升降职解雇
③ 解否需培训例果予适培训种范围绩效改进
④ 告知成果承认劳动讨工作机会激励员工现工作做更
绩效评估员工启（培训）激励（工资反馈）关系
绩效评估方法没适合切目通方法理方面问题确定某种绩效评估方法达追求目外没种普遍评估方法适切组织切目绩效评估方面问题设计种方法适合评估目适合组织独特特点
许公司实行目标理理者员工联合起努力实现组织目标定期针目标完成情况员工绩效进行评估国家目标理已作许公司种制度目结合员工目标公司组织目标改进公司绩效评估激励培训员工等
(四)评估子
成功绩效评估系统三素：实现目标决心绩效分析绩效测量
1实现目标决心
效绩效评估系统建立整组织尤建立层领导实现
目标坚定决心基础组织必须知道通绩效评估系统想达什目标负责发展理系统交流组织目标清楚目标坚定组织决心理者信心理者会觉绩效评估花点时间精力值员工会绩效评估改进行工作绩效感兴趣绩效评估系统控制监督计划实施帮助进行分期评估适调整
2绩效分析
效绩效分析系统第二基础效绩效分析绩效分析组织提供综合准确工作岗位职责绩效分析系统收集具体工作信息发展绩效评估系统制定工作岗位职责果工作公正评估工作岗位职责定具体清楚
3 绩效测量
绩效评估系统必然绩效测量评估方法 测量作决定调资升职调动培训等信息源决策者提供效信息绩效评估测量系统必效度信度没偏见
案例：IBM出心裁奖励
美国理学家目标理理创始彼·德鲁克认调动员工积极性重员工发现事工作乐趣价值工作完成中享受种满足感样员工目标欲达整企业目标达工作性两方面统IBM公司样做
IBM公司充分调动员工积极性采取种奖励办法物质精神员工切身利益整公司荣辱联系起该公司惯例工作成绩列入前85销售员举行隆重庆祝活动公司里参加100俱乐部举办期数天联欢会排前3销售员荣获金圈奖表示项活动重性选择举办联欢会点讲究譬具异国情调百慕马略卡岛举行获埃米金奖电视制片参加该俱乐部1984年金圈奖 颁奖活动说IBM组织日轻歌剧表演具百老汇水然幸次荣获金圈奖说更增加荣耀感金圈奖获者工作中20次评选进入100俱乐部颁奖活动期间分次放映关家庭纪录影片约占5分钟左右该片质量制片厂质量相颁奖活动动情景难语言描绘特应指出公司高级领导始终参加更激起热情
案例二：日电通公司电通十
现代化企业中组织分工愈趋合理化营理会愈趋科学化种情况忽视精神力量领导带动青年正缺乏认识
日电通公司激发员工方面着十分成功验该公司第四社长吉田秀雄1951年日刚战败混乱状态复苏产业界重振旧业关键时期制定电通十仅激起全体员工热忱信念造电通特殊气质电通发展提供巨精神力量
电通十具体容：
创造工作非受令
二积极动推动工作非消极等领导指示
三目标挑战目标会变渺
四选择困难工作知难进会提高
五工作旦开始绝轻易放弃达目誓罢休劲头
六带动周围带动带动时间长会出现天壤
七做事计划会产生耐心窍门希
八信否工作会失魄力粘度厚度
九头脑时刻处完全开放状态眼观六路耳听八方
十怕摩擦摩擦进母思想火花回避摩擦会变成迟疑决碌碌
激励真正起应作应针情况异事异恰处理方面问题：
注意激励层次性时间性例员工家庭济困难奖励时发奖金奖金家庭收入高起少激励作进员工思想转变希家新评价特希获荣誉奖励时企业理者应量予满足数情况奖励应趁热铁 时兑现
二坚持物质激励精神激励相结合二者缺互相代撇开物质需空谈解决种思想问题搞切钱单物质奖励调动起积极性巩固理者实施激励诀窍恰
运两种手段巧妙结合相辅相成互补充
三教育员工认识处理满足需承担义务间关系满足需承担义务动承担义务满足需基础前提必须握企业生产力发展水兼顾国家企业员工三者利益间关系奖励程度员工贡献相克服奖励中超现实想法分配均义
四掌握适度公原项目标竞赛指标高偏低员工努力实现完成目标条件均等典型事迹数真实应起验证时间考验奖励公合理惩罚宽严相济章理服
五保持沟通认真研究员工心理变化企业理者应通谈心开调查会民意测验等方法掌握员工思想跳动脉搏企业采取班干劲时情绪接受务态度困难面前表现学会听发言谈心听反映作法值鉴
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绩效测评
第章 考核测评概
力资源考核力资源理重方法握力资源考核原方法程序解考核标准发掘力间关系利增强考核效度信度提高组织工作效率综合素质
力资源考核概念原作
()基概念
力资源考核指员工现职务状况工作业绩担更高级职务潜力进行组织定期客观评价
日松田宪二认力资源考核事理系统组成部分考核者（司）考核者（部）日常职务行进行观察记录事实基础定目进行评价达培养开发利组织成员力目
力资源考核身目手段考核概念外延涵营理需变涵说事评价两层含义工作状况进行评价二工作结果组织中相价值贡献程度进行评价
外延说目组织日常工作中进行观察记录分析评价三层含义企业营目标出发进行评价评价评价事遇理助企业营目标实现二作事理系统组成部分运套系统贯制度性规范程序方法进行评价三组织日常工作中显示出工作力工作态度工作成绩进行事实评价
(二)基原
建立考核制度实施力资源考核时必须遵循基原原力资源考核制度建立重理时良行效力资源考核体系应满足基条件
1公开开放
建立公开性求开放式力资源考核制度开放式事考核制度首先公开性绝性取认推行考核次考核标准必须十分正确级间通直接话面面沟通进行考核工作贯彻开放性原时应注意做点：
（1）通工作分析（职务分析）确定组织成员期求制订出客观事考核标准通制订职资格标准考核标准组织成员期求公开表示规定样事考核具总体性全局性特点成事理组成部分
（2）事考核活动公开化破神秘观念进行级间直接话现代事考核目力开发发展求容引入事考核体系中
（3）引入评价申报机制公开考核作出补充通评价增进组织目标实现进步说果种相考核侧重力考核职资格等级制度范围进行话少发现员工身差距弥补身足
（4）根企业分阶段引入事考核标准规员工逐步认识理解程
2反馈修改
考核结果时反馈东西坚持发扬光足处加纠正弥补
现代力资源理系统中缺少反馈事考核没少意义发挥力开发功没必作事理系统部分独立出应事理系统变革需必须构筑起反馈系统
3定期化制度化
力资源考核种连续性理程必须定期化制度化事考核员工力工作绩效工作态度评价未行表现种预测程度化制度化进行事考核真正解员工潜发现组织中问题利组织效理
4性正确性
性称信度指某项测量致性稳定性事考核信度指事考核方法保证收集员力工作绩效工作态度等信息稳定性致性强调评价者间组评价致性果考核素考核尺度明确测评者样基础评价员工助改善信度
效度指某测量效反映测量容程度事考核效度指事考核方法测量力绩效容准确性程度强调容效度测评反映特定工作容（行结果责）程度
性正确性保证事考核效性充分必条件种力资源考核体系想获成功必须具备良信度效度
5行性实性
谓行性指次考核方案需时间物力财力者客观环境条件允许求制定考核方案时应根考核目标合理设计方案进行行性分析考核方案进行行性分析时应考虑素
（1）限制素分析项考核活动定条件进行必须研究该考核方案拥资源技术条件分析考核方案适象适范围
（2）目标效益分析全面分析确定考核实现目标全面评价考核方案力资源带直接间接效益包括济效益社会效益
（3）潜问题分析预测考核方案发生问题困难障碍发生问题性果找出原准备应变措施解决问题办法实施考核活动前种考核工具进行预试通预试发现问题减少考核误差
谓实性包括两方面含义：指考核工具方法应适合测评目求根考核目设计考核工具二指设计考核方案应适应行业部门岗位员素质特点求
(三)考核作
种标准员工工作者工作中员工进行考核考核结果工资奖金晋升调动（轮换）教育培训工作力资源考核作般描述
然力资源考核制度化系统化尤力资源考核注重强调员工日常工作考核考核标准特定涵工作标准工作求职务职标准考核种力资源理工作新规定性工资发放成提薪提薪部分分担奖金功晋升调动日常工作挂钩成普遍常性制度教育培训成组织责员工权利等等
职务职标准确立力资源理工作涵变化反促进组织力资源考核作进步明确力资源考核仅仅根考核标准员工日常工作力工作行进行约束引导培训监督等等员工做工作努力致力做天长日久工作努力中奖金提薪晋升关培训教育调动（工作轮换）创造客观条件提供现实
考核程成理者理者考核者考核者司部间参程仅程度消领导单方面决定工资奖金晋升培训调动带弊端弥补单纯标准进行考核固缺陷考核工作始终做工作更做工作展开考核方式方法扩展级间进行协商沟通面谈反馈基础建立申报机制适应性评价机制建立相应记载级间沟通程力开发卡适应性卡力资源考核形成独立特殊功系统考核系统交织力资源理项工作
二考核素基特征
()工作特点
工作特点决定类力资源考核素特征
1生产劳动者考核素特征
生产劳动者包括物质生产部门行业熟练工生产劳动创造物质产品社会价值目标通常具结构性重复性熟练性强特点生产劳动结构机械化程度低时体力脑力辅中等机械化程度时体力略高脑力全部动化条件脑力体力辅特电子计算机信息化理条件需生产劳动者进行高级脑力劳动类劳动条件决定考核素特征
（1）体力劳动生产劳动者求定组织纪律性强壮体魄体力劳动相应文化程度适应类劳动特点力倾熟练生产技适生产效率
（2）脑力劳动生产劳动者需严格组织纪律性健康体质定文化程度掌握现代化科学知识生产技反应灵敏思维力强具定创造性满意生产效率工作质量
（3）脑体劳动者相生产劳动者兼述两者特点
2科技劳动者考核素特征
科技劳动者包括科研部门教育部门开始部门工程技术员科技劳动者知识产品新型产品智力价值社会价值目标通常具连续性创造性强特点
（1）科研员具高度事业心进取心达目努力坚韧拔意志力量较强协合作精神强烈创新意识独创力现知识渴求满足扎实专业基础理知识定知识等
（2）工程技术员分三种类型：研究开发型革新发明型现场服务型
研究开发型工程技术员精华具较强事业心责感献身精神较深厚基础理知识敏捷发现工程系统装备力中缺陷断提出新思想观念创造新产品新技术创造条件
革新发明型指开发研究室工程设计部门制造部门工作力求运现代科技知识工程系统发明创造工程师新知新事物高敏感性头脑灵活思想新颖具较高智力创造性劳动务发明设计具新颖性实性先进性济性类产品
现场服务型指长期现场事建造安装操作维修工程系统工程师目前类员工程技术员中数具脚踏实精神高度责感具丰富验现代科学工程学知识观察事物细致动手力强
3理劳动者考核素特征
理劳动者包括行业事领导理工作员理劳动实现组织目标目通常具弹性确定复杂性强特点事营理员特点：高度责感联系群众民作风具改革创新胆识预测决策力知善力组织协调力专博结合知识结构需生产技术营理专门知识应懂济学心理学社会学计算机法律等关知识技术理工作者指活动技术背景已担科技部门领导工作员特点：知识面较宽领域扎实理深入解新技术新产品新着敏锐洞察力识力具较高组织领导力应变力
(二)岗位层次特点
种工作岗位层次层次岗位具职特点层次员考核素
1高层次员考核素特征
理者功根底决策时效实现目标高层次理员力考核应注重决策力授权力事理力等素相应素质考核应注意高度事业心献身精神战略目光创新险胆魄民意识约束等素智力结构应突出专博结合知识通力
2中层次员考核素特征
中层理员层基层中间环节起着承启作组织工作员实现高层次提出组织目标求中层理员具高度责感良身作协作精神具定组织力沟通表达说服力具相现代科学知识综合分析力
3基层员考核素特征
实现组织目标具体执行层操作层包括行业般工作员班组骨干求具吃苦耐劳牺牲精神具高效办事力机敏反应力具相应科学文化知识
(三)年龄特点
年龄变化员某素功求
1老年考核素特征
老年社会历丰富素质结构决策力较强考虑问题较周全处事较稳重般具较高事业心丰富工作验社会验
2中年考核素特征
中年年富力强通常生社会作贡献阶段素质智结构较完备中年事业方面具较强烈成欲责心强验丰富特力结构较理想定综合分析力定动手力成功效率必少两素
3青年考核素特征
青年气蓬勃行业生力军思想活跃视野开阔定知识面新思想新知识非常敏感通常智力结构较理想敢想敢干较少保守思想
三力资源考核容
进行项考核首先需确定考核什考核容考核什孤立存考核容间相互联系需进步确定容间关系构成
()成绩考核业绩考核
考核成绩业绩考核常统称考绩俗话说言必行行必果成绩业绩行结果考绩行结果进行考核评价
结果效效行结果效性目 言成绩业绩认效结果称作成果效果绩效等等道理样成绩业绩目言认种贡献价值成绩业绩认贡献价值贡献度价值量
考核成绩业绩考核组织成员组织贡献者组织成员价值进行评价
考核广泛运概念评先进评劳模评积极分子评议理员带考绩色彩普遍认成绩业绩具客观性唯成绩业绩进行评价公公正
企业营者说希员工行够助企业营目标实现企业作贡献需员工成绩业绩进行考核通考核掌握员工企业贡献价值
员工说企业少谋生场手段希成绩业绩考核评价便贡献企业承认谁愿意干干少样干干坏样渴贡献面前公遇产品济瓦解中重原价值贡献公正评价进公正遇
泰勒制计件工资制岗位责制济责制考绩常性制度性考核起点应该成力资源考核首构成容
考绩担工作言换言员工担工作结果履行职务工作结果进行考核评价存问题企业贡献单纯取决担工作完成许担工作身足轻重干十分出色干十分未必企业贡献样充分理说力资源考核单纯考核必须工作成绩业绩外更深刻容进行考核否连力资源考核基目标组织成员贡献难作出正确评价
(二)力考核
企业中工作非常事职务工作十分简单十分容易相反企业中干十分吃力工作完成出色许担工作务难复杂认前者企业贡献者企业贡献样评价样公
假企业中职务者企业贡献作工作员工充分进行选择困难复杂职务工作表现企业相价值较相贡献作较表现职务工作力较强者担样公考绩工作结果进行评价确定贡献样公接受准
成绩考核时必须进行力考核换言力担工作重性复杂性困难程度贡献相应
力考核成绩考核跳高样跳某高度时应成绩裁判员考核发挥选手跳出色甚会破级记录应该相应荣誉嘉奖成绩考核必须进步努力提高跳高技巧力达更高级水夺取奥运会金牌国争光享受高级遇力考核意义
组织者说仅追求现实效率追求未效率希力提更重岗位希现岗位发挥力力考核仅仅种公评价手段充分利企业力资源种手段样力偏低调离现职疑利企业效率提高单纯考绩做考绩充量回答现岗位干回答现岗位否适合
力实绩显著差异实绩外握力难衡量较事实力考核难点力客观存现象感知察觉通系列中介握
1常识专业知识相关专业知识
2技技术技巧力
3工作验
力存力间差异
先解力构成意义力三部分构成：常识专业知识相关专业知识二技技术技巧三工作验四体力图11（处图略）示：
举例说明位航空公司驾驶员想获驾驶资格必须掌握许常识掌握驾驶知识驾驶飞机关气象知识航天航空知识通讯导航知识外语飞机制造维修知识生理卫生知识紧急避难减灾救护知识……通考试合格仅仅力部分外少时模拟飞行练操作直掌握操作技技术通考试合格驾驶资格换言取驾驶执必须具备知识技力两部分构成容
真正单独飞行机干年基工作干起甚维修飞机干起积累干年事飞行关基础工作验允许飞行第三部分力构成容验飞机驾驶员飞少时百时飞行员
真正成飞行员想飞行飞行必须医生开具 许证必须医生证明次体力没问题飞行资格登机驾驶飞行员年纪体力衰退时取消容易驾驶资格力第四部分构成容体力力考核分四部分容作出评价
1常识专业知识相关专业知识
2技技术技巧力
3工作验
4体力
力测评考核力考核员工职务工作中发挥出力考核员工职务工作程中显示出力诸某员工工作中判断否正确迅速协调关系等等工作中表现出力参标准求确定力发挥应担工作职务力强弱等等作出评定
(三)态度考核
般说力越强成绩越种现象法两者等起企业中常见现象：力强出工出力力强兢兢业业干错两种工作态度产生截然工作结果力关工作态度关需工作态度进行考核企业容忍缺乏干劲缺乏工作热情员工甚懒汉存
工作态度工作力工作成绩转换中介工作态度错工作力未必定全部发挥出转换工作成绩力成绩转换程中需努力素外中介条件企业部条件分工否合适指令否正确工作场否良等等企业外部条件市场恶化商品卖出原材料短缺等等力业绩态度三者关系图12（处图略）示
外部条件部条件力业绩成绩态度
图12 （处图略）业绩力态度关系图
工作态度考核剔外素条件工作条件出成绩力工作态度必须剔运气素否考核结果公害组织行相反工作条件恶劣影响成绩非努力考核时必须予考虑态度考核成绩考核关系
外态度考核力考核关系职位高低力态度考核考核否作努力否干劲热情否忠职守否服命令等等
(四)潜力测评
说明问题首先弄清楚什潜力（称潜力）潜力相职务工作中发挥出力言工作中没发挥出力少四方面原力担职务工作中发挥出：机会均等没公竞争获发挥力机会二相员配置合理担职务力配相称谓会抑制职务发挥三领导命令指示误四力开发计划周具体说发挥力必须身力结构合理否会缺少某方面知识阻碍已拥力发挥相联系合作事者间力结构配套彼间力互补相长相促等等
绝说员工职位完全发挥拥力总存潜力解测评握握基础开发员工潜力实际意义
首先解员工潜力力考核解决：员工通职务 媒介发挥出力评价问题潜力测评针问题：员工现职务工作中没机会发挥出力评价需回答：干什难点：没干什时候握干什
需找媒介利咨询公司企业员功进行测评种效手段然力资源考核手段言三方面综合评价办法：根工作中表现出力进行推断根述力考核结果进行推断少参力考核结果二工作年限具体说该职业职务中连续工作时间长短综合反映验指标前面举例子中谈飞行时样应该指出指标越越时新技术革命时代验性力掌握老年身换言新时代验取定赖亲实践亲身历现代技术条件职业工种求变教育培训手段变超越时间空间职业生涯获职业工种相称验性力现代飞行机性改变现代模拟飞行技术改变位驾校优秀毕业生具千时飞行验老飞行员媲美
然认验连续工作年限关相反绝说现科技水没进入实际工作前够学会干种职业工种工作年限中包含着综合性验超出现具认知水位具长职业生涯行家老手直感超出现拥分析预测手段方法种现象职业中见菲律宾某村庄里年举行次运水板车滑坡赛板车动力驱动装着三五桶水少年撑舵公路高坡滑谁先终点谁冠军机素谁获胜众说纷纭唯位八旬老汉猜中冠军记者问：会猜呢？老汉说：村头70年 谓见识广必须根具体行业职业职务情况充分考虑工作年限素
三考试测验面谈培训研修结业证明官方资格认定许证明文等等判断知识技水样文证书类东西性越越受怀疑高学历低力现象越越普遍加眼高手低事干事干倾高学历阶层漫延文学历考试结果成种参考
总没更百分百握位员工具尚未充分发挥出力样放弃员工潜力测评握员工潜力放流仅企业力资源种浪费 员工负责种表现
必设立员工力开发卡员工潜力测评工作理起赋予开发涵纳入事考核系统循环中
基思路职业生涯尤职务工作年限动态记录二分学历资格认定证明文件培训研修结业文件（科成绩）文成绩等动态记录三提出力开发目标根工作薄弱环节工作关键提出某时期努力目标四司指导培养开发目标交换意见记录五结果评价包括评价领导评价反馈根样思路设计力开发卡述容包括进规定标准表格流转程序等等
样力考核基础力考核涵扩展包含力考核潜力测评日常力评价系统扩展力开发系统接问题两系统协调起纳入力资源考核体系中技术操作问题
(五)适应性评价
潜力评价者力开发卡解决问题目前职位更发挥力进步说目前事职业工种领域里更发挥力里暗含前提：该员工适合现职务适应现职业工种关领域
创造司（外部）条件更发挥力
企业中员工力发挥更深刻原职位职务适合样例子许艺术天赋搞科研科研天赋搞艺术行解释种现象什岗位努力终生毫建树职务工作适应应该干许干更中国古代物说非理学承认辈
已许方法诸员素质行心理性格天资功方面测评方法资握员工适应性问题企业实践表明真正难点没开始具体工作前连清楚否适应工作方面适应旦干企业日常工作紧凑刻容缓没时间余思考作出调整
适应性评价容涉两层次容工作力工作求称前面已讲发展成感价值倾希着年龄增长事职业生涯中富成减少职务工种选择安排机会损失二性格合作事者性格差异影响际关系合作关系事成重原适应适应问题反映纸干评价程结束整体握员工适应性状态倾旦企业部调整机会失时机较作出调整
做法基思路首先申报适应适应清楚 贵知明然申报意义反映种意愿满足种意愿身释放工作热情意义申报够必须具明理事实理次需观察分析判断适时记录次员工物属性方面容性格兴趣爱志
等作出评价样建立起力考核力开发适应性评价系统建立相应适应性卡入日常考核循环中工作做前头
样确定企业中应该考核全部容考核提出基思路建立事考核容体系参阅图13
图13（处图略） 事考核容体系图
作理研究必须列出全部应该考核容然作企业考核实践视具体情况定甚工作结果进行考核考绩
A表
B表
C表
日常职务工作考核表
力开发卡
适应性卡
学历资历考试测验培训研修文
成绩考核态度考核力考核
健康评价性格评价申报
面谈反馈努力目标解决问题干什否干更
工作样应该干什
四力资源考核标准设计规程设计
什标准进行力资源考核迄止企业尚未解决问题企业考核制度体系提出求员工日常担工作执行工作完成工作具体状况进行考核实际求考核标准应担工作标准然企业实践没提供样考核标准改革现状出发设计考核标准现实问题
()考核标准设计基础
考核标准两类类相标准类绝标准两种考核标准现实力资源分类制度相考核标准相联系资历学历业绩品行位政治倾信仰等等分类种绝考核标准相联系职务分类（职位分类）工作性质责轻重难易程度需资格条件等等分类
(二)考核标准设计思路
职务明确定义困难正美国工业组织心理学家E·J· 麦考密克说：然职务分析领域术语非常明确某术语普遍承认含义
职务职位岗位务工作等等常混中重原概念涵工作换言概念包含着：工作什什工作工作涵
职务简单理解工作谓职务组织规定担务工作谓职位职务位置位置物理空间位置概念组织活动程中环节环节整组织活动中 位谓职位组织认定职务工作相位
某部门司说希部某方面发挥作必然部门干项工作务交位部干项相关工作务职务职务中包含项工作规定做什做达什求规定职务标准样位员工应项职务职务强调干什工作强调工作难易度职务工作难易度划分等级称职务等级职等职级
职位强调工作位位等级理组织需企业中初级工低级工中级工高级工班组长科长（车间）部长（分厂厂长）等等示意图表示职务职位关系参阅图
图14（处图略） 职位职务关系图
考核标准职位关考核标准设计职务标准设计职务标准相应职标准设计谓职指承担职务力
职标准中包含两方面容验性力二知识性力参阅表
作职位
职务等级
职位等级
职务
工作
表11
职标准说明书
验性力 知识性力
具体明确：
必须获种知识斢搿凹寄軘
(应该读什书受种培训教育取种资格学位文证书等等 )
具体明确承担种职务工作少需具备验
职务标准应工作职标准应力工作难易分力分职务标准等级职标准等级两者称分割工作越难需工作力越反工作越易需工作力越两者区职务标准成工作成绩考核成司日常工作指导教育帮助职标准工作力考核成脱产培训
外两者形成区职务标准先通常司部相互磋商讨中确定职标准职务标准定需磋商直接书写出
参阅图15（处图略）示
图15 （处图略）职务标准职标准关系
确定职务职标准实际完成五方面工作
表11
职标准说明书
验性力 知识性力
具体明确：
必须获种知识斢搿凹寄軘
(应该读什书受种培训教育取种资格学位文证书等等 )
具体明确
承担种职务工作少需具备验
成绩考核
奖金
岗位指导
职务标准
磋商
提薪
反馈
力考核
职标准
晋升
书写
脱产培训
调动（工作转换）
验 知识技
（1）公司部门什工作（排列罗列工作）
（2）项工作难易程度（工作难易度评价）
（3）执行工作需验性力什（验性力标准）
（4）执行工作需知识性力什（知识性力标准）
（5）现谁分担工作较合适（工作分担表分工表）
样保证企业力资源断积累企业力资源断开发利
现企业员流动纷乱景象改观 员工科学职务工作标准基础深化知识技验稳定身职业生涯职务位进员稳定企业带前未效率效益
果企业够认识点眼已充分条件进行项工作第步罗列企业部门工作旦步完成第二步第五步工作列程序展开参阅图16示
图16（处图略） 职务职标准制定简易程序
展开图赋更具体含义图 17应该指出职务职标准详简粗细根企业具体情况确定尤根考核事理工作需确定标准制定力资源理工作果企业企业部门排列工作分工览表写出知识性力等级易难度应关系面谈磋商分工确定表应力知识技性力职务标准职标准验性力成绩考核岗位指导标准力考核教育培训标准力资源系统薄弱详细复杂标准种浪费摆设相反简单明标准许便力资源理工作运实施妨简单
图17（处图略） 职务职标准设计程序
根设计程序职务职等级标准考核标准设计思路分七步骤
第步：确定部门工作览表譬说销售部门究竟工作者业务者务逐写出工作览表
第二步：确定部门工作需知识技验资格（文资格证书类）什予具体写明
第三步：确定分工包括确定工作量工作重工作等等
企业部门排列工作
成绩考核岗位指导标准
第四步：等级整理工作览表譬销售三级相称工作什工作销售三级相应等等
第五步：职等级标准手册形成明确职等级求力水容知识技验等等
第六步：职务等级标准手册形成具体写明职务等级工作容工程程序工作质量数量等等
第七步：确定职务职标准书面化表格化便司部间沟通磋商进修正确认
(三)考核标准具体设计
果考核标准职务职标准设计首先部门进行必确定企业指导原指导原建立必须根企业战略命目标指导部门展开列设计步骤
第步排列工作
排列罗列工作部门（车间）统进行科室（工段）进行部门（车间）规模
列格式编制工作罗列表（参阅表）先部门进行表格排序No1 厂部办公室No2企办No3质办No4计划科No5财务科……No12事科……No30生产车间No31生产二车间等等然分部门空白表进行工作排列职务分析许定性定量计算机辅助分析方法根中国情况部门挑选验类员组成班子时组事项工作排列工作项难复杂事项烦琐事需耐心细致组部门工作干年说完全够工作罗列表求部门日常工作全部开列出
部 门 NO12 事
难 易 度 A B C D E
工 作 业 务 项 目
表12 （处图略）工作罗列表
难易度A表示没必进行判断例常性简单工作车间里辅助业务工作科室中资料分发领取等B表示重复性熟练工作熟练操作业务资料装钉编辑事务等C表示非重复非例常性需判断工作指导监督工作事障处理工作时性订货工作 销售计划修改工作时工应聘招聘工作等等D表示制订计划方案工作带预测预见性工作业务新产品开发计划制定市场预测等等E表示决策性工作涉企业全局影响决策性工作难易度标准确定根企业具体情况粗细述简便标准根难易度标准工作直接难易程度排列开等级划分作准备
罗列工作原始简便方法询问正工作问正干什样干什样干接着问时干什工作需干等等样罗列出堆工作工作中类开始列工作罗列表填写例销售科工作业务项目少分市场调查市场预测销售计划销售统计销售合理产品发运售服务项目细分中项目销售合理分承接订货合签订合档案合变更撤销合关事务工作等等中项目进步细分项目合档案工作分建立合档案目录统计分析检查合执行情况合完成情况考核档案保提取等等
更全面罗列工作工作者概述工作推销员工作概述：回答户询问户提供指导核户支票准备供货通知单等等准确握推销员工作概述基础项工作进行描述回答户询问：包括弄清户意图介绍产品功质量途户决策购买提供明确价格优惠条件供货方式手续等等
工作旦罗列出会遇难题工作工作纠缠起难划分工作界线般两条原予界定难易度界定作项单独工作必须明确确定项工作难易度A B果明确难易度等级表明中包含两项工作二工作者界定项工作应该时两担项工作分割否步分工难进行通常情况难易度等级越高工作越难细分工作界线越模糊相反等级越低越简单工作工作界线越清楚工作涵越高层理员工作普通操作工工作样显著差
外部门业务差进行部门难易度评价通常进行部门间调整譬说生产部门数业务工作需判断例常性重复事件许容易工作评价难易度高工作
然高层理部门更遇例外事件常常需判断决策许较复杂工作难易度定低
想进行完全合客观事实调整现实会带新问题生产部门事工作十年然事认简单工作非原类部门提供更复杂工作相反高层理部门工作许出年胜认定较复杂工作职务等级水反差职务等级工资挂钩然会部门产生机会等感觉企业调整程中需相应政策某种程度承认种部门间难易度评价差异性保持某种程度机会等感许明智
点需说明难易度高低工作需知识技验责关难易度评价目确定职务等级设置难易度评价标准ABCDE时考虑工作力素知识技验抽象责素两点理：职务等级越高然包含责越二工作力越强承担责力越强换言工作难易度工作力工作责三者致进行工作难易度评价时抽象工作责素保证难易度评价结果确定职务等级高低责具致性
第二步确定工作需力
项部门范围进行总体粗略工作员工职务标准确定职标准根部门开列全部工作览表工种（职种）分等级（难易度等级）确定工种（职种）等级工作工作力确定工作力中知识技
具体说步骤确定工种（职种：财务统计机械加工等等）难易度等级工作（B级D级E级等等）需基础知识（技）相关知识专门知识（技）特定知识（技）
谓基础知识（技）指担难易度级工作员工必须掌握部门（车间）科室（工段）通知识技
相关知识指担难易度级工作员工必须掌握部门通知识
专门知识（技）指担难易度级工作员工必须掌握科室通知识技
特定知识（技）指员工担某工作时必须掌握知识技
确定知识技时先确定必需东西然步步确定专门特殊东西越明确越具体越避免抽象描述譬掌握中等程度英语会话种表述笼统样表示具英语电话商谈业务力
第三步确定工作
确定工作确定职务确定员工应该分担干项工作企业没进行职务分析职务设计分工 熟悉步分工中国企业分工惯科室（工段）层次进行科长根工作罗列表工作难易度评价结果科成员进行分工时确定两件事成员职务完整职务中包含干项工作具统性二职务间难易度等级分明职务难易度成员力相应
项分工工作说起容易做起难需级间反复磋商协调沟通具客观力项职务具客观难度达衡点竞争岗味道步工作意义企业第次职务概念事设迈进性
第四步职等级确定
职务应职务中包含工作难易度等级确定职等级难易度职等级关系图18示
图18 （处图略）难易度职等级关系
图18（处图略）表示职务工作难易度（ABCDE）职等级相应职务工作难度越应职等级越高反职等级越高应职务工作难度越
职务工作难易度分五等级职划分九等级两者应必然产生重叠譬S6级S5级S4级应职务工作难易度C必须予说明
西方工业国家职务评价难易度等级设置直接职等级应果职等级九级职务评价标准等级九级会产生述重叠 现象旦职务设计完毕应职务承担力涵确定职等级确定换言担什职务具备什力两者称工资职务挂钩称职务工资承担某职务时相应职位外加份职位津帖职位工资完全西方式做法什耐（职）干什活（职务）什钱（职务工资+职位津贴）西方国家精细职业（职门职系职种）分类完备职业培训职业介绍劳动业体系直接关系换言位业希者进入职业介绍进入企业前致清楚干什
换言职务工作难易度等级横跨干职务等级职等级者事等难易度职务工作S6级事C等职务S5级事C等职务含义S6级说应该没指导帮助准确误完成C等职务工作S5级说允许级某指导帮助完成C等职务工作中包含熟练程度熟练程度少区分三层次第指导帮助出差错完成第二指导准确误完成第三完全独立准确误完成位员工完全独立完成承担职务工作时具备承担更难职务工作力通承担次工作环节进入更高职等级述例举S6级者干年承担C等职务工作作次工作开始接触D等职务工作久S6级升M7级职等级
进步说职等级确定反熟练程度进步细分等职务工作更细职务等级职等级相应种细分包含着两种概念：职务难易度职务熟练程度种细分解决实际问题承担职务变情况工作熟练程度提高职等级提高时着工作力提高承担职务涵扩展进承担职务难易度提高职等级提高样解决企业引进职务概念必遇难题
外某部门常混淆职务职位概念究竟职位 职职务等级种什关系呢请参阅表13
等级划分企业中差异包括等级表明涵需指出等级划分提薪晋升提供阶梯等级阶梯长度视企业提薪晋升需定
工资结构性改革提供设立等级阶梯基础职等级结构工资中技工资挂钩职位等级岗位工资津贴挂钩样员工说存着两种形式晋升承担职务力提高职晋升二职位晋升两种晋升相应提薪国家强调职务工资职务挂钩略
职等级原升降点财务统计技术等专业技术员说尤重干需工作中断积累工作需相稳定企业中位需断巩固断升职等级含义承担职务力等级认位财会员财会职务干越久越违背常理
职位等级原理员应该职位职位处长调入部门科长职位相应职位工资（津贴）应该降企业中种员调动 常见没种晋升降级称必然虚职位降科长者职应该降具承担职务力事实会明显降相反工作轮换接触面拓宽知道会更更全面职升企业中强调工作轮换意义
职职务职位等级应选拔理员职位晋升提供利条件干具某等级职职务者中间选拔职位空缺选换言处长科长调离现前企业已职务职等级聚集批候选
第五步确定职务职等级标准
第四步产生职务职等级第二步确定知识技容应起形成部门科室职务等级标准职等级标准
两张现实企业实际部门职务等级标准表职等级标准表较简明扼关等级标准容设定详简完全取决具体企业具体情况通常验开始较简单着推行会逐渐繁琐变复杂开始简单起简繁繁返简伴着程企业员工职务意识增强律力增强企业理力增强等等复杂等级标准会束缚员工观动性相反简明扼等级标准员工动性创造性发挥留出余
第六步形成职务职手册
部门职务职标准形成基础企业统编辑成称作职务手册
第七步确定员工职务职标准
根职务手册第三步职务工作分工司部间磋商确定种磋商激励员工提高员工职务意识职意识进开发意识方面积极作
图14（处图略）某工商企业商品部员工职务基准书职基准书供读者参阅
等级 职务等级 具体职务 （工作容） M9决策理业务
1辖商品部业务
2提出改善购销体系方案
8高级理业务
1出席购销会议
2选择供货商
3指导开发户
4开拓新市场
日常全面理业务
1调整商品结构
2事商品收购业务
3掌握盈亏衡
4制定实施季节性商品计划购销计划
5出席月度决算会议
6掌握核实产市场情报
7选定采购日程计划核定定货计划监督业务
1调查竞争手制定策
2实施部门会议决定
3指导训练销售陈列方法
4特卖品选择定价
5出席促销会议
6制定实施分品种销售收入计划方案
需判断指导业务
1确定收购价格
2核定分店销售价格
3理总公司商品库存
4变更改进商品陈列
5核查分店仓库
需判断非重性业务
1理冷冻冷藏库
2核采购传票
3核盘点表
4商品分流发货
5分店分配货源
J3
熟练重复性业务
1总分店定货
2发行总公司商品移动传票
3计算采购传票
4检验商品入库
5盘点作业
1盘点表加总计算
2制作特卖品户表
3陈列商品
般性辅助业务
需判断重复性业务
表14 职务等级标准表
等级 职务等级 具体职务 （工作容）
决策理业务
日常全面理业务
1调整商品结构
2事商品收购业务
3掌握盈亏衡
4制定实施季节性商品计划购销计划
5出席月度决算会议
6掌握核实产市场情报
7选定采购日程计划核定定货
计划监督业务
1调查竞争手制定策
2实施部门会议决定
3指导训练销售陈列方法
4特卖品选择定价
5出席促销会议
6制定实施分品种销售收入计划方案
需判断指导业务
需判断非重性业务
1理冷冻冷藏库
2核采购传票
3核盘点表
4商品分流发货
5分店分配货源
熟练重复性业务
1总分店定货
2发行总公司商品移动传票
3计算采购传票
4检验商品入库
5盘点作业
需判断重复性业务
简单重复性辅助性业务
职务基准表中级指示列语言填写：（1）级逐条达具体指示行事（2）级达笼统指示（3）企业定方针办
指导监督职务级指导监督：（1）范围进行指导监督（2）较范围指导监督（3）范围直接进行领导组织
责范围职务责涉范围：（1）限职务工作范围（2）涉相关部门（3）涉整企业
外职务工作项目指分担项工作工作难易度需写ABCDE工作频率称频度天发生月发生需相应栏目√工具等理部门说填写帐传票参考图书等等
需特知识熟练程度级详细指示事单纯辅助性业务
1具基食品卫生知识
2具文书档案知识
3具事理业务知识
1复印机
2会计算器
1够应酬客
2够回答电话询问
3够存取文件
4够处理辅助业务
级初等
1具初等级知识
2具事接知识
3具档案理知识
4分担业务工作方面具相应业务知识
够运基知识事重复性工作
初等级相
1核查考勤记录汇编考勤表
2办理加入退出企业事务性手续
3制作职工花名册加妥善保
4够文件档案进行编辑整理
5够制作事理卡台帐
6具接方面技巧
7够承担初等级工作
二级绩效测评
知识 技 职
等级 基 专业 操作 技巧
够运基知识进行判断调整工作
1具劳动业知识
2具劳动业关法律知识
3具工资计算方面知识
4掌握整事部门专业知识
5具初等二级知识
1收集整理事关资料
2进行事方面统计
3制作核实保类事记录文书
4够辅助招聘录工作
5事初等工级工作
会操作微机电脑
三级职等级标准表（续）
知识 技 职 基
够运基知识进行判断调整工作
1具中等三级知识
2事政策方面知识
3教育训练知识
4福利卫生方面知识
5录退职方面知识
够运基知识较复杂事作出判断调整
中等三级相
1事中等三级工作
2事事工作相关业务
3制定福利方面计划
4收集教育训练关资料
5处理时工事务
中等 四级
1具理职工知识
2具事考核般知识
3职工提供生活方面指导忠忠告
1事中等四级工作
2处理般申诉
3指导部
4事计量统计方面理
5提出改进方案
6发布作业方面指示
7传达级指示级报告工作
8代理行职责职权
9处理事方面专业性事务
10进行职务分析
11制定重成员事计划
12起草录标准初始方案
13辅助实施事考核工作
14教育培训工作作出指导
够运基知识制定业务计划部施监督 发挥中坚骨干作
编计算机程序
五级 职务基准表原填写填写时司帮助填写
职基准表原填写然允许司意情况代写表考核表针该职务需必力等等填写考核表针工作情况填写前者事讲客观标准者讲事实譬说必资历担职务工作十年八年职务言需高中毕业长时间胜职务工作果三年填写三年
知识栏目职务担者具种知识技某种知识技掌握程度根职务工作客观需填写等等
（1）知识
请担职务必知识填入相应栏目中
（2）必资历
担职务必资历请相应栏目中√
具高中文化程度情况 具学文化程度情况
表18
基础知识
专业实务知识
需月胜 需月胜
需三月胜 需三月胜
需六月胜 需六月胜
需年胜 需年胜
需三年胜 需三年胜
需五年胜 需五年胜
需十年胜 需十年胜
（3）验性力
胜职务工作需必起码力请相应栏目中 √简说明力种场合种情况
（4）态度
胜职务工作需工作态度请相应栏目中√指出种场合种情况需
（5）精力体力
事职务工作天疲劳状态请相应项目序号 ○
①职务工作太紧张工作觉疲劳
②职务工作断断续续需保持定强度紧张感工作少感点疲劳
③职务工作松懈始终紧张感工作觉非常疲劳
(四)考核规程设计
考核规程制度性规范规程序通制度考核目考核容考核方式方法考核原考核程程序考核标准考核结果运等等明文规定力资源考核规程规范条文：
第章 总
第条 目
力资源考核制度（称制度）目职职务等级制度基础通员工力成绩干劲正确评价进积极利调动调配晋升特殊报酬教育培训等手段提高员工力素质士气纠正事关系偏差
第二条 适范围
制度适职职务等级制度确定员工
第三条 种类
力资源考核（称考核）考核目进行分类实施分类参阅表
第四条 考核结构
考核成绩考核力考核态度考核三方面构成
第五条 考核者
（1）考核者原考核者顶头司考核者分第次考核者 第二次考核者具体规定参阅表112
（2）考核者考核者接触时间工作调动变迁足考核规定期限时列规定处理：
①果奖励资格认定满（ ）月时前考核员意见行事
②果提薪晋升资格认定满（ ）月时前考核员意见行事
表112 调整审查委员会
考核者 职务 职等级
1～级 5～7级 810级
考核者直接司具较高级职资格者考核者第次
具中层理职务职资格级较高者
具层理职务职资格级较高者
低层理职务直属司
第次考核者直属属职资格级较高者
第二次
具层理职务职资格级较高者
具中层理职务职资格级较高者
事部长（理）调整者
般职务 中层理 职务层理职务专门职务
事部长（审查委员会）
第六条 考核者
考核者指适职职务等级制度员工列员外：
（1）果奖励资格认定方面考核考核期限满（ ）月者退休员考核者列
（2）果晋升提薪方面考核考核期限满（ ）月者退休员考核者列
第七条 调整审查委员会
考核结果原予调整认必保持整企业衡时设立审查委员会进行审查调整
种情况事部长般员工中间理层员考核工作作出裁决负责事工作理高层理者考核作出裁决
奖励方面考核工作般予调整
第八条 考核方式
考核绝评价准进行分析测评
提薪考核方面附加评价环节便认识反省
第九条 考核层次
考核行选择素选择档次选择三层次进行
第十条 面谈话
考核者考核期限必须工作成果（完成程度）工作力（知识技验掌握程度）工作进取精神（干劲态度坏程度）等方面容交换意见相互沟通便彼确认相互认
第十条 考核结果反馈
必考核结果通考核者顶头司通知直接考核者作出说明
第十二条 考核表分类
首先般职务1～4级中层理职务5～7级高层理职务专门职务8～10级划分等级层次进等级层次考核奖励提薪晋升资格
第十三条 考核期限
考核期实施期参阅表113
第二章 成绩考核
第十四条 成绩考核
谓成绩考核员工担员工作完成务中发挥出力进行测评
第十五条 成绩考核素
成绩考核素工作执行情况（正确性完善程度速度工作改进改善情况）指导教育工作情况等构成（参阅表）
第三章 力考核
第十六条 力考核
力考核具体职务需基力验性力进行测评
第十七条 力考核素
力考核构成素担职务需基力知识技术技工作中表现出理解判断力创造力计划力表现力折中力指导监督力理统帅力等验性力
第四章 态度考核
第十八条 态度考核
态度考核担负着成绩考核力考核桥梁作工作态度热情姿态做测评
第十九条 态度考核素
态度考核素工作积极性责感热情部门协作态度遵纪守法等方面构成
第五章 考核者训练
第二十条 训练考核者
考核者够公正合理进行考核提高考核者监督理力考核者必须接受企业训练
第二十条 训练素质
(1)考核者必须认识考核工作重职责努力履行职责中陶冶格提高素质致力发挥力
（2)考核工作公开严格考核者必须特留心方面：
①徇私情力求评价严谨公道
②轻信偏听注重考核者实际工作观察评判
③考核者考核期限外取结果力干劲态度作评价
④工作中具体事实根档案资料（学历工龄年龄性等）进行评价
⑤考核结果进行总体综合修正消偏概全倾逻辑推断倾宽容倾分集中倾极端倾假象避免偏颇失误
⑥注意避免总体印象夸缩考核者成果态度工作中表现出力
第六章 考核结果应
第二十二条 考核结果应
考核结果作力资源理工作资料提薪奖金晋升教育培训调动调配等事遇工作
第二十三条 考核结果存档
考核结果力资源·教育卡形式存入档案正力资源理部门负责保复印副部门负责保
第七章
第二十四条 裁决权限
规程修改废止力资源理终裁决
第二十五条 实施日期
规程 年 月 日起实施
五考核标准计量
员力考核中考核标准定数量单位测量计量计算员力考核定性定量转换程员力性加强计量通常三基素构成：计分加权误差调整谓计分根等级相应分数定数学法求出分谓加权根素重性程度予定相权数绝权数谓误差调整测量程中出现机误差甚系统误差进行校正
()计分加权方法
计分加权方法种面列举常百分系数法进行说明
百分系数素分价值该素总分中占百分系数相积分方法通常员力四结构总分百分制表示中素百分制进行评定计量时先测出素初步分该素结构分中占百分系数相素分结构中素分相加出结构初步分该结构总分中占百分系数相出结构分四结构分累计总体分总体分公式：
式中：PiXi结构分
Pi结构评价初步分
Xi结构总分中百分系数
理结构分公式表示：
式中：PijXij素分
Pij素评价初分
Xij素百分系数
计量实例某公司营理员评定职称时采力考核方法总分100分假定分满60分评济员满80分评助理济师满90分评济师劳动事科位劳动组织员进厂15年取济理中专文事业心强定政策水敢负责工作动观察问题细心善综合分析具定组织力协调力文字口头表达力独立处理事务常层领导提供决策建议设想整顿劳动组织中提出套切实行定员方法级部门肯定推广数年直勤奋工作工作完成出色测量总分数877分基取评助理济师资格
考核象结构加权数样体现员求侧重点
(二)误差调整反馈
1调整必性
整考核程中考核者某象情况解全面受身素影响产生机误差考核者水局限考核标准理解执行中会产生误差等等必考核结果进行调整
2调整方法
①检查项素加权值否合理加权值考核象工作性质密切相关检查加权值合理程度正确界定考核象工作性质
②素初分进行复审项工作通广泛听取基层关事意见实事求进行
③结果总分偏高时衡系数进行整体调整压低分
3结果反馈
结果反馈调整结果需部门反馈（包括部门事）
反馈目两：通知关部门什会出样结果调整结果进行调整便接受指导监督二消偏宽偏严倾
六考核标准发掘力
力资源考核基目发挥运力面介绍考核发掘力反馈事考核基础发掘力实行方法
()力成绩考核标准
原理讲力成绩果关系力强取优异成绩力差成绩差
力成绩间划等号具备力发挥力相等两者间差额通常说潜会出现成绩充分体现力现象说成绩代表力部分全部
成绩充分体现力呢？实际发掘潜问题里工作态度外影响潜发挥重素外部工作压力——公司考核标准
考核标准构成公司部行准果该标准造成种充分工作成压力时公司成员力范围力发掘成绩提高反果该标准低宽会出全力成绩样潜会埋没
说力成绩关系取决考核标准制定标准合理否直接影响力发掘
(二)运考核标准发掘力
1查清力
进行力发掘必须查清力做起级应充分解部力进行开发
查清力采步骤：
(1)绩效考核——首先现成绩考核开始查清什工作做什工作没做
(2)素质考核——身素质方面查找工作成绩原完成出色工作检查否完成更难程序工作？成绩佳工作检查力足积极性高缺乏责心？等等
(3)智力考核——包括种基知识关知识基技考核
(4)力考核——逐项检查项力情况项工作完成出色验丰富呢协调力强呢？项工作没做缺乏创造力呢？然知识够总出错缺乏判断力呢？
面样种力进行清查发现缺乏某种力加补充职培训
2修订考核标准
查清层次全体员力水针性员评价标准进行修订般说新制定标准层次均力水接力优秀员水表现出力力极限力压力发挥出该层次力优秀员考虑职位晋升纳入高层次员评价考核理该层次力偏低员考虑降低工作职位纳入层次考核标准
(三)运考核标准应注意问题
1考核标准压力适度
考核标准达样种水数努力达样标准形成压力会公司成员更挖掘潜更效完成务事实表明时没压力情况干更更时考核标准定高令感果样考核象会产生沮丧暴弃情绪者压力精神始终度紧张结果工作变形思维迟钝效率反降考核标准水适度标准产生压力提高劳动生产率限适中
2考核标准定稳定性
考核标准考核工作绩效权威性文件需相稳定度保证标准权威性然种权威性必须建立标准水适度性基础般说标准制定基框架会改变
然时代变迁技术进步知识更新会员考核标准提出新求种情况必标准作定修订部考核标准种修订部分某条款修订种量修订作更改动
新创立公司说缺乏验标准制定够完善常修订标准避免种情况吸取行业公司验参国际国先进标准该公司建立部起时间考验权威性力资源考核少步骤
案例：尔·斯通目标计划
通尔·斯通级写目标计划案例目标理 理实践分析目标计划否行作计划评估程理者应该新职工制定目标计划进行指导培训
理困境作分析绩效评估案例分析案例班学生分成组讨组讨协商增加工资计划然全班起讨绩效评估职工实行合理报酬否调动职工积极性关键
理查德·森仔细研究着新雇推销员尔·斯通交工作目标计划正考虑步应采取什步骤样期通起讨制定目标计划
森美国建筑设备公司佛罗里达分公司理负责理分布佛罗里达州10名推销员
斯通两月聘该公司工作森第次期通讨目标理计划建设设备公司职员6月制定次目标然理起讨决定
品德考核卡
工作部门 职 姓名
失职失检具体事实
优秀表现事实
考评
员工力考核规程
第条 力评价
力评价分实务力评价测验考试
第二条 实务力评价实施期
实务力评价年次年3月1日年1月31日期间考核者通工作成果反映出力进行评价
第三条 评价者调整者
①实务力评价次评价二次评价调整序进行评价者调整者表规定
②次评价二次评价时二次评价省略
第四条 实务力评价实施细
实务力实施细实施领作规定
第五条 实务力评价档次决定
①实务力评价档次决定根评分全员整体水决定
②实务力评价档次决定者规定表
第六条 实务力评价档次
实务力评价档次分五档规定
评价者 次评价者 二次评价者 调 整 者
普通工中层理级二级(班长) 股 长 科 长 部 长
中层理二级班长三级四级(科长) 科 长 部 长
中层理四级科长五级高层
理级二级(部长) 部 门
哈佛模式·力资源芾
Ⅰ 极优秀
Ⅱ 优秀
Ⅲ 良
Ⅳ 中
Ⅴ 差
第七条 测验考试
测验考试公司特殊力考评方法
第八条 种类
职务工种求考核象具体情况采公认方法进行测验考试具体方法种类
①笔试（普通工三级）
②专题报告（普通工）
③专题文面试（中层理二级）
第九条 测验考试实施期
测验考试实施期职资格规程第六条第三项规定晋升日基准年次具体实施细届时公布
第十条 特殊职务
警卫驾驶员医务工作者参加力评价
力考核表
力考核基准
适范围 级 （ 年 月 日）
完成具体担课题目标作业务否够应基础专业知识职务验收集资料节选资料建立提案计划课题时展开调查研究分析判断总特殊性条件作出正确判断设计出相应应变措施折衷策等等
（1）资料收集否正确
（2）资料分析研究否正确
（3）计划方案制定程中目否正确求否充分
（4）应付事件发生方面否正确迅速作出判断
计划判断力革新创新力必情况否机应变处理企业外突
进行业务交涉时否尊重方前提阐明张方理解事态着利方面发展
（1）否具说服方力
（2）否伤害方感情情况方采纳认
（3）成功交涉否成解决突方式方法范例
部进行业务指导教育力包括部令行禁止力
（1）否清楚解部知识技方面缺陷采取相应指导措施
（2）否工作业务进行必指导
（3）否部正确理解级意图
第二章 绩效分析评价
绩效评价概述
()绩效基观念
1基观点
谓优秀员工？许会时回答说：闹事工作废寝忘食处事心谨慎会玩世恭说：举止文明善合作机器样
天时髦词团队：解决问题团队指挥团队跨职团队毫疑问整组织现团队什优秀员工？优秀员工团队中参赛选手关团队工作种种说法足生疑企业否老生常谈？性离群者华出众者极端穷困者否融团队中完成团队务努力奋斗？企业家专家告诉说：容易
通招聘确定团队：挑选合适选时机敏谨慎孜孜倦锲舍旦找录没必求总心情舒畅团队保持团结致首先应该认识贡献受承认赞许感满意次应该帮助相信果集体前途量蒸蒸日会展宏图鹏程万里简言优秀员工仅公司满意感觉良领导团队需知识渊博谦虚谨慎富创造精神敢承担风险
时需团队理者绩效正确法
工作组高级生产者说没什位勉强合格员工接受样标准提薪更令沮丧事较高级工作员工积极性受破坏时果工作周围组完成组努力关重组业绩必须考虑理说意识绩效评价必须全面连续程年发生次事件点十分重绩效评价（Performance appraisalPA）定期考察评价组工作业绩种正式制度
实施绩效评价力资源理领域棘手务力资源专业员问评价制度时频繁回答正种新制度工作者正考虑种新制度工作美国通绩效评价制度92家俄亥俄州公司进行研究表明：约65公司评价制度定程度满份资料源显示80公司评价制度满意位力资源高级理员表达出评价制度普遍清醒头脑评价程描述寻找圣杯位杰出理权威甚提出种更消极观点绩效评价程称理七致命疾病
绩效评估力资源理研究重容领域出现量理实证研究成果根韦氏词典绩效指完成执行行完成某种务者达某目标通常功性者效力资源理中绩效考核评估通常实际务出发通成熟职务分析技术职务务求行求作出非常详细描述然根描述绩效进行考核职务职务描述工作务绩效考核体系标准
种工作务绩效考核核心容思路绩效考核研究流企业部门分工层级结构相适应种思路假设：①职务分析职务描述够包括员工工作活动职员工作情景中切组织效相关活动事先定性者定量描述确定②职务活动间联系衔接十分紧密组织中职员完成职务务组织够达相应目标组织整体绩效等组织成员绩效③职务容相固定员工工作活动事先预计事先确定职务分析描述容会快发生变化组织职务功划分会飞速发展
显然假设实际工作中易满足果说传统工业中假设金字塔式层级理部门分工流水线生产相静态市场环境相适应着信息产业高速发展扁式组织团队理顾客需求动态市场环境日益受重视环境求述思路没包括职务外组织交通相关员工行渐渐成研究者关注热点
询问训练素富气雇员：什辞份谓工作听面样话：没告诉做样未老板里听真正反馈谁欣赏工作？根没注意
留住员工秘宣诀窍良表现予赞赏需知道做样做点惟方法告诉常告诉业绩评估衡量理阶层工作兴趣尺度评价工作手段业绩评估失败仅害职员留会士气低落降低生产率
起码疏提供种反馈会职员感公糟糕莫引起法律纠纷试想想公司精简机构试图裁员节支种情形价值受怀疑雇员处境妙
职业计划发展组织观点中出样PA数评价员工优缺点确定潜时十分重理利信息评议级帮助发展执行职业计划
绩效评价结果增加报酬提供合理决策基础数理认杰出工作业绩应予明确加薪奖励认报酬应该鼓励出色业绩公司应设计执行公正绩效评价系统富效率工组予相应奖励
绩效评价数常部员工关系等领域中决策动力提升降级撤职解雇调动等方面决策例尊动力必少评价制度必须定方式进行设计贯彻保持员工尊重坦率情业绩描述构成PA制度失动力
员工种工作中业绩确定完成种等水工作力时十分考虑调动岗位时点需果业绩水接受时会受适降级甚撤职处理涉种劳动协议工作员工时员工解雇否常见资历定然理具更灵活性时员工业绩记录会更重判断标准
组织评价工作业绩时试图评价名员工潜说未行预言发生行名员工种工作业绩准确显示出更高层次职位未业绩绩效评估产生控制指导组织程需信息种检查程序种评估程度通常生产第线基层开始员工绩效部门加评估整组织绩效较高层加评估
然PA常做种消极令沮丧活动——常理者感困惑——什组织抛弃掉呢？实际果理必发展需求提升增加工资解雇转岗接纳培训计划法律关领域中做出决策话组织便会抛弃掉绩效评价制度果理够保证永远会求法庭保护免错误解雇引起诉讼歧视性指控许PA会成重理务然考虑PA数重需求数组织引样结：然修订实施艰难程实施绩效评价种组织员工真正需求
鉴提原创立效绩效评价制度应该成继续成力资源理中优先考虑事通种努力必须记住绩效评价身目获更高业绩水手段时评价者必须考虑员工控制外影响业绩制度素
绩效评价直线理员必须事众力资源活动显然力资源专业员制定协调PA制度方面起着重作然想评价程取成功全体直线理者必须制度中参者种方式进行 PA便具成功贯彻机会
时绩效理组织团队取更成果种手段绩效理首先组织部目标成力评判标准达成致然基础理解理绩效
绩效理定义程系列程程中应该取什样成果长期短期理提高生产率达成致
需记住点绩效理连续程理员工负责仅提高工作成果改善工作关系良绩效理意味着清楚知道做事优先序现应该做什目标应该什应该达力水表现团队公司绩效贡献绩效理理员工团队间公开积极建设性讨中发展起三者间做工作达成致
解绩效理基观念绩效理关现代企业中角色转换绩效评估间关系
传统企业组织中工作基单位追求卓越义企业文化中占重位着市场环境变化企业营理念运营模式变化传统工作方式正逐渐团队工作方式取代企业员工面更高求更压力更挑战员工积极动提高综合技适调整价值取完成名工团队成员角色转换日益激烈竞争中求生存发展
面程横组织中企业战略目标分解核心程程划分规断分解直团队团队成接受工作基单元企业员工原某环节工作负责转团队成员起整团队绩效负责员工角色般工转变团队成员
群某务组合起称团队团队指2～20具备互补技组成具团队目标具体衡量绩效目标群体达目标团队成员相互负责彼赖作团队部分团队中扮演角色相发生变化传统职分工体系工应声虫工作求严格级指示办事团队中员工般工转变具种职专业工作者
显易见员工般工转变团队成员变化长久处职分工体系中员工说次挑战团队中工作方式必须积极动提供综合技调整价值取利完成转换程势必会企业扁化潮流中时代淘汰出局昨天优秀员工成适应现代化社会发展昨日黄花
2绩效衡量标准
进行效绩效理必须建立绩效衡量标准
解做坏发现需改进方应该组织行业老进行较应学领先企业行——企业泛泛较营里样进行某种活动完成某程
例詹姆士·瑟伯（James Thurber）问妻子样时詹姆士回答：谁相？较什——产品流程产出水业绩标准——寻找尺度保证种较意义建立绩效衡量标准目许企业绩效标准定义便纳四类：
①竞争性分析——竞争者活动系统分析帮助提高业绩
②佳运作——寻找企业营方式相关佳运作作目标
③绩效较——种评估公司部门绩效方法
④标准设定——建立恰伸缩性绩效标准提供指导种方法
建立绩效标准逻辑具推动力果知道竞争者做什知道顾客较基础评判公司努力建立起意义改进目标呢？没绩效标准情况改进计划结果张彩票标准提高行业均水顶尖高手竞争完全样绩效标准帮助企业建立目标企业获持续竞争优势
许理者员工认毫处余外种象征式程序原两方面：
第理者偏差准备足熟知偏差晕圈效应——片面资料判断员工整体表现均倾——避免予员工极佳极差评价宽严——员工表现求太低太高偏见——理者喜判断员工表现末位效应（Recency Effect)——理者注意员工期表现忽视较前整体工作表现员工定型 ——员工旦理者心目中定型勤奋懒惰理者便会客观分析工作表现
组织绩效评估系统式样成功失败常断改进中基力资源开发理求评估系统三基础实现目标决心绩效分析绩效测量
驱动测量绩效素衡量包括生产力产品质量服务标准周期薪水基金理水产品特性等等
衡量尺度通常集中总体绩效指标率通常营流程层次较时成效层次建立起具体改进目标标准关送货时间效信较数愿承认种较提高绩效理说：果做点
组织寻求外部帮助建立绩效标准体系实完全做建立绩效标准体系包括步骤：
（1） 计划
决定什进行绩效较时做事情必须精力集中某领域般带回报领域——工作驱动素
（2） 收集数
确定数源（组织数库刊物）接触目标组织适联系问恰问题评价获取信息必须确信获事实虚构材料
（3） 分析结果
较组织提供数某问题解决办法确定较相似情况较程中应允许重操作差异带数误差然客观估计组织学应牢记解决方法见定成功嫁接组织中
（4） 进行改进
决定需作改进计划执行果领导改进理者参前步骤工作会改进理程帮助
（5） 检查进度
解改进方案进度必时采取修正措施必途径获取新资料者检查已获资料效性
分析绩效较数时应考虑素：
①绩效标准体系样情况效：企业目标明确法实现目标制定清楚系列策略企业应该知道关键成功素什组织发展核心驱动素什时企业产出较素接情况作出较然清楚先进企业样达成果绩效较象仅产出更应该程
②方运东西未必方然适
③许途径获取信资料需定技巧转换组织意义信息
④确定组织提供数确实达仅未规划
⑤组织失败中学成功中学样（果获方面资料话）
理想直接竞争者较绩效尤相似环境营直接竞争者问题未必愿意交流信息情况部门外企业较例施乐评价顾客服务系统时选择家邮递业公司进行较
情况组织部业绩较价值部部门间传递佳运作验
(二)绩效评估目作
1目
项力资源开发理活动离开绩效评估绩效评估力资源活动获取相关信息基手段绩效评估目作种获取信息功紧密相关
绩效评估信息作力资源计划组织计划目绩效评估分两类判断型发展型
判断型绩效评估强调绩效强调绩效评估测量较判断绩效评估常作控制员工行程受欢迎行会获增加工资晋升进入高层职务培养发展项目等失行结果会导致减少工资降职调动甚开判断型绩效评估时组织选拔程序培训项目提供价值反馈信息
英国学者格雷厄姆力资源理——工业心理学事理书中指出绩效评估四种目：
①协助理者属表现绩效决定增加少工资
②决定员工例否应留现职调职晋升降职解雇
③解否需培训例果予适培训种范围绩效改进
④告知成果承认功劳讨工作机会激励员工现工作做更
绩效评估员工启（培训）激励（工资反馈）关系
美国知名组织行专家约翰·伊斯维奇认绩效评估达面八目：
①晋升离职调职决定
②组织员工绩效评估反馈
③整组织达较高层组织目标方面相贡献评估
④报酬决定包括绩效加薪报酬
⑤评估甄选工作分配决定效标准包括决定信息关联性
⑥解判断组织中成员整组织培训发展需
⑦评估培训发展决定成效标准
⑧工作计划预算编制力资源规划信息
完成工作务外企业员工间会相互联系相互协调相互合作行数关周边绩效理研究涉关利助合作等行讨研究表明行减少部门摩擦辅助协调工作帮助员工排阻碍绩效素提高组织绩效团队研究理中类角色称协调员部门中身绩效显著乐协调工作部门间活动介入会团体绩效显著提高绩效评估角度类务绩效突出周边绩效行优秀导致团队绩效提高周边绩效理时认体绩效已单独关组织关素沟通力际力领导力等应绩效评估重容
问面样问题：
①觉做样？
②觉长处什？
③工作中喜欢喜欢什？
④什认项目运行良？
⑤什认没达目标？
讨绩效性绩效讨应该建立事实基础建立意见基础始终参考实际发生事件行绩效衡量结果应该予充分空间解释什事情样样发生
鼓励绩效分析提出表扬指责客观态度分析成功失败原做保持较高绩效标准者避免问题发生
提出出意料批评会议应该令惊奇事情发生应该讨发生时已记录事件行绩效反馈应该时应该等年底反馈正式审查目简明反映审查期历基础展未
形成衡量目标行动计划达成致目应该肯定性基调结束会议
理者断言属评价理者行根属处较利位置观察领导理效果种方法倡导者认负责会特意识工作组需会营理工作做批评者认理者会追赶种流行竞赛员工担心会遭报复果种方法成功机会话点清楚必须评价者姓名进行保密果评价资料中够轻易辨出评价部门中评价进行保密困难
长期行评价倡议者认果合理长时期工作组较稳定完成需相互影响务种办法受全面质量理观念激励组织断增加工作组包括理工作组组行评价会愈愈受欢迎组成员实施评价优点：
①组成员彼业绩更解更准确做出评价
②行压力组成员说力促进素
③认识组中行会评价工作成员会表现出工作更加投入生产效率提高
④行评价中包括众观点针某
行评价带问题包括实施评价需时间区组贡献方面遇困难外组成员评价事时感参绩效评价组成员进行PA培训必
2作
组织绩效评估理基务首先没绩效评估法作出佳力资源理开发决策绩效评价理者属制定计划纠正识工作失误次绩效评估提供资料作提升职务工资晋级进步培训提高绩效评估常见作第三绩效评估理者属机会坐考察该属工作行实际数需希解工作情况评价特种评价益处时更绩效评估提供种反馈
绩效评估目标设定记录评估程高理层拟定整组织目标组织中部门需制定促进整组织目标政策措施部门必须组织部门目标作员工绩效明确标准标准旦决定实际绩效必须加记录时定标准较实际绩效必须采取行动定标准相吻合
绩效评估力资源理中员工工作行测量程制定标准较工作绩效记录绩效评估结果反馈员工程涉企业员工工作力工作态度工作成绩等方面程起检查控制作
力资源理工作中绩效评估种种原难真正起应作绩效评估须适合目评估成效评定位理者效评估培训努力作出奖励决定绩效身种难测量工作素包括环境组织素等等会影响绩效外绩效评估时会发生伦理情感问题结果力资源理开发极影响
业绩评估需准备理者需收集关属员工表现资料实质工作例子位员工表现判断原明确希员工应继续努力改善具体建议位理者次业绩评核中员工突然问：年说年升职什现算数呢？幸理者事前年员工面谈纪录年协议员工需达某方面求升职理者便位员工讨尚未达求提出改善办法重申果员工达求升职必然样便原员工极坏影响事变激励员工效工具见事前准备重
数组织理资源监督利资源标准控制系统理力资源系统没真正理标准系统然制造业绩效评估较简单容易工报酬根产品数量质量进行评估鉴定服务性行业行业员工工作绩效较难衡量类工作绩效评估总带观性难具体评估程理员员工评估标准方法程序发生突
绩效评估力资源理中特重绩效评估力资源理方面提供反馈信息整系统必少部分紧密联系起绩效评估直称组织力资源理强力重方法总绩效评估知手段知前提绩效评估力资源理开发手段前提
许组织说评价系统首目标提高业绩然外目标潜问题PA满意原评价系统期造成开发适应变化企业文化新评价系统程中美国伊斯曼化学公司（Eastman Chemical Company）发现需三独立评价：针开发指导针报酬第三针选择
设计联系合理系统够助实现组织目标提高员工业绩实际PA数许力资源职领域应潜价值
绩效评价等级会助工作申请者业绩预测例通公司中成功理（通PA识出）执行重务时表现行确定数评价通行描述面试申请者反应提供基础标准确认选择测试中员工等级作应测试分数相较变量例子中选择测试性正确决策取决评价结果准确性
评价公司力资源时必须够描述出员工特重理员提升潜力数理续计划公司十分关心问题设计完善评价系统够提供出种组织中力资源优劣剖析支持项工作
绩效评价应指出员工培训发展方面特定需例果玛丽·琼斯（Mary Jones）工作求具技术方面写作技该条件勉强合格评价求书面交流方面需进行额外培训果力资源理发现许基层理纪律方面存困难建议培训期间谈谈问题通识业绩利影响缺陷力资源直线理员力制定出力资源发展方案允许发挥优点缺点化种评价制度保证员工会适培训发展评价数值参考时确定培训发展需务帮助
实际组织正开始包含外部部顾客种源源运称360度反馈例美国密尔沃克互助保险公司种直接领导评价评价行评价相结合方法家公司发现种称致评价程方法够产生更富意义评价
包含种身份评价者评价系统然会占更时间费较高样实施评价系统中参者高度信培训必需采评价者组合进行评价时素重性增加然正编制公司需传统考绩方法采取革新方式
总获处：
①会清楚公司期做什
②够参制定绩效计划
③理绩效发展作出计划
④学会辅导处
⑤会受鼓励客观标准评价绩效
⑥参公正致方法中
⑦会事样综合性学材料
⑧需材料中学机会行讨学心
组评价指两两熟知员工业绩理组成组员工进行绩效评价例果常常数处理理财务理起工作两起参绩效评价种方法优点通利旁观者增加评价客观性程度该方法缺点削弱直接领导作外理时间求组织起进行组评价挺困难
家公司里300名工薪士种包含17种特定素等级评定法评价名员工指导教师员工做出评价二者需重差异进行调整果员工理解期取目标评价采标准——程度——处评价业绩佳位置许解工作中做需改进果机会会客观批评工作业绩采取必措施进行改进外员工发展发展评价员工变更加积极动评价首先重视员工参发展理具吸引力
绩效评估员培训员培训力资源开发基手段培训发挥应作必须针性应针员工薄弱环节够获急需知识技解员工优势劣势必须通员工绩效评估获时培训效果需通绩效评估判定
员工报酬根绩效评估结果确定里指工资外奖励工作结束根完成情况予奖励激发员工积极性满足员工需必手段运否合理必须绩效评估结果做基础绩效评估作企业力资源理开发项基础工作理者员工间活动程中种活动关方面形成企业绩效评估系统般包括组织政策程序支持活动资源评估时间次数评估者评估象测量程序评估记录方法信息储存发送方法等图21示
图21（处图略） 绩效评估系统
效业绩评估作：
①鼓励先进
②员工提供助发展反馈
③建立员工文件档案关事安排（解雇）法律
④业绩表现结果工资福利挂钩
⑤刺激员工积极性激励取更高水成
⑥解决阻碍达优生产率问题
⑦澄清关员工业绩理支持预期
机构应忽视述目标机会
销售两考察单
Delstar集团页总结单保证推销员获需指导帮助学予指导
卡罗·格里森见种情况：工作优秀提升理位置常发生情况知道开展新工作没告诉者失败（宝贵）者惨淡营格里森说：理理知道干什菲尼克斯基拥21家商店Delstar集团培训发展处
Delstar集团清楚问题两次获亚利桑州年度佳企业奖家公司正迅速发展断需新零售商样雇刚入门职员获提升职员说理种新历
商前20年里Delstar创建者帕姆·戴尔·杜卡理没正式培训新80年代期公司蓬勃发展际戴尔·杜卡聘请格里森位验丰富培训者
现格里森培训Delstar新推销员设置门期3月课程讲授新关理基础知识
(三)绩效评价现代方法
1绩效评价程
前面已讨许外部部素影响评价程例法律求评价制度应具歧视性1977年米斯特雷塔桑迪亚公司（西方电子公司子公司）案诉讼中联邦方法庭法官否决该公司陈述：足够详证显示贯穿整业绩等级分配程中出现年龄歧视年龄关政策致损害保护年龄组利益阿尔马尔造纸公司穆迪公司案诉讼支持绩效评价选择测试求效性组织应避免保护阶层造成相称负面影响评价方法
工会影响公司评价程外部素传统工会强调资历作提升加薪例强调设计旨目绩效评价制度理方法
部环境中素影响绩效评价程例企业文化类型利妨碍程处动态中组织必须愈愈重视利工作组完成工作认识全部工作组努力结果贡献封闭缺乏信企业文化够成工作组努力提供需环境样环境中努力做工作业绩难实现认环境中真正贡献十分困难
确定特定PA程起点图示种绩效评价制度效服务种期目理者应选择认重真正实现特定PA目标例公司想强调员工发展组织想集中行政理决策工资调整理部门确定希评价制度完成什致许评价制度走失败理部门种方法期太
建立特定绩效评价目标工工作组必须明白务中希什员工知道期便种重员工关系务
评价阶段评价者观察工作完成情况根建立业绩标准进行评价然评价结果通知工基层讨绩效评价利工作求建立
绩效测评
外部环境
部环境
确定特定绩效评价目标
↓
建立工作期
(作业分析)
↓
检查完成
工作
↓
评价业绩
↓
员起讨评价
图22（处图略） 绩效评价程
销售员会成成功区销售理计算机程序员果提升数处理理重错误强调技术忽视样重技员工提升理工作岗位中常见种错误问题认识促公司反映行绩效评价描述行潜力评价区分开
外部环境
部环境
确定特定绩效评价目标
↓建立工作期
(作业分析)
↓检查完成工作
↓评价业绩
↓员起讨评价
图22（处图略）绩效评价程
（1）绩效理组织高层开始高理层制定出务战略目标
部门职机构制定出更明确务计划目标
（2）绩效协议
步理间签订绩效协议协议中规定：
①工作岗位中关成果关键领域关键领域相联系目标绩效标准
②工作计划发展计划完成工作求需技术力
(3)断审查
绩效发展应断受审查规范理程部分年末正式绩效审查报告出时连续审查会暂时中止时已失时性优点相正式审查程序阻碍绩效水进行建议性讨
良绩效通表扬认承担责更工作机会加强低效率绩效发生时重申绩效标准具备力指出需改进方改进绩效行动达成致必时予辅导劝告
（4）正式绩效审查
正式绩效审查实际类似存货盘点重点前重新签订绩效协议
数组织中力资源部门负协调设计执行绩效评价方案责重点直线理员始终起着十分关键作评价方案实际实施负责果评价方案想取成功必须直接参方案中
2绩效评价方法
效绩效理需施展许技巧技巧包括：出反馈信息举行审查会议设立目标培训忠告
理者会种评价方法中进行选择绩效评价系统类型取决意图果提升培训加薪奖励进行员工挑选传统方法等级评定较合适设计诸目标理种协作方法助员工发展技方面更成效
数机构里尤新成立发展迅速企业里恰恰决定工作结果例两电脑程序员相似终户设计相似软件完成务方法样——教育水工作历引方果两设计结果完全没较基础
样例子雇员没正式码尺衡量业绩错确准时班合作积极态度时完成务样优点项目常十分观面说明绩效评价方法
（1）关键事件法
求保存利利工作行书面记录样种行部门效益产生积极消极重影响时理者记录样事件便称关键事件考绩期评价者运记录资料员工业绩进行评价种方法进行考绩贯穿整评价阶段仅仅集中周月里然果名基层许员工进行评价记录行需时间会
（2）叙述法
需评价者写篇短洁记叙文描述员工业绩种方法集中倾员工工作中突出行日常天业绩种评价方法评价者写作力关系较优秀写作技巧甚名勉强合格工描述工作模范没统标准叙述评价法进行较困难理认叙述评价法仅简单员工进行评价方法
然定绩效评估系统中评估具体方法许分达目具体绩效评估方法必须助力资源开发理面绩效评估方法进行阐述
①民意测验法
该法评估容分干项制成评估表项面空出五格：优良中格差然评估表发相范围先请评估者汇报工作作出评价尔参加评议填评估表算出评估者分均数确定评估者工作档次民意测验参加范围般评估者事直属级发生工作联系员
法优点群众性民性较缺点考察理员缺乏考察群众素质局限会掌握评估标准带偏差非科学素般法作辅助参考手段
②表评估法
绩效评估采取评定方式须先设计等级评定量表然评估者表评估项评定量表列举干项绩效素工作验适应性成果质量等等干素分干等级满意杰出理者评估者样张图表属进行评估项指标中绩效描述恰栏画圈做记号然画圈应分数加起评估结果表 21示
③排列评估法
种通俗简单评估方法排列评估法针某项指标评估象差加排列通常会发现员工差员工加区简单员工次序排列起容易首先开列评估象名单：接着名单删十分解便加区排列
④评估法
评估法评估象项特性指标方面工作量工作质量等评估象进行较
表例图中五名评估象评估法名评估象评估象较（ABACADBD等等）特性进行较中确定出两相谁较谁较差然评估次数加起表中B评估工作质量高A评估创造性强
⑤欧德伟法
该法美国学者欧德伟等首先提出规定半年进行次评估分甲乙两档两行甲种评估特殊贡献员工予嘉奖乙种评估般员工员工填写评估表评估方法：70分基分然宣布系列予加分减分项目实填写输入电脑进行统计总分等高85分者予晋升职务低70分者辞退
介绍种实践中常种具体评估法西方评估方法中许利数量手段进行关联矩阵法层次分析法等评估时许数进行判定力资源理弹性特点数量方法绝精确
（3）硬性分布法
需评价者工作组中成员分配种类似正态频率分布限数量类型中例10员工放高等级组中次 20员工放次级组中次40放中间等级组中次20放倒数第二级组中余10放底等级组中种方法基样争议假设组中样优秀般较差表现员工分布想象果部门全部优秀工部门理难决定应该谁放较低等级组中
（4）强制选择业绩报告
求评价者系列陈述中进行选择应受少描述员工种方法困难描述性陈述实质相
（5）加权业绩考核报告
评价者完成份类似强制选择业绩报告表格问题会赋予权数
（6）作业标准法
作业标准法预先确定标准期产出水评位员工业绩方法
标准反映着名普通工均速度操作取般产出作业标准直接应种工作中频繁生产工作中
（7）排列法
评价者简单组中员工总业绩序排列起例部门中业绩员工排列前面差排面种方法问题业绩水相时难进行排列
（8）行较法
行较法排列法种演变种方法中员工业绩组中员工相较种较常常基单标准总业绩获利结果员工排列高位置
3出反馈绩效审查
反馈程绩效理基素——确保知道事情底做坏应该列方法出反馈信息：
（1） 工作岗位中建立反馈机制
效反馈机制应该建立工作岗位中者事情发生48时提供反馈信息
（2） 实际发生事件进行反馈
反馈信息应该实际果观察行应该建立猜测基础行原反馈例应该说：顾客里举报说服务态度粗鲁想做出解释？应该说：点爱找事
（3） 描述判断
反馈应该描述已发生事情应该时伴着判断果刚例子中开始时说：举报说顾客态度粗鲁容忍种行会员工产生偏见
（4） 指出具体行
反馈信息具体指全般感觉印象
（5） 询问问题
问问题轻易结：什认件事会发生？ 仔细考虑时什方法控制住局势？认会样处理类问题？
（6） 选择关键问题
选出关键问题解决够承受批评限果做太分属会产生抵触心理收获
（7） 集中进行绩效改进方面
浪费时间起什作领域
（8） 提供肯定性反馈
反馈需改进方反馈做事情
传统绩效评价员工直接领导进行现然种情况选评价方式适原：第直接领导通常处佳位置观察员工工作业绩第二直接领导特定单位负理责评价层务移交时直接理者威信受削弱层培训发展理者工作中重环节——前提——评价方案员工发展常常紧密相连
关举行绩效审查会议五条必备原：
①充分准备
准备时作理应该参考已获致意绩效目标年中绩效方面做笔记（特殊成功失败做笔记惯）然思考成功失败原形成观点决定表扬什提出什问题应该采取什步骤克服困难
②创造良气氛
成功会议非正式环境种氛围里充分坦白友交换观点进行细节分析前先泛泛讨
③会议结构清楚
会议容应该涵盖准备期间提出点时间充分表达观点
④表扬
果话开始应该某项成进行表扬种表扬应该真诚项成确值表扬表扬助放松——需鼓励欣赏
⑤谈
样畅欲言感觉参加次公正听证会量问没固定答案问题样鼓励扩展思路
(四)周边绩效
1964年提出企业员工非角色行力资源理学家相关职员职务外行概念组织公民行组织发性行新社会组织行周边绩效等进行深入探讨
1Katz体组织中行模式研究
Katz1964年研究中认体组织中三种行组织生存发展关重首先员工加入组织直保留组织中次够效完成者超组织角色求绩效标准独创性发做组织角色求外分外事分外行组织益katz认完全职务规范规定行组织脆弱特第三种行组织企业非赢利性组织生存发展关重
2关组织公民行研究
SmithOrganNear提出组织公民行概念Organ认组织公民行样种行：种行没组织正式奖励制度规定发成文种行组织功催化促进作
3关组织发性研究
GeorgeBrief认组织发性种职务求外愿行种行组织效率积极影响认组织发性种行：
(1)帮助事潜问题加提醒享资源帮助完成工作等
(2)保护组织消火害隐患发生工伤事加预防解存事隐患等等
(3)提出建设性建议关系企业未发展
(4)发展企业短期济效益没关系影响企业长期战略性发展
(5)传播良意愿员工朋友说公司遇非常告诉公司产品服务质量非常该公司工作感豪等等
4关新社会组织行研究
MotowidloBrief新社会组织行作出定义：
(1)种行组织位成员完成
(2)种行组织成员完成组织角色务时发生针角色务规定体群体组织发挥作
(3)完成种行意图提高体群众者组织福利
5关周边绩效研究
周边绩效关研究MotowidloScotter提出关绩效模型绩效划分两方面方面定义务绩效方面定义周边绩效务绩效具体职务工作容密切相关时体力完成务熟练程度工作知识密切相关绩效周边绩效绩效组织特征密切相关种行然组织技术核心维护服务没直接关系更广泛企业运转环境企业长期战略发展目标种行非常重
周边绩效涵相广泛包括际素意志动机素保持良工作关系坦然面逆境动加班工作等
Motowidlo确定五类关周边绩效行：
(1)动执行属职工作务
(2)工作时表现出超常工作热情
(3)工作时帮助合作工作
(4)坚持严格执行组织规章制度
(5)履行支持维护组织目标
基础俩进步周边绩效分成两方面：际促进方面工作投入方面际促进意增进组织际关系行够提高组织士气
鼓励合作消阻碍绩效素帮助事完成工作工作投入律性行中心例遵守规定工作努力首创精神工作投入工作绩效动机基础含动机成分驱动提高组织绩效时工作投入包括量意志素导性坚持性工作投入显著特征责成功期目标导严格遵守规章等动机体现
(五)绩效理失败分析
绩效理积极程断加强长处克服缺点必绩效采取特殊行动理种步骤：
寻找问题原时应该粗暴进行指责事终目应该发现导致问题事实建立实证分析基础事者两起作出正确决策解决问题
分析问题原时首先必须识出外部法控制原然考虑控制素需决定列原问题产生影响程度：
① 做某件事——力
② 知道做——技巧
③ 愿意做——态度
④ 里没足够支持指导
⑤ 没完全理解员工应该做事情
⑥ 分析反馈信息事底存什问题达成致意见
⑦ 会事二者采取行动
⑧ 采取步骤改进技巧改变行——事
⑨ 改变态度——事认态度应该改变会致力理挑战会简单理告诉改变态度会做理帮助理解现行作改变仅组织益益面三种忠告办法取
a提供更支持指导
b澄清事期两方
c发展事力技巧两方
某种意义讲事应该动采取步骤发展辅导额外历等方式帮助
双方什行动达成致必须理解知行动否成功安排反馈机制应该鼓励事监督绩效采取必行动
1影响效业绩理六障碍
(1)员工清楚理属期反然职员理需衡量业绩尺度尺度必须提供清晰前贯标准解答时知道问题
(2)理知道员工样支配时间职员效率极高理相信工作力便假思索派额外务评估操心工作呢？加专业员常事技术先进理法懂反馈懂工作呢？遇种情况似条成文规律：找点东西批评业绩评估目？理首肯员工工作时免吹毛求疵诸员工缺少幽默感工作环境凌乱午餐时间太长等等
(3)业绩讨次数少时协调工作中变化年应该4次工作讨：次制订未12月工作目标讨12月工作报酬3次讨目标实施情况解决工作程中出现问题
(4)然员工清楚报酬业绩联系理制度模糊种关联公司坚持易操作压抑动力官僚义制度嘴说劳取酬业绩水员工时间涨样工资制订业绩目标时员工起制定份竞赛计划加强报酬业绩间联系通方法（业绩提高工资定例增加）年肯定更回报
制定新报酬制度强化概念公司里季度奖（讨前季度业绩发放）已代涨薪水市场保持致两年搞次薪金调查标准业绩报酬总维持市场水
(5)业绩评估掺进许相干顾虑导致评级真实反映实际情况理评估职员勉强合格满意时担心：许会认合格理某评高实际级者理实事求评价职员优秀时会担心样会没感提高必实际优秀会评低档次样时涉评策新手优秀会感觉妥便评满意档
(6)予者接受者批评难题许理说 批评词指消极反应避免受重视职员做业绩评估职员工作时理会想：果批评情况许会更糟样更难职员评满意永会正视糟糕业绩
2 诸问题
关雇员工作问题：
(1)工作做事情？
(2)认工作中件事情重？
(3)时间花费做件事情？
(4)判断工作标准什？
(5)认达标准程度？
(6)样会工作容易做？
(7)喜欢工作方面（想改变方面）？
(8)方面希改变？改变？
关业绩改进问题：
(1)工作中具体变化会提高效率？什？
(2)目前工作领域需更验培训？
(3)验培训样实现？
(4)年中承担更责做什准备？
(5)认年面重问题什？
(6)否作足够准备处理问题？
(7)预期五年会做什工作？
(8)做什准备应付挑战？
员工业绩较差时问问题：
(1)制订业绩约定什特点？
(2)约定少重？
(3)发生什事没保证样做？
(4)（部门）发生问题？
(5)问题影响做什保证完成预期约定业绩表现？
发生具体情况时问问题：
(1)回事？
(2)然发生什？
(3)现认应该做？
(4)样做会样助解决问题？
(5)果样情形次出现会样处理？
(6)什会方法处理？
(7)种方法带什样问题？
关促进评价问题：
(1)工作中实力什？
(2)觉什方需额外培训发展等等？
(3)没采取步骤提高工作中力知识技巧？
(4)评价效率成绩？
(5)认效率评价？
3 反评估
反评估雇员进行评估
位克萨斯州休斯顿美国生产率质量中心报告说78谓业绩问题雇员错工作设计合理目前理体系出问题
4避免错误建议
方法辅助理者改善业绩评估工作
(1)传递信息组织应教育员工理者懂关业绩评估重性途解释非束员工反助发挥潜
(2)改善方法制度业绩评估身然运价值适方法制度发挥效组织理者应做工作分析解工作容适评核方法形式（理者纪录员工工作特事例表现应作周记日记减低记忆应定期员工商讨表现等）赋予理者某程度奖赏权力
(3)理者训练理研究显示训练理者避免许业绩评估错误例顾受评者优点忽略员工需改良方组织应该提供理者方面正式训练
(4)员工投入业绩评估双程理者鼓励员工参设计业绩评估程提供意见等外理者应保持公正员工信信心着业绩评估增进解设法改良工作表现
(5)断改良制度政策实行需作检讨评核组织透员工参利问卷面试搜集资料衡量员工反应尊重员工意见量改善业绩评估制度
笔者想强调业绩评估应断半年年回顾表现理者保持半年年定期正式业绩评估外需作出非正式业绩评估紧贴着员工工作切补救行动会变太迟
5常见错误
许绩效评价方法受严厉批评业绩评定表起已关注合理方法中般批评提出许问题种方法固反映出种方法恰评价者没受足够培训实际评价方法工作关等
传统绩效评价方法潜弱点缺乏客观性例业绩评定表中通常素态度忠诚品格等难衡量外素员工工作业绩没关系
评价中总会存着观性工作关素够增加客观性基特征员工评价会评价者公司置员工评价指导方针站住脚位置公司难证明素工作关
评价者仅素做重素根素员工做出坏全面评价便发生晕轮错误例会计总监戴维·爱德华兹非常重视整洁作公司业绩效评价体系中重素戴维高级会计职员卡尔·柯蒂斯进行绩效评价时注意卡尔极注意整洁根点较低评价戴维意意评价转移素根素卡尔应低评价然果卡尔整洁话发生相反评价结果样晕轮错误关员工组织造成损害
予员工应受高评价宽松评价种行产生动机避免引起评价争议观性（难克服）强业绩标准求评价者员工讨评价结果时种行盛行宽松评价会引起干组织问题员工讨工作缺陷时知道需提高业绩继续维持现状员工特工作较出色员工会宽松评价感满特果涉提升加薪时更组织会发现果表现差员工满意评价记录想解雇会困难
员工工作业绩分批评称严格宽松通常严格盛行理评价采标准公司制定标准更苛刻种行种评价素缺乏解造成果理整单位分严格单位工加薪提升方面受影响某特定评价分严格受歧视性指控潜
项研究显示70调查理认抬高降低评价属意做出表中理种作法解释结果指出许绩效评价制度效性缺陷应该评价者进行培训强调评价者产生错误严重果
实际位员工准确知道时安排绩效评价员工某行动意识常常评价前天周员工行会改善劳动效率趋升评价者说行记忆遥远行更清晰然事情然绩效评价通常贯穿特定时期评价业绩应考虑整时期业绩
部门进行业绩效评价员工特征种族宗教性残疾者年龄等关方面存着偏见例美国联邦法律保护某认优越种族员工歧视存然评价程中问题
评价中歧视现象源述原外许素例态度温仅仅结果提出强硬反理苛刻评价种行怒斥者形成鲜明怒斥者确信样句谚语：吱吱声轮子需润滑油
实施绩效评价部门理时会控耍弄员工情况理实质控制着评价程方面理操评价决定着员工加薪提升决策理滥评价制度例子决定着评定等级时常试图员工灌输法承担结性角色评价者常常员工严加防范种关系员工发展士气生产效率非常利
二 绩效心理学分析
（）理心理学模式
理员处理问题问题仅知道类行特征必须解什工作？什需？样工作条件什觉工作满意非常卖力感沮丧提起工作情绪？解类行预测类行进控制类行
谓类行特征男女老少种社会阶层时代种属类种属动物行点心理学家般法：
1发
类行具动发特性外力影响行法控制行外权力命令法产生真正效忠行
2原
种行产生起遗传环境影响行素时外条件影响类动机
3目
般言类行盲目仅起目标时候三者毫合理行某身说合目标
4持久性
行指目标目标没达成前行般会终止许会改变行方式外显行转化潜行继续断目标进行
5改变
类谋求目标达成常变换手段类行学训练改变受支配动物行类行具塑性
达成心理契约员工雇间谈判谈判种断发展程种程数心宣停留关未某种程度相信讲东西着职业展开显露实际事件假设相互接纳程职业展开重里程碑心理契约第次批准时期程动性雇员工完全相信彼交换信息造成心理模糊境况例然新员工允许分享组织机密接受项重挑战务然会组织接纳组织工作定义否相信者代身更高水激励定意方面受高度器重员工雇确信承诺时正盘算着处谋取项更职业专门组研究中许毕业生讲毫顾忌组织中透露离职念头前早决定样做未获期获奖励工作感极度沮丧感达成项认更加公心理契约程中司起坐幸许样导致分道扬镳实例中组织员工成受害者
心理契约未加言明某时期学社会化员工司（作业班组）彼抱强烈期意义心理契约真实双方容易受致失伤害事愿违通心理契约明确种种努力种失果改善例作实绩评定讨部分员工司力求明确说未半年年方假设期应实绩评价中目标理原理求司属建立目标通常种目标促隐式假设期现出
组织正运专题讨会帮助部门讨分享预期提供组织东西作报偿想获取东西员讨会样做识出想提供想东西然享览表双方努力找出存着匹配方面
体行原极度复杂研究行发生原复杂性疑更增加心理学者动机分类问题意见颇致面拟介绍较般学者接受
1原始性动机（生理起源动机非学动机）
(1)吃动机满足饥饿时生理需
(2)喝动机身体缺水需
(3)性动机满足分泌控制动情时需
(4)母性动机满足生产顾幼生物需
(5)寻求知觉动机身体感官接受种刺激需
(6)逃避种适刺激动机避开病痛痛苦需
(7)操作动机满足身体肌肉活动需
(8)睡眠休息动机满足身体疲倦时恢复体力需
2衍生性动机（社会起源动机学动机）
(1)权力动机控制事物需
(2)属动机友爱亲情隶属团体（家庭社会团体）需
(3)成动机达某种标准达成某种目需
(4)受尊重动机受尊重需
(5)动机性爱实现恐惧攻击等需
动机分部动机外部动机
部动机满足目形成动机部动机推动行需外附外加奖励（激励）活动身活动程结果感兴趣激励坚持活动例工程技术员求加薪晋升表扬等外奖励然觉愿钻研业务进行技术革新说工作成功奖励满足部动机推动行求需满足
心理学家认部动机三种驱力引起：奇驱力种解某种事物欲（求知欲）出奇心种探究环境倾性心理二胜驱力胜心胜心种成欲种赢成欲三互惠驱力睦处协作活动需理程中理者应重视部动机作注意工作中组织目标满足结合起样助增强员工工作责感积极性员工工作中获更满足
外部动机指外部刺激出动机例免遭扣奖注意产品质量赢取先进荣誉称号积极工作等属类动机外部动机引发行非活动身感兴趣活动外奖励感兴趣求需予外外附满足理中外满足手段奖赏表扬批评罚款等较
工作说两类动机缺少两者必须结合起工作动力更充足通外动机促追求符合社会组织求目物实现社会组织行控制调节通动机工作更活力理工作中方面通外奖励激发外部动机外奖励行予直接影响方面更重方面予奖励产生持久部动机员工工作产生兴趣充分激发出潜积极觉做工作
相互接纳次双方解渡期间新员工雇组织关系获更加清晰定义心理契约通种象征事件实际事件形成心理契约定义员工成果贡献换取挑战酬工作接受工作条件工资津贴形式组织奖酬许诺提升形式职业进步种组织前途种契约实际期限尚未言明心理没记载员工雇间形成种相互预期具纸契约功果中方未愿偿严重果接踵——激励消失员工流失缺乏进取解雇
表明组织接纳常见件事第次正式非正式实绩评定中作出正面反馈时司机会传达新员工迄止表现够期获什然程决意味着动许评定徒虚名新员工甚位会样感糊涂司会说进步种口吻清楚表明员工处遥遥期试阶段培训新员工重方面建设性运实绩评定境况提供效信息包括学会享确定情绪（果话）提供准确反馈（什）
程中常见陷阱假设司必须提出白纸黑字实绩报告司会受良训练声称确定者说员工某作业面正事项效工作方面需作改进者说没掌握充分证求司列举关键事件者想想构成评判属实际行实绩评定表促进更加准确沟通
新员工常常没意识第次实绩评定塑造新员工态度关键 观察反馈准确性重新员工时刻寻找接纳拒绝符号司必须谨慎心准确传达出方面实际感情
(二)需求层次理
心理学家马斯洛提出需求层次解释类动机结构发展
马氏认：类五种需求低高次排成层次低层次需求获满足发展出高层次需表 21示
动机结构发展五种需求体形成优势层次种需求高层次需求发展告消灭层次需求相互赖重视
艾克逊（John Atkinson）麦克里兰（DavidMcclelland ）成需求权力需求隶属需求理马斯洛理延伸谓成需求代表完成某种务达成某种目标愿达成种务目标满足构成采取行激励价值
种成需求非相麦克里兰特强调文化社会影响作譬宗教家庭系两项重影响素文化社会成动机方面显著差异麦克里兰企图差异说明社会济发展现象成需求较高达成某务般会特努力
前述理架构应两种特定需求权力需求 隶属需求权力需求较强烈喜欢拥相控制力量环境中发表意见发号施令服
高层次需求发展低层次需求继续存行影响重减低已
兹五种需求次序说明：
1生理需求
具种族保存意义饥渴类生存缺少需求
2安全需求
类基生理需求获满足接着发展便安全需求谓免危险恐惧匮乏包括身体财产安全受侵害需
3相属相爱求
食物安全获保障类便生产进步社会需求例爱爱保持关系交友附团体接纳等
4尊重需求
层需求包括：尊重独立信成等社会尊重（受尊重）
5实现需求
充分满足述需求实现推动着实现进步愿潜变现实需求换言成理想达潜高颠表示
(三)动机发展理
前文述马斯洛需求层级理涵义处理效运员工激励作番阐释
理许理措施制度提供员工类需求满足机会达激励目理者应马斯洛理时列点须加注意：
①需求层次视固定结构层次区分没截然界限相重叠某需求强度逐渐降时项需求逐渐升起
②始终停留维持较低层次需求水准直关心生理安全需求花时间较高层次需求前者出现发达国家中者发生许发达国家
动机指发动行起体进行某种形式活动观推动力切活动定动机引起驱动举手投足生产劳动工作学科学发明创造动机推动进行说动机行动力引起活动直接原行动机外部表现
动机需基础产生需表现形式需产生动机需产生定成推动活动动力需转变动机发展程
首先需强度达定水转化动机推动某种活动萌芽状态需刺激较弱足意识中明显反映出产生安感觉尚未意识需时需意形式表现出
需产生必须满足需外部事物刺激物需发展愿阶段时未完全转化动机种愿十分强烈满足种愿外部刺激物存时种需演变愿变推动采取实际行动机满足需象愿价值果没刺激物然想实现愿采取行动行动没结果价值意义说需表现活动动机时必须时具备定外部刺激物例某进高等学校深造愿然高等学校招生刺激条件存时会产生报考动机推动采取报考行动里必须强调指出单外部刺激物定引起活动动机外部刺激物需相关联时外部刺激物会引起活动成活动动机某事物需强烈时外部微弱刺激会引起活动该刺激物会引起活动动机外部刺激物然强需难引起活动引起活动动机适合定需刺激物需结合起会产生活动动机动机根底需基础产生
心理学研究实践表明种需通种行方式获满足建设性方式破坏性方式吃穿需通辛勤劳动换取指锅饭中揩油偷骗贪污受贿等正甚犯罪手段满足私欲理者教育员工懂满足需时应遵守社会道德规范考虑社会利益需通辛勤劳动满足合理需
(四)挫折理
挫折指动机推动达目标程中受妨碍干扰致目标实现时产生情绪状态通俗话说挫折碰钉子
挫折种观心理感受否体验挫折抱负水密切相关谓抱负水指达目标规定标准规定标准越高抱负水越高规定标准越低抱负水越低
产生挫折原种样概括起外两方面
1外部原造成挫折
外部原挫折指外界事物情况阻碍达目标引起挫折包括然素社会素两种然素指力法克服然灾害天灾祸疾病等社会素包括社会生活遇政治济道德宗教风俗惯际关系家庭等种素社会素造成挫折然素引起挫折情况更复杂政治受压抑工作分配济遇合理格受侮辱工作评价公正际关系紧张家庭幸工作条件恶劣充分发挥作理方法等属社会素引起挫折
2造成挫折
造成类挫折素体生理缺陷心理素挫折两类生理素缺陷包括容貌体质身材健康状况等方面缺陷生理素缺陷导致胜某种工作遭致失败属生理素挫折体弱病坚持班色盲事化验工作五音全参加合唱团等心理素挫折指知识验足力低情绪稳意志坚等原造成失败
遭挫折种挫折外部素身素引起会产生心理行反应果挫折种种反映纳起致分述五种行反应：
（1） 坚持行
坚持行指遭受挫折行改变种反常出现信心性较强身
（2） 放弃行
放弃行指遭受挫折丧失实现目标信心停止原行例某工作热情性格软弱员工提出合理化建议理者否定遭讽刺挖苦时便产生事少事消极放弃行
（3） 抗行
抗行指遭挫折强烈反抗行抗行表现方式分直接抗转抗两种
①直接抗直接抗指遭挫折产生强烈愤怒情绪构成挫折物进行面面直接攻击种抗数动作表情语言文字等方式表现出端受侮辱会牙牙怒目视反唇相讥回击通常力方面较信容易产生抗行
②转抗转抗述种常见情况中表现出：觉察阻碍达目标象某种原（象顶头司重物）惹起敢直接抗愤怒情绪发泄真正挫折起毫相干物
三绩效理技术
()绩效激励
1激励模式理
（1） 增强理
增强理建立三种基假设：第增强理认体基动消极时考虑作体身力量力量产生关系否认体积极动引发行假设第二增强理否认体行导致体需求目标解释增强理学者认：需求方面观测难衡量注意观察衡量行第三增强理学者：持久体行变化增强验换言着适增强增加希表现行性减少希表现行出现
(2)增强类
① 正增强：种增强紧接某反应行时增加体特定行重复发生性例某工程师指定件新设备假位工程师努力时完成工作司评估工作仅赞赏工作成果建议提高遇奖赏工作绩效（正增强）会增强该工程师努力性
② 惩罚：惩罚减少希体行反应重复发生性正增强加强某特定行惩罚弱化某种行例：某工厂予时（月）酬员工时午餐时间（刺激）假某员工花半时时间吃午饭（反应）引起司责骂（惩罚）惩罚运抑制工反应希出现类似行
③ 趋避：正增强样种安排理员增强希行表现某特定反应够阻止希行发生时称趋避学前例某工厂外员工快时吃完午餐免遭受司责骂批评趋避行正增强体努力工作期组织中获取报酬趋避学体努力工作避免非期结果发生两者增强行表现
④ 消减：正增强趋避学增强期反应行惩罚消减减少消非期行
(3)两素理
赫茨柏格（Fredrick Herzberg）认：类具两种需类较低层次需例：基生理需求（食衣住等）避免痛苦需求满足需求工具现代化社会中仰仗金钱外类较高层次需求种需求类独特性关例：成欲心理成长（完成艰难工作名赞赏获）
赫氏确切说明类欲种类探讨激励素先做许研究20世纪50年代期群匹兹堡心理研究中心员作项规模访问研究访问匹兹堡区11行业200名工程师会计员请受访员列举工作中愉快愉快素研究员分析调查资料发现感觉满意时满意感觉工作环境关工作感觉满意时通常感觉工作身 关赫茨柏格导致满素称卫生素带满足素称激励素
卫生素：公司政策理措施督导方式司关系工作环境薪资事间关系生活部属关系位认工作保障
激励素：工作成感受赏识工作身肯负责进步成长
(4)期理
期理表明激励述情况发生：
① 认够改变行方式
② 坚信行改变会回报
③ 回报价值足成行改变理
理表明表现终结果间明显想见
实际联系结果满足需求种方式时激励发生规律物质奖励非物质奖励样适例想寻求发展确知存种机会知道样中受益机会否值争取时会受激励
期理解释什外激励——例项奖金红利计划努力水报酬间关系明晰报酬定诱惑力时会生效解释什源工作身激励时外激励更加效激励成果处控制更赖验判断程度通行获积极素利成果
2激励类型方法
工作中激励通两种途径产生首先通寻求发现完成满足需少引导憧憬目标工作激励次理局诸金钱升职表扬等等激励方法
两种类型激励描述
① 激励——造素影响特定方式行事特定方出现时素包括责（感觉工作关重权控制资源）行事发挥发展技范围兴趣富挑战性工作出头机会
② 外激励——激励方法包括：奖励（加薪表扬提升）惩罚（恪守纪律发奖金批评等）
外激励素见效快效果显著通常会持久激励素工作质量关影响更深远源部非外部强加
般说必营造环境高水激励够蓬勃发展理文化问题目首先予工作出色表现优异较高评价第二强调理奖励制度相联系规范（已广接受行方式）第三展示组织授权方面决心——提供空间范围承担责充分发挥力果没环境试图快提高激励水方法工作绩效工资挂钩等等似整组织效率提高影响甚微部分效果较明显
期进行理必非相信利图达合理预期目标否红利工作绩效相联系工资体系毫效力样果知道成受认尊重时更容易激励
方法物质奖励非物质奖励政策实践影响
物质奖励需三点加考虑：
① 金钱作激励素效性
② 报酬满意否理什
③ 构筑物质奖励机制标准什
工资起激励作作成予承认实绩方法工资刺激强化利实现组织目标员工行工资传递组织推崇什重什信息达显著效果工作绩效相挂钩工资体制满足面严格条件：
① 工作绩效工资间着十分清楚明显果关系
② 衡量工作绩效方法公正持久
③ 报酬具诱惑力吸引努力奋斗
④ 果行工作职责时理期相报酬
作理组织原实施公司奖励体制
非物质奖励集中程度需求：成感社会威责感影响力号召力发展员工表现坏决定否予类奖励
渴认受尊重重激励素仅想知道成功完成工作达目标实现理想知道评价成
予表扬应宁缺勿滥表扬定授予真正成取者表扬表示承认尊重惟方式物质奖励尤股票获利红利发放否时实际利益承认尊重明显标志非物质奖励物质奖励强化程发挥效重方式形式表示认尊重方式：提供长期服务赋予种身份象征休假国外旅行等全部报酬程部分
果希实现高层次激励采取措施：
① 关注支持成员需求目标
② 员工提供工作表现反馈信息
③ 组织成员怀种期：工作出色完成务时会丰厚报偿反会带惩罚
④ 设计工作成员种成感决策情表现发挥力
⑤ 取成成员提供物质刺激奖励（工资绩效挂钩）
⑥ 提供适非物质奖励出色工作予表扬
⑦ 组织成员进行交流沟通绩效报酬公开化加强期水
⑧ 择优培训具突出领导激励技术团队领导
3激励业绩评价
业绩评估实激励员工透员工参作双沟通解员工需作出适奖赏等激发员工心改善工作表现
岗位单位呆久难免失锐气变便冷漠迟钝丧失进取精神企业里样必然会造成企业老化衰败样解决问题直许企业家感头痛事
简略考察传统理绩效评价方案发现X理吻合致事实数类方案倾成装配线检验件产品
美国通铣床公司安索尔化学公司通电气公司正式试行新办法中包括定目标半年年绩效作出评价然员程中起着重领导作事实种作传统方式求更高力许理者说种角色通常扮演法官检验员更愉快尤重鼓励计划评价组织目标作出贡献方面承担更责需实现需产生附带影响重
二十年中 提高工业组织效率方面取重进展社会科学发展作出贡献现仅仅开始掌握领域中日益增长全部知识信念成现实虔诚希必须程成象释放原子程式样实现类建设性目程式时令失许似现实目标缓慢前进着
(二)绩效评价中目标理
1行固定业绩评定表
行固定业绩评定表法（BARS）传统业绩评定表关键事件法结合种方法源关键事件中效非效行工作行——进行更客观描述熟悉种特定工作够识种工作容然项容特定行进行排列证实BARS特点需量员工参会部门属更快接受
BARS中业绩水会通张等级表反映出根名员工特定工作行描述出例假评价选择素吸收解释政策力素中积极结果期该员工成组织中新政策政策变化信息源素消极结果员工重复解释学会什东西消极积极层次间存种层次BARS采衡量标准相关行固定法等级属分类法种修正阐明等级中点意义BARS法种行进行举例检查种诸积极业绩提供余特定行指出种方法更便评价进行讨发展种方法克服评价方法弱点关BARS效性报告搞混出克服评价者误差取心理测验效性方面方法优越性种方法特定缺陷行定位作业定位结果部门理提出潜问题必须实现期目标员工必须执行作业员工进行评价
2绩效测量
绩效评估系统必然绩效测量评估方法测量作决定调资升职调动培训等信息源力资源理者提供效信息绩效评估测量系统必须效度信度没偏见
（1） 效度
谓效度指评估测量准确程度评估测量效度越高表示测量结果正确反映工作绩效程度越高种评估方法具关联性许问题必须加考虑设计种评估方法惟重问题充分考虑工作绩效种素许行科学家已研究问题研究验表明绩效评估测量效度必须考虑绩效标准三素：拟评估绩效素抽象概念层次时间
（2） 信度
信度指分数稳定性性表现测量程中项目分否基相符两次测量评估分数否前基致说信度实际绩效资料收集方法两特点关致性稳定性致性求收集资料两种交方法结果方面应致稳定性求测量设计连续次运中产生相结果
（3） 没偏见
偏见指社会某特定群体认属群体特种成见表现早判断消极态度常常发生种族年龄性社会群体成员认识态度问题绩效评估中应量避免述样样偏见样绩效评估效度信度高
成功绩效评估系统三素实现目标决心绩效分析绩效测量出绩效评估时应遵循原保证绩效评估信度效度
①客观公正原基原时难做原实际评估中应坚持客观评估结果避免观意愿
②层次渠道全方位评估原点保证评估系统全面性系统性
③必须绩效评估结果激励奖惩责权利相结合原
④绩效评估应制度化评估程序方法标准形成公开制度组织机构具体结合起
种评价体系效性研究决定该体系否令满意直接肯定方法研究费高时间长外许公司会足够位置满足技术效性求
评价体系受法律求影响然具某特征评价体系更具合法防御性绩效评价中仅仅合法够目仅遵守法律合道德准体系应允许旨提高组业绩发展计划寻找种诚实绩效评价体系必须诚实告诉组织致观素动性热情忠诚合作精神显然重然实际难界定计量非素够清晰表现出工作相关素样否应该正式评价中采
3目标理
前提目标理观念特重视利员工贡献目标理（MBO）种潜效评价员工业绩方法传统绩效评价方法中常常员工品质作评价业绩标准外评价负责作类似法官作运MBO法评价程关注点工工作态度转移工作业绩负责作公断转换成顾问促进者外员工作消极旁观者转换成积极参者
员工部门理起建立目标然达目标方面理予员工定参目标建立员工成该程部分目标权增加员工满足性
（1） 目标理原理
目标理种理原种理方式称成果理目标理方法美国加州克莱蒙特研究生院著名理专家彼·德鲁克博士1954年理实践书中提出目标理已成美国欧洲企事业单位熟悉广采理方式根德鲁克观点理组织应遵循原：项工作必须达总目标展开衡量理者否称职总目标贡献反说称职理者应该明确知道期达目标什否会指错方浪费资源遭受损失德鲁克认错误指导易克服强力素引起素包括：
① 专门化趋势
② 森严等级制
③ 孤立某角度透视理效果出相径庭法
（2） 目标理程序
目标理原理方式正规非正规方法运果规范化形成种程序作种程序目标理包括方面素：目标确定行动执行计划发展程检查调节等
目标理方式国家仅运企业公司已推广政府事业单位成功项目强调努力合作集体建树卡罗尔托西目标理企业中实施进行研究提出面点意见
①确立目标程序必须准确严格达成目标理项目成功推行完成
②目标理绩效预算绩效评估工资力资源计划发展系统结合起
③弄清绩效报酬关系找出种关系间动力素
④ 明确理方式程序频繁反馈相联系起码年进行次绩效评估
⑤ 绩效评估效果取决层理者方面花费努力程度层理层际关系沟通技巧水
⑥ 步目标理计划准备工作目前目标理实施末期前完成年度绩效评估作参数输入预算中
克服错误指导赖理者觉提高理水成绩加测量时履行职责提出更高求决降低标准然继续承担分担新务新务更高水发展目标提出分担理调节通身工作成果鉴定产生更强力创造动力更宽广视野促成发展方致达德鲁克说目标理效控制通目标进行理贡献：够通控制进行理代通统治进行理
（3） 目标确定
目标理首先确立组织总目标具体评估鉴定系统目标确定必须明确行挑战性具体验证旦层理者高目标确定层领导必须总目标信息交流员工成功理者会层理者目标转化具体目标直形成目标体系
（4） 执行计划
目标确定理者属应执行计划家应讨实现计划目标应确立完成务必步骤评估步骤责鉴定
（5） 发展程检查
工作项目发展正规监控判明困难出现否属偶然现象行动矫正否确必目标理检查评估评估行评估绩效果目标确立具体验证评估程简单理者员工讨否完成目标研究什完成完成组织检查评估工作情况记录成正式绩效评估
（6） 调节
果话理者应该协调身工作项目属工作行加必矫正成功开展目标理两关键部分：分担目标确立加检验层理者层理者应目标统思想否会浪费时间精力理工作难进展
(三)绩效控制
1考绩期
通常特定时期进行绩效评价数组织里种考绩般年半年次通常试期结束前进行次考绩新员工班第年里做出数次考绩种普遍采方法面三公司考绩期：
（1）纽约时代公司年行会非工会员工进行评价包括行业工会
（2）塞斯飞机公司年月薪员工周薪员工考绩次
（3）通面粉公司年员工进行考绩操作工非正式员工例外6月进行次考绩
考绩期员工雇天开始者员工时间进行考绩然两种作法优点果单位中许成员交错考绩更具优势果考绩时进行会没足够时间名员工进行充分评价
效绩效评估系统基础效绩效分析绩效分析组织提供综合准确工作岗位职责绩效分析系统收集具体工作信息发展绩效评估系统制定工作岗位职责果工作公正评估工作岗位职责定具体清楚
进行绩效分析组织必须考虑种素：信息种类信息源收集方法时间费
绩效分析需信息象方法收集绩效评估目运具体方法求中获具体符合求信息
果工作技术较低仅难确定标准难进行评价例财务副理劳资关系部工作成效难控制难拟定明确工作标准类员级会含糊标准评价工作企业财务状况健全否工会态度没罢工级工作热情忠诚状况行间否受尊敬部门工作全面成（点没招致失败情况加反证）等作出评定结果常常样含糊方面果某部门够合理代价企业作预期贡献没犯太严重错误果衡量部分工作成果证明该部门理健全该部门作笼统评价未尝问题果工作装配线车间计账机完成工作控制会变更加复杂更加重
2控制系统控制程业绩评价
负责领导事种工作员工说应评价方法进行评价全体员工定期进行评价重外评价期应相然年度评价普遍许具前卫观念公司进行评价较频繁外应定期安排全体员工反馈会议评价会见时间
标准化方面提供正规文件员工应考绩结果签字果员工拒绝签字理应种行提供书面材料记录应该包括份员工职责描述期业绩结果做评价决策时检查资料方式求较公司步组织样正规业绩评价体系公司高层理者更熟悉员工工作足30公司中客观标准重系统控制程少
理工作控制职属业务工作进行衡量纠正确保企业目标拟订计划实现进行控制总理基层监员职责员特基层员常常忘记实施控制职职责落位负责执行计划员身
企业中控制核查发生件事否符合规定计划已发布指示制定原目指出计划实施程中出现缺点错误求改正免重犯控制必须施切事工作活动
基控制程包括述三步：
（1）拟定标准
然计划设计控制工作逻辑说控制程第步应制定计划计划繁简员事事问必须拟定具体标准顾名思义标准评定成绩尺度整计划方案中选出工作成果进行评判关键点样员计划执行中须亲历全程解关工作进展状况
标准许种理想标准考核目标目标定量定性正式纳入目标理正常体系中负责终成果衡量计划完成状况尺度作控制极佳标准目标身作标准标准标准样实物数量表示产品数量服务工作量工时速度废品数量等金额表示销售量成基建设费利润等考核质量清楚反映工作成绩方式表示
（2）评定成绩
面讨种评定成绩方法然未必常确实合理想种方法棋三步防患未然偏差实际发生前觉察出采取适措施加避免敏锐远见员常常预见出现偏差没力员应早已发生偏差揭示出
级员定量定性方法拟定考核目标目标成组织系统中职务工作成效评定标准外发展新评价方法相客观衡量层基层理工作身质量定会相应出现评价工作成效标准
（3）纠正偏差
果拟定标准够反映组织机构实际情况果工作成效确实标准评定负偏差作出迅速改正员根委派组务准确知道必须处采取纠正措施
然会控制工作查找纠正负偏差纠正合求执行情况已标准偏离确实常正正偏差计划执行结果超标准求发生种情况固然值庆幸事值检查定标准否准确恰然判断出现种正偏差原底碰运气确实属工作表现优秀计划执行程中出现负偏差进行纠正正基样法控制成整理系统组成部分理系统中理职衔接起员重新制定计划修改目标方法纠正偏差增加员更遴选培训属者终解雇办法纠正偏差通改善指导领导办法纠正偏差例更充分阐明职务容更效领导等等
数员工渴知道业绩评价体系会提供种员工种渴持续性反馈 价值目标应避免评价会见期间意外事情会见双方提供相互交换思想良机会应代日常相互交流方面业绩评价体系应允许直接良机会应代日常相互交流方面业绩评价体系应允许直接解员工关信息评价制度允许力资源专家采取事先措施诸提供培训转岗挽救欠佳
认纠正偏差根控制程步骤仅仅项理职发挥作确实工作陷困境时控制仅限标准评定成绩做补救工作控制活动工作职交错重叠说明员职务统系统说明理程完整系统
社会系统中非正式组织反馈作譬棒球运动社会系统里三震出局类标准存
理工作中控制质物理生物社会系统等样正诺伯特·威纳（Norbert Wiener ）指出许系统发挥作程中存着信息沟通（信息传递）控制威纳广义信息 （information）词概括量机械传递电子脉化学反应书面口头信息够传递信息手段威纳提出称控制 门科学时指出种类型系统通信息反馈揭露目标实现程中错误采取纠正措施控制换言种系统身部分量反馈成效标准相结果信息
蒸汽发动机调速器简单机械控制系统控制发动机负荷条件速度种旋转压锤控制速度增时离心力压锤产生外推力转力（信息）输入蒸汽减少降低速度速度降低时会产生相反程样体中干控制系统控制着体温血压肌肉反应等等
情境素中评估时间安排影响结果效应涉侵扰评估者判 断偏差相较现象然评估者心情坏程度会影响评估图23（处图略）示
(四)评价中心
1法律意义
美国例错误解雇诉讼10年间已增长100倍送陪审团审判64案件员工获胜案件中均赔偿金额733万美元赔偿费中数百万美元普通着美国残疾法新民权法律颁布员工必须更歧视性法律诉讼法庭审判案件做准备种准备必须包含合法防卫性绩效评价体系
法庭案件审查进步表明期雇完美评价期评价程中忽略部门评价法庭般求存四种条件：
（1)某组成员利影响时评价程生效选择程样效绩效评价体系存着某组成员消极影响潜
（2）防止理决定操属职业审查程绩效评价应受审查应组织中高级领导机构批准
（3）评价者必须具备事知识员工工作业绩着密切接触求起显然情况评价者没合适机会观察员工业绩种情况存时效评价机会实际根存
（4）限制理处理权正式评价标准需建立种强制理根某事先确定标准进行绩效评价制度
绩效评价中错误根评价结果进行决策彼间着较影响例果名获令满意评价员工保留员工名册引起第三方伤害雇容易受玩忽职守罪名攻击种情况果低标准员工受克服缺点开设培训话公司责会减少外业绩加薪产生货币歧视分配会反公司合法行付出昂贵代价解决诉讼案件中法院应判雇承担欠付工资法庭费培训提升某受保护阶层员工关费义务
评价体系完全受法律求影响具前述特征评价体系显然更具法律防卫性时体系实现绩效评价目标提供种更效方法
正式指责相关联确保预定步骤关重果没话应开发正式工作程序步骤处理员工认准确公评价结果提出诉讼时情况员工必须客观起诉冤情提出抗议程序步骤
美国1974年联邦隐私法通样项规定联邦政府员工联邦承包商接触雇员档案中必须包含绩效评价资料然求没普遍应私部门员工身原——受法律广泛作范围威胁外——允许样查询重点员工理解种制度信保密总会令产生怀疑妨碍员工参种种努力
2评价中心
众员工绩效评价体系评价业绩时试图发展潜力做出评价组织已研究出种单独评价潜力方法种程常常称作评价中心方进行
评价中心求员工完成类似实际工作中遇活动模拟练整作业分析基础某时期评价者通常某处观察员工员工常工作位置观察选择评价者验理参种行评价业绩评价中心已愈愈广泛应：① 识具备较高理水潜力员工②选拔基层③确定员工发展需评价中心1000家组织组织公司诸通电气公司彭尼公司福特汽车公司美国电话电报公司等公司设立评价中心优点提供信息具更强性效性评价中心业绩预测方面力测试方法更加成功
绩效评价定期考查评价组工作业绩种正式制度绩效评价目提高组织效力确定特定目标识绩效评价程起点绩效评价制度服务目公司应选择期达特定目标次工必须明白工作期什部门般员工讨工作说明中包含务
评价中心求员工完成类似实际工作中遇活动评价中心已愈愈广应：①识具备较高理水潜力员工②选拔基层③确定员工发展需
评价期结束际评价者通常员工进行次正式评价会见成功会见关键组织会见便理属双方作解决问题发现错误机会次会见取员工发展必少代员工理者双方断交流需
绩效评价实践中存着差异直必然恰绩效评价体系会引许误解攻击
果力资源理专业员采取措施问题避免部分第理应决定评价意图——促进行政理决策制定促进员工必须腾出更时间获取海外工作指派结果评价体系目标潜市场环境偶然变化应具灵活性敏感性国绩效评价体系样全球绩效评价体系应员工工作业绩现实审查评价
整评价程惟致命弱点评价会见身处理问题部门通常名员工评价期末进行次正式评价会次会见员工发展十分关键然效绩效评价体系仅仅需样次单独会见相反负责应断保持员工交流强调发展理支持作责
应定方式组织次成功会见时部门属应作解决问题时机次发现错误时机部门计划次评价会见时应考虑三基容：讨员工业绩帮助员工确定目标提出员工实现目标采取措施建议例根生产质量素工评 般会见中双方意生产质量素作评价时期里需特改进素提供达更高目标方法方面部门会推荐特殊措施
会见应安排评价期结束久员工通常知道会见时间果会见推迟会增加担心高级理者会见常常令兴奋历然部门愿意面面较差员工面谈般会推迟令担忧会见
抽象概念层次绩效素外种绩效测量效度适组织分析层次组织群体层次效概念
工作绩效适定义造成信评估员工工作实行评估时忽略绩效某种素外素影响评估两员工绩效评估意见致评估方法会影响评估
评价会见占时间程度着公司政策评价员工职位然必须考虑会见成进行讨容单独会见确优点：①员工业绩发展②加薪许理体会：会见中提起工资支配着整谈话容原般作法总工资报酬方面讨推迟评价会见星期进行美国明尼阿波利期市美国运通公司综合数储存财务服务单位中数员工年年末会正式评价评薪安排3周
四 绩效评价系统
()业绩评定表
种广泛采考绩方法根限定素员工进行考绩称业绩评定表采种方法等级表业绩判断进行记录等级分成类——通常数57表示——常常采诸优秀般较差形容词定义出全部等级时种方法通常种业绩评定标准业绩评定表受欢迎原简单迅速
评价选择素两种典型：工作关素特征相关素注意表中工作关素工作质量工作数量素诸赖性积极性适应力合作精神等特征评价者通指明描述出员工业绩种素重完成项工作
许绩效评价绩效评定表提供员工潜力评价表 26示表格包含未成长发展潜力关四类评价结果前工作接业绩直排列没明显界限然业绩潜力影响做出评价方面欠缺种作法常采
力资源开发理需定标准规范身行组织群体行标准组织群体绩效作出评估达反馈控制目绩效评估力资源开发理必少重组成部分组织绩效作出公正鉴定评估确定力资源开发理基础充分调动积极性达力资源效开发理
表26（处图略） 绩效评价业绩评定表法
□进步培训实践取进步
□没明确限定
员工声明： 意□ 意□ 评价
评员工 日期
负责 日期
审查理 日期
表27 员工成长潜力评价
(二)绩效评价实例
1评定范例表
提属错误问题会属感诧异部门时会犯严重错误例果该事件前尚未交流部门言
恰陈述：两月前没执行新动简历审查程序恰调整计划果说种情况发生必须优秀理实践常识处理评价会见留尾巴
整绩效评价程应员工次积极历实践中通常消极情绪评价会见部门评价中实施方式引起较理想情况员工应带着部门公司工作较积极情绪退出会谈果员工形象受歪曲提高业绩前景渺茫行已改变未业绩改变应明确列出致通员工发展特定计划表28示
(三)绩效评价综览
工作绩效评估奖惩制度绩效评估力资源理必少
□进步培训实践取进步
□没明确限定
员工声明： 意□ 意□ 评价
评
重组成部分组织说绩效作出公正鉴定评估赏罚分明充分调动积极性实现组织目标服务
绩效评估工作行测量程制定标准较工作绩效记录绩效评估结果反馈员工程程起检查控制作绩效评估系统指绩效评估中组织程活动
绩效评估信息作事计划组织计划目绩效评估分两类判断型发展型
英国学者格雷厄姆（HTGraham）力资源——工业心理学事理书中指出绩效评估四种目：
① 协助理者属表现绩效决定增加少工资
② 决定员工例否应留现职调职晋升降职解雇
③ 解否需培训例果予适培训种范围绩效改进
④ 告知成果承认劳动讨工作机会激励员工现工作做更
绩效评估员工启（培训）激励（工资反馈）关系
绩效评估方法没适合切目通方法理方面问题确定某种绩效评估方法达追求目外没种普遍评估方法适切组织切目绩效评估方面问题设计种方法适合评估目适合组织独特特点
许公司实行目标理理者员工联合起努力实现组织目标定期针目标完成情况员工绩效进行评估国家目标理已作许公司种制度目结合员工目标公司组织目标改进公司绩效评估激励培训员工等
(四)评估子
成功绩效评估系统三素：实现目标决心绩效分析绩效测量
1实现目标决心
效绩效评估系统建立整组织尤建立层领导实现
目标坚定决心基础组织必须知道通绩效评估系统想达什目标负责发展理系统交流组织目标清楚目标坚定组织决心理者信心理者会觉绩效评估花点时间精力值员工会绩效评估改进行工作绩效感兴趣绩效评估系统控制监督计划实施帮助进行分期评估适调整
2绩效分析
效绩效分析系统第二基础效绩效分析绩效分析组织提供综合准确工作岗位职责绩效分析系统收集具体工作信息发展绩效评估系统制定工作岗位职责果工作公正评估工作岗位职责定具体清楚
3 绩效测量
绩效评估系统必然绩效测量评估方法 测量作决定调资升职调动培训等信息源决策者提供效信息绩效评估测量系统必效度信度没偏见
案例：IBM出心裁奖励
美国理学家目标理理创始彼·德鲁克认调动员工积极性重员工发现事工作乐趣价值工作完成中享受种满足感样员工目标欲达整企业目标达工作性两方面统IBM公司样做
IBM公司充分调动员工积极性采取种奖励办法物质精神员工切身利益整公司荣辱联系起该公司惯例工作成绩列入前85销售员举行隆重庆祝活动公司里参加100俱乐部举办期数天联欢会排前3销售员荣获金圈奖表示项活动重性选择举办联欢会点讲究譬具异国情调百慕马略卡岛举行获埃米金奖电视制片参加该俱乐部1984年金圈奖 颁奖活动说IBM组织日轻歌剧表演具百老汇水然幸次荣获金圈奖说更增加荣耀感金圈奖获者工作中20次评选进入100俱乐部颁奖活动期间分次放映关家庭纪录影片约占5分钟左右该片质量制片厂质量相颁奖活动动情景难语言描绘特应指出公司高级领导始终参加更激起热情
案例二：日电通公司电通十
现代化企业中组织分工愈趋合理化营理会愈趋科学化种情况忽视精神力量领导带动青年正缺乏认识
日电通公司激发员工方面着十分成功验该公司第四社长吉田秀雄1951年日刚战败混乱状态复苏产业界重振旧业关键时期制定电通十仅激起全体员工热忱信念造电通特殊气质电通发展提供巨精神力量
电通十具体容：
创造工作非受令
二积极动推动工作非消极等领导指示
三目标挑战目标会变渺
四选择困难工作知难进会提高
五工作旦开始绝轻易放弃达目誓罢休劲头
六带动周围带动带动时间长会出现天壤
七做事计划会产生耐心窍门希
八信否工作会失魄力粘度厚度
九头脑时刻处完全开放状态眼观六路耳听八方
十怕摩擦摩擦进母思想火花回避摩擦会变成迟疑决碌碌
激励真正起应作应针情况异事异恰处理方面问题：
注意激励层次性时间性例员工家庭济困难奖励时发奖金奖金家庭收入高起少激励作进员工思想转变希家新评价特希获荣誉奖励时企业理者应量予满足数情况奖励应趁热铁 时兑现
二坚持物质激励精神激励相结合二者缺互相代撇开物质需空谈解决种思想问题搞切钱单物质奖励调动起积极性巩固理者实施激励诀窍恰
运两种手段巧妙结合相辅相成互补充
三教育员工认识处理满足需承担义务间关系满足需承担义务动承担义务满足需基础前提必须握企业生产力发展水兼顾国家企业员工三者利益间关系奖励程度员工贡献相克服奖励中超现实想法分配均义
四掌握适度公原项目标竞赛指标高偏低员工努力实现完成目标条件均等典型事迹数真实应起验证时间考验奖励公合理惩罚宽严相济章理服
五保持沟通认真研究员工心理变化企业理者应通谈心开调查会民意测验等方法掌握员工思想跳动脉搏企业采取班干劲时情绪接受务态度困难面前表现学会听发言谈心听反映作法值鉴
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