湖南电信人力资源管理咨询方案
- 1. 发展战略与人力资 源管理不匹配激励与贡献大小 不匹配公司发展与员工发 展不匹配人力资源管理没有 与公司发展的战略 目标充分结合个人的贡献、能力和努 力程度没有通过报酬等 激励措施合理体现出来公司不断发展、员 工自身却进步较慢 人力资源规划 完善考核激励体系加强培训与职业生 涯规划人力资源管理中急待解决的矛盾
- 2. 人力资源方面目前出现的问题已 制约了企业的发挥发展由于公司人员来源比较单一，容易形成组织上的共振，管理创新的难度比较大，职业管理人员难以有效地参与管理，人力资源管理滞后。公司工作高层和中层比较团结，对行业的发展比较敏感，有丰富的从业经验。在决策上比较容易达成一致。中高层管理人员与基层员工没有一个很好的沟通桥梁；高层决策圈子过小，容易造成决策失误，接受新的管理思想有很大的阻碍。众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业 人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争，个 人英雄主义在这个年代作用越来越有限。优点缺点
- 3. 人力规划不足，源于整体规划不足， 不能满足经营需要经营计划人员需求计划人员供给计划公司总体经营计划不明确，长期规划不详细 行政部门对经营状况不了解没有预先对人员需求进行详细分析 用人机制没有考虑企业长期发展的需要公司对人才市场了解不足 人员招聘渠道单一 中层管理和技术人员供给不稳定
- 4. 人力资源部门从事过多事物性工作 管理职能基本没有发挥人力资源战略规划人力规划招聘与录用参与薪酬设计职业生涯设计参与绩效考核参与激励设计基本缺乏培训减员增效、下岗安置投入不足或效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足事物性工作，占据50%以上的时间和精力
- 5. 人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主职能主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的信息资料，做最终录用的决定。服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务。发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈。技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询。评价工作评价，士气调整研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针楷体字为公司 人力资源系统 缺乏的职能
- 6. 企业由于发展太快，多年来没有形成完整的人力资源管理体系人员来源比较单一，行业内 高级人才竞争激烈人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全中层管理者在人力资源 管理上没有丰富的经验现有的人力资源体制不能满足员工的学习和提升的需要根据企业发展的现状，有一支稳定的中高级人才是企业发展的保证员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。拥有现代人力资源管理技能的专业人才缺乏，导致企业内员工缺乏凝聚力，上进心不足根据企业的发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提成需要大量的中低层管理干部，企业没有注意培养
- 7. 未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确工作分析使人力资源开发与管理的前提，其主要内容是 了解工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析 缺乏清晰的职责描述与任务描述 缺乏具体的职位要求工作职责不请，有的工作上级不布置就没人管 购供渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责 大量工作重叠，大多员工感觉一天都不知道在忙什么 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大
- 8. 人员沟通机制不健全 导致人员对组织的了解不充分高层领导中层管理基层人员基层人员基层人员中层管理中层管理企业中层横向沟通比较少，不利于部门间的协调作业基层员工在交往过程中自然地形成了小的团队，如果领导不能够正确地引导将会影响组织的凝聚力。组织中没有反馈机制，是一种典型的上传下达的模式
- 9. 内部人员缺乏纵向沟通高层管理中层管理基层员工高层管理人员与基层的员工正式沟通少，基层员工无法了解企业的发展战略和发展的方向，只能够通过猜测来领会领导的意图，无法根据企业的需求来调整自己。 高层管理人员也无法了解基层员工的需求与感受，中层员工的权利无法有效监控。 给企业的凝聚力和向心力造成很大的伤害。高层与中层，中层与之间是一种上传下达的命令式的沟通方式，沟通的反馈效果不好，挫伤了员工的积极性。 员工的建议和意见无法申诉，导致员工有一种压迫感，企业缺乏凝聚力。 企业内的关系复杂性也使员工对自己在企业的发展缺乏信心。
- 10. 个人发展需求不能满足人力资源管理的不人性化企业缺乏凝聚力考核晋升机制不合理没有一个美好的远景其它公司扩张，提供员工更高的待遇 员工有自我发展的良好机会 其它企业提供更好的个人发展空间熟练员工 集体退出中高层员工 自我发展中层员 工跳槽人力资源管理的缺乏很可能导致 人力资源的破袋效应
- 11. 考核体系不能适应当前企业发展要求考核内容考核目标考核操作考核执行设计复杂 计算复杂工作量指标与 绩效指标 失衡考核资料准备多 程序复杂 时间和人力成本大各种主客观原因导致 “硬考核，软执行”体系复杂导向偏差成本过大效果不好
- 12. 现行考核导向不利于企业内部 价值链的形成部门部门部门部门部门上游下游客户客户重内部考核， 产生本位主义倾向上下游部门之间 相互考核缺乏， 无法形成内部市场考核时上下上下缺乏交流， 起不到指导下属作用责 任 真 空上级下级责 任 真 空
- 13. 对中层干部的考核不能反映其真实业绩， 只能使老好人收益被考评人员下级人员上级同级人员相关部门考评考评考评考评业务领导业务配合业务指导业务协作中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然的不出真实的评价 各类人员在工作中重要性既影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素
- 14. 考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡工作量指标绩效指标各职能部门责任书中考核指标分类指标权重
- 15. 一般企业通行作法随意性大激励效果不好： 保健因素不够，缺乏长期激励基本工资年终奖励薪酬激励构成考虑因素实际执行效果评价满足基本生活需要体现绩效按基本条件制定“大锅饭”，体现不出差别浮动工资基本社会保险和医疗保障 医疗保障太低工作津贴福利保障年轻人有宿舍类似于住房津贴、生活补助住房等重奖够条件人很少长期激励长期留人保健因素激励因素
- 16. 落后的激励制度很难够吸引高 科技人才的加入大锅饭式的奖励制度各部门间协调不够，相互推诿的组织环境有培训的机会，但是质量不高战略目标明确，但没有系统的可行性方案在经营过程中形成的传统的中庸的企业文化高层管理者集权、提供较少的发展空间一般的工作环境和生活环境湖南电信暂时能够提供的条件需要与能力和绩效相匹配的奖励制度。需要良好的团队合作环境需要培训和学习的良好机会需要企业又长期发展的良好远景。需要积极向上的企业文化。需要合适的发展空间和展示舞台。需要良好的工作和生活环境高级人才的普遍需求
- 17. 缺乏科学的考评指标，无法正确引导人员向公司所需要的方向发展人员能力和公司业绩的不断增长人员的工作能力人员的工作态度其他指标如回款 额，毛利，费用， 客户数量等等人员合作性人员对照检查不足 之处挖掘，提高人员对照检查不足 之处，修正努力引导并激励人员的 合作精神人员明确努力方向，分 析自身并激励其进 一步努力量（额）指标人员分析自己完成 情况，引导激励其 发掘自身潜力CCCCBAAA公司对人 员的引导个人发展设想主观的考评，只能任员工尽力迎合 领导而非考虑工作的要求科学的考评指标各指标的作用丢失的增长
- 18. 缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想员工所感知的中华发展A有强烈的个人发展目标,,提高自身素质,等待机会。但未必是中华的机会B有个人的发展目标,希望并相信随中华的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与中华的需要相符C无个人的发展想法,很稳定安逸BBBBAAAACCCC员工的几种心态中华大多数员工都是积极的
- 19. 被动式培训缺乏内部驱动力培训计划确定培训名单培训考试反馈主动 “我要学”被动 “要我学” 主动提出的少 指定的多 易流于形式被动式培训驱动力不足
- 20. 缺乏对人员能力开发和个人发展指导，令人难以产生归属感和目标。人员感受不到 湖南电信药对个人发 展的关心和指引录用时没有在湖南电信 内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己， 公司的培训没有满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏 对人员发展的支持和引导未能帮助人员很好地分析自身 ，考核绩效未成为引导发展的 标准并反馈简单的激励不足以鼓励 人员积极进取聘用培训使用考核激励目前 状况可能的退变引导方向理想状态失落人员的工作动力组织对员工的外在驱动高低低高个人内在驱动（个 人发展+责任心）靠个人发展 和责任心的 工作动力能 维持多久？
- 21. 仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳培训内容人员特点学习的立方体模型可选择的培训方式基础知识 管理 技巧 方式创新有经验 有一定的技巧 寻求能力的提高课堂讲授 案例研究 讨论交流 现场学习 模拟练习 角色扮演更多自主性更多交流性更多实践性常见的做法：主要针对基层工人的操作流程培训，中层和高层的培训少，只能满足企业的自身生产需求，不能满足员工的学习和自我素质提升的需求，激励作用不明显，甚至产生抵触情绪。
- 22. 引导、帮助湖南电信进行总结和系统思考，完成人力资源规划。 确立各部门的目标、任务和工作范围，明确各部门职能、职责定位，以达到优化组织结构和工作流程的目的。 确立KPI指标体系，建立规范的考核制度，即确立价值评价体系，以及组织理性基础，帮助电广传媒从个性权威向理性权威转化。 制订价值分配的原则和政策，建立绩效导向的新酬制度；帮助电广传媒激活员工队伍和管理队伍，提升职业化水平。 人力资源研究的目标
- 23. 人力资源研究体系价值评价体系 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统
- 24. 市场化薪酬模式 基于能力与素质的薪酬模式 基于责任的薪酬模式 基于绩效的薪酬模式 人力资源研究体系价值分配体系
- 25. 人力资源研究的过程 人力资源需求预测人力资源现状调查人力资源战略规划职务体系调查人力素质调查考核体系调查薪酬体系调查任职资格等级制定能力结构模型KPI考核体系工资体系与制度各级绩效考核制度员工满意度调查工资市场水平调查素质差异培训体系
- 26. 人力资源管理系统图企业战略目标绩效管理职位评估职位轮廓人员招聘选拔人力资源规划绩效指标的形成薪筹体系培训与开发
- 27. 人力资源管理过程与制度 确定工作人事结合激励约束考核评价OFF JTOJT工资待遇晋职升格选拔人员职务制度资格制度培训制度考核制度晋升制度工资制度培训制度
- 28. 人力资源管理体系公司战略规划公司年度 策略目标人力资源管理 与开发规划人力资源供给 与需求预测招聘职位说明书任职资格等级制度员工培训课程设计与培训计划薪酬制度员工晋升与调配KPI指标体系绩效考核制度任职资格等级标准与行为标准
- 29. 公司的 战略目标组织的结构组织的 行动方案人员 配置组织根据战略思想，应该在人力资源上保存各个岗位的后续资源，以适应管理层次上的升级。人员的配置应该根据组织的行动方案来进行有意识的轮岗、轮训，力争在企业需要之前，培养出大量的可供挑选的人才湖南电信公司的长期战略目标？组织结构就应该根据公司的情况以及战略思想来建立企业的战略目标对组织结构的影响过程
- 30. 人力资源管理与公司发展战略的结合行政事务性结合单向结合双向结合一体化结合人力资源管理限于日常事务人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理成为战略规划的一个部分， 时刻随战略调整而调整行政部人力资源总监人力资源管理部人事部人力资源管理类型特点职能部门
- 31. 管理诊断中人力资源管理模型的运用外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感规划和招聘 人力资源规划 工作分析分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 晋升 薪资福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程以人为本, 注重结果
- 32. 人力规划时人力资源管理内容中 最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编问题 人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员。 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标， 无目标的管理活动等于没有管理
- 33. 三层次的企业计划对人力资源 规划的影响企业计划过程人力资源规划过程战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源 组织策略 新项目开发 并购计划分析问题 需求分析 外部因素 内部供给分析制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制
- 34. 明确的人事制度自我监督组织监督责权工作效率的提高组织激励个人需求责任不明确,容易导致员工不知道自己在做什么.权力不明确导致部门协调不力,相互推诿.明确的人事制度是提高员工效 率的必要条件
- 35. 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过激励手段使员工产生满意感奖赏的效值感觉到的努力 与奖赏的关系员工努力努力和品质对任务的认识工作绩效内在奖赏外在奖赏感觉到的公 平奖赏满意感绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一个重要原因人力资源的综合激励理论模型
- 36. 员工的不同需要的满足才能有 效地激励员工公司提供给员工实现自我的机会比较少,难以满足中高层职员的自我实现得需要.公司体提供给员工的上升通道有限,不能够满足一些员工的自尊的需要.公司没有经常给职员提供培训和学习的机会,使员工学习的需要不能及时满足.公司现行的激励体制不能使员工产生公平感生理需求安全需求受尊重的需求社交的需求自我实现的需求
- 37. 员工薪酬设计的三种模式薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬起伏大。 一般情况下，奖金在心酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本工资薪酬部分，实行计件工资等形式。 激励性较强，但员工缺乏安全感。薪酬主要取决于年资和公司的经营情况，与员工个人的绩效关系不大。个人收入相对稳定。 基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放。 有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。既有弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。 这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。高弹性模式高稳定模式折衷模式
- 38. 根据指标进行人力资源管理，主要包括业绩评估、建立薪酬及机理机制责任部门 集团财务部 （财务计 划科） 集团人力 资源部（薪 酬和激励） 业务群/业务 单元和职能 部门1、制定职务 3、审批岗位 4、提供通用 7、制定公司 11、完善业务 12、计算每 级别的标 职责说明 的业绩评 工资和奖 单位的奖 个人的 准 书及划分 价工具 金计算方 金计算方 奖金 级别 法 法2、编写岗位 5、为每个人 8、评估每个 9、进行硬性 14、进行业 职责说明 岗位制定 人的业绩 业绩排序 绩反馈 书 专门的业 沟通奖 绩评估方 金 法 6、计划与业 10、计算每一 13、确定薪 绩挂钩的 个业务单 酬的总 公司薪酬、 位的奖金 额 奖金总额 总额
- 39. 业绩评估能力潜力 • 可简单的 描述为“有 能力晋升 二级” • 可明确的 包括诸如 领导能力、 智力、价 值观等特 有品质高 中 低低 中 高失败者 淘汰出局表现尚可 考虑发展表现尚可 保留原位业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持中坚力量 计划下一步提拔，并提出特殊的发展指 导中坚力量 进入下一个发展机会超级明星 规划多重快速发 展步骤，确保有 足够的薪酬业绩 • 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 • 强调结果/成就经常使用硬性等 分，以使每个分 类都达到一定的 百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 失败者 5-10%
- 40. 薪酬和激励机制业绩合同 总分 100薪酬总额* 固定工资 +200% 业绩奖 金 固定工资 +100% 业绩奖金 固定工资50 100 150 200业绩合同分数
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