企业应该关注层次绩效理实施
什关注三层面绩效 什关注三层面绩效？否关注某层面绩效——企业绩效部门绩效员工绩效？ 答案然否定
三层面绩效分离员工绩效基础绩效部门绩效第二层面绩效员工绩效构成没员工绩效会企业绩效次类推没部门绩效会企业绩效部门绩效企业绩效基层员工绩效驱动形成
企业实施绩效理体系时关注层面肯定侧重
行业企业发展阶段求关注绩效层面
企业首先关注员工绩效次部门绩效企业绩效企业首先关注部门绩效次关注企业绩效员工绩效
侧重点企业通分析确定总原三绩效少
果关注某方面绩效会带绩效失衡
现企业员工绩效部门绩效者部门绩效员工绩效种普遍现象什呢？原企业绩效部门绩效员工绩效三者间没建立机关联性关注焦点方发生偏离部门绩效企业绩效方发生偏离
科学绩效理体系应该确保三层面绩效理方步调致员工绩效支撑部门绩效部门绩效支撑企业绩效
二绩效理实施应注意问题 1果绩效薪酬挂钩必须保证绩效理系统
旦绩效薪酬联系起绩效评估变成格外敏感问题员工会非常认真绩效评估结果
果绩效评估结果够引起劳资双方争议话做出薪酬关决策势必带矛盾突
2现场绩效理技术指导者助绩效理计划实施
套新绩效理系统付诸实施时需解系统技术专家深入部门中帮助员员工该系统
新绩效理系统实施需结合企业文化理者员工需界定难衡量工作指导时需关进行绩效沟通方面指导现场指导助解决问题
3成功实施绩效理员需系列技
员请绩效理技术专家帮助进行绩效计划设计评估建立反馈体系计划实施中需直接属员工进行沟通系列际沟通关技必少
例教导激励解释倾听提问说服等
果具备基际沟通技绩效理法进行
4员工收集绩效数
绩效理中收集评估者绩效标准关数项浩工程员进行收集会耗费量时间精力数准确性常常会引起争议
果员工收集绩效标准相关数方面会节省理员时间精力方面员工参数收集程会怀疑数准确性
样绩效结果反馈会更加时效果更
然员工行收集绩效数需相应监控机制做假行设定严厉惩罚措施保证数员工够诚实提供绩效数
5量化绩效理设定目标验证真正目标
常常抱怨绩效理绩效指标进行量化导致绩效理观性
总期通某种方式绩效指标进行量化绩效表现量化指标进行衡量
实试图绩效表现数字衡量必
情况意义绩效指标描述性描述必须通某种途径进行验证
量化针绩效指标绩效指标必须做验证必须行
6完美缺绩效标准理想标准
应注意预留升空间
工作求出差错例飞机驾驶零错误绩效标准意味着没超越目标空间法区分绩效者优异绩效者
事实数工作说零缺点仅犯错误例已
首先设定切合实际目标例70正确率标准70标准达时标准提高75～80标准次达时次提高标准
种断提高标准次性设定零错误标准更加实际具激励作
7实施绩效理需员工积极参
绩效理员员工双方责必须员工动参
绩效标准设定绩效提高中员员工期员工身愿应充分沟通
错误认绩效理仅仅员理监督权员工员工程中完全动评估者
果持样态度具体操作中会表现员设定绩效标准强加员工员工强加绩效标准容易产生抵触
8利客户关系示图帮助识工作产出
绩效理说确定评估象工作产出项重基础性工作
果设定错误工作产出片面工作产出会绩效理效果受良影响
客户关系示图方法评估象核心列出该体团队组织部外部客户提供工作产出分什
种方法利全面准确评估象工作产出
时客户关系示图方法利提高客户服务意识组织中工作够客户中心客户满意目标
外通部客户关系组织中工作环节联系起助审视提高环节工作质量真正实现全面质量理
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什关注三层面绩效 什关注三层面绩效？否关注某层面绩效——企业绩效部门绩效员工绩效？ 答案然否定
三层面绩效分离员工绩效基础绩效部门绩效第二层面绩效员工绩效构成没员工绩效会企业绩效次类推没部门绩效会企业绩效部门绩效企业绩效基层员工绩效驱动形成
企业实施绩效理体系时关注层面肯定侧重
行业企业发展阶段求关注绩效层面
企业首先关注员工绩效次部门绩效企业绩效企业首先关注部门绩效次关注企业绩效员工绩效
侧重点企业通分析确定总原三绩效少
果关注某方面绩效会带绩效失衡
现企业员工绩效部门绩效者部门绩效员工绩效种普遍现象什呢？原企业绩效部门绩效员工绩效三者间没建立机关联性关注焦点方发生偏离部门绩效企业绩效方发生偏离
科学绩效理体系应该确保三层面绩效理方步调致员工绩效支撑部门绩效部门绩效支撑企业绩效
二绩效理实施应注意问题 1果绩效薪酬挂钩必须保证绩效理系统
旦绩效薪酬联系起绩效评估变成格外敏感问题员工会非常认真绩效评估结果
果绩效评估结果够引起劳资双方争议话做出薪酬关决策势必带矛盾突
2现场绩效理技术指导者助绩效理计划实施
套新绩效理系统付诸实施时需解系统技术专家深入部门中帮助员员工该系统
新绩效理系统实施需结合企业文化理者员工需界定难衡量工作指导时需关进行绩效沟通方面指导现场指导助解决问题
3成功实施绩效理员需系列技
员请绩效理技术专家帮助进行绩效计划设计评估建立反馈体系计划实施中需直接属员工进行沟通系列际沟通关技必少
例教导激励解释倾听提问说服等
果具备基际沟通技绩效理法进行
4员工收集绩效数
绩效理中收集评估者绩效标准关数项浩工程员进行收集会耗费量时间精力数准确性常常会引起争议
果员工收集绩效标准相关数方面会节省理员时间精力方面员工参数收集程会怀疑数准确性
样绩效结果反馈会更加时效果更
然员工行收集绩效数需相应监控机制做假行设定严厉惩罚措施保证数员工够诚实提供绩效数
5量化绩效理设定目标验证真正目标
常常抱怨绩效理绩效指标进行量化导致绩效理观性
总期通某种方式绩效指标进行量化绩效表现量化指标进行衡量
实试图绩效表现数字衡量必
情况意义绩效指标描述性描述必须通某种途径进行验证
量化针绩效指标绩效指标必须做验证必须行
6完美缺绩效标准理想标准
应注意预留升空间
工作求出差错例飞机驾驶零错误绩效标准意味着没超越目标空间法区分绩效者优异绩效者
事实数工作说零缺点仅犯错误例已
首先设定切合实际目标例70正确率标准70标准达时标准提高75～80标准次达时次提高标准
种断提高标准次性设定零错误标准更加实际具激励作
7实施绩效理需员工积极参
绩效理员员工双方责必须员工动参
绩效标准设定绩效提高中员员工期员工身愿应充分沟通
错误认绩效理仅仅员理监督权员工员工程中完全动评估者
果持样态度具体操作中会表现员设定绩效标准强加员工员工强加绩效标准容易产生抵触
8利客户关系示图帮助识工作产出
绩效理说确定评估象工作产出项重基础性工作
果设定错误工作产出片面工作产出会绩效理效果受良影响
客户关系示图方法评估象核心列出该体团队组织部外部客户提供工作产出分什
种方法利全面准确评估象工作产出
时客户关系示图方法利提高客户服务意识组织中工作够客户中心客户满意目标
外通部客户关系组织中工作环节联系起助审视提高环节工作质量真正实现全面质量理
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