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    执行-如何完成任务的学问


    
    执行定义

    ◆ 缺失环
    ◆ 公司没实现预定目标原
    ◆ 公司领导层希达目标组织实现该目标实际力间差距
    ◆ 简单战术套通提出问题分析问题采取行动方式实现目标系统流程门战略实际员流程相结合实现预定目标学问
    ◆ 公司战略发展目标领导者职核心部分
    ◆ 门求企业现状行业环境员工心理着综合理解学问
    ◆ 商业三流程——员战略运营计划结合起种途径
    ◆ 拉里•博西迪拉姆•查兰2009年执行：完成务学问书中总结成功法

    目 录
    作者简介
    中文版序
    柳传志专文推介
    宋振宁专文推介
    导言
    第部分 什需执行
    第1章 知鸿沟
    执行渐趋成熟
    什没意识执行重性
    第2章 执行文化带区
    乔烦恼
    施乐公司执行鸿沟
    朗讯失控
    EDS执行情况
    第二部分 执行素
    第3章 素：领导者七条基行
    解企业员工
    坚持事实基础
    确立明确目标实现目标先序
    进
    执行者进行奖励
    提高员工力素质
    解
    第4章 素二：建立文化变革框架
    运营型文化
    奖励业绩直接联系起
    执行文化社会软件部分
    积极开放话重性
    领导者行决定行
    第5章 素三：绝托付工作——员配置
    什企业做量适
    寻找什样
    做量适
    灭真理
    第三部分 执行三核心流程
    第6章 员流程：战略运营间建立联系
    素：员公司战略运营结合起
    素二：公司提供完善领导层培养渠道
    霍尼韦尔评估
    素三：处理表现佳
    素四：力资源理实际效益结合起
    坦诚话：实弹
    第7章 战略流程：员运营结合起
    方式重性
    战略应具备素
    制定战略计划
    制定战略计划程中注意事项
    第8章 进行战略评估
    战略评估会议提出问题
    进
    第9章 运营流程：战略员间建立联系
    三天时间制定份预算
    步协调重性
    合理假设：设立符合实际目标关键
    制定运营计划
    权衡艺术
    运营流程结果
    会议：进应变
    符合实际目标
    结语：致新领导信

    作者简介
    拉里•博西迪(Larry Bossidy)霍尼韦尔国际总裁CEO霍尼韦尔家资产达250亿美元种技术提供商制造业领袖型企业博西迪1991~1999年期间担联信公司总裁兼CEO1999年'2月该公司霍尼韦尔国际合选霍尼韦尔公司总裁2000年4月退休离开公司2001年次接受聘请重新担公司CEO兼总裁职位
    博西迪联信公司改造全球受尊敬公司享崇高声誉担联信公司总裁期间带领公司连续年现金流收益方面实现较高增长取连续31季度实现股收益率超13％辉煌业绩
    博西迪1957年作名实生进入通电气公司联信公司工作前通电气公司事执行财务工作先担通电气信贷公司(现通电气资公司)首席运营官(1979~1981年)通电气服务原料部门执行副总裁总裁(1981~1984年)通电气公司副总裁首席执行官(19841991年7月)等职位
    拉姆•查兰(Ram Charan)位资深顾问包括新兴公司财富500强许公司CEO高级执行官提供咨询服务公司包括通电气福特汽车杜邦公司EDS环球电影工作室Verizon著作包括CEO希知道(What the CEOWants You to Know)效董事会(Boards That Work)行业增长型行业)(Every Business Is a Growth Business)(合著)等查兰博士哈佛商业评财富)杂志发表篇文章获哈佛商学院MBADBA学位目前教哈佛学西北学


    中文版序
    20年里中国济历翻天覆变化市场导改革20年时间里中国济实现两位数增长国家城市农村区济迅猛发展起成尤需注意成取短时间完成中国理豪
    前方挑战然非常严峻维持高济增长率身需执行层面予更关注
    企业界年历机会亲眼目睹终端市场商业模式许重变革天商业环境中想取成功企业必须拥种全新领导理念新型领导者必须学会创造激发维系整合型商业企业程中综合非独立加考虑员战略商业运营带结果简单环节相加
    正执行关键意义
    执行企业(纽约北京)前面问题执行够完成者够完成东西整套非常具体行技术帮助公司情况建立维系身竞争优势执行身门学问永远通思考养成种新实践惯通实践学会种新思考方式
    根观察业绩优异公司领导者般具六特点：
    1．业务着足够解够重决策程中贡献力量
    2．够企业发展确立明确清晰目标复杂会导致误解简洁会排迷惑
    3．会常属提供指导培训判断领导力标准聘请质量会确定提升象前进行充分解
    4．会通报酬升职机会方面表现员工加区方式建立强领导基库确信果够具执行精神予充分回报果够提拔注重执行公司会逐渐建立起种执行文化
    5．解勇接受现实会带领公司着毫胜算方(根公司验文化判断)发展
    6．着坚强性格种会胜利沾沾喜永远秉承着种信念——止步前者必淘汰
    领导企业建立种执行文化门非常精深科学实非常直接前提条件作名领导者必须深入充满激情参企业中企业中坦诚营家全球性公司家企业执行者必须企业员运营环境着综合全面解领导者通参方式推动企业建立种执行文化
    没掌握执行学问领导层完整没效力果知道执行作名领导者取全部成整企业部门业绩集合企业说建立执行文化身巨改进机遇错机遇公司量员资源种巨浪费
    执行中文版推出标志着书发行第12种外文版问世仅美国书销量高达300000受广泛赞誉列入纽约时报华尔街日报商业周刊畅销书排行榜
    希书够中国前充满活力济发展贡献出份力量帮助国家企业界士取更成功



    祝运
    拉里拉姆
    2003年1月

    柳传志专文推介（联想控股公司总裁）
    企业营理解决定企业成功素中战略员运营流程核心三决定性素正书两位作者指出三素效结合起企业营者面困难战略员运营进行效结合决定企业终成功结合关键执行
    传统认识效执行需领导者亲力亲系统工程企业具体运行细枝末节关心领导者亲倡导执行文化应该成企业基贯穿企业发展方方面面然企业运行关键三素说战略员运营环节需执行精神指导落实
    企业战略言优秀战略蹴空臆断需企业领导者执行踏实心态企业处宏观济环境行业发展特点进行透彻分析研究基础结合企业身资源确定切实行战略规划该程中核心解决木桶效应指头理问题具体说企业木桶业务板块构成决定木桶盛水量短块板子果企业想走成功领导者必须够发现补齐企业漏水短块木板基础企业决策者积极发现发挥长指头优势发挥业务资源中较优势项造核心竞争力
    员问题领导者否具备执行力标准积极选拔合适员恰岗位锻炼员工队伍执行力中关键解决三问题首先企业领导者首先战士爱仗种方法调动员积极性次战士会仗通持续练兵提升员综合素质专业化素质企业决策者训练队伍作战序性支训练素队伍投入战斗时乱阵脚进退序成战胜铁军
    领导者执行力通运营流程通具体运营设计体现困难讲究艺术性部分支部队河岸河目标已清楚关键河方式程解决造船河搭桥河问题程中重指导性原拐弯企业运营中重问题解决足提前量早进行设计等事头踩刹车拐急弯拐弯问题解决会稳定滑遇阻力会较企业振荡损失减少低限度外具体运营问题处理程中学会拧螺丝四颗螺丝钉固定面样先拧紧螺丝钉拧三循序渐进螺钉拧环轮番固定断衡程中终螺钉全部拧紧样处理方式时发现规避企业发展程中出现问题时调整企业战略中恰部分实现终成功
    外需特说明书两位作者企业运营验企业实际运行情况着非常成熟认识点尤重执行理解分析实践基础支撑具操作性


    柳传志

    联想控股公司总裁

    宋振宁专文推介（霍尼韦尔（中国）投资限公司董事长）
    拉里•博西迪离开通电气霍尼韦尔公司担公司CEO兼总裁时候亚利桑州凤凰城霍尼韦尔飞机发动机部门名研究工程师然清楚记公司带深远变革变革初期整公司部蔓延针变革种种怀疑抵制情绪
    众周知20世纪90年代中期霍尼韦尔拉里•博西迪领导令惊异生产力改进业绩跃成家高绩效公司执行书中拉里•博西迪详细描述创造奇迹历秘诀
    执行讨然重常忽视问题美国世界方书取巨成功深信执行疑会中国取更成功中国许商业领导者企业理者面重问题——意识点否——提供答案
    知道中国国企业前正历着剧烈变革成功失败场变革必整中国济产生深远影响认识许国企业领导者常抱怨：国企改革困难重重原体制问题案例说种说法许够成立少意识执行力缺乏许许改革计划失败重原
    时中国许蒸蒸日国企业着整中国蓬勃发展济形势阔步前庸讳言企业中许政府制市场保护(外国竞争手难进入)成市场准垄断者着中国加入wTO保护性政策逐渐取消中国济日益融世界市场中国企业更加开放市场世界手展开竞争
    毫疑问中国许公司国企业私营公司希成世界级公司根预测10—20年时间里中国济成世界第二济体预测远未中国必诞生出许类似通微软丰田样世界闻名企业切会然然发生想成真正世界级企业中国企业必须极提高身竞争力
    前中国许企业存普遍问题：成非常具竞争力技术质量营销分销水角度说相差距20年时间里中国企业开始实践现代企业理许理念学方断学程中建立种注重执行企业文化疑需解决问题
    认执行书中国必取巨成功原：第次中国读者执行问题提供极富实践意义答案




    导 言
    拉里*：目前霍尼韦尔工作组织中重新建立走种已失执行文化许认执行种细节性工作企业领导者般屑里明确指出种观点错误事实恰恰相反执行应名领导者重工作
    事情开始1991年时通电气工作34年命联信公司CEO已熟悉通电气样言出必践环境理然认够计划转化实际行动事实证明想错达联信公司发现计划行动间实际存着差距吃惊公司里聪明勤奋员工工作效率非常低重实际执行工作
    表面联信公司拥通电气数公司相基核心流程：员流程战略流程预算运营流程通电气联信公司流程没产生实际效果理想情况果够流程进行深入理预期产出否话应该问问：产品定位否准确否采取适措施计划转变具体结果呢否选择适员执行计划果答案否话应该样解决问题应确保运营计划够带切实效果
    ———
    *书里两位作者拉里•博西迪拉姆•查兰采第称叙述方式拉里位担通电气联信公司霍尼韦尔国际高级执行员角度展开叙述拉姆作名着35年咨询验资深咨询士表述已观点

    联信公司甚没提出问题流程空洞形式没实际意义整公司形式工夫形式没产生什实际效果说制定企业部门战略计划工作员准备足足六英寸厚材料材料没包含战略关信息运营计划实际成种数字练少关注关促进企业发展提高生产力扩展市场份额提高产品质量等具体问题数年没调换工作岗位许工厂实际会计非生产员理
    种情况联信公司根形成生产力文化工厂层次衡量均时工作成没整公司角度考虑真正生产力增长家缺乏学教育公司业务部门拥独立身份部门甚联信公司名义运营告诉化学工厂文化汽车企业文化航空制造业企业文化文化彼交恶回答投资者会认联信公司需统品牌
    更严重企业员战略运营等三核心流程日常运营中采取政方式进行理家企业实际协调三流程领导者必须积极参流程活动中前CEO显然没做点工作全部容定义买进卖出
    立组织新团队带领支团队全身心投入公司日常运营中结果退休时候1999年霍尼韦尔合——联信公司营业毛利增加两倍达15％产权收益率10％升28％股东实际回报前九倍秘诀什执行
    家公司确立种执行文化非常艰难程失易反掌两年时间里联信公司情况次发生彻底
    变化——次着方公司没达股东预期求股票价格开始跌通电气合霍尼韦尔董事会求次出山
    毫疑问合带确定性股票价格跌重原：合许优秀员工纷纷离正准备离开执行文化流失疑非常重素落实计划热情开始降霍尼韦尔许计划没取实际效果
    说离开前霍尼韦尔公司开发种涡轮式发电机产品家该产品充满信心相信必够备动力市场鸣惊——711超市样型企业说种产品实合适次回公司时候发现整产品生产完全脱离初设计方案新方案生产出产品根满足市场需天然气运行设计方案应该石油做动力希提出某种方法挽救产品——毕竟力提倡深入解发现情况已挽回步惟选择立停止项目
    家注重实际执行企业说完全避免种情况果霍尼韦尔成熟建立种执行文化话会开始种正确方式生产涡轮式发电机者发现问题初予时解决
    9•11迫重新修改2001年度航空运营计划十天时间制定份新计划书量找出导致收入降低素想办法通降低成方式抵消素造成损失组织专门团队协调组织安全产品防御营销团队重新焕发生命力

    拉姆：事实少领导十天公司部门出份全新计划更情况进行没实际意义讨拥执行文化公司没执行文化公司间区
    然知道掩耳盗铃数领导者愿意相信公司切运转良加里森•凯勒(Garrison Keillor)说沃伯根湖(Lake Wobegon)里父母样天真孩子资质超出般沃伯根湖高中高生明尼苏达学高尔盖特(Colgate)普林斯顿时候发现仅非常般甚连般水达样企业领导开始解通电气爱默生电气样公司运营时候会发现距离世界级水段距离
    企业领导者总求家耐心种方式推脱责通常口现商业环境非常艰难者进行种长期战略效果需相长时间体现出商业环境直非常艰难耐心等年时间评判企业发展情况家企业知觉赢失巨市场份额说强生公司家医输液方面处领先位公司该公司推出种外科手术支持动脉阻塞医道度占市场份额19971998年短短两年时间里创造价值7亿美元市场95％拱手——方开发出种质量更高价格更低廉技术直强生公司开始发起反击性更优良新技术重新占领市场
    时代家企业执行业绩已达季度计算单位程度——仅仅数分析分析家公司时候股票分析师注重否正季度目标挺进果分析结果否定话会降低支股票级转瞬间损失数十亿美元
    数情况家公司竞争手间差双方执行力果竞争手执行方面做更会方面领先道理非常简单：资市场欢迎谓长期战略善执行企业领导者带压力逐渐意识执行已成天企业界关心问题执行正成企业成功关键素缺乏执行文化企业遭遇重重困难会挫折咎原
    作名公司高层领导提供咨询顾问员客户关系般持续十年甚更长时间机会企业进行较长时间观察适时候亲介入中30年前注意许企业战略计划常常直接反映该企业实际运营中时已意识执行方面存问题持CEO部门级会议时候常边观察边研究结果发现领导者精力投入谓高层战略中关注点放智力化甚哲学化问题没具体实施予足够关注意执行项计划没采取具实质意义行动根性总会做出项决策马执行情况进行踪旦出现问题会马起电话直接找负责提出质问：出什问题知道执行非常关键问题
    现许领导者说眼前问题：总认执行属战术层次问题领导者总会事情分派做认应该精力投入更问题面种想法完全错执行战术问题门学问系统必须充分融公司方面渗透战略目标文化等层面组织领导者必须积极执行者应该执行工作交属许企业领导者花时间学宣讲新理技巧执行缺乏真正理解实践理技巧会毫意义样领导者做工作没实际基础犹没基时候开始造房子

    * * *
    天数企业领导者说面问题仅没学会执行没正确解释点关企业理书谓汗牛充栋想学制定战略前辈已总结出足够学资料花钱咨询公司买需战略性建议领导层培养方面文件胜枚举革新样帮助领导者落实计划工具技巧缺乏数理家已落实计划提出种样观点：变革组织结构激励系统商业流程设计提拔员方法文化变革指导等等
    许没计划转变实际效果领导交谈常常告诉遇问题责问题——没事希事工作希进行点变革底需改变什知道
    种情况书出现显非常必执行非仅仅种完成者没完成东西更套具体行技巧拥竞争优势公司必须学会掌握技巧身门学问公司公司成功关键
    企业领导者说学会执行帮助选择更强力战略事实果法确保组织足够力——包括适资源力——执行计划话根法制定出份行通计划具执行文化企业里领导者制定实际幅具指导意义图僵硬路线公司够遇期遇情况时做出时灵活反应领导者制定战略更加具实践性
    执行定切活动基调够行业发生切指掌变革渡手段——文化哲学执行导公司变革速度通常快公司更接实际情况
    果企业必须度段艰难时光果必须应变革做出重调整——正眼部分企业做样执行重性显更加清晰
    执行门高深学问非常直接前提作领导必须积极参组织日常运营中诚实客观周围切
    家公司总裁利润中心非常重位企业领导需掌握领会执行学问正建立作领导者威信条必路读完书许已理解应执行——成竞争优势果够进体会贯彻企业运营中够带实际收益

    * * *
    书分三部分第部分包括第1章第2章部分解释执行学问重性竞争手区分开第二部分包括第3章第5章说明执行程执行基素时重问题展开讨：领导者特质文化变革社会条件领导者重工作——选拔评估
    第三部分包括第6章第9章部分提出具体指导员战略运营三核心流程展开讨具体说阐述什三流程变更效流程实践两流程联系整合起
    第6章讨员部分三流程中重部分果部分执行话企业部动形成库库具体形成具执行性战略够战略转化操作计划执行程中具体责点
    第7章第8章讨战略流程部分阐述效战略规划500 000英尺高空带回现实世界：流程通素素方式开发出套具体战略保证素执行性具体测试前面讨员流程联系起果企业提出战略背逻辑够市场现实济形势竞争环境相吻合话员流程实施相应保障说企业实现适员分派适工作岗位目标目前许谓战略存问题抽象运营计划非真正意义战略领导层力搭配：说 位领导位营销财务高手适合战略家角色
    第9章阐述样道理：果够转化具体行动话战略法带实际成果运营流程表明步步形成够终发展战略运营计划战略运营计划员流程结合起样真正检测出组织否真正拥执行项计划需力
    第章
    知鸿沟

    已晚位CEO坐办公室里脸疲惫正努力位访者解释什伟战略终失败想想始终想出问题底出里
    太令沮丧说道年前部门抽调员组成组举行两次会议建立工作标准制定套完整规章制度麦肯锡公司帮助项战略表示认觉伟战略市场前景错
    团队行业中出色没怀疑点分配阶段性目标放权——予足够空间施展拳脚知道务激励系统非常清晰解详细奖惩标准工作时候充满力量信心十足始终搞懂会失败呢？
    年项目标均没实现失九月里迫四次降低收益估计华尔街相信估计董事会已失信心知道该办清楚情况底会糟糕什程度坦白说估计董事会会解雇
    星期董事会果然解雇
    真实事清楚体现知鸿沟公司面问题企业领导者进行谈话时候听许类似事媒体类报道天 AetnaAT&T英国航空公司Campbell Soup康柏吉列惠普柯达朗讯科技摩托罗拉施乐公司等等希公司终没取预期成功
    优秀公司拥颇具天分CEO聪明员工公司着美远景规划聘请优秀咨询员然终许公司没达预期目标旦公布结果投资者便马疯狂抛售股票致该公司市场价值泻千里理员工士气低落久董事会开始迫解雇CEO——情况
    面列出公司领导者初寄予高希——似着良资历没久没兑现承诺失工作仅2000年年财富500强前200名公司中40家CEO迫离开——退休解雇迫辞职美国强力商业领袖中20％出现种情况时候定出什问题趋势直持续2001年会2002年
    旦出现种情况倒霉CEO员工合作伙伴股东甚客户会着遭殃导致种情况通常仅仅 CEO问题——然直接责承担者
    问题底出里呢？商业环境真非常艰难？然济形势商家间竞争越越激烈变革速度前更快投资者变越越容忍——然会直接干涉董事会免决定然素身解释问题面样环境公司取终胜利——说通电气沃尔玛爱默生西南航空公司高露洁等
    公司没兑现承诺时候通常会责咎CEO战略错误数情况战略身原战略失败原没执行计划没预期样落实者组织根没足够力落实者企业领导者面商业形势做出错误估计
    康柏公司前CEO埃克哈德·法伊弗非常宏伟战略差点战略变现实竞争手先谓Wintel体系(Windows操作系统英特尔技术结合)市场潜力深信够掌电脑服务器网络设备提供服务
    IBM样法伊弗业务基础扩展企业客户提供计算机服务举进入服务市场先兼高端服务器制造商天腾公司(Tandem)数字设备公司(DEC)法伊弗开始种令目暇接速度实施宏伟战略：六年时间康柏公司家高价位办公室PC制造商转变世界第二(仅次IBM)计算机公司种战略思想指导1998年时候康柏公司已成行业宰做充分准备
    战略天起似根场白日梦康柏公司根法兼公司进行整合更加命法伊弗继者迈克尔·卡佩拉斯没采取时执行措施样PC日趋成种家商品时候康柏公司错失市场机会
    迈克尔·戴尔握住场变革直销根定单进行生产方式绕零售商成商业战略核心然康柏公司规模更市场范围更宽广什戴尔公司短短年时间里超呢？原者秉承执行战略种战略戴尔公司2001年跃成世界PC制造商原2001年11月戴尔已定新市场目标：市场份额20％增加40％
    家进行直接销售公司会享定优势：通常定价进行更效控制避开零售商够拥支服务产品销售队伍戴尔成功秘诀直销策略事实证明许公司说网威公司采取种直销策略戴尔竞争手干更出色戴尔公司成功真正秘诀量身定做服务流执行水成密切关注匹敌优势
    根传统生产制造理念企业通常根预期市场需求确定未产量果部件生产外包身进行组装话需提前告诉元件提供商需少元件然方商定价格果销售量低预期话企业会面产品积压现象果销售量高预期话企业会面断货尴尬局面
    相根定单进行生产方式避免种情况客户定单达工厂时候真正生产会开始戴尔元件制造商采取样根定单进行生产策略接定单零件送戴尔公司然戴尔公司马进行组装时产品包运走该系统定单配送整周期时间缩短——戴尔公司通常星期者更短时间里货送客户手两端(进货端发货端)库存量达化戴尔公司客户够公司客户更频繁技术更新服务
    根定单进行生产方式提高存货周转率提高资产周转速度数企业说没意识种变化带巨收益周转速度销售额企业投入净资产间率者般指工厂设备存货应收账款减应付账款差额较高周转速度提高生产力时降低运营资量改进企业现金流——家企业说现金流异生命线终提高企业边际效益收入市场份额
    PC制造商说存货周转率尤重存货通常净资产部分销售额低预期水时候根传统理念进行生产公司说康柏公司会处理余存货问题筹莫展许计算机元件(说微处理器)更新换代速度快旦新代元件市旧元件价格马落千丈PC制造商迫清理存货时候边际利润会降低零
    戴尔公司年存货周转率高达80次竞争手达10次20次相戴尔公司运营资负结果该公司拥巨现金流2002财政年度第四季度中收入高达81亿美元运营边际收益高达7．4％现金流量达10亿美元该公司2001年投资回报率355％家拥样销售量公司 说种投资回报率法想象高周转速度客户够享受新技术充分享受元件成降优势——元件成降通常会导致边际收益增加价格降
    正戴尔公司PC行业增长放缓情况然够胜出竞争手原戴尔够危机中握机遇降低价格方式占领更市场份额进步扩竞争手间差距高周转速度戴尔公司够拥高资回报率强现金流(边际收益降情况)竞争手根法做
    种系统够行通戴尔公司具种良执行文化够环节工作落实处认识位戴尔公司工作年制造部门执行员该公司系统称见棒生产运营系统
    书付梓际康柏公司惠普公司合进行中合否果建立种根定单进行生产运营模式话两家公司法取戴尔公司相竞争优势
    前面提业绩佳企业具非常典型代表意义实际数企业没建立起种执行文化法充分发挥潜力承诺结果间差距非常明显说知鸿沟企业领导者希取目标该企业实现目标力间差距
    时代讨变革年断变革义者鼓吹革命彻底改造突破性思维胆目标量化变革学型组织等等类理念反果法想法变现实话宏伟理念济事果够切实执行突破性思维胡思乱想学法带实际价值法实现目标谓革命性变革终落胎死腹中组织终着更糟糕方发展失败会吸干组织中量断失败会毁整组织
    日子断听许企业领导者口头挂着更实际口号讨组织带发展阶段说通电气CEO杰夫·伊梅尔特求员工思考利技术阶段公司公司区开取更价格更高边际收益更高收入增长
    种实际执行促进变革方法现实基础——展未设定具体工作目标时候基础种方法贯穿着种理念：意义变革实际执行工作
    非级领导物够切实掌握实践执行学问否没家公司够彻底兑现承诺法真正适应断变化环境执行应该成家公司战略目标重组成部分目标结果间缺失环(Missing Link)意义说名企业领导者工作作名领导者果知道执行工作法取预期结果

    执行渐趋成熟
    实际许企业领导已开始执行结果间建立联系便康柏公司解雇法伊弗公司创始席·罗森承认公司战略没问题根观点问题执行落实计划公司运营变更效率朗讯公司董事会 2000年10月解雇CEO理查德·麦克吉恩时候继者亨利·斯查特解释道：问题学会执行
    负责寻找高级理员猎头公司常接样电话帮找执行家伙2000年IBM公司年度报告中路易斯·v·郭土纳样评价继者萨缪尔·帕尔米萨诺特长够保证计划切实执行2001年半年全美企业理员协会执行评理员必须掌握技该协会认理员必须问公司执行理层预期企业实际表现间存差距该协会注意少董事会会提出问题
    然关执行讨久少真正解执行真正含义针问题进行培训时候首先求学员词做出定义数学员非常解问题开始时候确实干错执行计划落实处通常回答容运营家公司构思方案计划质说实现目标程接着问落实项计划呢？马显知措MBA学生职企业高级执行员快明白道理：根解什执行更懂应该执行
    书刊报纸杂志执行词时候会种(模糊)概念认执行更效更仔细更注重细节完成某项工作少够讲清楚真正含义
    意识执行重性倾认执行关注细节说·罗森评中正确执行词真正理解执行含义求康柏公司领导层法领会点
    更理解执行含义求必须记住三点：
    ◆执行门学问战略组成部分
    ◆执行企业领导者工作
    ◆ 执行应组织文化中核心元素

    执行门学问
    通常战术角度考虑执行问题身错误战术执行核心执行等战术执行战略基础必须时成战略决定素果考虑企业执行力话领导者制定出真正意义战略落实计划程中细节性问题称流程实施关注细节东西千万执行战术混淆起
    执行套系统化流程包括方法目标严密讨质疑坚持懈进责具体落实包括企业面商业环境做出假设组织力进行评估战略运营实施战略相关员结合员部门进行协调奖励产出结合包括着环境变化断变革前提假设提高公司执行力适应野心勃勃战略挑战机制
    基意义说执行种暴露现实根现实采取行动系统化方式遗憾数公司没面现实正样正法正确落实战略原关杰克·韦尔奇理风格书尤理程中铁腕手段时甚称冷酷情角度实际通种强制性手段现实义注入通理流程中建立注重执行企业文化
    执行核心三核心流程：员流程战略流程运营流程企业公司某种特方式利三流程数情况法流程紧密结合起走走形式快完成流程然回继续事原工作通常情况CEO高级理团队年花半天时间企业计划——员战略运营进行评估数情况评估没体现出互动性坐里幻灯片会提出问题
    会争种评估根会产生结果制定计划根没承诺计划付诸实施种模式终导致失败实际需激烈争样接触真正现实实现目标团队制定项务应负责落实——整团队应该进行公开讨讨结果应具体负责认样真正落实项战略予表现优异者适奖励需断进确保整计划正确执行
    开展流程程实际执行决策程正样具执行文化企业深入持久开展流程谁负责某项工作衡量工作业绩进行责分配？执行项战略企业需进行力技术生产资金方面投入？两年战略发展阶段时候组织否拥足够力战略继续执行？该战略否够组织带取成功必需收益？项战略否分解行子方案？参流程问题展开争找出客观现实终出具体实际结表示意职责完成务开展工作
    三流程彼紧密联系起员间应存分隔战略制定必须考虑企业员条件运营程中会出现实际情况员挑选选拔应根战略运营计划需求进行时企业运营必须战略目标力条件相结合
    重企业领导者领导团队必须亲参三流程中三流程重实践者应企业领导者领导团队战略规划员力资源理财务员

    执行企业领导者工作
    企业领导者认作企业高领导者应该屈尊事具体工作样领导然舒服：需站旁进行战略性思考远景目标激励员工聊具体工作交手理然种领导工作果份工作亲动手享乐趣荣耀话谁想干呢？相反谁会鸡尾酒会告诉朋友目标成名理呢？毕竟时代理似已成贬义词里提出种思考问题方法错误带难估量危害
    组织说想建立种执行文化领导者必须全身心投入该公司日常运营中领导项注重高瞻远瞩工作味投资者立法者闲谈——然工作部分领导者必须切身融企业运营中学会执行领导者必须企业员工生存环境着全面综合解种解代劳毕竟领导者够带领企业真正建立起种执行文化
    领导必须亲运营三流程——挑选领导者确定战略方案引导企业运营程中落实项计划工作执行核心组织规模企业领导者应交付
    试想果支球队教练办公室里新球员达成协议训练工作交付助理情况会样？教练工作应球场完成应通实际观察发现球员特点样球员找更位置样验智慧建议传达球员
    位企业领导者说情况位领导者提出较强硬需回答问题整讨程进行适引导终做出正确取舍决策实际参企业运营中领导者拥足握全局视角提出强硬针见血问题
    领导者左右组织中话基调话企业文化核心工作基单位彼交谈方式绝组织运营方式产生决定性影响组织里间谈话否充满虚伪造作支离破碎色彩？进行讨时候够实际出发提出适问题针问题展开具体争终找出正确解决方案？果前者话——数公司里永远法员工讨中解实际情况果希成者话领导者必须理团队深入企业运营中断种注重执行企业文化注入企业运营环节中
    具体说领导者必须时参三流程中投入巨热情精力

    拉里：命位新部门理前办公室起讨三问题首先必须非常讲究诚信绝没商量余前提具备前提会扫出门第二必须解客户重性告诉：必须理解员战略运营三核心流程必须够切实理起三流程投入精力越工作会越成效果理解点话根没机会取成功
    够深入实践三流程企业总够实践三流程企业成功果公司没深入实践法充分发挥出公司全部潜力投入时间终然满意结果
    说家知道企业应该员工应该企业重核心资产部分企业领导者总评估奖励员工工作交付力资源部门然根力资源部门评估意见决定具体奖惩措施领导者总量避免组会议公开争辩根种领导者应姿态亲身实践领导者真正解员工真正解员工基础名领导者做出正确判断毕竟正确判断总实践验
    公司切运营正常情况总会花20％时间观察员工重新建立组织时候会投入流程时间量扩展 40然指进行正式面试选拔意思解员工次出视察家工厂时候总会首先坐花半时家工厂理员解情况工厂员工力进行番讨需帮助干错然会举行全体工作员会听听什意见建议会议会坐谈谈感受刚会议讨结果书面形式固定进行员工业绩评估问题通常年会进行两三次评估形式仅仅局限正式面谈
    流程实施联信公司部门时候家伙 错家伙——会议告诉：知道年进行员评估时候走形式说：听没劲评价实际告诉根解工作果真认话建议应该干点什事情种思想指导根法取成功’没直接着家面话说出心里暗暗想道许初选错
    结果证明没说样走走形式然知道绝喜欢员流程确进行改进——员工更解促整部门工作开始着更良性方发展

    * * *
    听必须亲理三核心流程时候领导者通常反应皱眉头说应该整公司实行微观化理？愿意样典型反应通常者会说风格喜欢充分放权权力交负责具体执行工作
    完全意领导者应企业实行微观理种做法会降低员工信吸干动性扼杀独立思考力时种做法事情搞更糟糕断属指手画脚微观化理员通常具体执行员更解实际情况
    领导组织理组织间确存着巨差宣称喜欢放权领导者实际没采取种实事求工作态度没直接面应该业绩负责员工没试图发现企业前存问题更说解决问题理种领导者实际完成半工作
    建立种执行文化说进行微观理解工作员权力相反应该种更积极参——首先完成名领导员应该完成工作面讨中发现非常善执行领导者常常会事非常具体时甚非常关键细节性工作根企业理解断提出新问题企业存问题公众终号召家起解决问题
    执行型领导者会建立执行文化结构会提拔够更快更效完成工作予更高回报实施项目程中会亲参务分配进工作需确保员工理解项工作先序求整企业着全面解够提出尖锐富针性问题执行型领导者常常甚告诉工作什需提出问题员工然会知道务通种方式实际员工进行教育验传递教育种前未体验方式进行思考种做法根会窒息创造性相反实际帮助参者提高力
    杰克·韦尔奇萨姆·沃尔顿西南航空公司赫伯·凯勒赫组织部强势物认识知道事工作知道希员工完成什务非常强硬性？强硬性身意味着东西邓洛普 * 著名成削减高手着非常强硬性实际举摧毁家应该拯救公司邓洛普传记事真实企业家事机械工业出版社出版——编者注
    杰克萨姆赫伯样非常善沟通？答案然错沟通词没实际意义确实意味着什东西真正重沟通容进行沟通工作质——包括听说力
    许种奉行脚踏实理原成优秀企业领导读样事中讲述萨姆赫伯亲深入员工工作第线着酷暑亲切交谈错脚踏实深入第线确非常非常重前提深入第线领导者知道该听什该说什
    种类型领导较影响力原身代表着企业深参员理企业日常运营中具亲力解企业面现实情况够企业前面问题展开讨种领导通常事工作充满热情希参制定计划够切实结果激励员工方式非恐吓煽动性演讲相反总通身作教育员工
    担通电气CEO年里杰克·韦尔奇——20年惯——花整整周天工作十时评估公司部门运营计划非常注重间面面交谈直职业生涯结束杰克没改变风格——总领导前首先热情参进

    执行必须渗透企业文化中
    现明白执行移植组织中项目果位领导说吧现着执行型企业方转变肯定位领导时头脑发热股劲头会持续月定会持续性效果领导者必须亲参企业运营中样组织中深入理解实践门学问执行必须渗透企业回报系统行准中
    实际正第4章讨样集中执行仅企业文化重组成部分应确保建立意义文化变革种方式
    实现执行型企业转变种方式放六西格玛样重位实践种方法总会努力找出结果预期符方旦找偏差会断进行改进直质量提高止会整流程中贯彻方法停改进程种行巨变革实际文化变革
    执行型领导者总会公司事务——边际利润员工选拔——找出预期规划实际结果间差距然会采取措施弥补差距直整组织更改进六西格玛样接受足够训练常实践时候执行学问会真正发挥作果少数实践话根会产生什具实际意义结果执行必须成组织文化中部分促级领导者行水改进
    执行惯首先应该高层领导培养名高级领导者然组织里进行实践培养展示技终必够提升职业生涯身体力行必够起良示范作

    什没意识执行重性
    执行重什长久直忽视呢？肯定没意识问题什家没采取实际措施建立种执行文化呢？项决策没切实执行者承诺没兑现时候定什方出问题理者努力寻找答案首先会做公司做榜样然组织结构流程理企业文化中寻找答案种方法难帮助找真正原少会执行做门真正学问教授领导者实际根知道寻找什
    真正问题执行词听起吸引领导者总喜欢制定战略然执行落实务交手理想难道伟cEO诺贝尔奖获者通亲手执行取种荣耀？实际轻视执行重性根错误
    说更喜欢接受智力挑战智力挑战理解半正确根没意识智力挑战包括严格执行工作会形成错误观点根源电视关常电视总错误相信样神话：想法切会理成章发展直产生结果
    世界存类型智力挑战构思伟想法幅宏伟图景算基种幅宏伟图景转变套执行行动方案更复杂中牵涉巨智力情感创造性方面挑战
    诺贝尔奖够成功断执行够复制验证改进实验够测试发现许前没意识模式关系联系阿尔伯特·爱斯坦花十年时间找出详细证证明相理十年时间里爱斯坦实际进行着种执行工作——数学计算中寻找证果没证话理根站住脚爱斯坦项工作委托没够担智力挑战
    面新问题时候领导者首先会断探索新方案旦项探索工作完成接工作需具体执行说某部门名理员计划年部门销售额增加8％——市场吸收力没增加情况预算规划程中数领导者会毫犹豫接受数字果家具执行文化企业里领导者会提出更质疑判断计划否现实会问位理算通什途径实现增长呢？准备通什产品实现目标？客户象？什购买产品？竞争手会采取什措施？否制定什阶段性目标？果第季度结束时候部门没实现第阶段目标话预警信号：定什方出问题必须马采取措施
    果领导者该组织执行力表示怀疑进步提出更深层次疑问否选派适选负责项目执行？责清晰？需什帮助？激励回报系统否效？换句话说领导者会马认项计划希更详细解释会直停追问直满意答案种领导带领场会积极参讨中家会公开观点直终达成识止仅相互学程种知识扩展项目中手段
    假设现遇提高生产力问题应提出问题包括：根预算进行五项目说项目节省200万美元项目什？里省笔钱？实现目标需成？谁负责？

    * * *
    适适时间开始关注适细节时候组织真正落实项计划领导者心中理念转变整组织实际行动相漫长程必须考虑种素需承担风险预期回报必须进细节选择够切实负责委具体工作确保开展工作时候够做协调步
    做点首先必须企业部生存外部环境着深刻全面解应该判断力够出力性优势弱势外强烈关注目标够进行批判性思考做点必须够属进行坦诚客观交流
    执行领导完整合格果执行话领导者工作会变成纸空文场空谈第2章通四企业领导事进步说明执行重性


    第二章
    执行文化带区
    伟领导者需种执行必须相信非计划真正转变现实否现做根没实际意义领导者选拔培养程实际没考虑求根观察部分进入商业组织高领导层高层战略员诩总工作局限构思寻找伟创意面关注实际落实非常善握阐述战略计划关心计划变成现实——事情应该交
    单智力判断力项单简单工作历实际执行力做出综合判断项相复杂工作尤取成团队工作结果时聪明战略型领导考虑问题根关心点实际许领导者根没意识应战略目标转化具体务愿意计划落实情况进行进细节性工作总令讨厌没考虑前进道路会遇什障碍法选拔出适选实施项目缺乏实际参验根法进行实际工作做出正确判断评估

    乔烦恼

    关CEO乔遭遇已第l章介绍位非常代表性物详细研究遭遇分析中存问题
    许记乔始终明白什手没实现预期目标呢？请家顶级咨询公司制定新战略进行系列成功购华尔街关系非常根年事购决策验公司市盈率两年时间里会浮乔优势营销客户服务CFO关系错确定阶段性目标然CFO具体数字指标传达负责执行工作乔名微观理员实施工作交直接汇报工作包括负责北美业务副总裁生产部门乔时刻季度汇报数字保持密切关注旦情况发生变化会马拨通相关部门负责电话求方马改进工作
    根传统理分析标准乔没做错事情根执行型企业标准处目标结果间差距反映乔雄心组织现实间鸿沟事实设定目标根现实
    问题：级流程滞预定规划日期终导致该公司工厂生产出足够产品满足市场需求乔解点然会没完成务理发雷霆试图问问原位善执行领导者会立提出问题目光集中原面——毕竟找问题根源时候彻底解决种情况乔应该提出列问题种流程预定日期进行？执行副总裁手部门否知道原准备采取什措施？
    许CEO样乔认提出问题应该生产部门整程监督执行副总裁事遗憾许CEO样乔没找适入选生产执行副总裁投责执行副总裁位跳槽高手三年换次工作生产位出身财务公司聪明甚认非常五年继承CEO职位巧位未CEO没养成注重执行惯汇报工厂理实际根没放眼里
    果家公司领导者够常生产部门员工进行开诚布公交流许够更早意识生产程中存问题事实非领导工作传达数指标然阶段性目标够促更破陈规旧俗切实际目标者没征实施者认目标会公司引更糟糕局面
    问果乔掌握执行技巧话会样做呢？首先会制定计划时候征求员工——包括负责生产——意见然根组织实际力确定具体目标里说组织力包括良分配力说够选派适员事适工作果执行副总裁知道落实工作话乔早应该帮助加强方面学果肯学者说没取实质性进步话乔惟选择离开次乔应该执行员提出更实际操作程中遇问题说预定时间提高存货周转率降低成达公司质量求？回答问题应该开展工作前先找答案
    第三乔应该整项目设定阶段性目标阶段应具体员负责说实施项新流程提高产量时候乔应生产部门订项协议求某日期前必须产量提高某百分点程中某数量员工进行培训果负责项目理没预定时间实现目标领导者应该帮助采取正确补救措施第四乔应建立应急计划应特殊情况说市场需求变动元件供应足外部环境中变化
    乔非常聪明懂执行聘请乔履历中根出会失败——根没执行力作项衡量标准中进行交易购力
    直董事会解雇理团队明白执行——新 CEO出身生产部门团队起工厂理讨具体实施方案确定阶段性目标然断进行进直目标实现

    施乐公司执行鸿沟

    样施乐公司决策者明白什理查德·C·托曼会失败托曼位思想年直领导着美国家公司认位颇受尊重战略家施乐公司1997年聘请担公司COO时候已IBM时总裁郭士纳麾重物IBM公司担CFO职施乐公司聘请托曼目希够公司带变革担COO期间发起系列重成削减计划中包括解聘批员工减少红利支出商务旅行费等实施新战略良基础董事会1999年4月提拔担公司CEO开始致力施乐公司家产品服务型公司转变家解决方案提供商公司制定新发展目标：软件硬件服务结合起帮助客户整合纸面文件电子信息流着手微软康柏样公司建立合作伙伴关系建立新系统
    家非常需新战略公司说系列举措带巨影响1999年年度会议托曼亲口告诉股东公司已做充分准备新成功时代时预测年收益达5~10百分点投资者抱信心施乐公司股价路升
    战略毕竟现实施乐公司家没执行文化公司托曼制定目标远远超出该公司实际力说公司转型期开始早时候托曼提出两关重方案中公司90家理中心——业务账目处理客户服务——合四家施乐公司组建支30 000销售军原区单位进行销售转变行业单位
    两提议非常重非常必合方案削减成提高效率销售队伍重组施乐公司转客户提供解决方案铺道路年底时候施乐公司陷入巨困境
    实施合方案程中员调动较导致出现定单遗失甚服务电话应答情况销售代表迫花时间适应新工作方式进入新组织样客户象发生变化建立套新客户关系时避免疏远前许忠诚客户关系
    整公司士气开始落运营程中现金流开始变负值投资者开始施乐公司财务情况失信心股票价格64美元跌落7美元满足现金需公司迫出售子公司2000年5月时候托曼席保罗·阿莱尔办公室责令辞职
    问题底出里呢？然时发起两项目身错误——中足整组织带毁灭性击真正问题止托曼批评者认问题没执行员时沟通施乐公司俱乐部文化轻易接受外者正托曼指出样根没权力指定理队伍尤家企业处重转折期时候关键岗位必须企业核心流程必须足够强样保证抵制变革力量消弭计划真正落实施乐公司场变革中两条件没具备

    朗讯失控

    朗讯科技公司1996年命理查德·麦克吉恩担CEO时候寄予高期营销员出身麦克吉恩风度十足非常善投资者推销公司未根投资者承诺公司未取眩目收入收益时济形势相种分析采取种高瞻远瞩方式投资者董事会似公司未充满信心西部电子(Western Electric)贝尔实验室合AT&T公司重重击时朗讯公司开始重点集中蓬勃发展电信设备市场准备电话网络转换传输装置举进军贝尔实验室施乐公司拥匹敌研发资源
    麦克吉恩根没办法计划公司部落实根具备执行项计划力2000年10月份公司返聘取代麦克吉恩亨利·斯查特说电信泡沫破灭终影响参者朗讯公司衰落甚前已开始竞争手衰落更快更严重
    进入特网速度发展技术市场麦克吉恩没时改变西部电子前种缓慢富官僚气作风朗讯结构非常庞臃肿财务控制系统显堪重负说执行官根法关利润产品渠道信息法资源分配问题做出明智决策麦克吉思手求采取措施扭转种局面毫作没时换掉表现佳执行官竞争手方面表现
    结果朗讯公司开发新产品程中直没达预期目标终错失市场机遇公司投入巨资安装SAP软件希够通标准软件台公司部分连接起公司没时改变工作流程导致部分资金白白浪费掉
    朗讯公司确前两年里实现财务目标引起投资者股前未投资热潮早期收入朗讯传统语音网络转换业务——种业务增长前景稳定结果甚股热潮消弭前该公司已脱离麦克吉恩预定发展轨道
    位组织理解较全面领导者会制定样套现实目标朗讯公司法提供时市场热门产品——中包括引导特网交通路器高容量光纤设备贝尔实验室然正研究两种设备严重滞市场需求
    路器光纤设备错失机遇广泛认朗讯公司项重决策失误事实恰恰表明执行战略间关系密切1998年朗讯公司Juniper网络公司商讨购事宜终决定行开发路器执行重部分解实力朗讯公司时根没足够实力足够快速度研制推出新产品家具良执行文化企业中领导者会制定出脱离实际目标
    样光纤设备战略失误起源执行文化缺乏——决策层解外部环境变化早1997年时候朗讯工程师申请公司高级理层批准开发光纤产品项目时公司领导层已惯听客户AT&TIBaby Bells建议客户光纤设备感兴趣谓革新者僵局典案例——成熟技术行业中具优势公司通常掌握新技术程中成功革新者僵局身没广泛认识执行问题果真家执行型公司拥足够资源话会关注眼前客户时考虑规划未客户需求北电网络(Nortel)做点满足前客户需时未市场发展趋势时采取措施满足迎接未市场
    次快取高速收入增长朗讯公司采取方出击战略种战略直接结果公司生产出许根市场需产品购根法整合甚法理企业——尤购企业原领导者法忍受朗讯公司官僚文化愤然离时候切成迅速高涨36次购朗讯公司员工总数升160 000带量冗员成高公司原透明性降低
    远电信市场繁荣结束前朗讯公司衰势已清晰见已意识根法完成预定目标许员工开始采取种放流态度销售员开始客户提供难想象折扣承诺客户终法售出设备进行回收种方式确促进产品销量产品刚运分销商里抛售空种产品需求旺盛假象实际加朗讯公司损失说1999年收入增加20％时朗讯公司应收账款增加倍达接100亿美元导致量外债法收回时量购活动公司欠高额债务破产边缘债务压力朗讯公司迫低价出售业务部门情况变糟朗讯公司差点法国公司阿尔卡特吞
    时高科技浪潮中业士投资者法想象家高科技企业会衰落快位谙熟执行领导者说肯定会进行类似市场险前先组织进行番符合实际评估根朗讯公司公布材料麦克吉恩显然没样做职年显然已局面失控制次动降低财务估计直董事会宣布解雇周末坚持说朗讯正处正确轨道
    份事备忘录中华尔街日报样写道：
    熟悉家公司说早年前执行官告诉麦克吉恩先生公司需降低财务目标时新产品没市传统产品销售开始滑
    断然拒绝建议位部士透露认市场直处增长阶段时候没理前景保持乐观完全听进劝告
    实际次访谈中麦克吉恩先生表示朗讯公司刚刚AT&T脱离出事业发展正日中天时候会想会出现天种局面

    EDS执行情况

    现外种情况EDS家身处困境公司新CEO该公司建立种执行文化情况发生巨变化迪克·布朗1999年1月接EDS时候家公司方面施乐公司非常相似已领域里——计算机服务外包片江山十年家公司直帆风直信息技术市场变革市场变化EDS没着采取相应变革措施竞争手(IBM)抓住次机遇EDS收入开始陷入停滞阶段收益率降低股票价格开始降
    托曼样布朗业出身电信业EDS前成功挽救英国电信巨头东电报公司(cable& Wireless)命运EDS面急需改革根深蒂固企业文化EDS决策乏力责清组织结构开始市场需求脱节布朗托曼相似处两点：伊始确定数认实现收入收益增长目标时公司发起规模重组运动
    接两做法布朗非常注重执行总非常清楚件务应谁完成承认EDS转型项长期工作时成功两年改变公司基价值观念公司注入股该公司前未体验活力成功实现预定利润增长目标
    根布朗战略EDS通提供市场正迫切需信息技术服务实现增长目标服务包括公司部数字化理虚拟销售电子整合公司供应商客户服务提供商进行更密切合作家公司样时俱进许(优秀)公司IT部门面巨挑战拥限资源公司说更严峻考验
    布朗EDS拥提供种服务核心优势拥资源非常广泛较低成提供专业常规运营服务够通咨询公司(EDS1995年兼ATKearney公司)公司提供高水战略咨询EDS员工技术理解客户提供解决方案验该公司项巨智力资储备非常幸运 EDS继承公司创始罗斯·佩罗特种初生牛犊怕虎气势相信够客户完成似务
    旧结构文化然困扰着EDS40战略业务部门(SBU)产业属性——说通信日消费品国家健康保健等——进行重组前领导者公司组合成种联邦采邑制形式部门领导日程安排员工时甚拥规章制度部门时少起合作结果导致量市场机遇白白遗失布朗意识EDS需种新组织结构首先需改变责协作问题
    建立新型企业结构程中布朗跳出传统理模式首先整公司进行详细解花三月时间全球分公司进行番巡视会见级工作员进行正式非正式讨周整组织达电子邮件中仅员工传达思考问题求方做出答复提出建议
    布朗求理定坦诚前景乐观时定注意实事求考虑问题时候定兼顾问题正面负面效应总喜欢持批评态度理员布朗拥足够耐心进行解释果然法说服方话布朗告诉吧会讨问题种谈话通常充满相互质疑会员会执行计划程中涉具体问题展开讨
    会研究会讨种建设性氛围中进行正位高级执行员讲样感尴尬进行讨程中出类性会希成表现优秀整讨变更加富建设性
    外讨焦点定集中数字面前期次会议布朗样说道：名执行员说组织中日益增长焦虑安情绪担忧家认公司前进步子太快员工总问前进太快样否会陷入种混乱状态？许应该放慢速度静想想’
    布朗角度问题——然偶然实际通件事情家说明道理正考验领导力时候希参加次会议心中忧虑坦然相告果认现战略思想问题话请马说出
    没回应说果感忧虑话忧虑底？感担心担心会感忧虑呢？答案：中心口身束手束脚谣言四起前途毫信心组织作公司高级领导员尚会想果整组织充满忧虑问题出身说感忧虑’
    然说道现考验领导水时候现需整组织静家传达正确信息彻底消谣言重新树立家信心相信种忧虑心态根没事实根果家然感忧虑话责’
    布朗公司150名执行员组织系列期两天会议家讲述公司计划详细情况希站角度考虑问题第次会议告诉家非常重精力集中正确问题时次会议次实机会家学会协作相互配合通相互交换名片家建立初步解协作良基础布朗认身处团队必须学会舟济
    员选择非常重问题布朗解雇批业绩佳执行员新领导层理力资源部门(前领导变革理部门)制定套奖金业绩直接挂钩薪酬体系时建立套基网络评估工具帮助执行员更手进行评估外公司级领导进行量培训更满足具体组织需正确处理变革执行员接受培训谋高
    布朗份销售员业绩分析报告发现20％销售员六月中根没卖出件产品销售执行官说：准备处理？结果统统换掉
    公司影响角度布朗重组施乐重组规模更更复杂布朗基EDS翻底天战略业务部门四细分市场中心业务线(LOB)重新组合电子解决方案业务线扩展型企业提供全套服务——扩展型企业通电子方式供应商客户连接起供应链网络特网安全商务流程理业务线企业政府部门提供理财务流程处理客户关系理服务信息解决方案业务线客户提供IT通信外包服务理化储存桌面系统理A．T．Kearney专门提供高端咨询服务时提供执行官猎头服务(EDS增加PLM解决方案业务线专门制造型企业提供数字化产品生命周期理服务——产品开发供应商协作)
    新结构已仅种根市场业务进行划分方式实际更加充分利EDS丰富智力资调动公司部门客户提供更详周解决方案LOB间协作EDS够客户提供真正全套服务——商业战略咨询流程重新设计理网络会议新企业结构想整公司业务更流畅运营员工仅掌握新技学会种新协作方式时面着年公司生产率提高4％6％压力——公司年出10亿美元投资前提降低新产品引进推广速度
    布朗成功原落实计划务详细分配身部门区抽调七名执行员组成组该组定期布朗公司COOCFO会晤家连续断奋战十星期终新模式变现实
    单单EDS领导层求角度说新组织旧组织着天壤业务部门领导者关心部门成功新模式整公司联成体求部门间实现真正密切合作数执行员说第次体验种团队协作感觉似简单位成员样回忆时心态：
    七背景拥观点更加注重市场角度问题更关注物流方面问题观察问题时候采取国际化视角眼界局限行业范围全身心投入新模式建立中
    真非常艰难程执行程中部产生分歧家常争吵甚天方说话说吧非常固执难妥协次感非常沮丧时甚会离开会议室准备驱车甚想家公司完’已里干20年说家样充满感情绝法容忍眼睁睁着遭毁灭
    番情感心理斗争成功调整心态说前工作方式定延续必须拥种开放心态’家成朋友问题达成识确段错成长历
    样布朗成功公司关注焦点转移客户服务面优质服务仅口号成直接客户接触执行员LOB总裁进行评估时重指标天91％EDS客户该公司服务质量评良优秀
    系列措施取明显效果2001年底EDS创造新收入记录获更市场份额时运营边际收益股收益连续11季度保持双位数增长布朗接该公司股票价格升65％2001年12月公司董事会董事布朗表示祝贺没想布朗够三年时间里取巨成：成功改变整公司企业文化时公司推新发展阶段

    * * *
    前面提三家公司具非常典型代表性施乐朗讯 EDS行业开山元老数十年里实际行业领军企业竞争手纷纷效仿超越目标天两家公司已日暮西山第三家通洗心革面变革重新焕发光彩次成行业龙头企业区里？执行
    执行学问建立整套素希严格致设计实施运营三核心流程企业领导者说必须掌握套素第3章第5章素展开详细讨包括：领导者基行企业运营角度文化变革框架做出定义量适适事适工作

    第二部分
    执行素

    第三章
    素：领导者七条基行

    负责执行领导者究竟应该做什呢？应该避免成名微观理者避免陷入企业日常理细节中呢？面列出领导者七条基行组成执行第素：
    ◆ 解企业员工
    ◆ 坚持事实基础
    ◆ 确立明确目标实现目标先序
    ◆ 进
    ◆ 执行者进行奖励
    ◆ 提高员工力素质
    ◆ 解

    解企业员工
    领导者必须学会全心全力体验企业没建立执行文化企业里领导者通常解企业天干什通属汇报获间接性信息信息滤——程度受信息收集员素领导者身日程安排喜等素影响领导者没参战略计划实施中法整体企业产生全面综合解企业员工领导者真正解

    拉里：假设位领导者家工厂者企业总部里员工进行交谈十分蔼彬彬礼似非常喜欢属孩子提出日常攀谈性问题学样啊喜欢里等等者会孩子谈谈NBA超级杯篮球赛事会企业运行状况问简单问题说收入水样领导实没全身心投入企业中
    访问结束理感松口气切起似高兴真正优秀理会少产生种失落感会问领导底干什领导访前已做充分准备回答尖锐问题——高素质属喜欢回答样问题样显示出解企业领导者走马观花式巡查会样感泄气甚没机会展示领导留印象——然样领导会留什印象
    领导者没学东西等次企业发展前景进行展时候媒体证券分析师会感非常敬畏企业员工清楚知道领导吹牛问根解企业什信呢点越战时期美国政客便逛高级军官帐篷里聊聊天浏览统计数然宣称已美国胜利曙光天企业领导者实正演样滑稽幕
    果参观家工厂话肯定听关该工厂理议时需亲印证果说该理位非常讲求效率会设法进步加强方面力会进行较深入讨知道表现错许会提出根没想问题果家认位合格理会亲确认否应该继续呆现工作岗位想组建团队样提出正确问题力产生更清晰更深入解
    然会会见员工会花半时时间告诉家公司目前发展情况然会时时间回答家问题问题中推断出工厂理时家交流情况果根没提出问题话肯定开放团体果敢提出较尖锐问题说年少红利等进行肯定次交流
    工会领导里听讲完问年公司否准备裁员回答没终确定客户选择终决定家工厂继续营业关门吉种情况必须学会降低成——快意味着工厂生产力必须快幅度提高通种交流开始公司真实情况员工心理深入解够种谈话中收获通种方式效建立作名领导者应权威性
    面讲亲身历件事发生回霍尼韦尔久参观位伊里诺伊州佛里波特市家制造传感器工厂霍尼韦尔家老企业时状况根没竞争优势六西格玛数字化工作非常见效罢没求领导者组织工作认样做肯定会错罢理家工厂理—非常聪明家伙
    组织起错告诉存问题员工问题进行深入讨呆里长时间问道结果呆工作岗位太长时间错说道定换换岗位提拔样提高水必须组织加入新鲜血液否水槽里洗碗根实现真正更新换代换句话说应该学会倾听新意见想法
    接着问什质量监督员制造部门负责汇报工作狐狸鸡窝样说质量监督员工作监督制造部门然问道什企业发展部门负责没出席天会议进行购忙事情果听取建议意见确定项发展方案呢回答令满意带车间详细介绍工厂产品次干错
    预测方面出问题没清市场趋势说问什时候表现非常确定告诉套基行业生产指数系统该指数行业关联度74％根作进行预测参考指数番商谈意应该找更帮助东西指数身外预测企业收入方式感兴趣
    然起讨工厂工作员次见时候说：工厂数量太应该减少解点问题没确定应该关闭工厂生产必需原料必须原料生产外包够更低成事生产公司告诉确定关闭工厂前应该首先确定外包产品类样未进行更加规划
    参加会议告诉已取—技术突破没聘请专利律师问谁保护知识产权问题谈电子拍卖——告诉位理应该学会通种方式进行采购样降低成承认方面做非常够谈公司系统臃肿问题(便说—句公司通病)告诉必须量压低成情况建立—真正互动系统告诉已设想出—套方案
    消息然谈六西格玛项目复苏问题位理显然没事予足够重视点麻烦拥领域验丰富专家员工错做令客户满意水数字化工作进行利完全没公司总部压力情况进行点留非常深刻印象
    谈话容起企业改进措施进行讨沦：应该企业注入新鲜血液减少工厂数量部分业务外包降低成学会保护知识产权——竞争优势需学会电子拍卖种更聪明方式进行采购必须构思出套效系统整合方案
    然问题显然位理留非常深刻印象工作思路非常正确知道弥补工作中疏漏

    * * *

    次访问收获呢

    拉姆：首先双方理未工作务达成识次次非常成功培训练拉里提出较尖锐问题位理更加清楚意识企业面问题够问题外部环境成功结合起位理员工CEO层次解竞争优势次话学会种更加严谨方式分析企业第三拉里工厂团队带极鼓舞信心正家直追求断进企业典型做法
    请注意直词通讨双方公司目前面问题概括成基问题解决问题需长期程拉里样理方式应需企业部门间密切配合想取预期效果领导者需全公司范围长期推广种理方式
    深入实际工作作风作领导员工建立更密切联系业务实际事业务员工产生更直觉性认识种关系终会执行务时候更加效——完成务外会考虑关系迪克·布朗EDS级工作员关系证明——实际种关系培养员工命感忠诚度根观察商业政治军事宗教领域伟领袖物总会谋求属建立种更化关系

    拉里：作名领导者必须亲参实际企业运营中绝种离态度营企业亲参项目时候员工会认点干涉工作会说：少老板工作表示出足够关注已里呆四时提出连串没考虑问题优秀员工总喜欢样老板会感受重视产生种尊重感领导者员工工作表示欣赏种方式时辛苦工作种回报
    通种方式员工建立种真正诚实话关系说某进行场激烈争然彼意方做法终通某种方式解决问题然写张纸条告诉方昨天讨非常意义非常喜欢开诚布公态度种讨绝会损害间关系种事事讨中谁赢谁输重真正关键找正确解决方案家进行激烈讨终找解决问题办法身件事情
    霍尼韦尔时候次业务会议领导者写封正式信件中总结会提出意见次会议达成识然写张非常私化便条告诉格里昨天发言非常精彩部门切进展非常生产力没达应水需加劲张便条花五分钟收中感莫鼓舞保存起甚做炫耀资
    某位理遇麻烦时候威胁解雇种非常取方法——做进行鼓励帮助解决问题果已属建立良私关系点非常容易建议定想办法保持种关系天接—电话方告诉家公司希里班解解时说萨姆什呢里发展啊前程似锦帆风等等数情况留住方果没建立私关系话说—名字
    建立私关系魅力没关系希成朋友说定魅力十足需推销员口舌关心性格需表示出足够开放胸襟积极态度轻松态度加丝幽默感业务会议次非常轻松真诚交流家定敌需证明点：关心工作做点性格建立良关系

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    位领导者准备开展新项目时候种私关系显更重商业社会许优秀重创意开始时候总声势浩六月年抛脑什呢商业组织里面理总喜欢浪费时间结果确定项目样项目非常轻易放弃月计划样会说迟早会放弃种思想导致结果：公司浪费量时间金钱精力领导者失信时私关系带丝阴影
    领导者参理解承诺克服种消极(情况甚积极)抵触情绪必条件启动项目前领导者仅会该项目美妙前景肆渲染时会清楚定义组织重意义通常情况项目真正理解清楚知道该项目带收益时会做出种表现会整项目进展情况进行进确保采取积极态度——然前提实施程中出现问题已清醒认识进程中需事实际工作进行交流次次申明该项目信心态度

    拉姆：20世纪90年代中期位朋友杰克·韦尔奇介绍种够制造程中存货周转呈量级增长方法时相少企业领导者理解存货周转重意义位朋友说果够提高整公司存货周转话通电气够产生量现金韦尔奇种方法实践者名字美标公司(American Standard)CEO爱玛纽尔·坎布里斯时20世纪90年代中期美标公司存货周转率年约40次相普通公司存货周转率仅四次
    韦尔奇欣喜满足仅概念希种方法更清楚认识亲拜访坎布里斯进行长达时谈话
    然工厂仓库进行实考察应邀美标公司进行场演讲接宴会期间坐坎布里斯两位理间位巴西位英国工厂年存货周转率分高达33次40次韦尔奇整晚询问细节性问题——什工具工厂部组织结构克服阻力成功组织部推行种方法等等
    难道位通电气席时间花更意义事情面 然通种参韦尔奇解通电气推行种方法需代价解种方法执行员求需资源工作非常意义样快种方法应组织中2001年韦尔奇退休时候通存货周转率已达8．5次水

    坚持事实基础

    实事求执行文化核心数组织说里面员工量避免掩盖现实什呢实事求态度时会生活变非常残酷没喜欢开潘拉盒子总希够掩盖错误者拖延时间寻找新解决方案(愿意承认刻没找答案)希够避免抗家希汇报消息没愿意成制造麻烦抗级倒霉蛋
    企业领导者求领导者描述企业强处弱处时候方总强处夸夸谈弱处总讳莫深问方准备采取什措施改进弱处时候答案总含糊辞会说：必须实现目标然应该量达制定目标问题准备采取什具体措施
    AT&T兼根法营光纤企业时候采取种实事求态度显然理查德·托曼没足够力情况施乐公司时发起两规模改造时候采取种实事求态度
    做出决策时候始终实事求态度放首位呢首先必须坚持实事求次确保组织中进行谈话时候实事求作基准

    拉里：坚持实事求意味着必须种客观态度公司尤公司公司进行较时候定非常清楚解公司前发生切时放开眼界衡量进步时候眼光放企业仅仅局限企业部关注点停留年取什进步样问题应该问公司相公司目前状况样否取更进步种真正实事求态度
    现实商业运营中吃惊发现分析问题时候没采取实事求态度样会感舒服说接联信公司时候发现员工客户公司评价截然公司员工认定单执行率98％客户定单执行率60％笑面问题时候家似没关注点放提高定单执行率面相反似认客户错数正确
    访问工厂时举行圆桌会议提出样问题前工作中正确错误接着问道喜欢霍尼韦尔方方认应改进提出抱怨选择私交流方式反应做记录然记录转理
    培训中心访问理员时候首先进行约十分钟演讲接着回答半时问题然握手家提出圆桌会议提出相问题样离开时候已成功理解底什实事求回告诉司知道见博西迪告诉公司目前出现问题司知道已知道问题
    学永远种双行说知道两企业缺乏协作时候会导致收入减少者项重提议某部门中没切实重视方面交谈象公司整体解——知道公司目前进展情况存足

    确立明确目标实现目标先序

    执行型领导者通常更关注握清晰目标什呢首先懂商业逻辑明白样道理：精力集中三四目标面效资源利方式次代组织中需明确目标正组织正常运行关键传统等级分明公司里问题——公司般知道务种命令会通条清晰链条直接传达身决策程分散时候说矩阵型组织中级相关员进行定取舍选择种情况部门间存着资源竞争时决策权工作关系清晰 问题程度增加进行选择难度种组织中果没事先设定清晰目标序级部门间进行决策时会陷入休止争中
    领导者宣称已设定十序清晰目标实知道说什——根知道什重事情作名领导者必须组织设定序清晰较现实目标——公司总体绩效产生非常重影响
    说朗讯公司2002年度目标坚持直坚持市场需求恢复前水债务积累定程度时候愿意贷款银行越越少法时支付现债务利息时朗讯公司务应该减少现金开支求应收款项存货降低低水出售真正需资产制造工作外包公司限度降低成第二务做客户服务工作建立收入基础目标应该清晰传达公司名员工进成公司日常运营指导准
    确立清晰目标务简化执行型领导者讲话总非常简单直接够简洁阐述正思考问题建议知道想法进行简化达理解评估执行终想法成组织部识
    时明确目标序需彻底改变视角2000年 8月世界零售连锁集团命名新CEO时形势非常严峻竞争手咄咄逼沉浸革命性远景目标中家连锁集团味目标放电子商务类似目标面放弃核心业务关注公司股票价格落千丈年降2／3
    公司高层理团队敦促新CEO建造更商店挽救公司衰运位家执行型企业CEO果断坚持立场认公司目前问题正目标够集中建造更商店会问题变更加严重鉴改进现商店业绩水放更加优先位置集中公司力物力提高总边际利润额销售额(说较言家商店销售额应该断增长)
    实现目标重点采取三步骤首先十位直接汇报属解释目标具体实施方案——实现目标需克服什困难应改革激励系统等——展开讨然召集100名商店执行官举行次期两天研讨会会位CEO清晰执行官阐述公司目前情况种情况产生原应摆脱种情况实现更高增长素说物流正影响着公司成结构商店营销部门间存着配合问题问题会公司带什影响等等公司季度工作设定非常明确目标家起讨实现目标具体方案执行官离开前90天工作制定明确计划公司百名营销部门负责商店理举行次类似研讨会
    系列改革措施终结出丰硕成果截止2001年12月家公司总边际利润巨提高股票价格实现倍增长

    进

    果没严肃话清晰简洁目标没太意义公司没时进白白浪费机会时执行力原想年参加少没结果会议——花时间进行讨会议结束时候根没做出决策更没出确定结果提议表示意没愿意承担执行务提议终没产生实际结果出现种情况原：公司遇更重事情家认提议(甚会议时认没说出罢)
    说2001年济萧条影响家高科技公司收入遭受20％降公司CEO评估重部门修改运营计划书该部门表示祝贺——已成功改变成结构效降低成时注意：企业然没达投资回报目标接着提出解决方案刚刚解流动性重性建议该部门应该供应商力协作提高存货周转率实现真正收益准备采取什措施问采购理位理回答说完成务前提必须工程设计部门帮助需20名工程师理说
    CEO然转工程部门副总裁问否够分配工程师完成项工作工程部门副总裁想半分钟然冷冷说：工程师根愿意听采购部门唤CEO盯着位副总裁似考虑什问题说：希迟星期够抽派20名工程师完成项务着门口走突然转身着采购执行官说道：希够设法工程设计部门CFO制造部门理间建立种月电视会议制度时解采购部门工作进展情况
    位CEO做什呢首先解决采购部门工程设计部门突扫实现目标路障碍次通建立种时进机制确保中包括位态度消极工程设计部门总裁够意识切实完成务通行公司传达敦促行动信号

    执行者进行奖励

    果希员工够完成具体务进行相应奖励似毫疑问许公司没意识点——组织中员工奖励似表现没关系奖金数额股票期权角度说没完成务没完成务员工间做出明确区分

    拉里：长期观察．发现具备执行型文化公司根没采取措施衡量奖励提拔真正力员工薪酬增幅言表现优异员工表现佳员工间没太差公司中领导者甚法表现优异员工解释什薪酬没达预期水
    位优秀领导者应该够做奖罚分明精神传达整公司中否没动力公司做出更贡献样公司法真正建立起种执行型文化必须确保清楚理解点：奖励尊敬建立工作业绩
    第4章解释什许公司没做说种奖罚分明执行型企业做点

    提高员工力素质

    作名领导者成长程实际断吸取知识验智慧程工作重组成部分应知识验传递代领导者正通种方式断提高组织中集体力断学知识验传代领导者正取天成秘诀未够引荣资
    进行指导提高力重组成部分相信肯定听说样句话授鱼饱日授渔方饱终生培训意义发号施令者循循善诱者间区优秀领导者总属次会面成次指导机会

    拉姆：效指导方式：首先仔细观察行然提供具体反馈进行指导时候首先需指出方行中足时需出具体例子告诉方表现正确需改进
    公司业务组织问题进行组讨时候面着次学机会通分析问题探求种解决方案利弊终做出够家接受决策身学方式
    指导者定需掌握提问艺术通提出针见血问题迫进行更深入思考探索面次家型美国跨国公司计划评估会议观察现象该公司位部门正家阐述准备提高部门欧洲市场占率(原第三位提高第位)项野心勃勃计划实现关键提高公司德国市场占率次激动心演讲公司CEO总结道时注意德国正该部门强劲竞争手总部根时情况加方规模公司该部门四倍准备采取什具体步骤呢问道争取客户群体准备产品扩市场份额竞争优势
    显然位部门没考虑问题然CEO开始进步衡量该部门实际力少销售员问道十名部门回答说竞争手公司销售员数量少答案——声音法听清——两百CEO问题(说问题倒说句陈述)：现部门德国分部谁负责月前刚调制定计划前征求意见
    仅简单挑剔问题位CEO已充分暴露该部门战略中足实际操作中足足毁灭整计划
    许CEO会选择时结束谈话结果会部门理非常难堪事实种做法恰恰失指导机会 CEO完全利机会部门理做出恰指导帮助事业取进步时够公司进步推前进幸运里谈位CEO目标教育团队制定出符合实际战略计划
    提议许够帮助实现计划说道建议先市场细分化然找出竞争手弱处快速度计划付诸实施赢竞争优势方产品线中存缺口否设计出新产品填补缺口设法争取会新产品感兴趣客户
    会议结束时候该部门领导者——受足够激励——意重新制定份计划90天出份新较现实计划书程中解整战略步骤分析程

    * * *
    原适私指导风格温直爽目标提出针现实问题适时候予必帮助解决面问题

    拉里： 说位非常干属完成指标兑现承诺行非常糟糕查理需员工够周工作七天牢骚满腹发誓绝雇位女性样应该进办公室说：欣赏查理目前表现工作带非常障碍法长久容忍种工作风格现两选择者接受建议改变行者谋高说离开家公司
    查理认行没糟糕时需提供证：里已收十投诉家行表示满难道错难道周末加班根里记录表示星期六星期天时候迫里加班告诉希周末时候里工作’家撒谎承认行问题面想想该解决问题目前止行没公司带灾难性影响必须改正行
    时查理样确实立更正缺点非做点果话建议快离开终公司带灾难性果问题关键否完成务关键行
    —希提高力说教育—非常重部分——果处理话许公司没清楚点味理层提供晶目繁理培训课程然员工接受方面培训
    知道家公司中位资格红利理接受执行官培训项目课程中50％说种巨时间浪费进行培训前需判断真正需接受培训够真正接受培训中受益举行培训具体目标什希提高整组织方面力
    霍尼韦尔学项目根需提高技制定中培训题必须掌握工具——说六西格玛数字化指导组工作单位中原料流进行理等等培训项目题稍微广泛说执行官培训项目容易掌握知识需知识进行培训前通常求首先找出公司目前面三四问题然组成学组解决问题
    记住80％学教室外进行位领导者监员需成名教师教室学予需工具

    解

    少口头认组织领导者必须具强韧性格作名执行型领导者尤果没谓情感强度话根诚实面法诚实面业务组织现实者做出正确评价法容忍相左观点点组织健康发展实非常必果做点建立起种执行型文化
    想获真实信息必须具定情感强度说喜欢否面现实情感强度勇气接受相左观点勇气鼓励接受组讨中出现分歧够接受改正足适处理完成务属果断处理快速发展组织中许避免问题

    拉姆：肯定已注意优秀领导者通常组织中聪明甚通常处行业解底什力量成领导者力更强反俯首听命呢
    回答问题前分析样位执行官行工作家公司CEO手两名副总裁直接汇报工作中位年事已高非常值信负责公司60％业务CEO绝忠诚着年龄增长力开始呈现降趋势位CEO知道点法定决心位副总裁离职(种情况已第次出现次代解决样难题)终董事会命令CEO解雇位副总裁显然程中 CEO权力架空结果久位CEO迫离开家公司
    位CEO位非常聪明喜欢交朋友行业相解问题缺乏情感强度——情感脆弱法解雇位副总裁正导致失工作直接原心理学家发现情感脆弱失采取必行动甚做出正确判断力力名领导者必需种情感脆弱会领导者产生种量避免突延迟决策责明心理总希愉快事情发生果情况发展成极端领导者会容易侮辱吸干组织量整群体中产生种互信气氛

    * * *
    情感强度发现超越种力资源理技巧基础优秀领导者总够清楚解属优势弱项够限度帮助发挥长处改正缺点成领导者原者够优势信帮助团队成员实现目标力——时提高方面水
    够长期成领导者般套伦理标准正／拥足够力量完成甚艰难务源泉样绝会放弃信念种性格已远远超越通常说诚道德范畴已升华成种商业领导者伦理规范
    组织中领导者许够暂时克服情感弱点绝意味着已解决情感强度问题终究法长时间掩盖固缺点——时刻面情感方面挑战问题终法避免法战胜挑战意味着法达预期目标落实务需执行者具系列行方面特点果缺乏情感方面强度难形成行惯言果家实事求面组织中存问题组织会制定出符合实际情况战略计划呢果领导者没勇气信解决组织中突者提出善意批评整组织建立种实事求文化呢果组成员坦率承认问题没答案组根法改正错误更谈进行改进
    做量适领导者必须具定情感强度表现佳者姑息容公司通病数情况领导者缺乏情感强度结果果没定情感强度话难聘请真正优秀果足够幸运请更优秀话会组织带许新想法活力通常情况位缺乏情感强度理难聘请种希位更加强干属威胁权力保护脆弱权威性种理通常会请认会较忠诚排斥敢提出新创意形成挑战实际种情感脆弱终位领导者前途整组织命运毁旦

    根年工作验许组织观察总结出情感强度四核心特质：
    真诚：心理学中真诚词含义非常简单：率真坦白虚伪造作言行致做真正表里真诚帮助建立信虚伪迟早会揭面具
    遵套什样领导伦理会首先观察行果发现言行话会真诚心态种情况优秀员工会失信糟糕员工效仿做法处二者间会采取种明哲保身态度终发展成建立执行文化巨障碍
    意识：认识——千百年直古提出伟建议实真诚核心认识客观评价优点缺点知道行足处情感缺陷方法克服足——取长补短意识够失败中总结教训够断成长
    种强调实干执行文化中意识显吏重少领导者够时力资源专家战略专家运营领袖时时间亲客户交谈时完成份工作知道足处少事里寻求帮助实际位解短处难充分发挥长处
    超越：超越意味着够克服缺点做真正行负责够着环境变化行心态进行调整善接受新事物够始终坚持道德准
    超越建立真正信关键——注意里讨种真正积极信种通掩盖弱点表现出狂妄造作信
    真正信通常较善交谈种通常心种安全感敢解接受未知事物够应环境变化采取时变革明白非晓通常事物充满奇心够讨程中鼓励方提出观点学会争程中断学愿意承担风险敢聘请聪明遇问题时候永远会束手策相信肯定解决眼前问题
    谦虚：认识越清楚越够采取种现实态度解决问题已学会倾听意见建议承认知道问题答案交程中表明种时学态度会骄傲放弃收集够成功带帮助信息更会愿分享荣誉谦虚心态直面错误足错误难免优秀领导者总够承认错误中总结教训错误终成种财富成领导者未进行决策时参

    拉里：毫疑问没位领导够保持犯错误重善错误中学扬基队理乔·托里三次老板解雇现已成该领域中偶物
    杰克·韦尔奇传(JackStraight from the Gut)书中杰克·韦尔奇坦率承认早年时方面犯错误时决定直觉做出旦发现错会说：错会反省犯错原倾听意见寻找更资料找出足处终改正缺点通种方式力步步提高程中意识出现问题时候味埋怨没意义恰恰相反通常进行指导鼓励帮助机会

    * * *
    培养谈品质呢然关方面书谓汗牛充栋中鉴意义许公司——包括通电气花旗银行——领导培训项目中包含评估工具
    终学实际验关注回想历接受指导身建立情感强度程时观察行带顿悟正需改进方吧通种方式获取评估验程中力会某种程度改进
    种学种智力练求定耐心恒心需切实贯彻日常生活中求够行进行断反省调整根验旦培养种力够限进行改进力提高
    企业领导者行终成整组织行某种意义说领导者行整企业文化基础章新组织文化变革框架进行详细讨

    第四章
    素二：建立文化变革框架
    家企业出现问题时候领导者第反应企业文化进行变革确种领导者高明处意识企业软件部分——信念行惯作丝毫亚硬件部分说组织结构等战略变革结构调整企业带改进限知道果没适软件硬件配置法帮助台计算机完成预期务样组织中果软件部分(信念行惯)没位硬件部分 (战略结构)法真正发挥作
    数进行文化变革企业失败原没成功文化企业实际业绩结合起文化变革种非常模糊概念工具通常企业战略运营现实没直接联系改变企业文化需套完整流程——社会运营机制(social operating mechanism)改变直接影响企业绩效工作员信念行
    章里家展示种新企业文化变革框架种框架完全建立现实基础够真正企业部形成种执行文化种方法非常实带效果直接衡量

    首先非常简单前提：目标执行时候文化变革真正实现点需说明种框架实非常简单根没必事先研究复杂理进行烦琐员工调查——需改变直接影响企业效益员工行首先应该清楚告诉公司目标什然会家起讨实现目标应具备条件时作指导程重环节段时间应做出贡献进行奖励果没实现预定目标话应该进行更指导取消奖励调换工作岗位者离开程中实际已企业建立种执行文化

    拉姆：前久参加位列财富前20名家企业部门会议该部门约拥20000名员工2001年行业中两公司合产物拥新领导团队次会议该部门第二次会议次会议核心议题建立种新企业文化提高该部门效益时该部门资回报率足6％股东价值受极损害新 CEO明白合带成节约足部门业绩提高令满意程度
    合前两家公司没确立种明确责意识职责奖罚标准甚清晰直采种称团队作业工作方式理团队法取理想业绩公司占市场份额日趋降物流成高竞争手公司投资回报率达令股东满意水应该物流部门责实际该部门表现优异理员遇没差
    实现文化变革该部门聘请家类行咨询公司进行专门文化诊断咨询员首先求填写份针企业价值观(诚信诚实等等)决策民程度权力分配状况等问题约五六十题目问卷然根问卷结果进行次标准文化分析咨询员出份调查报告结构工整形式讲究没谈该部门应采取种措施改变员工信念行终取实际效果
    长段时间里会议直处种序状态直该部门CEO提出问题整讨引入正确方果变革文化做目标话首先应该解决问题什
    名成员回答道：变革位说道：进行改进接着说道：什状态改进什状态讨开始进入实质性阶段
    CEO团队分六组然求组找出十什状态什状态问题答案组开始出较模糊答案：非执行文化执行文化
    停滞前断改进
    国市场国际市场导明显答案缺乏具体性
    位CEO然求组出张具体问题列表回答样问题：什样变革够部门中工作员行发生改变行产生影响终改变整组织行注意数出足够具体答案位CEO采取新方法：领导团队重新分两组求组描绘出部门目前文化特点未文化特点
    组快问题出统答案：提高责感应企业目前进行重变革然CEO问道：里开始呢答案然CEO问：愿意真正担起必责整团队陷入沉默果身作话整组织中会想问题根需回答
    问题改变行接着应该做什力资源部门说道：新行准传达公司两万名员工位CEO接着问道：觉改变行呢首先现开始学会承担起责做点步骤部门300名理学会切实承担起责否部门3000名170000名员工体会执行文化真正含义接着家具体执行步
    骤展开讨家致意：应进反馈奖励等行业绩行具体联系起

    运营型文化

    相信家听说样句话：思考养成种新实践方式具体实践帮助形成种新思维方式
    想通具体实践形成种新思维方式首先必须真正理解文化词含义根说组织文化成员享价值观念信念行规范总许决定改变组织文化通常首先会考虑改变该组织中价值观念种观点完全错误价值观组织中基原标准说诚信客户尊重需强化少需改变特企业高级员工违反公司某基价值观时候领导者会公开违反者进行惩罚否说明领导者缺乏必情感强度
    够影响组织具体行信念更需变革信念形成素说接受培训历公司未理解领导者言行观察等等素发生变化相信前观察观点错误时候行会发生真正变化说果组织中相信处毫前途正走衰落行业会投入更时间精力谋求行业中发展果相信许工作业绩样奖励会动力做出更成绩
    迪克·布朗EDS务通改变信念行改变整组织文化2000年举行次公司高级领导层会议求总结出五年时间里直公司占导位信念公司需五年时间里建立接受新信念通番讨组出面列表：

    EOS传统信念
    • 家商品公司EDS处计算机服务外包业增长缓慢发展达饱状态行业该行业竞争非常激烈企业间提供服务具高程度趋性导致家边际利润低
    • 法扩市场份额作商晶行业中玩家EDS恨难实现较利润增长
    • 利润总收入成正果EOS更业务实现更高利润(种信念必导致资源错误分配)
    • 位领导拥资源——关键控制部门拥绝治权(种信念部门间合作变)
    • 事竞争手(条信念样事成竞争手整组织成功巨障碍部竞争时甚带毁灭性结果战场应市场非隔壁办公室团队协作关键开诚布公彼分享资源企业市场竞争中胜出手关键)
    • 普遍缺乏责感(怪)

    • 客户更解产品服务
    • 员工够告诉客户需什样解决方察(EDS服务员真正倾听重视客户问题需)


    新EDS信念
    • 够市场更快速度发展果资金利更加效话种发展够带更利润
    • 够年单位提高生产力
    • 应客户满意
    • 需提供更优秀服务
    • 协作成功关键
    • 应确立明确责意识
    • 更加重视客户意见

    第二张列表成企业全体成员进行态度改进日程表
    旦转变实际行动信念直接表现成行行会导致具体结果角度说行成思想实际具体连接点讨行时候实际更讨整体行规范非体行特点讨公司数员工接受期行方式称工作规范规范直接影响公司形成竞争优势力

    奖励业绩直接联系起

    行变革基础员工业绩奖励直接联系起种联系变透明企业文化定义该企业中员工接受价值观念告诉组织中行重视尊重希事业取进步说正需力改进方果家公司够真正员工回报业绩联系起话文化会发生切实改变
    实际做点公司谓凤毛麟角问题里呢

    拉姆：然公司领导者成功员工奖励业绩间建立直接联系公司没做点次次领导甚会毫原员工进行奖励希爱戴没足够情感强度员工做出客观诚实评价更法取消奖励业绩佳者进行惩罚愿意行表现予奖惩种做拖延搪塞行编造口领导者甚会动业绩佳员工创造新工作岗位结果整组织陷入片混乱家领导者奖励政策弄晕头转
    EDS迪克·布朗时采取措施确保业绩优异够业绩佳更回报责感缺乏直该公司痼疾领导者明白点业绩佳会带良结果位执行官说仅会受惩罚果领导者关系话公司害行会原谅总责推身
    针种情况布朗建立套新系统执行员事相业绩排出等级根等级进行相应奖励杰克韦尔奇通电气建立活力曲线通条曲线成功员工区分ABC三等级
    种方式员工进行评价时会导致定争议说理员会评定等级时候非常武断果够做评选公正时予等级较低者定解释话次评选会实际成次员工进行指导机会够帮助业绩佳员工进行改进终整组织部建立种更加注重结果文化整评选程必须非常客观公正：评选者收集信息必须正确评选活动应建立客观行业绩标准领导者必须员工业绩出诚实反馈尤注意评选活动中分较低进行解释
    实际正布朗工作重点说说道第年里说：评选系统问题’年分高年样质量完成样数量工作分变低告诉解释’出现种情况原两首先业绩没想象说年业绩水降次果方面业绩年相话取更进步名次出现降必须意识点EDS家正取飞速发展公司努力改进工作果停留原水话名次难免会降
    EDS员工行表现考虑奖励素中说新商业模式中协作变关重起传统EDS商业模式中间需进行太协作进行奖励评选时候领导者间协作水应考虑说鲍勃发展名新客户然位客户介绍琳达部门够该客户提供更服务种行应考虑评选素组织领导者颁发奖金时候应考虑点尤销售员进行评选时候种做法显尤重
    采什具体方法确定员工奖励目标样：奖励系统必须导致正确结果进行评选时候数作惟标准时应该考虑工作中具体行必须设法增加A级员工行业绩方面出色员工数量时敢减少企业中业绩佳员工数量段时间员工队伍会变更加强整组织效益会相应提高

    拉里：领导者衡量标准决定员工业绩水道理非常简单年初时候霍尼韦尔部门领导写封信信列出公司年目标第项财务目标——中包括收入增长率现金流生产力等根部门具体情况该部门方面完成情况进行统计说果部门需开发四项新产品话降低该部门销售增长指标生产力时提高该部门产品推广指标
    第二项目标针公司前长远发展规划制定包括建立六西格玛基础设施进具体市场目标年理资源会议目标实现情况进行两次正式评议然表现优异部门予奖励
    部分总理直接汇报达明确务指标拥相财务目标非财务领域说组织建设等具体务
    奖励形式数量应种样建立执行文化必条件表现成绩位列前250名员工会股票期权方
    式进行奖励员工定高基工资希霍尼韦
    尔赚钱期权需注意种奖励必须落实处说手位验丰富职业员似已没潜力挖掘种情况会选择现金非期权方式进行奖励方面似拥潜力果年工作满意话会减少现金奖励更采期权奖励形式进行激励公司未关重
    会竭奖励工作成绩优异终通种方式整企业范围建立种执行文化说20O2年济形势良许公司会减少奖金数量甚停发奖金时9·11恐怖事件航空制造部门遭受严重击整部门业绩出现明显滑种情况继续年指标衡量该部门年业绩显然种公做法转采竞争指标该部门竞争手相较言表现水果该部门指标取高分话然会受奖励

    * * *
    奖励业绩直接联系起建立执行文化必条件充分条件希建立执行文化领导知道应员工确立明确目标然观察该员工目标实现成果：终必定会员工继续游面(实现目标)员工沉 (指没实现目标)组织中部分员工沉时候整组织开始面着沉没危险
    样领导者非常善制定奖励规范执行种领导没采取措施帮助掌握新必行规范时适属提供指导更会告诉员工应重理念转化系列具体够短时间执行完成务懂引导次坦率话懂教会思考解决问题

    * * *
    出现问题关键具备谓执行文化社会软件部分

    执行文化社会软件部分

    拉姆：会议结束时候似已某问题达成识终没采取实际行动种会议参加少次样会议中会员通常会进行激烈争——实际根关心讨结果相信：项目迟早会胎死腹中
    家型组织领导担顾问期间发现甚许公司高级领导会议会出现种沉默谎言进行决策时候没提出异议终没实际结果通常称种决策错误决策决策通常缺乏互动情况做出种情况出现原间缺乏互动——做出决策具体执行间事先没进行足够沟通受组等级制度影响者受形式性束缚缺乏信法坦陈观点种情况实际执行决策通常执行时候会显较优柔寡断
    种相互孤立企业文化中种互动少发生情况实际种做出决策典型方式决策执行程中优柔寡断——实际工作中表现执行力——已植根企业文化中数员工身表现种似法治愈痼疾
    注意说似种情况出现原实际领导者实正领导者创造种文化时根改变种文化改造企业文化程中领导者手中非常重工具组织社会软件
    台计算机样公司软件硬件称公司软件社会软件(Social Software)原两更组成公司成社会系统
    硬件包括组织结构薪酬设计方案奖励惩罚财务报表设计现金流控制制度等企业部交流系统成硬件部分权力分配分配权力程中务分配预算等级审批等种正式明显硬件形式社会软件包括价值观信念行规等切非硬件东西计算机软件样公司社会软件硬件系统运营决定素
    结构设置组织划分执行许务特定部门结构设计显然非常重真正系统整合统步整体软件硬件软件相结合形成社会关系行规范关系权力信息流决策流
    说基薪酬系统属硬件种量化系统果圆满完成务话系统会根预定程序进行奖励会表示祝贺支票送手果希行——说六西格玛方面取成领导团队改进事协作等时软件会发生作正软件定义奖励行规范表现优异非常潜力员工予高奖励领导者实际建立种够提高整组织行规范社会软件：更加努力工作取更业绩

    * * *
    软件关键成分谓社会运营机制中包括正式非正式会议演讲甚备忘录电子邮件交换——进行话方然想成种运营机制次话会议必须满足两条件：首先必须全组织范围进行必须破部门工作流程等级组织外界限社会运营机制必须形成新信息流动新工作关系种机制作前互部门间交换观点分享信息创意通程家公司产生更全局性认识部门间实现真正意义协作

    次社会软件行信念持恒实践情况社会软件会真正发挥作——样领导者信念行话模式流传整组织中种层层传递关系级领导者行规范信念成级领导者效仿象终形成整组织社会运营机制
    彼相连评估薪酬系统联系起社会运营机制成谓公司社会运营系统种运营系统企业文化形成带直接影响说力资源战略具体操作程中公司高层领导聚集起进行计划评估种社会运营机制流程加起形成企业社会运营系统(Social Operating
    System)
    通电气高度发达社会运营系统该公司成功谓居功伟社会运营机制包括季度举行次公司执行委员会(CEC)年度领导层组织评估会(称C组会议)战略运营评估会(称S1S2会议)波卡会(指公司理年佛罗里达波卡举行年企业规划会议时次会议许目前尚未完成提案重新启动)
    期两天半CEC会议通电气约35名高层领导公司业务外部环境进行详细评估确认公司目前面机遇存问题时分享益验CEO通次会议观察属思考协作方式然予定指导
    C组会议通常约8—l叶时CEO力资源部门理部门理部门高级力资源理进行讨部门优秀储备组织序等问题进行评估通电气否选派适手执行某项战略需提拔奖励需帮助缺乏事前工作力CEO接着会张手写便条总结出谈话容需采取行动通种方式现领导层公司评估选拔批优秀成通电气未核心力量
    S1战略会议通常年第二季度结束时候举行次会议CEOCFO~ICEO办公室工作员部门起讨公司未三年发展计划中包括CEC会议达成决议战略容战略执行者选问题C组会议样CEO总结出家认行动条目然通信件方式发送部门领导S2会议通常年11月举行实际次规划会议关注公司未1215月工作情况讨战略操作序资源分配间配合问题
    会议间隙中社会运营机制发挥着作4月份举行通电气调查中约11000名员工通线方式整组织范围计划执行情况进行反馈l0月份时候150名公司高级执行员Crotonville学中心评估公司计划执行情况年工作制定计划时参加执行员发展培训课程 12月CEC会议执行官1月份波卡会议设定议程
    种相互连接社会运营机制组成系统体现通电气领导层控制整公司诀窍通系统通电气高层领导者容易公司总体战略部门表现——中包括领导层培养运营计划制定——联系起公司部前CEO杰克·韦尔奇创造种新行方式：话根规定公司部话应诚实事实基础公司CEO应积极参种行方式中样公司整体成种执行运营系统
    公司组织非常庞复杂部门处断变动中包括结构思想决策力等方面素着外部商业环境变化断变化社会运营系统始终变仅非常稳定社会运营系统提供种具高度致性框架规定公司成员思考行行动方式样段时间思考行行动方式然然植入公司文化中成公司文化部分

    拉里：霍尼韦尔社会运营系统没通电气复杂作相行力资源流程战略流程运营流程两次理会议(约超100名高级领导参加)清楚体现出会议种工作方式——中包括思考问题讨问题执行问题等——会集中体现出方式渗透整组织中
    通参加会议重收获学会富建设性讨中相互协作百密难免疏没够出问题答案果某环节遇麻烦应该坐里埋怨手办事力想着否应请咨询公司解决问题相反正确做法家召集起相互协商终找出解决方案指知求力出佳解决方案需家间更相互协作组织中常进行种富建设性讨够帮助家建立种信样遇什样问题会手忙脚乱

    积极开放话重性

    果公司部法进行活跃话——通开放真诚便方式讨前实际情况建立种真正执行文化种话组织更效收集理解信息信息加重新整理帮助领导层做出更明智决策够激发创造性实际数革新发明话程中形成雏形够组织带更竞争优势股东价值
    活跃话前提话者必须解放思想事应先更应讨问题时候保留希听新信息准备时改进决策种通常会注意倾听讨中方意见积极参讨中
    敞开胸襟时候会表达出真实观点奉承领导维持团气说关痛痒话实际团气——许愿意罪领导者追求——成真相敌会扼杀许批判性思维终决策成纸空谈旦股追求团气风气弥漫整公司问题解决方式样：员离开会场家马投票反刚提出建议场时候没表示意见针种情况建议家应该句话奉座右铭：真相高气坦诚够帮助消灭沉默谎言言反够更避免执行力情
    况
    想做坦白谈话正式杰克·韦尔奇口头禅正式气氛会谈话者带高度压迫感非正式气氛够更鼓励谈话者表达观点正式谈话演示通常没留讨空间非正式谈话非常开放鼓励提出问题鼓励家进行批判性思维更表达时真实想法正式等级清晰会议中掌握权力轻易举扼杀创意非正式讨会鼓励相互评价想法程中相互改进终达成致协议情况许初听起荒谬实际公司带突破性进展创意非正式谈话中激发出
    非正式话结果总家达成致意见会议结束时候会务完成时间达成识身代表意见种情况更加愿意结果负责
    数公司直接面现实原话效——话结果体现出点想想参加会议中少纯粹浪费时间少真正产生切实效果二者间区里关键日程会议否准时开始者否遵守会议章程更采种演讲方式真正重话质量
    般公司会议说次业务讨会员间讨通常拘束讲究辞令避免抗甚会避谈发现问题会刻意刁难胡搅蛮缠包含两类组(会议中)中话通常会演变成种仇视者间相互绞杀息事宁者味忍少够通样讨解事实真相终样会议丝毫促进问题解决
    现想想够解决实际问题——够现实问题展开讨终出效解决方案——会议应该什样子种会议什够解决实际问题呢
    话够改变群体心理够激发量时够吸干量够帮助建立信乐观情绪够变悲观够间形成种谐致气氛够造成摩擦
    开放式话够引导出感舒服实际情况种谈话总针现实发出种谈话开放灵活重点突出轻松活泼谈话目标家提出观点种观点利弊进行分析然种诚实坦白态度观点进行总结种相互沟通动态机制够激发出许新问题新想法事物新认识够短时间轻松方式效解决问题
    引导进行开放式谈话呢毕竟改变长久惯件容易事首先应该企业高级领导层开始组织领导者进行话时候必须开放式果领导者进行话时采取种开放式态度会然效仿心理时难接受领导者愿意突然听意见反驳需学具体技引导进行富建设性讨争辩应该帮助
    关键通常情况采取接受某种行方式前必须进行量实践活动果领导者某种表现进行奖励话会认欣赏行会更加积极接受实践种行需答案意味着必须交换意见时候坦诚相——没够解决问题果提出意意见粗鲁警告方种情况难足够勇气意见进行驳斥果告诉提出意见仔细讨意见首先听听家意见然进行选择时提出意见会受更鼓励次会议取更加良结果

    领导者行决定行
    旦理解什社会软件会发现根没融企业日常运营中领导者根公司文化产生决定性影响正迪克·布朗说样家公司文化家公司领导者行决定领导者表现容忍行决定行改变领导者行方式改变整企业行方式效手段衡量企业文化变革效尺度该企业领导者行企业业绩变化
    企业改造成执行型组织领导者必须通亲身实践希行开放式谈话方式建立强化公司社会软件通断实践终行惯直接渗透整组织中终演变成该组织企业文化重组成部分
    说领导者电话会议方式作种运营机制促进企业文化变革种方式更加坦诚现实方式进行话促公司高级领导更加效方式进行决策程中领导者身行包括级员工交流方式塑造强化公司成员信念行
    领导者电话中进行话实际层示幅够整公司体会全局图景做充分准备够公司段时期工作提出建议通整公司业务进行讨(包括企业前面外部环境)参讨够行业总体趋势竞争情况公司目前面问题等更加深入解果够力量帮助公司建立种执行文化话信息会逐步传播整组织终公司范围形成种真正执行文化

    * * *
    果整公司没种执行气氛话部门里建立执行文化果话岂成组织中异类担心
    切实实现利润收入增长建立文化必影响组织部分建立文化然会成家效仿象非竭力排挤异类

    拉里：作名领导者然希员工时间浪费谓工作事实会意常犯样错误20世纪60年代末期成通电气巡回审计员时候遍访通电气全球分部接触许风格理员通仔细观察发现成功理成功理间差业务参程度事实证明企业业务参程度越深越够做出更加明智决策发现直影响许年工作
    1978年成通电气资部门理时候开始验付诸实践年杰克·韦尔奇升消费者部门迅速接受推广理念认种更加实际工作方式种具体行动导工作态度样理念杰克·韦尔奇手中淋漓致发挥
    作领导者验越丰富越够深刻体会理念价值逐渐理念更应实际工作中说力资源理流程中总想首先工作岗位表现毕竟工作推动整公司断前原动力时间天天然采标准属工作进行评估时想增长潜力里呢样开始提出更问题长期增长潜力问题展开讨
    参讨越越着数增问题开始更加全面深刻认识前某进行评估时通常采方式想面伤害找解决问题方案：评估亲现场保证评估程客观公正性家畅欲言绝信口开河会评估者优点缺点予客观评述进行丝毫身攻击
    天生喜欢亲力亲工作总种恋工作时候总够全身心投入程中断进行改进提高实际正促组织迅速发生变革重素觉工作非常讨厌时候通常难取成功

    * * *
    想企业文化变革中取成功首先需物色正确选章讨领导者重工作：员选择评估


    第五章
    素三：绝托付工作
    ——员配置
    公司发展程中素身法控制说济稳定状态竞争手难预料行动种情况公司更应该够控制重素——员工素质尤身居职员工素质严加控制组织重财产该组织年复年取进步重保证判断验力程度决定家公司命运
    许领导者常常宣称员工重资实际少领导者够员配置工作予足够重视组织根知道需设置什样工作岗位——然更判断应该选拔什样结果样公司通常法聘请提拔培养具备领导者素质
    正注意样情况领导者会更精力思考扩组织规模面暇顾企业员配置程中实际忽视重问题企业员素质正手竞争中获优势重素然企业中培养长期程考虑企业长远利益时会发现正确选拔正企业获持续竞争优势关键
    戴尔公司够终胜出规模康柏公司原戴尔选拔面投入精力——懂选拔真正理解商业模式委重诺基亚20世纪90年代初期时候移动电话行业名卒真正实践科技营理念家公司短短年成全球范围顶级移动电话供应商总裁约玛·奥里拉带领诺基亚原种营转数字技术领域举超原领域巨头摩托罗拉移动电话已原通讯设备转变种时尚品种理念指导公司月会推出款新式样逐渐成移动电话时尚引领者
    果仔细观察够长期取成功企业会发现领导者非常重视员选拔家价值数百亿集团公司总裁企业部门理选拔培养领导者务委托项必须亲力亲必须喜爱工作

    拉里：回联信公司发现公司面重问题运营理团队存着足根法竞争手相应机构媲美果种情况继续发展话缺乏必储备难培养出未合格领导者1999年联倌公司退休时候认公司明显变化已拥卓越粳导者培养渠道中表现培养较杰出年轻已成许公司领导者说保罗·诺里斯(成W．R．Grace公司CEO)唐·伯尔曼(成Raytheon公司CEO)乔治·萨姆(成PerkinElmer公司CEO)弗里德里·普斯(成美标公司CEO)
    种情况非出偶然花量时间(认正常)精力聘请潜力提供机会丰富验培养成够独面领导者开始两年时间里 30％~40％时间精力放面减少约20％愿意件工作投入巨精力CEO实见相信工作迟早会 回报联信公司成功中发挥作
    做第件事情视察公司工厂会见里理员工作力进行致解然谈话象局限理员员工重信息渠道通交谈进步解工作环境观察行方式——素程度反映领导者工作成果正种视察程中开始发现：公司前重失误没领导者培养予足够重视
    然办公桌厚厚份报告留深刻印象运营单位建立团队令满意理验足情况事业务缺乏深刻解显然企业前面竞争形势培养方面缺乏基技然说聪明努力充满优秀创意知道展示没培养种善执行惯种情况认应予更事实际工作机会培养脚踏实风格
    然招聘力工作员——仅够理企业懂企业未培养优秀执行员开发培养项非常重关键技通电气85％执行员部提拔——培养长项原杰克·韦尔奇——现继杰夫·伊梅尔特——领导层培养予充分重视求执行官工作作工作重点相联信公司外面聘请高级领导员尤通电气爱默生电气培养予足够重视企业里面
    年努力终够部选拔目标——实现目标程中投入量精力未领导者进行评估培养
    未领导者进行评估时候参标准仅报告会考虑建议时甚会直接组织中解情况担联信公司总裁初三年时间里亲面试公司新聘请 300名MBA部分
    然时间素进行亲面试清楚意识确立标准必组织中效仿：请位颇天分面试官时候会仿做法

    什企业做量适
    常识告诉企业时候应量做量适事实常常非力没重力足反委重样事情天发生什会出现种现象呢中重原：领导者命十分解选择员时候着恶根考虑工作岗位具体求员特点缺乏足够勇气表现优异者表现良者进行区分更法采取必行动反映领导者绝基缺点：培养缺乏足够重视深入参

    知识缺乏
    领导者常常赖员评估评价属情况企业进行员评估时参错误标准者评估员会评估时候领导者喜欢某位员工加赞赏种事情常发生听说样话鲍勃优秀领导非常善激励属演讲极富煽动性善事相处非常聪明领导者关心鲍勃承担某项工作完成质量事实常常连知道项工作具体求什更没尝试三四标准定义某工作岗位——标准恰恰该岗位基求

    拉姆：2001年11月某天家消费者产品公司CEO该公司副董事长进午餐家公司市场份额断降通讨认问题：公司营销部门领导合格显然家公司需聘请名新营销——事关公司前途命运位CEO想副董事长马克加赞赏CEO非常满意非常起方面问道似甚清楚泛泛出回答接着问道什认非常起呢没答案
    问位CEO公司副董事长岗位基求什番讨出面答案：善选择促销方式什形式广告效电视广播印刷媒体投放广告明确认识应该适时机开展营销活动效配合公司新产品发布够选择适选重新组建公司营销部门
    陈述完条标准问现候选否满足条件久久没出答案位CEO坦白说现发现根解
    位CEO位副董事长公司里入家前没考虑问题提高公司领导储备质量家公司力资源理程需明确规范必须够员工作岗位搭配问题展开坦诚话采取必进确保相关员采取必行动

    勇气缺乏
    数知道组织里某胜工作直岗位年出现种情况时会发现通常原司没足够勇气离开种行会组织带极危害果位实胜工作领导进入公司高级领导层会毁掉整组织

    拉姆：年前家工业精工元件制造公司宣称没企业未领导层准备足够储备外面聘请两位CEO候选时情况行业范围说家公司时全球号企业成功记录直保持长时间新进入公司两位CEO候选中中位斯坦负责公司北美业务(公司80％利润源)斯坦家跨国电气公司里担部门领导工作会表现快事建立良关系工作勤奋演讲时极富煽动性
    斯坦领导北美业务时表现十分令满意结果第年没完成该部门预定目标公司市场份额开始滑领导部门成结构丝毫具竞争优势时该行业正处种生产剩局面斯坦没时采取措施压缩生产降低成没充分意识执行作公司边际利润现金流量开始呈现出降趋势股票价格泻千里该公司CEO没采取行动认斯坦新手需定时间培养
    第二年斯坦然没完成预定目标现金流继续减少股票价格进步滑董事会开始事予极关注斯坦次提交季度报告时候董事会成员执行官会议求CEO解雇时已晚时公司股票价格已原半投资银行公司开始采取行动准备兼家公司收购行动六月完成家公司彻底兼
    位CEO非常聪明正直欣赏斯坦缺乏足够勇气面眼前出现问题没时解雇斯坦终丧 送整公司样悲剧天演着勇气缺乏公司成优柔寡断牺牲品

    心理安慰素
    出现述现象原领导者愿意提拔喜欢事属然现象希属忠诚够信旦种判断建立错误素面变非常危险说领导者喜欢某原较意愿者较善避免突者出身背景

    拉姆：家市值250亿美元型跨国公司刚刚聘请位CEO姑称霍华德吧非常富进取心抱负够巨压力环境工作年轻寄予高期希十年退休时够公司现行业第三推进行业第位置
    霍华德求公司11高级领导团队中8提前退休然选派绝忠诚填补空缺担CEO前两年时间里切进展非常利然程度应功前理层努力第三年公司开始出现问题竞争非常激烈行业求公司必须断推出新产品霍华德团队推出新产品日期预定晚六月(更)久着海外竞争手进逼公司利润丰厚市场中份额开始降新产品市周期延长公司形象带极损害
    时市周期延长公司新产品发布成增加15％家资金密集低边际成企业说种成增加带果相严重公司现金流开始出现问题债务信级迅速降直接导致种情况两原：成增加新产品市周期延长两部门负责霍华德手提拔出心理安慰盲目信原霍华德拒绝换掉两位负责样年董事会决定开霍华德组建团队进行彻底重新调整
    通电气做法形成鲜明里奇纳·琼斯选择杰克·韦尔奇接担公司总裁席时候没杰克直率喜欢争辩偏见时里奇纳·琼斯已功成名聪明非常善沟通认时代伟商业领袖杰克·韦尔奇显够尊敬心直口快常常争面红耳赤专门爱司抬杠家伙时里奇纳·琼斯认通电气已必须实行变革关头聪明坚韧做事总力求善美韦尔奇正领导场变革绝佳选然表面起粗枝叶韦尔奇颗善学非常果断脑股伦赢欲

    缺乏责感
    领导者没做量适时候行带果显易见领导者知道犯错误乐意承认点没采取措施更正错误正前面谈样领导者需投入40％时间精力选拔评估培养项非常重耗时工作求事项工作必须学会予反馈引导谈话井判断透露
    培养正家公司生存发展基础公司学会提供适机会(说事工作里学验工作予坦率评价)提供指导教育培训果够培养花费财务预算战略规划财务监督相时间工作定公司带持续竞争优势

    寻找什样
    正前面讨样数公司里真正尊重富远见够激励领导者心目中果领导者够树立正确目标制定正确战略意愿准确传达话整组织会着正确方前进种情况董事会选拔时候容易受方教育水智力素影响会问成名富远见领导者否外界说华尔街搞关系
    抱种想法实忽略非常重问题：执行务力根验演讲水执行水间没太联系情况非常善执行擅长沟通果希组织建立种执行文化话必须选择种

    拉里：善言表具强烈成功欲取成功决心种必定够选拔合适带领起实现预定目标刻意贬低教育作果必须高智商着出类拔萃教育背景做事犹豫智商高够决意追求成功间做出选择话建议选择者
    然前认接受教育水越高出身学校越会越聪明事实证明种观点错误真正强者成功着强烈渴求通常非常实干够完成项工作程中巨满足种说成功历越丰富力变越强
    样确定实干者呢注意观察工作惯行实干通常较善激励决策果断够敦促属完成工作惯做出决策继续执行情况进行踪

    * * *
    高智商工作员顾问希升更高工作岗位时候问题变更加清晰通常毕业优秀商学院出身咨询公司公司部金融财会战略规划部门问题没尝试激励开展工作更没足够验培养商业直觉
    说琼家工业产品公司高速发展部门财务觉目前工作岗位根没成公司CEO希够调线部门样升职机会会更成部门产品生产线务变成提高公司产品占市场份额提高利润设法协调资产负债项目应收账款存货等关系12月公司CEO该部门理意识根适合事项工作：缺乏必力资源理技理直接汇报工作属济形势滑客户提出高折扣求时候没表现出足够勇气拒绝求
    说办公室职员定事线工作说通电气公司杰克·韦尔奇担CEO久意识需培养更领导通电气商学院流咨询公司招揽批充实公司战略规划营销咨询部门关键进行员调动时候岗位取成功进新部门时候／担职位定高该部门员样机会接受考验机会展示否力担部门领导工作公司现CEO杰夫·伊梅尔特通渠道提拔实美国公司中高级领导员通种渠道升天职位说IBM前CEO郭士纳3M公司CEO吉姆·迈克耐尼Medtronics公司CEO阿尔特·科林斯机会显示理力

    够激励
    拉里：领导者会吸走量帮助创造量假设正面试位非常潜力应聘者——受教育着丰富工作验着辉煌工作业绩温少语——坐里时样面试中取理想成绩果取巨成话会决定否聘请前花长时间研究简历会轻易请担重领导职位会聘请样种通常花费心血培养希属总充满气早晨时候面带微笑办公室斗志昂扬时准备迎接艰巨务种总会充满量够极鼓舞事——种事然会种情绪感染整团队会显活力十足

    * * *
    鼓励领导者通花言巧语鼓励属领导认通热情洋溢演讲激励员工常常会样说：家竭全力年公司会成……够带领公司实现目标领导者总激发起士气种够脚踏实目光集中短期务通实现阶段性务实现公司长远发展目标
    Home Depot公司现CEO董事长鲍勃·纳尔德里例子前担通电气电力系统力挽狂澜亲 部门奄奄息状态发展通电气部门运输系统部门取巨成功(杰克·韦尔奇部门潜力升职属进行评估)1995年接电力系统部门前纳尔德里通电气消费品部门担领导工作通公司电力系统部门时已占全球型电力设备市场半份额时部门正处巨危机中——客户纷纷削减设备采购费开支市场前景片暗淡纳尔德里决定通扩展公司业务范围方式增加利润——产品范围扩展型发电设备进新行业空间时客户提供更服务形式开始时候建议遭理坚决反——认公司面惟出路降价
    终纳尔德里建议占风出色领导风格征服持反意见开始投入全部精力实践计划整程中精力十足知疲倦次谈话结束时候总够句话总结出采取行动
    通目标分解系列短期取成功务片段成功说服计划充满怀疑彼疏远理聚集起工厂决策员客户起商量扩电力系统公司客户消费额中占重引导整团队提出许新价值建议客户进行逐分析样终发现面市场潜力前未想前非常讨厌开会理发觉正越越期盼着次会议电力系统部门会议实际已成讨具体行动发展机遇坛

    棘手问题够进行果断决策
    决策果断性程度体现做出困难决策采取相应行动力组织中围绕决策转根没做出具实际意义决策领导者甚没足够勇气面眼前严峻形势出正处种摇摆定状态刻意逃避现实
    说假设申请笔费建造座新工厂行业非常解济形势低迷做出批示前询问前时机否适者公司否部分业务外包出选择外包肯定会罪理会受欢迎程度降低——家般喜欢拥工厂长远观点更加明智选择根判断时候建造工厂错误决定必须定决心坚持意见
    者假设非常喜欢工作业绩没达预期求该办通常情况领导者必须面难处理问题

    拉姆：2002年1月供职家公司遇麻烦根原两级领导优柔寡断书付梓际家公司然处种岌岌危状态中
    拉尔夫家公司工作20年2001年1月提拔部门总裁董事会CEO职位拉尔夫2003年升公司CEO做充分铺垫部门表现公司利润额市盈率产生关重影响该部门销售员士气敬业精神该部门业绩起决定性作事情非帆风部门销售副总裁约翰疏忽公司关键市场领域留空白约翰够份工作原公司CEO担两年执行助理认公司潜力CEO答应份关键性工作
    时开始拉尔夫直担心约翰否够胜工作觉根没决断力激励属次拉尔夫CEO谈起忧虑时CEO总告诉耐心年轻更时间机会样该部门销售额直够理想直接胁公司前途命运竞争手开始步步蚕食掉公司原市场份额整行业处种兼重组形势中果听种优柔寡断继续话家公司恐怕快会成兼象

    指挥完成务
    指挥完成务领导者必备基技实际果做点话成名合格领导者够名副实合格领导者少呢领导会竭全力扼杀强封杀创造性领导遵微观理哲学总相信力难相信够没指导情况先成工作事巨细种领导总亲做出决策没足够时间精力集中更重事情面领导会完全务交属遵放流哲学敢属享充分做前形势进行番分析(时种分析甚抽象肤浅步)然寻找解决方案务完全交属种没工作设定阶段性目标更会某项务执行情况进行追踪形势没想象样发展时候会感非常沮丧领导风格会组织发展前景蒙层阴影
    属动型种法控制情绪事

    拉里：然认非常善聘请确犯少错误说聘请位名吉姆担公司副总裁非常引入注目家伙聪明伶俐说会道善司合作年开始负责公司业务部门年该部门陷入巨危机没新产品时推广市 场公司市场份额断降生产力水开始呈现低落趋势
    业绩进行评估时候发现工作法容忍觉态度粗暴位事执行官认简直军营里军官决策程中考虑意见久久属间关系越越疏远甚法开展工作步必须离开便继者花年时间该部门工作回正轨
    法指挥领导会浪费量时间——仅包括时间种领导第3章中谈查理样总问样：忙什参进业绩评估时候常告诫刻苦聪明领导者应改变工作惯周工作80时惯种总迫员工办公室里停留长时间便星期六星期天节假日例外直起事全累筋疲力告诉：必须学会更少时间完成样工作质量降学会指挥果做点话称名合格领导者果长时间工作作提升基础——然惯长时间工作希身种标准评价工作——会遇相问题
    合作事会整组织带麻烦法领导员工发挥全部聪明智仅浪费家时间谓消耗生命

    进
    进执行核心善执行会带着宗教般热情进制定计划进够确保执行预定务预定时间表够暴露出规划实际行动间差距迫采取相应行动协调整组织工作进展果情况发生变化预定计划开展工作话领导者进确保执行员时新指令根环境变化采取相应行动说通电气高级领导员会90天—出s组会议开始前——c组会议决议执行情况进行进会组织相关员召开次45分钟电话会议时间跨度较长项目取阶段性成果进行讨
    领导者采方式进行进(说第3章讨迪克·布朗课讨会形式)组讨形式收集反馈二者区组讨时候参讨中学点东西持观点者间争够决策标准判断方式种决策利弊提高判断力时种讨0n强整团队凝聚力
    次会议结束定制定份清晰进计划：目标什谁负责项务什时候完成通种方式完成需什资源次项目进度讨什时候进行通种方式进行参加果没精力某项目进行彻底进(直终渗透整组织生命中)建议千万批准项目

    拉里：旦准备实施某项目定确保够切实完成否仅浪费量时间精力会降低次进行决策时决断力会想：天呀项目投入三月时间时老拉里早已抛脑甚行动表明决策怀疑态度次进行决策时候会三强调该项目信心实施该项目决心然项目说需配合意味着需树立信心样接某项务时候会说：次真

    做量适
    传统面试方法帮助发现试者执行力情况种面试解事职业事具体工作种面试中面试者谈话中衡量出试者前工作岗位表现出执行力说安排工作优先序进行决策时候否会广泛征求意见建议工作中成绩否真反映实际力者侥幸逃场失误导致灾难样事例层出穷功劳已失留承担够危机爆发前跳槽烂摊子留继者收拾种情况便面试官三研究简历法解事情真相
    进行面试时候必须根掌握材料脑中试者进行画接着需解前工作中取成思考问题方式工作动力源

    拉里：领导者培养应该面试评估应聘者时候已开始说力资源部门面试官工作重认企业面试员时候应该更注重实际前部分面试流程存着缺陷面试中表现相恰恰相反面试中表现正工作佳选什建议面试官面试应聘者时候学会深入解知道应该方回答中选择信息时学会收集更补充信息消耗量精力占时间终结果表明做切值

    首先关注执行热情应聘者否会完成项务激动万分满足谓空谈否够学生时代起全身心投入做件事情中学校读重关键学校里表现学工作中取成绩
    喜欢谈什否喜欢具体执行工作停留战略理念性东西夸夸谈层面否够详细描述出工作中遇困难否够描述出前工作中事起样作否力说服召集完成项艰巨务
    位新应聘者进行评估时候希说关件事印证情况会直接电话印证说句话联信公司常亲验证应聘者资历记CEO问什电话呢答案惯果准备聘请某话希够亲解通常会电话两三证明便样会花时间果够聘请培养优秀话花时间值
    许CEO告诉证明电话截然确总非常关心应聘者工作热情实施验取成绩会问证明确定工作优先次序品质突出进行决策时候否会考虑意见工作伦理样否工作充满热情等等问题答案常常直接解质东西
    证明电话时候通常希坦诚答案果认识证明话会非常相信答案直接认识证明里答案时候般会选择放弃聘请算事实数情况果耐心调查话总够找认识证明咨询
    谨慎原刚进入联信公司时候犯错误时聘请位高级营销执行官久离开发现典型空谈家整天夸夸谈投做出实际成绩离开亲证明电话中告诉——没私里交情毫奇怪贯作风初证明没说明点希惹麻烦
    果准备采取种方法时候建议定电话力求解事情真相

    灭真理
    数公司里部应聘者进行评估外部应聘者进行评估样困难整流程结构非常严谨——时甚官僚机械步位正准备应聘者进行评估执行官通常秘书准备文件夹里获关资料应聘者解程度受局限
    浏览记录时候必须工作情况进行详细解取成取成程中克服困难领导协调力否效激励属完成务呢
    传统机械式评估程常常会遗漏重素：前工作程中应聘者取成功方式会组织产生样影响会增强整组织业务水更起种削弱作完成务方式少否完成务问题样重情况种错误方式完成务甚会组织带毁灭性击
    机械式评估中容易应聘者否完成务问题做出回答：务目标实际完成水两者较结果然出完成务程中否素发挥作呢否真力挽狂澜克服重重困难实现目标牺牲公司长远利益代价取暂时成功呢完成务程中否合理分配工作予潜力足够机遇培养领导力呢问题法简历找答案
    错误方式完成目标时甚会带极严重果朗讯电信设备供应商陷入天困境罪魁祸首领导者杀鸡取卵行——迅速提高收入水盲目销商承诺果产品卖出话收回积压库存
    面出更典型例子假设卫迈克年实现预定目标苏珊没果公司领导者采机械——更愿意称客观——方式三工作进行评估话卫迈克应该受奖励果详细解形势话会截然答案
    卫成功相容易市场发展潜力超出初预期水事实果工作足够出色话应该超出预定目标20％苏珊说原料短缺导致成增加整行业利润普遍早现出种滑趋势果苏珊时采取措施提高生产力话该部门遭遇损失更营业绩已远远超竞争手
    迈克行业遭受沉重击克服重重困难完成预定务成功推迟两种新产品市代价时完成销售额强制性公司销售渠道中积压批产品——长远必引起产品积压公司带更伤害换句话说未债渡眼前难关
    实际果说奖励话苏珊然现实次次证明进行业绩评估时候总倾数字作惟标准实际没做出太贡献奖励时候整组织会陷入种混乱状态真正优秀没奖励变非常灰心纷纷寻找出路
    正确评估方法应领导者应评估者完成务方式抱样关注够始终完成务更加聪明更加富进取心够面困难时候通颇富创造性方式解决问题运气取成功丝毫没采取措施取更结果完成务惜牺牲整组织士气长期利益
    进行业绩评估程中坦白话显尤重果进行评估时候坦诚相见整评估流程会变毫意义——整组织需听取反馈说
    然企业日常运营中见数没诚实评价原简单：评估者说诚实需勇气理会想果坐告诉方行问题肯定会导致场抗性讨愿意争辩果没正确引导练支持数理会足够勇气指出事缺点
    联信公司霍尼韦尔合前唐·雷德林格直担联信公司力资源部门2001年时候聘请霍尼韦尔负责样工作根回忆博西迪前公司业绩评估通常非常高兴程坐属面前告诉哈里知道六件事情表现棒极’会种极委婉口气说交方面需改进’然会称赞掩盖刚刚条建议带快件事情样进行家知道问题心宣愿问题公开化
    真正评估员应该样想果直接告诉方问题帮助改进许果老板坐聊半天老板丝毫没谈方面出问题话根会身学东西

    拉里：告诫公司里许领导员属进行评估时候定日常语言样真正力资源理员种新角度评判说会告诉公司力资源部门理评估亲见评估什意见然会认真考虑提出意见转换成评估部分然会广泛听取意见基评估工作成职责接受评估会感工作进行总结
    次效坦诚评估中评估者总会告诉方方面表现方需改进简单双方非常直接非常具体没句废话样评估仅效率
    说果正某进行评估告诉非常抱负做事总充满热情事相处善分析具强团队作业力需提出改进建议首先够积极时做事够果断定标准够高没求推进整组织工作——年没提拔足够程中具体例子方认观点
    评估时候应该事事超出方工作背景说霍尼韦尔领导层常员运营战略结合起总会方面分析表现果运营方面表现需战略方面改进会直接告诉应该努力改进方
    果口头告诫起作办时领导者需采取方法需指导者：需换工作
    然领导者会坐方评估结果进行讨果进行评估话会结束时候告诉方忠告应该方面做出改进……表达意见会告诉认方面属特点难改正建议应该努力提高克服公认缺点接受评估通常会说：提出建议非常感谢承认许方面需接受进步指导果话会快参加指导性课程弥补足
    种评估霍尼韦尔普遍现象天进行接受样评估次视察家工厂部门时候总会浏览里高层领导评估结果情况根评估结果出位理否合格决定应该进行样处理时会发放份五六页纸工作备忘录然六月检查执行情况
    相信果够方法贯彻组织中话终必组织带革命性影响

    * * *
    惯出坦白评估领导者说需长段时间适应种评估方式会进行抵制雷德林格说样理解样做必性呢公司刚开始实行种方法时候引起满时必须采取种非常极端方式引起注意会说老哈里干错’然会回答道开玩笑吧家伙混蛋什事办成整天会吹牛’然会老哈里进行番争家更深入解
    坦诚评估够更加清楚认识身特点着整组织断取进步逐渐认识推进组织前进时身巨提高程中组织中谈话方式会发生实质性变化体成员业绩素质争休会重点放帮助取进步面整组织素质断改进
    量适件非常困难事关键通种系统致方式评估培养员工
    第二部分中讨三素果说执行程中三核心流程话三素构成核心流程基础果企业拥批行适领导者崇尚执行企业文化够保证量适系统效理三流程准备充分前提条件

    第三部分
    执行三核心流程
    第六章
    员流程：战略运营间建立联系
    员流程战略运营流程更重毕竟市场情况判断根判断制定相应战略战略付诸实施素关重简单说果员理流程出问题永远充分发挥企业潜力
    运营效员流程少完成三方面务：进行深入准确评估培养新领导层——目整组织范围更实施战略——提供指导性框架填充领导输送道
    实际少数公司够时完成项务传统员流程足通常说更注重眼前表现实际潜力更重否处理明天问题样然够处理前问题法部门组织成功带发展阶段情况许公司甚财务结果出想着手调整领导层样员评估什意义呢

    拉姆：种员评估方式时企业带数十亿计损失听说样件事年前家市值40亿美元化学公司 CEO投资2．5亿美元印度尼西亚建座工厂时正准备资源发展缓慢美国市场转移发展中国家建造座工厂正战略 部分项务交巴西位工厂理员巴西工作非常出色2001年早时候位CEO电话告诉：愿意印度尼西亚边投资陷入困境帮然雅加达里发现情况已收拾步工程延期工厂开工远远超出预定期限位工厂理法处理承包商求没申请许证法解决工会间存分歧甚招聘需手工厂终投产卖出生产产品
    显然位理适合理印度尼西亚业务实际巴西(印度尼西亚表现更明显)根懂执行项计划巴西工作非常出色根说名技术员非职业理懂处理公司客户市场关系懂什明智定价策略懂国家里(印度尼西亚)培养维持级政府部门关系法进入政治圈进市场前提条件全局握企业营领甚懂衡量企业盈利亏损更会选择适选便种情况总部间没建立真正接触——总部没派解印度尼西亚情况公司20名高级执行官没印度尼西亚便度假时候建议家美国咨询公司花钱买处理现实情况根没帮助
    然公司愿意投入2．5亿美元印度尼西亚设立工厂什首先采取措施情况进行详细解呢位CEO理认需位理员精通技术细节发展中国家认样定够处理公司发展中国家业务没采取措施位理员领导素质进行认真解
    显然位CEO选择出问题实种非常普遍现象海外扩展发起新国项目数领导者应该首先问样基问题：应派谁负责项目力
    战略身通常会太问题没选手许公司没品尝终胜利果实返回美国时候建议位CEO停止笔投资终放弃印度尼西亚继续发展计划家工厂搬国家
    家公司截然相反外家总部位美国跨国公司该公司领域里做行业第三位置股东带非常丰厚回报十年里该公司股票价格涨25百分点
    1997年该公司出现次非常关键员选择问题公司欧洲表现直满意国家分公司战略公司欧洲战略战略种非常成功综合没力实现欧洲国分公司间联合公司时欧洲事务CEO已退休步
    显然种情况欧洲需位通种泛欧洲战略够力付诸实施领导者位领导者说果欧洲取成功话成届公司总裁佳选公司未位欧洲事务领导者求非常明确：必须深度广度行业着足够解必须够时感觉外部变化时进行相应战略调整适应变化必须够迅速深入建立新理团队立刻制定出份行效战略
    传统角度说适合工作岗位选应美国者欧洲根时现实情况公司部储备库中没够满足条件着讨断深入位发展中国家领导者开始进视线：目前担公司该国分公司总理三年工作中取出意料业绩(果数话)公司里根会考虑——宁愿公司外面聘请候选 仔细考虑公司领导层决定公司欧洲业务发展结果表明新工作岗位取巨成功2002年时候已成公司总裁强力候选

    * * *
    然情况工作岗位候选间搭配非常明显时新选中候选前更加优秀——选中更加适合项业务推进阶段罢

    拉姆：说家公司某部门理成功20世纪80年代末期90年代末期十年时间里该部门行业中位第三名推进第名首先部门业务推广全球范围原产品增加许新服务迅速提高部门生产力公司里面少取成
    次战略讨会该公司高级领导层认该部门未收入增长程度取决市场需求富想力重新定义够新技术降低产品价格新产品快速开发通战略求员流程话相结合公司CEO出样结：然位理工作非常出色实现步发展该部门需位新领导者新理团队
    位理说决策沉重击作补偿公司交接程延长月位理提供足够时间支持帮助找新工作事实证明终找更加适合工作岗位岗位直退休回想起家公司CEO决策然显残酷说非常明智更换领导者新理团队该部门年收入增长率达15％利润额增长率高达18％
    时候问题然清晰完全通早采取行动方式避免正前面谈位牺牲公司长远利益满足眼前目标领导者足公司置死认识执行官行已严重阻碍公司理团队效协作扼杀整组织活力终落迫辞职公司角度说样定提拔非常关键岗位做点关键时准确解行
    组织中建立种执行文化高层领导需改变行年前供职家型铁路公司公司执行副总裁行整组织带难想象负面影响际关系角度说位执行副总裁——姑称琼斯吧充满魅力工作角度说折扣暴君常举行电话会议时候属骂狗血喷头意识行违反公司新刚制定价值观念尊重控制80％预算员工掌握员工生杀权足造终结职业生涯
    遭受种格侮辱琼斯属甚辈公司CEO缺乏基礼貌位CEO前离开公司段时间返回公司久命CEO琼斯认应该坐位置现CEO怀恨加位CEO非常聪明彬彬礼行体绅士试图改变琼斯行直没取成功考虑前公司做出贡献CEO采取容忍态度
    天参加次铁路执行委员会举行会议位CEO种非常温非常礼貌方式指出满足公司阶段发展目标琼斯部门需原部门进行规模重新调整琼斯反应感惊讶骂骂咧咧明确告诉位CEO绝琼斯样做知道位CEO非常温相信董事会会容许解雇琼斯相信果解雇话整公司马会陷入瘫痪状态位CEO次没继续容忍政策月琼斯解雇——整公司松口气属接工作通重新调整成结构该公司股票价格四年翻番
    琼斯样执行官仅扼杀公司活力阻碍发展位合格领导者应该予坚决抵制

    * * *
    强力员流程实际提供强力框架该框架足确定整组织段时期需求水帮助领导者满足种需求水做出相应行动规划根说员流程作发挥建立素：
    ◆公司战略规划阶段目标包括财务目标方面目标间联系
    ◆通断改进(Continuous lmprovement)继承深度分析(Succession Depth Analysis)减少挽留风险(Reducing RetentionRisk)公司提供完善领导层培养渠道
    ◆ 决定应处理表现佳员
    ◆ 改变力资源部门务运营

    素：员公司战略运营结合起
    员流程第素公司阶段发展目标(包括期2年短期目标期2~5年中期目标时间跨度5年长期目标)运营计划目标间存着联系建立种联系企业领导者必须确保足够适选执行预定战略
    说家名aqXYZ公司业务飞机制造商提供零部件根新制定发展战略公司业务范围零部件产品扩展解决方案——包括够挽留客户时带定收售服务项目目标包括争取非航空业客户配合项战略实施员流程必须公司配备掌握技新员组合然目前公司行业佼佼者执行新战略公司领导团队进行重新评估聘请新销售天技已时呢工程师进行培训够适应新岗位需求培训需长时间谁负责
    组织中总目前表现较优异法满足组织未发展需种员确定较复杂社会流程——准愿意告诉前岗位表现出色员工适合公司阶段发展目标呢流程谁法逃避描述种员流程领导者直面问题
    员战略运营间结合帮助组织发现未段时间里面挑战XYZ公司需供应链理进行改进家准备现客户提供服务组织说种改进关键必完成种改进公司仅需聘请新专业需售服务部门进行改进成直接公司总裁负责部门专注新工作担负起新责

    战略
    成全球范围名列前茅XYZ系统提供商力扩展客户象范围


    素二：公司提供完善领导层培养渠道
    实现中期长期目标公司必须建立完善领导层培养渠道首先需确定非常潜力应该重然确定需进行方面培养更加胜未工作岗位工作终公司建立数量素质高领导候选群体组织说没什更重
    领导层评估总结：建立领导层培养渠道程中领导层评估总结表格(图61)疑种非常工具该总结组中业绩行进行番说XYZ公司该表格仅显示销售执行官赢份合(业绩)显示程中配合属孤军作战(行)解决方案销售通常属种团队作业喜欢充英雄销售员需培养种新行惯

    领导层评估总结表格清楚拥较高潜力应提拔拥较高潜力应提拔放右栏类似告诉然已达标准需行改进业绩行两方面没达标准实际领导层评估总结表格种信息综合包括组织断改进总结继承深度分析挽留风险分析
    断改进总结：表面断改进总结表格(图62)非常类似传统业绩评估表格二者处断改进总结表格仅包括关键业绩指标——说取成没完成目标包括关员培养需非常清晰具体信息角度说断改进总结表格帮助员工提高业绩水

    某公司营销副总裁苏珊·詹姆士例根领导层评估总结表格结果认位高潜力士2001年工作谓硕果累累：仅新解决方案销售制定新市场战略欧洲市场制定营销利润改进战略2002年工作重点继续制定新市场战略推深入尤供应链理方面然已做客户核心行业产品非常深刻解需进行重改进说必须学会通指导组建新团队帮助表现达预期水属——尤欧洲市场工作员工进行改进时配合销售方案销售项目开展招聘许新员工帮助员工快融入整组织中
    断改进总结组织未领导者选拔奠定良基础培养批够承担更责领导者候选苏珊现工作岗位两年工作部门总裁
    继承深度挽留风险分析：继承深度挽留风险分析组织进行规划建立领导输送渠道基础综合起两项工作实际容等样口号重资产讨体发展需工作变动基础外继承深度挽留风险分析重作挽留时换掉业绩没达期标准员工
    挽留风险分析关注销售力流动性潜力 离开公司带损害果前工作岗位时间长话感升迁种情况容易产生跳槽念头说苏珊公司未发展关重果离开话XYZ公司肯定会力挽留公司会立刻认识重性成进行奖励时解释公司未计划时激发斗志公司会更升迁机会
    继承深度分析讨家公司否足够高潜力担负起关键岗位工作时确保具高潜力会闲置工作岗位会轻易跳槽公司
    通电气高露洁霍尼韦尔样公司里员流程已带巨竞争优势20世纪90年代中期通电气已培养闻名企业界部门总裁成公司竭全力挽留象断公司高级领导会议谈成顶级猎头公司瞄准目标针种情况通电气举行坛专门讨公司应通股票期权等方式挽留处重岗位离开公司够24时找合适选接工作说通电气家电器部门总裁拉里·约翰逊2001年宣布离开通电气前阿尔伯森担CEO时候公司天宣布继者准备天宣布该部门级员相应调动情况
    时发现具高潜力提拔种做法帮助公司避免两危险组织惰性长久投工作变动时候整组织会表现出种明显惰性第二问题升迁快(明显例子网络公司中20刚丝毫没理验年轻持局)

    拉姆：果处理话继承深度未领导者挽留济现实满足间衡取舍会公司带巨麻烦说家型种营公司遇种麻烦
    该公司第二部门(利润源角度言)直处断扩展中时济形势已开始恶化——行业出现负增长少未两年时间会转迹象该部门总裁明年退休继者面重挑战成削减措施外需成控制中心开始部门进行重组——包括生产线营销法律力资源财务工程员直级理员面重新调整
    时准备接项工作两候选保罗年40岁位非常成功营销员深受客户事赞赏部门认非常七八年时间成部门CEO位候选名罗杰约55岁位验丰富理员两部门辉煌记录六年退休成未CEO
    公司CEO非常欣赏保罗部门总裁断恶化济形势年轻产生怀疑认根前济形势公司需采取强硬措施削减成供应商谈判甚整企业进行重新定位担心没持成控制工作保罗法胜项工作罗杰取成功——毕竟着丰富成控制工作验够做出较强硬决策
    CEO果罗杰担项工作话公司继承渠道出现断裂保罗会选择辞职正准备进入继承渠道会重新考虑前途认果选择罗杰话渠道中领导者会认公司提拔时候谨慎先保罗试CEO说样相信定胜份工作部门总裁表示反果选择错误话面场灾难说道部门公司非常重果出问题华尔街会原谅坦白说认保罗合适选
    番讨CEO部门总裁认需听取更意见公司CFO力资源部门起组成四组起激烈争四时终家致意保罗份工作佳选——讨程中家保罗更解记录说没犯失问题没遇什逆境法应付公司前面形势认保罗列入公司CEO候选名单
    次历中该公司高级领导团队学重教训意识单表面判断潜力水决定公司领导输送道建立更严格标准

    霍尼韦尔评估
    评估员流程社会运营机制霍尼韦尔评估称理资源评估(MRR：management resource review)通常春季秋季举行期两天般战略运营会议间评估活动范围扩展整公司CEO业务部门总理进行评估时候仅评价评选者前份工作中表现水潜继者进行评估根评估结果评选者工作岗位进行调整评估法胜前工作进行讨设法制定出相应解决方案进行更指导调换工作岗位离职开员工领导者必须准备接体员评估外评估涉组织设计般开发技需求(适应新战略求)
    霍尼韦尔领导者花量时间MRR进行准备仅直接汇报属负责考虑属进行直接汇报仅展示观点讨做准备——果反话够观点辩护会问准备采取措施培养公司员工否正成长日趋走成熟什表现会佳领导者准备采取措施处理公司否兑现培养体职员诺言——否应指导者否已调换工作岗位
    进行会议前周准备参加评估会议必须事先提交评估报告没达求评估返重写遍保持整流程诚实性必

    拉里：什评估会返原作者呢中原语言温说位评估者会样描述回答位评估员需接受指导问题时答案位理真位完美瑕帝缺点啊高明领导法帮助认根需帮助属告诉回重新进行评估真正评估时候评估身绝坦诚执行官没评估进行效交流种评估没实际意义
    时候评估中忽略重问题举行会议时候重新列入讨议题说某评估报告中列出外培养需优柔寡断动听劝告然进行会议讨时候评估者加入条行问题什句话开始时候没加评估表格呢理员知道呢告诉没评估者进行充分沟通前说果真什行问题话应该评估报告中明确指出评估者知道
    举行会议中重目广开言路听取方面意见便优秀领导仅印象评判实种公开评估必原够某种程度效克服单独评估程中观性说某种程度时熟悉进行评估时候观评价具种表面客观性

    拉姆：评估程中会惊讶组够精确彻底迅速发现前组织中存问题提供咨询家公司里遇样件事时公司高级执行官正组起讨沃尔特(时公司营销副总裁34岁)安排运营部门工作沃尔特非常聪明蔼精力充沛口齿伶俐非常值信赖董事会青睐加实际已列入公司未CEO候选名单时CEO相信沃尔特继承职位候选运营部门工作着方极重步骤
    组中名成员观察沃尔特段时间沃尔特事里收集评估资料进行讨程中开始沃尔特行三点新认识——CEO没考虑点首先然沃尔特非常想法少制定计划实施情况进行进总执行工作交次迫切获取额定单常会忽视该定单公司资投资影响——家资密集高债务边际利润较低公司说致命弱点总喜欢参加项目忽视规模利润更丰厚项目
    非常具体行直接肩作战事次讨时间20分钟执行官包括CEO快出结：沃尔特需进步提高目前情况适合接运营部门工作应该成公司CEO候选
    建议准备真正解某时候办法找五认识集中间屋子里家开诚布公分享彼观点直终达成识客观评判应集思广益结果员流程核心

    拉里：进行评估时候时候法足够清晰表达思想种情况领导者间交流帮助克服缺点
    说评估组中中四韦尔(名三年前公司工程师抱负家伙)进行评估时正担公司某部门浏览领导准备关资料出样结：精通技术解客户够听建议非常富创造力亲力等等正面特点外缺点：首先熟悉财务数常法达预期目标次没具备成熟商头脑第三需更指导考虑素终结：韦尔具非常潜力需更改进
    程中提出反意见认韦尔财务力实际说必须克服技术问题时解决产品质量问题
    前种形势够达目前业绩水已非常容易事争分钟说没完成务然中原事实法改变谈谈否够进行改进三意韦尔面形势成没完成务口毕竟会完成务程中遇期遇问题够排万难取终胜利
    提出反意见没改变想法影响终结果情况求意观点够听取更方面意见做出更明智决策
    评估会议位会成员写封信家达成致意见做出总结信成进行规划建立领导者输送渠道基础面例子(中姓名职位进行改动)进行总结程中努力做更加具体实施情况进行进
    ◆ 1000名工程师中7具高潜力够必须制定更详细培养计划者招聘更新充实工程师队伍
    ◆ 果约翰够想继续改进话新产品市考虑提拔更高领导工作岗位事认做事谨慎样法领导建议应该进步增强信继续帮助希取成功
    ◆ 布拉德总越级处理问题必须调整部门组织结构必须减少权限帮助断提高时保持斗志
    ◆ 必须培养—够接工作处复杂令兴奋行业里行业市场目前已扩展世界范围需优秀着业务断发展该部门某会断流失必须建立—强力辅送渠道培养更新更机会力提高团队工作效率具体说应该建立适时团队构建流程
    ◆ 皮特外界变化反映非常灵敏够动明确告诉应该工作中表现出更激情
    ◆ 朱丽快崩溃工作非常辛苦必须早确定继予更机会施展方面
    ◆ 格里格似更加注重程注重结果懂更执行没表现出实际执行力选拔标准够高属求够严格需继续培养领导力方面定提供更帮助
    ◆ 马克取成留深刻印象必须克服种中心缺点坦诚谈告诉方需改进
    ◆ 托德具强领导力知道正担心跳槽告诉正准备提拔担成控制工作

    素三：处理表现佳
    优秀员流程未必做量适表现达预期水胜前工作需调整稍微低级职位理甚必须离开前职公司评价员流程标准否够清楚两类区开否够帮助领导者做出会带痛苦决定

    拉里：选择完毕更重事情办已某进行仔细讨征求方面意见终达成家认结实际情况目前止取 成功次提拔新决策想然认定够新职位继续辉煌
    表现佳通常法完成预定目标始终兑现承诺者领导力没达预期水者原说位领导者遇劳工问题员工希组成工会然定领导者职责范围保持公司正常运营通常领导者应该采取措施避免种情况发生果挺身出说服组织工会话认表现合格
    然意味着救药说表现没达预期水罢遇种情况时应该快速公做出决定说鲍勃非常优秀制造部门工作员刚刚命家工厂理年工作实践表明根胜职位：没成结构进行相应调整没选派足够手完成运营部门工作必须采取措施解决问题
    想解雇鲍勃——技术优良缘极佳调换完全工作岗位希够取新成功然进行步安排
    希德海外家分公司表现非常出色知道迟早需位总理理家分公司事务位伟推销员适合做领导者工作非常坦白告诉长项客户关系理战略运营方面知道永远会命总理直工作岗位兢兢业业完成工作
    时选择情况必须解雇某建议定量程富建设性说聘请哥问题犯错误——肯全力工作时坦白告诉哥解雇表现满意必须请离开果样做话会怀恨心整公司法会糟糕——毕竟已霍尼韦尔工作段时间员工客户潜客户建立定关系果四处宣扬霍尼韦尔残酷话整公司没处
    者电话告诉哥俩犯错误初没详细解释份工作求表现令满意认双方应该做出牺牲弥补错造成损失首先会年薪水件事责第二果某推荐会撒谎会告诉某方面没达求肯定会造谣中伤第三会量种体面方式离开公司
    说拉里想辞职会说希改变工作告诉知道没辞职果愿意样话反种体面方式离开工作岗位强化公司执行文化重手段
    时候早提醒前意识表现令满意返回霍尼韦尔没时间浪费加快公司运营步伐面9·11事件余波速度问题变尤迫切时位理已50岁非常善工作直非常出色缺乏激情说喜欢公司目前种运营速度希够年底前退休知道件事坦白表示赞赏告诉明年非常严峻年切难预料必须采取措施加快公司发展速度决定正确公

    素四：力资源理实际效益结合—起
    果认执行型企业文化中力资源理 作会降低错作前更角色发生重改变力资源理必须整合企业运营流程中必须战略运营评估活动等结合起种情况企业力资源理部门工作必须更加聘导成推动企业前进股重力量
    正唐·雷德林格——霍尼韦尔国际力资源部门高级副总裁说样博西迪样老板工作难处什知道——公司CFO力资源部门首席执行官时位战略家时够保持整组织运营情况着系统理解企业力资源部门必须断保持活力求整组织竭全力限度获取利润力资源部门企业营销部门求：希获更高边际利润求组织部门必须聘请优秀井更快更效方式进行培训应该举办更培训项目培训目标帮助解决工作中遇问题力资源部门工作帮助解决问题
    达联信公司拉里做第件事情培养力资源部门升级第素结果表明战略领域带巨优势
    职业生涯早期时候形势天相理指派力资源部门工作员执行某项具体工作说果公司准备关闭家工厂时力资源部门务工会进行谈判天力资源部门工作已发生变化必须整公司发展状况着更全面解知道帮助公司实现预定商业目标战略计划工作容角度讲天角色点前CFO力资源部门仅懂培养安心目前工作岗位艘舞公司士气等战术层面问题学会更企业领导者角度考虑问题说懂公司盈利批判角度进行思考实现预定目标战略执行结合起

    然目前数公司力资源部门没发展结果导水正成种日趋明显潮流说Baxter国际公司力资源部门已评估培养提拔员工作中发挥非常作公司战略计划制定程产生着重影响
    Baxter家全球性保健公司危险条件工作提供保健产品服务该公司目标十年时间通扩公司生物制药医疗设备信息服务方面营业额公司收增加倍现70亿美元增加140亿美元选拔实施项战略程中起非常关键作CEO哈里·杰森·克雷莫利勿世纪90年代半期(时担公司CFO)时间公司进行结构重组——增长缓慢部门出售时项资金筹措位舀1999年命公司CEO时候员流程作三工作重点(外两分：客户病投资者提供丰厚助回报)克雷莫执行理团队(EMT：Executivc Management Team)员选拔培养方面投入量精力整公司战略运营员流程紧密连接起
    Baxter增长规划员执行员力资源部门员紧密协作列出公司年时间实现预定目标必需技说公司力资源部门高级副总裁塔克告诉通2001年战略增长规划工作列出战略性床营销理事物中专门知识赔偿问题作公司需强化三素建立团队详细总结出公司需技目前拥资源 需采取工作步骤
    担团队指挥执行员：Bsxter质量组织部门负责领导赔偿工作名营销副总裁负责指挥营销工作理问题工作组理事务部门领导程中执行官领导跨部门跨区工作组方面获宝贵验
    确定需采取工作步骤Baxter战略流程中重环节年度工作评估(期半天)中公司执行员力资源部门副总裁克雷莫塔克列出业务部门区工作岗位需求采取相应措施确保公司选派适员填充工作岗位次评估整流程部分重问题克雷莫塔克常种非正式方式公司部门领导力资源部门领导交换意见
    值提醒读者注意里说重工作岗位定指高级岗位级低塔克说说负责产品测试级高工作三年战略执行着直接影响种情况会考虑样问题根公司目前肾脏业务发展战略应该工作岗位予特重视’然会目前处工作岗位员工进行素质测评原果某岗位三年战略执行特重话必须确保找优秀完成工作适选必须马确定工作非常重根没时间供浪费
    迫执行员确认出关重岗位第年求理汇报重工作岗位出答案直接汇报工作结果告诉哦错部门销售副总裁非常重果明年新战略角度考虑重
    评判否胜岗位时候通常评判象分三类：非常合适牵强合适果非常适合目前工作岗位话需工作进度进行监督果工作算勉强令满意意味着需施加定压力予定帮助：说善理财务罢时需派名财务总监提供必组织支持果显然胜岗位话会设法离开公司者接日前工作根规定评判工作必须六月结束
    高层领导点名板——公司约325名副总裁位置选拔适候选——充分显示Baxter新员流程潜力帮助扭转整公司文化塔克说星期四塔克会公司150名高层领导发封语音邮件告诉岗位出现空缺副总裁位置现应聘岗位刚刚选拔位候选会详细列出空缺岗位工作求便领导够推荐适选担职(然果愿意话毛遂荐)
    公司力资源部门高级执行官会周电话会议推荐候选进行讨然会拟出份初始名单刚开始时候15候选塔克说然会候选进行详细筛选步步减少名单数字直选拔出适合举行会议时候必须站整公司角度做出判断说会说错认史蒂夫非常合适选理希调走前工作岗位非常需’时会说错公司整体利益着想调’
    样员筛选持续两三天相关员必需进行推荐前收集足够信息评估反馈然塔克次EMT会议公布名单
    流程加快名单筛选速度塔克说1999年开始 实施该流程前寻找副总裁职位候选均时间16周现时限缩短七天候选质量数量提高均算职位五候选
    方面带帮助执行理团队公司150名300名高层理员更解亲进行考评公司领导层间沟通更加畅频繁发送语音邮件散发整公司进行商务旅行者走进家工厂办公室进行介绍时候会说哦知道发送语音邮件’角度说帮助建立种更加开放交流风格

    坦诚话：实弹
    目前止没制定套建立维持强力员流程必须遵守系统规毫疑问：诚实语言频率毕竟坦诚话非常关键杜克源公司力资源副总裁克里斯·罗尔夫种话喻成员流程中实弹基成员流程社会软件
    杜克家市值高达490亿美元(截止2000年底)种源制造商运输商营商20世纪90年代末政府实行放松制政策杜克公司传统商业模式开始时迫制定新战略发展方新发展战略中杜克公司决定公司业务原源制造销售扩展新更范围具体说新业务范围包括：实物资产(源工厂输送道)加工天然气电力买卖风险理等金融业务
    实现该战略目标公司需改变原结构根罗尔夫说法1998年时候总裁里克·普里奥求全公司范围进行次评估结果表明没执行新战略需储备毕竟已法维持前垄断位新战略公司结构提出新求根新战略仅需运营方面招揽批金融商贸风险理市场营销方面精英
    1999年杜克开始构建新员流程构建新流程程中遇第问题新流程应该什样子罗尔夫说道花长时间定义新流程功首先组执行员讨应该建立评估框架接着公司500名高级执行员进行效测试终出功间关联性基家提供咨询服务公司预测样高——说功直接影响新商业模式成效该员培养评估模式称杜克成功执行官’
    杜克公司团队终列出四种基技：功性技商业技理技领导技说罗尔夫(进力资源理部门前—名工程师)认假设杜克正考虑聘请担公司力资源部门执行官必须拥力资源理背景——知道什ERISA解命培训薪酬等方面东西功性技掌握定商业技解杜克商业模式盈利方式第三必须拥定理技杜克理技项非常重标准商业模式运营程度意味着理规划组织指挥控制必须掌握定领导技杜克会问克里斯否具备足够领导技领导公司力资源理部门工作’
    然约年时间根四条标准公司员工进行评估终成功整公司范围评价方式统起说现会说样’确聪明’——会说：觉具运营力’者然非常善运营战略方面欠缺
    杜克程度属分散型组织罗尔夫力资源流程 中三环节集中起——约200名高层领导奖励部收益全球范围网络基础力资源数系统目标建立种严密性采理模式公司采种够系统十分标准方式完成项工作建立严密性说数系统关重面投入量时间资金少公司整企业建立统系统尤系列兼收购演变成企业通电气样公司领导者交谈时告诉解决问题名领导者说基问题谁里工作果没统全球系统话根回答问题’
    统系统带处体现继承规划方面正建立执行CV全球数库应该直接连接薪水册资产表安全系统样高级执行员提供棒球卡——张规格(11x 85)厘米带片信息评估信息卡片具备条件时抽调出详细资料中包括姓名学位职业兴趣发展计划社会关系评估等等
    理进行谓挽留评估张三三表格某体员工工作情况进行评估评估容包括：岗位重性五年工作变动性果位非常消极力资源执行官工作变动性果出身名校MBA学位具独理企业力公司已明确表示感兴趣时工作变动性较
    全球方采统系统进行理家统数库降低部门区间交流障碍正意义举措称建造巴塔’×
    ×圣典起初类种语言家合力建造高云霄巴塔帝感恐慌
    搅乱语盲法彼沟通停止造塔工程——编者注家台实现沟通
    该系统硬件员流程基础部分关键软件部分——实弹——存组织部话标准进行观测(终相关员根观测结果进行员评估)流程中
    然力资源部门完全力构建复杂系统公司领导真正发挥作里克·昔里奥整组织讲述诚实残酷性规范整公司价值观念说老板进行番评价认克里斯项技差强意’席会说解克里斯评价符合实际情况事实中两项技合格八项表现非常般四项表现满分’
    公司员工评估标准见严格行相确称道方——资产回报率收益增长率等指标远远超数行业公司奖金发放水角度说低般水会样呢原建立讲求责企业文化里克定高指标水知道果选拔合适选永远法实现目标家直谈市场实弹’事实情况压力谈件事身成种奢侈行
    杜克源公司社会运营机制普里奥政策委员会成员包括普里奥三业务部门总裁四职部门——法律财务行政风险理该组两周举行次期天会议年培养问题举行三四次专门会议数工作两周次会议完成
    问题够非常时解决罗尔夫说天会计划进行更新采统系统计划进行更新时会传达整公司
    里克学院式理风格包括委员会成员互相监督权位高低观点非常重家相互争直问题彻底解决止通常情况讨问题关领域——次购次拆分次商务决策——总会两够做出非常符合实际判断
    杜克源公司系统运转社会软件罗尔夫列举四项素：第实现较高业绩水断努力企业文化样会断敦促组织中做出佳表现第二位仅愿意时准备项评估提出质疑领导者第三企业高执行官学院式文化家互相监督实事求反意见席意见遭质疑第四组织够赋予力资源()足够权限工作关系力资源问题角度总然公司位低绝没达起坐步发言时候会表现出足够重视倒级高问题角度

    * * *
    想做适安排适工作岗位件容易事求企业必须断收集关信息求领导者必须解公司员工知道协作否具足够力完成预定务等等持恒培养足够力评估选择适员员流程开始评估旦发展成项完整流程成件非常效执行工具面讨中重点转移战略流程方面然战略流程员流程间关系非常密切毕竟战略脑果家公司够选择适员制定战略会更加符合市场济竞争现实情况

    第七章
    战略流程：员运营结合起
    项战略具体容基目标非常简单企业赢更客户建立种持续竞争优势时股东获足够丰厚回报战略定义企业发展方做充分准备什许战略终会失败告终呢
    少真正理解战略果力执行话法达预期目标战略简单数字组合毫实践意义夸夸谈核心细节必须规划员脑规划员必须实际操作程市场现实现资源企业强势弱势等问题着非常深刻解
    份符合实际战略计划实际应该份行动计划企业领导者完全赖实现目标制定份计划程中(作名领导者)必须企业战略求具体实施力着清晰认识制定计划前领导者必须首先确定定义企业战略背关键问题前商业环境企业处种样状况面着机遇挑战手进行竞争时候具优势弱势旦制定项计划必须考虑问题：该计划中假定前提否成立否方案供选择组织否拥足够力该计划付诸实施该计划长期发挥作 需采取短期中期行动否情况出现变化时该计划进行适修订
    计划更符合实际必须公司员流程结合起： 公司否适选执行项计划果没话采取样措施聘请需必须战略细企业运营计划结合起协调整组织完成预定务前提条件

    方式重性
    果项战略没涉关执行方式讨注定会失败AT&T例子1997年米歇尔·阿姆斯特朗命CEO时候公司利润源长途语音数业务(规模正处断增长线传输业务)AT&T财政收支状况良负债率低股票价格约44美元左右外部环境断发生变化着新竞争手进入市场长途业务收费水开始降华尔街予网络公司光纤公司高评价认代表未发展潮流
    针种情况阿姆斯特朗开始制定新战略决定进入新成长型市场AT&T机遇客户提供站式信息传输服务：通电话特网客户提供长途语音数服务带宽着高求媒体服务果想提供服务话 AT&T必须够客户建立直接联系问题根时情况区性电话公司客户进行种联系区性公司早1984年时候AT&T分解出针种情况公司种选方案——进行权衡关键市区建立基础设施收购光纤公司
    制定新战略时候阿姆斯特朗考虑四素：
    (1)收购光纤公司直接客户建立联系
    (2)客户提供捆绑式服务AT&T服务消费者支出中占更重
    (3)必须够快获收入抵消长途业务滑带收入减少效应
    (4) 充分利美国政府1996年制定电信条例根该条例非完全长途运营商提供完全开放网络否区性电信公司参长途业务竞争
    项具吸引力战略股票分析师认项前途战略初市场反应非常积极事愿违项战略彻底失败2001年12月公司出售光纤领域业务终耗费公司1000亿美元业务领域690亿美元价格出售Comcast公司(中包括250亿美元债务形式支付)项战略失败实际公司回初状态股票价格路滑初44美元降约18美元
    问题底出里答案：公司战略前提建立错误假设AT&T宽带服务力早期收购两家公司TCIMediaOne公司现业务部门收购两家公司AT&T付出高成时长途业务价格降速度远远超出预期致公司股票价格进步跌直接抬高收购成加重公司债务负担消费者捆绑式服务热情没AT&T预期高推广新服务时候公司营销活动位整计划执行周期超出预期政府执法部门1996年电信条例执行力度够高许区性电信公司毫顾忌进入长途服务市场长途运营商区性电信公司竞争中毫优势言
    关键岗位员选择AT&T犯错误力资源理部门疏忽根法胜工作执行员现岗位持三年久股东说CalPERS(加里福尼亚公雇员退休系统)TIAACREF(教师退休系统)公司宽带业务表示满时候AT&T股票价格次遭受沉重击
    见AT&T战略根脱离公司时部外部现实环境没假设条件进行验证没预先制定效备选方案公司根没考虑否力日趋激烈市场手开竞争企业文化程度保留前处垄断时期特色根法快速效预定计划付诸实践

    战略应具备素
    战略素进行总结实际素定义该战略包含概念行动确认素成战略制定程中重环节够帮助领导者战略进行更加清晰认识够帮助判断项战略优劣原时开发出必备选战略提供基础
    果够战略中素清晰定义出复杂战略页纸篇幅完整表达出说1991年时候某工业公司(该公司负责型汽车制造商提供零部件)价值5亿美元业务部门基处收支衡状态竞争压力该部门产品价格断降针种情况该部门制定份新战略中包含三素：首先通定位更服务全球客户区市场海外设厂方式降低生产成第二断改进产品设计技术取优势增加产品价值井客户提出更高价格求第三精简理团队进行组织结构调整保持营销活动化特点时产品开发技术制造加工财务理纳入公司全球体系
    该部门时执行三素取高边际利润率投资日报率天已成世界前十汽车制造商首选供应商
    整流程程中该部门领导员注意根现实情况调整战略部署说根初计划公司应该技术项目美国转移研发成较低国家美国工程师建议表示反时候公司立刻进行调整整计划实施程中公司领导者年计划容进行三次总结着形势变化断进行修改

    * * *
    章重点然企业部门战略读者首先应该解企业业务部门层次战略公司层次战略间区
    公司层次战略系统化载体宰着公司部门间资源分配部门战略简单总果样话公司部门完全独立运营(实际摆脱整公司负担许运营更)制定部门战略时候公司领导应充分考虑部门间互补关系说通电气杰克·韦尔奇引界限理念确保业务部门理间够常交换彼法会提高部门间协作性整公司智力资更加效发挥
    公司战略通常会定义出该公司营范围希涉足领域说霍尼韦尔定义家工业公司种情况通常会进入消费品领域
    公司层次战略会考虑公司目前业务结构根前市场情况判断否应结构进行改变获更高投资回报说20世纪80年代时候里根总统台意味着美国政府削减国防预算航空工业面着规模重组段时间里通电气表现整航空工业带兴奋杰克·韦尔奇认果够公司时财务理资源应领域话必够带更高回报六西格玛数字化优秀员流程实施等工作整公司营业绩显著提高杰克·韦尔奇时提出项建议求力资源部门制定出套系统方案进行评估培养未领导者基础天通电气引荣员流程开始通电气发起寻找未磨钻石活动力挖掘培养没发现法控制素——说愚蠢司——正岗位苦苦挣扎项活动帮助找更适合工作环境取更发展承担更重工作岗位做准备

    制定战略计划
    业务部门开始制定项战略时候会清楚列举出该部门发展方：现处种什状态未发展方什实现目标战略结果需成进行分析时候首先应分析战略实施程中出现风险时考虑出现种素战略陈述应详细清晰列出部门前市场定位井竞争者优势足进行分析
    份业务部门战略绝应超50页篇幅应该非常容易理解核心应该够精简页纸前面谈AT&T汽车部件制造商战略计划样果够20分钟种简单实语言描述战略话实际等没制定出战略计划会说战略方案非常复杂页纸说清楚绝废话世界根存谓复杂战略存项战略复杂认识战略身复杂战略终总结项简单素

    拉里：份优秀战略计划希采取系列行动幅描述清晰图应够留足够空间进行调整运营真正决定采取具体行动公司员运营现实结合起时候制定出具体执行方案

    谁制定计划
    份真正效计划应执行者制定企业职员帮助收集数进行分析领导员必须亲负责制定战略计划核心部分
    解企业前面商业环境组织实施力公司中扮演角色更加容易引入新思想知道提议符合市场实际实际切实际解实施项战略需企业具备条件够方案间进行衡量解决规划程中应考虑常常忽视问题然非通学成名优秀战略思想家果够常参团队作业够位整行业企业身面环境着全面解领导员指导够效利开放式话(执行文化核心)话够战略制定程中贡献力量够成种谈话份子收益
    战略流程培养执行文化方式够参者更加敏锐感受变化页页文件法做通参战略制定程仅仅企业市场环境深刻解学会分析判断计划综合起协调整组织运营回答问题程中判断力感觉力进步提高错误中学验：做出假设时候什没预见变化问题讨方面激发斗志方面够培养整团队凝聚力反说讨程中产生量整流程起种强化作

    拉里：企业领导者必须具行制定战略力毕竟工作交战略规划员然成果已必须构建战略程中肩负起必责——家该战略达成致意见——负责制定出具体行动计划方案
    霍尼韦尔次开始构思项新战略计划前会召集部门总裁公司战略规划员时包括名职员该计划面关键问题达成致计划完成——公司层面进行公布前——位领导会属该计划进行番评估提出意见建议毕竟真正实施者

    制定战略计划程中注意事项

    拉里：霍尼韦尔制定战略计划总会予济环境竞争形势什公司会外公司更成功等问题特关注制定计划前战略规划员会首先收集量关济环境资料说进入市场增长型市场萎缩型市场果某项业务处市场年增长率2％非够推出新产品者非常力战略否难超水说霍尼韦尔汽车制造部门时处增长非常缓慢行业领域里降低该部门利润指标时减少资源占量
    制定战略计划程中规划员列出该部门市场份额程度反映该部门处市场领导位足轻重卒市场份额力评判标准显然会程度影响公司战略计划果某部门市场占份额低处高速增长市场环境中战略计划目标应提高该部门市场占率应详细表明年中该部门市场占率增加减少
    战略计划应包括该业务部门竞争手评估毕竟正构思战略时候竞争手准备采取行动霍尼韦尔航空电子工业部门说制定战略时竞争手(Rockwell Collins法国Thalen)进行详细深入分析
    战略分析问题：什样公司够行业前环境取成功成结构否革新性技术成熟分销系统全球化战略方案换句话说行业中取成功公司成功公司间差什
    制定战略时胡乱拼凑起份计划然等着奇迹发生开始确定明确目标：希达成什目标需方面取进步改进项计划真正意义里目标越详细清晰取成功希越

    * * *
    份优秀战略计划必须考虑问题：
    ◆外部环境评估
    ◆企业现市场客户理解
    ◆什发展企业佳方式(保证利润前提)目前企业发展障碍什
    ◆竞争手谁
    ◆企业否具实施该项战略力
    ◆企业短期利益长期利益否衡
    ◆执行计划程中阶段性目标什
    ◆企业目前面着关键问题
    ◆ 企业保持持久盈利

    什外部环境评估
    企业种断变化政治社会宏观济背景运营份理智战略计划必须反应出理层制定计划时外部环境做出假设业务部门领导者必须外部环境进行仔细审视理解应该研究济口趋势政策变革技术更新竞争手间合作直产品需求变化等方面素前面谈例子中AT&T战略失败原理层没预料政府部门政策执行力资市场网络公司青睐加媒体衰势等素
    家面环境相成功者失败者间差感知外部环境变化根情况变化时进行政策调整力说1997年亚洲金融危机爆发时候数公司直 1998年3月意识次危机严重性通电气联信公司够 1997年底感觉危机已时调整公司1998年运营策略然外部环境发生变化两家公司圆满实现预定目标样情况见事实数公司没采取充分措施应场风暴

    公司现客户市场理解水
    没想象说购买决策程言购买工业品客户决策程普通消费者决策程复杂家型工业公司部门理建议公司启动项耗资3亿美元发展战略根项战略公司现技术进行改造生产出种够吸引新型客户新产品整战略非常完整位理回答关竞争数行业状况外部环境等方面问题CEO耐心聆听20分钟——位日理万机说见提出面问题：首先新产品潜客户谁部门理回答说客户公司采购部门理CEO说道真重复刚问题 种新型产品出售什样公司部门理回答显然工程公司CEO问题：征求少位工程师意见部门理哑口言样项提议彻底否定
    分析问题时候通常采种外方式说总更制造销售产品角度考虑问题忽视客户购买行实际需求
    关键解实际做出购买决策购买行说型工业公司里做出购买决策工程师采购代表公司里CFO(时甚CEO)采购决策者公司现金流保持关注进行销售时候针公司采取战略

    什发展企业佳方式(保证利润前提)目前企业发展障碍什
    企业否需开发新产品应该现产品新市场推荐新客户否需收购公司竞争手相成结构——公司准备采取什措施改进成结构
    20世纪90年代早期时候通电气医疗系统部门(通电气医疗)美国遇困难政策变动许医院开始停止购买新医疗设备导致该部门发展受严重击针种情况该部门理约翰·特拉尼理团队准备进入相关产品领域时医疗设备(家厂商购买)者提供保养服务结果执行战略程中该部门遇障碍：首先非通电气医疗设备通电气医疗高科技诊断机器搬走次该部门必须设法潜客户相信提议价值通收购家专业生产技术水较低设备公司时精力集中流程改进增加员工生产力面该部门终克服障碍第二障碍通俄亥俄州家型医院合作克服：该部门家医院签定份协议根份协议通电气医疗负责该医院设备提供保养服务时保证举够该医院降低医疗设备维护成合取成功通电气医疗记录争取更潜客户样新服务项目带收该部门收额中占例越越高终公司带量现金流
    定义成长机会程中市场细分描绘(market segment mapping)件工具种工具原理非常简单企业细分化许消费品公司该工具作重决策手段公司没意识作尤工业品公司规划员总谈市场细分知真正懂利市场细分描绘工具足 5％
    解该工具工作原理首先A．T．Cross豪华钢笔市场进行细分进行市场细分程中该公司客户分三类第类购买钢笔第二类购买钢笔作礼品第三类购买批钢笔(通常面会刻定做标志)团体细分市场说需产品致相市场需求量存差针客户进行销售时候公司应注意采取策略细分市场中Cross公司应竞争手销售渠道定价措施
    航空工业细分市场改变制造商供应商间运营机制七八年时间里着航班服务质量降价格升喷气式飞机行业获巨发展机遇1996年执行官喷气式飞机开创分段式制先河执行官采分段付费方式分享架喷气式飞机种服务模式开创新细分市场快取快速发展中著名制造商属加BombardierBombardier生产飞机非常适合市场——规模说生产飞机竞争手Beechcenna航空公司产品波音麦道海外竞争手飞机

    竞争手谁
    某情况新竞争手突然出现——够客户形成更吸引力企业没意识说staplesOffice DepotOfficeMax相互竞争时候根没注意沃尔玛正进入折扣办公品市场三家公司市场份额开始缩减股票价格开始路滑

    拉姆：通常情况数公司容易低估竞争手应力年12月家市值50亿美元公司CEO电话说九月前已宣布未年时间里公司股收益率达5美元前形势达3．5美元问题里呢市场形势良产品需求没呈现出滑趋势感非常难
    天时间起讨面次讨结果出现前种情况应该咎该公司关键部门该部门非常聪明非常善交道哈佛商学院教家咨询公司担咨询工作目前止家公司已五年家认肯定会继承CEO位置
    根战略公司通降低价格方式扩展市场份额三年里直断扩公司生产力资密集型行业边际利润薄种战略消耗量现金计算价格降低带销售量增加降低生产成CEO项战略进行评估时候份非常合理战略
    整战略进行评估问道问题底里呢时CEO已找出问题症结没询问竞争手反应事实竞争手立刻做出反应行公司纷纷仿效整行业价格开始降公司市场占份额遭受损失
    CEO马换掉位部门新逐步采取措施恢复原价格水启动生产力项目逐渐降低成竞争手着提高价格第二年年底位CEO初制定股收益 5美元目标终实现
    问题恰恰相反——没提出正确问题高估计手丧失宝贵市场机遇说供职家型软件公司产品风行时够通网络家电器彼连接起终接特网家公司没采取强力市场行动该公司领导谈话程中发现微软公司充满恐惧正种恐惧束缚手脚微软时没够该公司相竞争产品家公司竞争分析报告中会说旦微软知道做什会立刻倾全力追击说种话时忽视非常重事实微软没算领域采取行动知道执行实际果够争取重客户产生连锁效应争取更客户样够稳稳控制市场
    建议该公司采取胆行动终取成功取更成绩公司正准备采取措施进行组织变革销售设计部门进行调整目前正重组销售团队进军细分市场终改进周期时间

    企业否执行项战略
    企业失败原领导者没企业执行力做出符合实际评估说施乐朗讯AT&T公司外例子第1章开始时候谈乔——位始终搞懂什精心制定战略会失败CEO结果丢掉饭碗事实果领导团队够制定计划时企业执行力进行实事求评估话会陷入种境——企业根具备实施计划力公司高两级领导层中根没足够员完成必工作制造部门员知道改进工厂里工作流程导致法预期结果制造环节缺乏断改进流程法实现客户求成质量标准根没力供应链游成员合作降低成(便说句许制造业公司说非常严重问题)
    进行评估呢某种意义讲根应该问题果名称职领导者——果深参公司三核心流程够公司范围建立种坦诚相见话惯——定组织执行力着切实解事情没完需注意聆听客户供应商意见求公司领导者养成种惯求时听信息进行总结报告千万忘证券分析师身处局外公司做出更客观评价意见非常意义毫意义总某意见中加深组织认识

    拉里：衡量组织力时候重方法提出正确问题说果战略求整组织具备全世界范围生产力需解问题：否拥具全球运营验员工否知道进行资源搜索否足够力营条延伸全世界范围供应链回答问题时候建议十分值分果答案终分没高六话说明公司没具备足够力
    果身处机械工程行业准备电子行业转型(事实数公司前采取战略)应该考虑公司底少电子行业非常解否芯片技术信息技术着足够解果准备软件嵌入某产品中话否拥足够软件储备果问题回答分八七分话样提高十分呢手否理解六西格玛者否少取五西格玛工程组织通常组织里没绝优势员工否够新产品做出快速反应果答案否话需招聘更新销售者采取矫正性行动说专业销售公司达成协议代推销产品等等金融领域否需进行基础成计算者否需处理全球性事务——样需聘请更高级会计
    肯定够提高整组织力——组织长期发展考虑流程中珍贵东西理解组织足处

    执行计划中重阶段性目标
    阶段性目标实现战略基石果企业没完成阶段性目标领导者必须重新考虑战略计划否正确说前面谈霍尼韦尔汽车制造部门短期中期目标生产活动转移成较低区时采新技术推出更特色产品提高边际利润该部门长期(五年更)目标业务扩展行业进行技术调整市场中客户提供更品种服务
    份优秀战略应该着环境变化时调整年进行次规划种非常危险规划方式尤身处周期较短行业中公司说市场环境瞬息万变根会长时间进行战略调整阶段性评估帮助前市场情况企业发展阶段着更解时计划进行必调整建议企业领导者必须开始参计划制定重原脑子里面始终装着计划会常设想目标企业现实情况进行番整计划核心部分已确定进行调整需花费太 长时间

    短期长期间否衡
    战略规划必须适时方式进行必须企业面竞争环境企业身条件变化结合起意味着制定长期目标时必须考虑企业短期务长期目标进行分解——考虑短期中期获阶段性成——实现长期目标重保证
    事情客户现金流会瞬间发生变化企业必须做准备适应新济形势制定计划程中需采种超前眼光够变化发生前做出较切实预测
    说果算工厂转移劳动力成较低国家需早确定具体国家原简单目前情况中国设厂较明智选择年情况会发生较变化前言需决定工厂转移成较低国家具体点实际实施该计划时候做出具体决策
    项战略计划说握短期长期间衡关重数计划没考虑计划制定实施间环境变化——种非常险行样计划通常实现

    拉里：应该计划计划制定项计划时候必须时考虑必成收益必须注意实现长期目标时保证短期效益
    杰里位部门理提出起曲棍球棒计划果接受该计划话开始段时间成会降会出现较升告诉三年法实现收益增长段时间属计划启动期告诉杰里家公司说法承受巨代价项合理计划必须保证短期利益长期利益衡果实现长期收益牺牲短期收益话计划实施员热情会降低
    逼迫考虑类问题时候表现出想力革新精神难想象久杰里回说：保证短期利益现发现长期收益诱卖掉适合部门通种方式成降低10％外角度讲项巨收益采取四五项措施弥补新产品开发阶段公司面损失
    结果整企业团队投入新计划实施中井终取成功

    拉姆：家市值2亿美元公司时候英特尔已掌握衡短期利益长期利益艺术明白想成功必须新代技术浪潮前投资改进生产流程设备样更迎接挑战实现短期利益时企业长期发展奠定基础
    想实现种衡必须拥定创造性够寻找必外部资源制药行业说已常识说开发降低胆固醇药物Lipitor程中WarnerLambert公司资源销售渠道方面出现较需求Pfizer公司进行协商决定双方出资进行新药物开发通种方式WamerLambert获必外部资源(Pfizer公司2．5亿美元资金)时扩展销售渠道
    年高露洁爱默生样公司会提供量资源生产力提高项目高露洁注重季度单位短期收益公司年着令羡慕收益增长记录收益增长销售现金流方面远胜竞争手出现种情况原方面首先牙膏产品占领巨市场份额年会投入量资金未企业发展项目日消费品公司高露洁公司目前已建立支专门研究企业未发展战略研究组

    企业目前正面着问题
    企业约六左右问题——果处理示话问题成企业发展道路绊脚石解决问题企业领导者必须进行量研究思考战略计划中界定出问题疑非常重

    拉里：霍尼韦尔方面着良惯次进行计划评估前电话联系中会求理列出心目中关键问题然会告诉想法——显示出想法必须确定制定战略计划必须讨问题段时间会次通电话讨四五问题会说检查计划定确保够进行战略评估时解决问题
    进行实际评估时候会问题作讨开始然理会出关键数——公司规模拥市场份额块市场增长速度竞争手接着会讨三年里公司需开展增长生产力项目整讨焦点集中会成企业发展绊脚石问题应该投入精 力重点握发展机遇
    说讨2002年汽车产品遇三问题日表现没达预期水应该提高表现水该产品阶段技术发展趋势样 (属高技术市场该市场变化速度快)配件市场取较发展
    必须知道问题必须留解决说否应设立工厂制造新产品问题问题应包括初战略计划中没足够细节信息情况法早做出判断样问题希首先整计划进行评估然组织次专门会议讨解决类问题
    进行公开讨时候应提问题会难堪中问题出现咎理层失误第2章讨施乐事例子理层没执行计划程中销售队伍进行重组(行业单位)时理中心进行相应整合家负债累累公司法承受巨现金需求加市场份额丧失终引发公司部严重财务危机针战略计划讨中类似样问题应讨重点问题出现时候应立列讨范围中什年关键产品没取应市场份额什进步提高生产力 什中国市场增长水没达预期标准什质量问题迟迟解决样扩市场份额问题解决终令满意结战略制定角度说项重战略规划练

    * * *
    许战略失败中重原战略制定员没意识出现问题AT&T问题：实施战略计划程中长期收益开始滑种情况缺乏足够组织力进行必战略变革Iridium联盟——摩托罗拉TRW 联合进行够世界范围卫星系统连接起项目——遇两关键问题中价格降足够低水形成足够客户群外问题(第紧密相关)开发足够通信设备便消费者身携带遗憾该项目两点没进行充分准备
    2001年戴尔计算机公司遇问题——PC业增长前景法进行清晰判断戴尔公司目前市场份额样市场没呈现出清晰前景种情况戴尔公司做出非常明智选择：EMC联合推广EMC储存设备然戴尔公司进军增长潜力显然高Pc相关市场问题戴尔种低边际利润高流 动性模式否适技术求较高服务器市场书付梓际没够出清晰答案
    企业部门角度说问题范围样够企业未发展产生决定性影响说霍尼韦尔汽车部门2001年计划评估中提出面关键问题：
    1．针目前汽车市场价格断降情况否够压低成前提然保持定水边际利润实现目标成样
    2．领导团队否考虑制造环节转移中国样劳动力成较低方样做什风险
    3．会面样制度障碍应采取什措施解决问题果政府排放量求较严格该办

    企业保持持续基础赚钱
    项战略应附详细企业分析报告前企业带利润意味着必须企业基情况着完整解(企业说具体情况差异)：现金流程边际利润周转率收入增长市场份额竞争优势说前面谈位张投资3亿美元开发新产品部门理需回答列问题否法解释战略盈利程度投资回报情况：
    ◆需求水定价策略客户否会提供产品支付期价格
    ◆前未成成结构
    ◆计划实施程中现金需求情况
    ◆实现收入增长目标企业需采取行动
    ◆推广产品企业需进行少投资
    ◆技术开发追加投资便代产品研制做准备
    ◆竞争手会价格采取什样应策略

    * * *
    目前止希已解份战略计划应包含具体容战略制定项简单数字游戏然数字重仅仅做数字分析远远企业发展指明正确道路根说需够战略提供必参考意义数
    问题提出应机械性着时期条件变化企业面关键问题会发生变化样问题回答会发生变化企业说天认正确答案明天错误
    果计划符合章列出框架实施程中战略实际运营结合起奠定必基础正前面谈样实际工作中战略运营结合起程通常通积极话实现章里战略评估程中展开话进行详细讨

    第八章
    进行战略评估
    许参加类似样战略评估：参者聚会规划员出厚笔记然页页家解说少提问然CEO会提出问题问题时规划员预先提醒CEO问题表明计划着深解整会议程死气沉沉催欲睡长达4时会议中会员间没进行富建设性讨整会议没做出什真正行动决策事实没完全理解听容——报告简单枯燥问题根突出实质性问题会议结束着笔记返回办公室然会议报告放里等着落满灰尘
    杰克·韦尔奇20年前接总裁职位前通电气战略评估会议杰克·韦尔奇帮助整公司形成种新会议文化——彻底抛弃厚厚笔记举行会议时候围绕着现实情况进行思考讨便样讨中会议充满干巴巴数字讨时家甚会刻意回避较困难问题
    显然法建立种真正执行文化企业部门战略评估战略流程中社会运营机制实际测试验证项战略效场——计划实施前次补救机会种会议应该种问题考虑会员间应畅欲言出现问题列举出
    战略评估应该次充满创造性练例行公事演练果谈话中体现出创造性样会议根没实质意义会议结束时候应讨问题出明晰结应明确责领导者必须时进确保解次会议达成识

    拉里：子保罗通电气资商业设备部门财务副总裁正准备参加第次规划会议问爸爸种会议目什告诉寻找新想法准备时候应该竭力出方案千万意法家讨讨程身种想力练事实许优秀方案激烈讨中诞生规划流程重步骤年战略计划进行评估时候忘记讨计划执行情况否实现预定目标求提供堆数真正说明问题数通常非常精练信息必须精确时讨必须着充分事实味空想具备条件讨真正符合实际确成效

    * * *
    战略评估领导者解培养属方更解战略思考力评估会议结束时候会员更解获提升潜力做出更恰评估时成指导机会

    战略评估会议提出问题
    战略评估程中会次遇制定战略计划(第7章) 程中提出关键问题次参加数更会听更声音说CFO会财务方面提出新观点力资源部门会更培养角度考虑问题
    点说明战略评估会议讨必须回答样关键问题：份计划否合理否前致组织否具备必力执行
    时会遇许新问题前提问题会更详细涉说：
    ◆业务部门面竞争形势解程度
    ◆组织执行该计划力
    ◆份计划否具极强针性
    ◆否选择正确方案
    ◆ 员企业运营间连接否清晰

    业务部门面竞争形势解程度
    毫疑问进行战略评估程中需竞争形势进行分析数情况企业竞争手进行分析时材料——行业结构成结构市场份额品牌区分度分销渠道——时事实真正重竞争手前市场表现会采取行动
    ◆竞争手采取措施阻挡客户门外
    ◆ 竞争手销售力量
    ◆ 竞争手采取什措施增加市场份额
    ◆ 推出新产品采取什应措施
    ◆ 竞争手领导层背景解少 (果营销部门话立启动新营销项目果生产部门话第反应提高产品质量)
    ◆ 强竞争手领导者解少说意味着什 (果竞争手扩市场份额方面采取强激励措施会牺牲利润额阻止进入前市场空间然种短期行足破坏 计划)
    ◆ 竞争手会采取购行应
    ◆ 竞争手否会组成战略联盟动发起攻击(说太阳微系统公司面着戴尔计算机EMC联盟)
    ◆ 竞争手会招聘新改变前双方竞争力量说福特克莱斯勒公司应该仔细分析通汽车公司命鲍勃·路兹担公司副总裁事件里克·瓦戈纳担该公司总裁CEO通汽车已降低成方面取长足进步鲍勃·路兹汽车制造领域优秀产品开发员说明通汽车已重获市场份额方面迈出步路兹仅消费者需求着独见解非常注重降低成福特克莱斯勒两汽车公司汽车设计新产品开发(降低开发周期时间)领域取成迄两家汽车公司面竞争形势进行分析时候定意识路兹加入产生影响

    组织执行该计划力
    问题员流程战略流程间连接显关重 说家目前正处市场导位软件公司三年里取极发展合额1999年40亿美元增加2001年120亿美元销售员常名列财富前1000强企业信息技术理推销服务单单公司定单额高达5亿美元维持 种高增长率该公司目标成财富前50强企业软件提供商公司合额增加20亿美元意味着销售员必须直接企业CEOCFO直接联系客户进步解提供服务价值实现目标该公司需建立跨部门团队够直接销售服务客户财务目标联系起种销售需长运营周期时整销售团队需年时间争取笔合开展工作前销售团队必须具高50％胜算(前30％握)执行项新战略程中销售员需预测出财富50强客户总需种情况需问样问题：
    ◆否拥必销售团队销售工程师占领新市场空间时会意识需聘请新销售员新组织结构领导者力判断战略实施程中阶段性标准等问题进行深入讨
    ◆否技术身技术变迁趋势着足够解
    ◆ 成结构否允许保证利润情况手竞争

    份计划否具极强针性
    企业准备通扩产品范围方式实现利润增长时候常会遇问题进行超负荷运营说服务产品已超出实际力通汽车宝洁许公司犯种错误20年漫目标发展联合利华终建立约1600品牌2001年该公司开始解决问题品牌数量减少 400左右结果边际利润收入增长出现明显增加
    问题：
    ◆计划否宏伟应该样设定项工作先序
    ◆ 领导团队否时进入太市场空间种做法否影响原市场空间中导位者否会进入新市场彻底失原市场

    否选择正确方案
    许制定战略时候选择错误方案果选择方案适合企业现实情况执行失败风险高
    说家市值60亿美元工业公司通型分销商组成网络产品销售客户通种方式进行销售时候该公司通常够获较高边际利润实现更增长该公司购买许分销商准备终建立条完整销售链条营条销售链公司欧洲执行官调总部早期帮助公司建立分销网络工作员先离开家公司说进军零售业错误选择根解零售业知道种边际利润较低行业(需强物流供应专业知识)中盈利没准备进行投资建立支团队理公司新业务结果公司开始赔钱股票价格跌13
    进行正确选择呢中重判断标准该方案具体清晰程度然需广泛征求意见确保方案符合实际考虑项方案时候应该提出四问题：
    ◆方案否目前市场现实情况致
    ◆组织否拥足够条件宋执行项方案
    ◆否寻求方案时候贪婪
    ◆项方案否带利润
    回答问题程中建议充分征求领导者规划员意见然起决定公司准备采取方案

    拉里：说假设位企业领导者希进入新市场空间目前该公司没适产品种情况需解目前公司拥适产品该细分市场增长情况计划方案进行评估外必须设想项方案应企业中知道没家公司愿意进熟悉行业事实企业犯错误企业决策者通常样种心理然前没进入行业现行业该行业非常相似认够聘请必帮助进入新行业企业领导者说种想法非常危险
    联信公司工作时候告诉刚刚碰巧开发种新面屏幕想机会进军面屏幕业视察项技术确说道具制造面屏幕核心技术观点确够制造种屏幕事实没制造种产品验甚具备进入行业必需企业文化目前行业市场空间已家公司瓜分样竞争中取胜呢番激烈讨项技术授权家拥该行业制造验公司
    换句话说仅项方案进行适评估考虑否符合企业实际情况产品服务方案适公司公司里行通时创意反会公司带场灾难
    件需注意事情时进行太项目说次公司范围战略计划评估会议四方案脱颖出需准备工作言需五七年时间发展成熟许毫犹豫接受四项方案方案通常需较投入周期较长执行程中会逐渐减弱信心会相应减少投入结果整方案执行周期会进步延长
    遇类似方案时候必须说：公司目前足承担样方案应该挑选出两付诸实施承受相关成目前情况说两方案做出决策许等条件成熟时候两方案已时现授权企业现实生活中企业胃口变选择超出消化力做出错误决策——时进行项目终落获
    战略评估够帮助更加明确企业发展方实际企业提供资源分配基础决策者进行资源分配时候选择更资源投入更加富吸引力项目中时减少诱项目投入

    员企业运营间连接否清晰
    想真正解决前面谈问题必须企业战略流程员运营流程联系起公司领导者三项流程解越够做出越符合实际战略选择
    运营计划(见第9章)前页描述新战略方需资源企业年季度项目时战略运营间联系变非常透明
    第7章讨汽车制造业供应商制定战略成功典型事实正项战略该公司家收支均衡商品型企业转变世界前十工业客户首选供应商现准备相关市场空间客户提供新服务企业前进新阶段该公司进行战略评估时应考虑关员运营间结合方面问题包括：
    家企业某部门制定战略清晰列出新客户群建立关系新市场空间中提供合格产品具体方案
    ◆果需原组织结构进行调整新组织结构需样销售理技
    ◆企业否分配足够资源保证企业够年进入新市场空间
    ◆企业季度具体工作项目项目资金源解决企业说季度需定收入源否会公司季度项目相突 (高明领导者总够短期长期利益间做出适选择)
    者假设正准备进入相市场空间准备扣开潜客户门准备确保产品满足具体需求 问题员问题运营问题会迫做出考虑：
    ◆否拥必员完成务
    ◆ 否分配足够时间完成必工作

    拉里：份战略计划必须够直接转化行动计划种转化定次完成必须包含定操作性时必须历两流程会产生种身处两家公司感觉战略计划进行评估时候没意识运营计划影响者相反
    制定运营计划时候法战略角度考虑问题进行运营计划评估时候喜欢首先快评估战略计划确定二者间联系否已建立运营计划前三页应该份战略计划总结战略计划中已达成识部分必须天衣缝转化运营计划中说份战略计划中决定投资启动种新产品(现产品进行补充)投资具体金额预期结果等明确指标运营计划进行评估时候必须确保运营计划包含份足保证该战略目标实现研发行动步骤方案
    制定战略计划时候预想前提条件否符合企业现实情况必须确定组织希(希)领域投资制定战略计划时候考虑素——称部指示器 部指示器般包括点：希进入行业希进入行业希投资行业希获收益行业
    说提出份计划果该计划实施成功话公司实现年15％收益增长率提出份计划位非常出色领导者工作积极负责总够完成务许已注意部门市场年增长率3％种情况实现年15％增长率呢需付出什代价呢 增长非常缓慢市场愿意扩种市场占份额投入巨资——产品研发市场营销购等等许应该钱更重方
    者假设建议应该接受前面谈四项方案种情况建议首先参考相关信息然问准备四项方案中投少资金会带损失果方提供答案应该告诉目前没实力时进行四项方案先挑选两会投资段时间视届时情况确定应该处理外两会等读完战略计划(建议时启动四项方案)转运营计划然说哦天呢法时进行四项目会说吧战略计划包含四项方案说喜欢放运营计划中现准备剔
    家企业决定启动项新战略时候需相关员间产品质量问题等展开讨霍尼韦尔决定进入电子封装 (electronic packaging)行业——电子母板设计开发芯片时没拥适技术背景制造知识储备结果进入该行业开始赔钱没掩盖问题举行次效话家集中讨公司目前存问题然决定克服缺陷结果证明目前没力提出项战略非常善说服根法拒绝提议决定背水战整组织作赌注显然股东种做法满意

    * * *
    面谈流程中始终保持关键问题关注做点惟方式常提出适问题：否适领导者安排适工作岗位间否协作否拥足够储备否拥生产财务技术方面资源宋执行项战略

    进
    战略评估结束应该位领导者写封信封信中目确认次讨达成识作战略实施程中进程指标应该信中谈企业增长新产品开发方面问题应该战略员运营间建立必联系面霍尼韦尔职时候写封信：
    日期：某年6月22日
    收信：简·史密斯
    发信：拉里·博西迪
    题：X系统战略计划评估
    前景美妙行业份棒计划具体评：
    ·必须意识竞争手存实际应该想象方面受攻击手强公司绝意轻敌记住数公司失利原成技术必须准备两方面潜手展开竞争
    ·应该保护目前欧洲市场份额区拥非常增长潜力竞争手机更欧洲市场安营扎寨
    ·必须明确客户目标期制定计划必前提提高预测满足客户需求力
    ·晶牌授权公司错提议需该计划实施点方式问题仔细斟酌免企业带利影响
    ·目前客户A保持着非常密切关系客户B关系恢复进行非常B欧洲南部非常重客户该公司关系度陷入低谷目前间关系正逐渐恢复现需客户提供更加致服务尤希客户提供错价格时
    ·显然时启动份计划中谈项目必须列出先序暂时力启动项目应试图寻找资金渠道(说政府项目)
    ·轮形表格(wheel portfolio chart)种描述前位置方式项目进度进行追踪记录
    ·应该加产品Y推广力度客户DEF常需提高领域表现产品Y正方面提供帮助
    ·实施销售盾市场战略时候必须确保然够满足客户需型加工车间服务水少应达现水
    ·K组工作进行错然知道已否长久维持领域优势
    ·Z部门工作现正处关键时期必须关注出现竞争手时量降低成
    ·需工厂制定份详细计划考虑ZZ项目时注意现产品—切工作基础
    ·需够遭项目增加价值分销伙伴——简单产品中间商
    ·必须时刻关注竞争手系统力拽适合作伙伴建立系统力
    ·必须断敦促院外议员国会领导相信产品优势消前错误观念造成负面影响
    ·必须推出新产品前提高制造力然已做出改进备件配送率然法接受
    ·需六西格玛转化更高生产力必须成质量技术方面手展开竞争必须成获竞争优势应该采取更加积极制造战略成保持足够低水
    ·应该注意保持策略灵活性应该市场出现种情况做充分准备方面泰国分部做中东分公司情况熟悉
    ·亚洲开展采购制造加工前应该充分考虑汇率变化产生影响需确定亚洲汇率升高蕴藏含义必须确定零件进行采购必须确保核心供应商时满足求——质量数量角度说果准备制造基转移X区话点尤重
    ·BBB项目留非常深刻印象缩短周期时间效提高工作效率标准零件库创意提供巨发展机遇
    ·必须专利注册知识产权保护方面采取更积极措施盯着竞争手X否侵犯知识产权
    ·CCC方案提议距离实施段距离竞争手Y技术方面输应该征求意见
    ·开发DDD技术程中必须简单化种情况然获该技术带部分价值
    ·必须领导团队元化迎接全球化挑战必条件
    ·份计划需投入量精力领导团队素质智高求需增长计划设定适优先序获高投资回报定战略思想项目传达整组织成员终成功离开参支持

    * * *

    关战略员讨中列出确定企业发展目标执行员程中牵涉必步骤面关注点转移短期(四季度单位)细节性问题——具体实施环节维持组织中部门相互协调关键环节

    第九章
    运营流程：战略员间建立联系

    假设老板求驱车芝加哥赶衣阿华州奥斯卡卢萨——全程317英里列出预算相清晰：汽油开销超出16美元必须5时37分钟达时速时超 60英里没张前奥斯卡卢萨图知道路否会遇暴风雪
    点滑稽实际许公司制定战略计划时持心态领导者关心结果说收入现金流收益等分配资源关心战略具体实施程——实现预期结果家具执行型企业文化企业中领导者制定计划程中会考虑运营流程中出现问题制定出份够战略员结果联系起运营计划
    战略流程通常定义企业发展方员流程定义战略实施程中员素运营计划员开展工作提供明确指导方企业长期目标分解阶段性务完成阶段性务领导者做出许具体决策整合整组织运营中根市场情况变化时进行调整制定运营计划程中数必须现实仅企业年表现参企业发展确定新目标实现目标制定出具体工作步骤
    通常情况份运营计划包括企业准备年完成项目——保证企业够收益销售现金流等方面达预期目标样项目说新产品研发市场营销计划充分利市场机遇销售计划生产计划份提高效率目标制造计划运营计划赖建立前提条件应该企业面现实环境联系起应该财务员负责执行领导员间进行充分讨说GDP增长降低利息率降低通货膨胀率变化会计划实施情况带什影响果家重客户突然改变计划应该计划进行样调整运营计划应该具体指出企业部门间协调配合方案间进行取舍根客观情况变化企业发展战略进行适时调整
    正强调样企业领导者必须深入参三核心流程中整行业着深刻解运营计划中领导者务应监督计划实施工作具体说应该负责设定目标运营流程中细节员流程战略流程结合起领导家进行战略评估必须面确定性时候果断做出判断取舍够引导积极公开话出真相必须属进行适时指导时说断学程程中企业员工执行力战略实施程中遇问题产生更加深入解
    实际需亲参三核心流程仅企业领导者负责执行工作必须参流程中

    拉里：份运营计划容应繁杂统计数应该体现种责应该条整企业员战略运营流程连接起线通常表现形式分配目标预定计划
    运营计划应企业成员享参计划中越——应急计划企业年制定计划解企业目标越取成功概率越

    * * *
    种运营流程般预算斗争(budset struggle)间着天壤数公司里预算运营流程通常存三缺点首先进行种流程程中没针计划前提条件进行公开讨次预算围绕中心公司高级理层希结果通常没讨确定实现结果需具体执行方案第三进行种流程程中领导者没机会员工进行指导法帮助全局角度整公司法公司部建立种善协作社会结构
    运营计划通常建立实现已准备预算方案真正理想方式应该反：具体预算应该根企业运营计划确定反
    般说预算种数字练(练程中通常会花月时间思考保护利益企业面关键问题没足够关注)现实执行没太关系种练程中制定财务目标通常笼统超出年水达理层认证券分析师会满意标准根没考虑应该采取具体措施实现目标种情况没会竭全力提出目标低力范围然会老板谈条件老板终必须做出步许老板会说目标务实现目标没知道应该样实现目标成公司财政年度前进方
    种流程会吸干整公司量全部流程程演变成场毫意义游戏终制定僵硬财务预算结果会公司失宝贵机遇说第二季度时候提出计划果实施成功话年底时候公司市场份额升两百分点完成项计划需进行笔必投资成功率公司成市场宰者回收成需年时间份计划呈递老板静静坐着着读会告诉份错计划鲍勃树制定预算时候没考虑点
    种预算方式时会迫做出错误决策尤决定惜切代价实现目标时候说种普遍做法季度结束时候库存推销售渠道目满意数字公司季度种做法付出惨重代价理迫提供高折扣者降低生产公司生产效率造成损失

    拉姆：制定预算运营计划时候数公司系统会计员设计领导者提出极富鼓动性口号：五年年15％速度实现收益增长认伟目标领导者相信半数增长企业部发展外半规模购行目标充分显示领导者富远见CFO相信企业边际收益会增加债务额会降低股票价格达目前四倍果问领导者准备采取具体措施实现目标前提什时候会哑口言会努力解释道然业务部门会根领导者希制定目标间根会进行沟通会考虑计划行性
    种预算流程计划失意义开始准备预算获终批准间(长达4月)环境许已发生变化预算建立前提没着变化会降低组织环境适 应力利组织环节间相互协调
    认识位CEO遇样问题公司拥五部门该公司股票价格五年里直保持稳状态——没升高没降公司目前位CEO两年前公司聘请便致力提高公司生产力终结果始终达令满意水果表现断改进市盈率断升话该公司根完成许购
    改变种状况位CEO推出份未五年计划提高士气时该计划更丰满召集公司100名高级理员举行次期两天会议广泛征求家意见会求公司业务部门献计献策——客户创造新价值开辟新销售渠道争取新客户目：促进公司发展通种方式希够改变整公司价值观念行方式员流程资源分配规通业务部门样渠道中进行销售整公司进行水整合实现目标制定份季度单位运营计划

    三天时间制定—份预算
    数型企业说制定份预算约需数周甚数月时间非常没必种时间巨浪费许已意识完全(必)加快流程相信三天时间准备份预算计划解情况言公司样
    首先召集相关部门领导家坐起进行次积极公开话整公司情况进行番解——包括部门间关系种方式称步性原
    预算运营计划定时间序方式进行：目标前提性假设属层部门实际情况属较细节性层问题问题种制定预算方式公司法发挥出步话力量恰恰步话够相关员相互解进实现整公司协调
    种话通常期三天讨会进行参加会议包括部门领导直接属部门执行员职部门工作员参加会议前企业处外部环境竞争手情况公司财务目标定解
    会议通常集中少数问题数情况少数问题解决公司80％业务产生影响说产品结构问题运营边际成营销开支制造成工程研发开支等等领导者首先求部门针公司预算情况出行动计划然会该部门计划前提条件该行动计划部门产生影响等问题进行提问说果某位理准备通降低价格方式提高产品销量话生产部门发出信号：增加成会少工否需加班部门会提出相问题
    提出意见组停会时理团队讨情况说制造部门团队会考虑：果产量增加话单位产品成够降少少降价空间时会考虑选择：否实行三班倒制度者干脆生产务外包公司里采购更零件
    组会议重新开始时候信息输入统计算机电表格程序中通种方式快整公司情况产生种全局性认识制定预算程中时某项建议行性公司部门产生影响做出判断然会次提议进行修改通常情况四轮种讨修改便出终结果——制定出基预算方案运营计划剩工作留回办公室完成
    然果引导场积极开放话者法令信服方式说服方案中进行选择者身力缺乏信话面谈种方法适合果具备条件话根种流程制定出预算充满信够着外部环境变化断方案进行调整理解整组织中扮演角色会发现够更快方式环境做出反应更加积极提出新想法知道前预算计划时调整
    时程身种力建立团队练

    步协调重性
    步协调执行程组织激励非常重步协调意味着组织中停变动环节外部环境着相假设行动方案着言默契——左手知道右手干什步协调意味着相互赖环节目标协调起整组织目标间建立联系环境发生变化时候步协调会环节工作进行协调资源进行重新分配
    说家汽车制造公司10晶牌种产品型号颜色间组合约300万种全球拥工厂超100家着成百千家供应商成千万家交易商6家广告代理环节天会做出决策处种断变化状态中利息率开始降时候非环节会发生相变化非品牌需样扩生产非交易商会销售样汽车间必须进行协调样限度利理区域交易商等优势
    家型公司里非常复杂务说决定推出项新产品时候通常需六月时间进行组织工作广告促销存货物流(常常外包)等方面需进行协调果外部环境中素发生变化环节间关系会发生变化说旦需求降广告促销生产规划库存水等环节必须时进行相应调整调整呢环节变更重环节重性降低已建立执行文化公司(说沃尔玛通电气戴尔计算机高露洁等公司)里运营系统会更加灵活方面进行更时协调
    9·11事件整底特律带严重影响汽车需求量降低意思种影响天消失唐·扎里拉通汽车公司负责北美业务副总裁意识公司财务受重影响需求预测进行相应调整现佳时机11月份时候联邦储备委员会继续降低利率达40年低点消费者手中开始掌握量现金汽车需求量1600万辆飙升2100万辆
    种情况通汽车需制定新运营计划资源进行重新分配公司环节进行协调程中决策者必须考虑问题：公司需生产少辆什样汽车工厂里进行生产区需什样产品结构公司应该投入少资金广告里产品进行宣传果生产广告部门间没进行协调话产生果非常严重意味着公司销售量降情况时抬高生产成
    时通汽车带巨机遇汽车制造商间开始进行快速联合时通汽车公司快速反应力市场迅速重新占领巨份额该公司会次机遇充满信心相信公司前采取非时性应急措施抓住机遇举扭转30年遇市场份额滑局面快成 削减提高公司生产力水公司副席鲍勃·路兹位著名汽车专家马公司年广告年汽车生产做出决策通汽车公司坚信前市场形势员工士气状态足保证成功

    合理假设：设立符合实际目标关键
    制定预算时候现实通种方式份运营计划会涉执行程中关键问题资市场底需什前商业环境做出假设样果切利话准备限度利前机遇果出现意外话采取样行动避免出现果
    企业领导情况理解程度利变化程中表现出样想力积极开放话程中表现针环境变化时采取行动问题表现出灵活度

    * * *
    前提讨始终运营方案评估程中关键部分——仅企业环境紧密相关环境包括非常具体环境假设般预算评估程中容易忽视环节果解预算方案背假设前提话永远法企业确立符合实际目标
    预算运营计划进行讨程中部门间会避免表现出利益突假设前提进行讨时候总更加倾部门角度观察问题说生产部门员更愿意成降低样现生产力水条件生产出产品销售部门领导愿意拥更产品样货架摆放更卖出产品机会更种情况更容易符合意愿前提条件提出质疑
    方面财务部门工作员会说等目前济形势提议没道理样会增加库存水进步影响现金流量然产品进行折投入量促销费种巨浪费
    般预算评估会议家会根假设进行推理终部门间达成妥协位领导者角度说真正目家公开前提假设求座领导者提出较尖锐问题然家起前提条件真实性进行证——取证象客户供应商源信息领导组根现实情况进行权衡正运营计划评估真正意义
    针前提假设进行讨组中权衡取舍社会软件重组成部分提高相关员组织领导力家逐渐解公司面部外部环境程中协调执行力磨练提高程中公开做出许承诺

    拉里：进行实际财务数分析前应该考虑前提正确性作名领导必须确保已计划中环节详细解需确认带麻烦前提条件发现发现份计划中包含漏洞时候袖手旁观坐里等着问题出现然说：早知道会出问题相反应该竭帮助
    说果位属计划中认部门会第四季度实现重销售突破会问：什什相信第四季度会出现种情况希设立符合实际 目标错应该更抱负前提计划应该实现
    需系列假设——负面正面说假设工会准备劳工问题进行谈判果表现相恶劣应该早准备库存防工罢工者果研究费预想中超出500万美元种情况会采取什措施准备里搞500万者果销售量增加倍准备办生产部门进行协调果估计准确生产程中零件时补充办
    然问题讨宜早进行确应该时制定出份运营计划许容易犯错误常常早数字拼凑起希属够早开始考虑问题希早考虑详细数先想想公司销售情况部门收益情况会样(制定数目标前提基础)定记住确立具体数目标久事情环节考虑完成前脑中构想方案应详细事实果8月份开始考虑项计划话终计划通常11月份完成

    * * *
    里讨前提假设包含容——实际企业构成影响素需定前提条件
    首先重：客户象谁购买惯样客户产品需求期长前竞争形势客户提供价值程度代性
    果公司家工业公司话需考虑样问题：客户客户时甚客户客户客户真正影响直接客户产品需求量许目光集中直接客户身忽视终端客户关注实种非常短视做法

    拉姆：电信泡沫破灭思科系统公司没进行时转型该公司终完成调整数供应商库存陷入困境奥尔良区家型供应商避免场灾难早思科系统公司宣布削减原料需求前该公司CEO求董事会成员解思科系统客户情况(VerizonAT&T英国电信)观察公司客户通汽车美国运通情况收集相关信息认思科系统乐观盲目做出决定提前关闭家工厂保持产品流动性

    * * *
    竞争手会行动做出样反应否会改变定价策略推出新产品解少中否会突然发起轮产品攻势侵占原市场空间
    供应商呢否够时(价格适情况)提供必需原料果国家话汇率变化成产生样影响
    分销渠道呢销售运输力财务状况否健康否已拥优秀分销渠道者正寻找新更加优秀销售渠道——说通特网果竞争手争夺分销渠道话会采取什应措施
    济形势市场空间发生样变化服务区济形势
    9·11世界公司纷纷开始重新制定预算战略计划 霍尼韦尔高层理员开始运营计划进行修改(拉里面谈点)中措施非常简单方法传统非执行型公司制定预算规划流程程中

    拉里：时正制定2002年运营计划草案已前提假设进行讨根时情况9·11没发生时候已预料航空工业出现疲软局面准备通裁员方式降低成
    9·11航空公司突然陷入危机仅第四季度损失高达40亿美元时批客纷纷求退票款甚开始怀疑航空工业会陷入全面破产境方面政府开始提供补助性措施时知道具体金额会少时航空公司宣称2002年客运量约达原计划80％零件供应行业(航空工业中利润丰厚行业)突然停业——航空业已开始停止定货
    时摆面前问题2001年第四季度2002年情况做出符合实际评估收集量信息电话终出结销售额损失约12亿美元——中部分配件市场国防部方面定单早2002年半年恢复部队中做出采购决定实际采购行间总会定时间差距
    认商航空领域会年早时候飞跃届时飞行领域限制放宽着商喷气式飞机正变越越方便相信越越选择购买飞机者通分段方式起购买喷气式飞机减商航空市场配件部门削减幅度
    素综合考虑估计收益降幅度约5亿美元然讨公司运营成减少5亿美元鉴目前商业环境希实现更增长显然切实际收益目标定2000年水
    针前销售额降形势求相关部门员出份详细计划降低公司运营成旦家项计划达成识均摊四季度中时许认9·11影响公司 2001年第四季度2002年第季度第二季度前半期盈利情况会受影响第二季度半期时候情况发生较变化济恢复水时会呈现出加速度趋势没素考虑计划中毕竟制定计划时候应该坏情况算
    时航空公司开始求拖延付款必须求做出反应求供应商够延长支付期限——通常情况会轻易贷
    济疲软会数公司带利影响说情况销售情况会样呢边际损失会样部门利润增长目标实现目标代价样呢果想前种济形势销售员做出较激励话应该采取什措施呢样提高公司目前生产力水呢数字化程序否够提高生产力水方面达预期效果
    方面然济形势景气公司领域相希面较详细讨例子种汽车产品全球着增长潜力
    该种汽车产品济前景进行分析时候关注四领域首先关注前立法形势市场排放量控制着求考虑样问题：区立法会汽车排放量提出更高求第二关注宏观济环境世界范围GDP增长情况第三关注理区域汽车工业发展潜环境
    第四世界汽车市场欧洲美国亚洲进行具体分析市场通常会产品需求产品会影响燃油效率市场国家方面求进行解分析程中然会假设进行详细解会情况进行番综合考虑终该产品市场潜力出较符合实际评估
    说高速济发展速度日趋严格排放量控制标准加型机动车辆需求断增加切中国成具高度增长潜力市场欧洲市场着良济基础处市场空间直处稳状态
    然已北美占14％市场份额该市场存着巨潜力果够引入新技术话市场增长潜力十分诱
    商机动车辆客户合潮流进行深入分析 2001年客户带收情况进行估计够影响情况进行估计根估计未段时间两家竞争手时竞争家客户公司产品增长潜力产品项目启动情况整客户基础产品兴趣变化进行分析

    制定运营计划
    旦确定前提条件信度步工作制定运营计划项工作分三步第步确定目标第二步制定行动计划中包括短期务长期目标间握衡确定出够制定出应急方案领域会员起会议讨结果达成识建立详细进措施确保完成务
    制定运营计划时候第步确立方面目标：收入现金流生产力水市场份额等等(见表9—1)企业部门说目标具体容千差万真正重必须页纸篇幅外序总结出措施谓外指数字必须反应出公司面济竞争环境传达信息必须投资者相信：购买家公司股票值谓指确定目标时候应该采取先整体局部序——说首先考虑整企业情况然务具体环节实际运营程中企业采取相反序先部门分制定出计划然简单计划拼凑起造成量劳动部门进行协商程中原先拟订许数字必须修改
    通常情况公司财务目标股收益股收益公司收入目标(公司行动计划建立基础)间着非常直接联系喜欢意年数字增加百分点丝毫没实际操作员讨行性实际犯错误积极公开讨真正解非常重素：定价策略客户结构产品销售渠道结构广告促销产品服务质量数量济形势预测竞争形势竞争手做出反应等等
    更重讨话题包括毛利问题太领导者谋求增加收入时没注意提高保护公司毛利毛利实际正公司开支基础东西毛利润果增加收入时增加毛利话降低成

    拉姆：家市值100亿美元公司度行业中顶级巨头甚9·1l亚洲竞争手进入市场空间前已表现出衰退迹象根公司财务员预测公司2002年收入降10亿美元CEO根前提制定公司运营计划程中忽略毛利润计划书位友指出公司毛利降幅度甚收入降幅度：整行业面着种价格压力公司毛利率原25百分点降20百分点位朋友建议重新修改计划：充分考虑成生产力改进措施带影响总部工作员数量削减原半理团队削减层接受建议周原计划进行相应调整

    * * *
    运营计划包括年项目——营销销售生产职部门运营资开销等等家事跨行业营公司里计划业务部门实现目标采取相应措施面谈霍尼韦尔9·11事件应措施程中该公司具体汽车产品生产进行调整

    拉里：该产品业务部门理准备计划中南美亚洲市场增长率达10百分点然该计划区收入运营毛利情况实现目标需条件进行预期说亚洲市场计划充分考虑客户日益增强环保意识算中国启动新项目培养更新客户全球范围(中国低成供应基)推动高科技产品销售
    时准备独立配件市场——成员提供换设备制造商——采取行动分析表明利润非常观行业空间着非常巨增长潜力启动新项目前会考虑问题：
    ◆保证物流供应水提高产品供货性
    ◆周进行次业绩评估进行战术行动规划
    ◆ 调整客户订货方交货间时间间隔配合客户分销商库存战略

    通详细分析客户产品结构判断公司收入水确立部门收入目标营业毛利程中进步确定素增加(减少)市场产品需求量时详细研究公司产品段时期价格变化结果表明竞争环境客户行业健康程度差异市场空间理区域部门问题出答案相
    影响公司收入水素说确定霍尼韦尔2001年度某部门收入目标时候考虑该部门遇新竞争手行业中新发生次兼终出样结：该部门带收入增长会公司外部门遇缓需求 (尤北美市场)抵消总市场环境实现较增长外汇率变动价格方面变化会终数带定影响
    确定运营毛利目标时候关注提议说提供新产品样提高价格增加毛利润

    权衡艺术
    战略转化具体行动程中运营计划常会遇第7章第8章谈权衡问题战略会企业获高利润战略需前运营计划中追加投资种情况企业领导必须学会做出必权衡
    企业领域(技术产品客户服务某理区域)进行投资问题回答企业中战略话直接相关实际运营程中领导者确保战略方具体明晰相关员应该保证通资源(资源源必须明确)分配方式战略转化具体行动保证够承担起职责通评估会议方式家完成务进度进行监督
    果企业必须降低成理单方面削减笔投资决策必须CEO持会议做出——CEO企业中扮演通常联系运营环节重角色会产品生产提供资金者否够寻找资源方面表现出更创造性企业未奠定基础许会产品结构中添加利润值更高产品者通方式激励销售员终增加出售产品量者算年关闭家工厂生产基转移成相低廉国家否应该推迟年采取行动样免短期成家消费者产品公司里否险投资增加广告量样许够终提高产品占市场份额果样话准备进行更广告投放更折方式
    话集中执行员素质方面然需CEO参——企业员流程连接点
    源源绝资源企业提高生产力水重素通电气爱默生电气高露洁样公司15年(者更)股收益直处增长状态中重原公司年保证定生产力提高水年霍尼韦尔资产10亿美元部门通削减日常运营理开支方式节省3000万美元然该部门利笔资金加通改进产品结构获700万美元投资开发新产品段时间种生产力水关注公司带巨竞争优势
    权衡必须公司部业务部门间做出简单选择问题必须理解部门价值构成影响素说果济形势开始滑话准备更削减部门成然时问题答案非常简单——果部门够公司带更高利润话部门成应削减答案错误果资市场更加重某市盈率较低行业话应该削减行业部门开支

    运营流程结果
    运营流程结果够明确具体定义出组织希实现够实现目标——目标建立符合实际前提基础该组织理层已实现目标方式进行详细讨
    图9—l图92表明讨商业部门运营流程结果明确清晰清楚表明该部门12月收入运营收入变动情况变动例(类似第6章讨元件销售解决方案战略变换中会计部门理工程部门工作员确立目标时候相互赖)



    明确清晰目标外运营流程身硕果累累学程参评估工作领导者会思考讨企业环节工作够更工作作整体够清楚环节中发挥作程中学会着环境变化调整资源分配
    运营计划评估绝佳指导时机份运营计划卷帙浩繁部分重呢间关系问题回答没明确程式种程式永远会出现领导者起讨问题程中练权衡力机会学会短期利益长期利益间握衡
    种社会环境学会提出针见血问题领导者程中更练鼓励属表达观点力话综合成整体程身公司部门间建立联系程部门领导者部门中进行种话提高整公司士气工作力组织社会软件
    运营流程帮助团队建立信团队成员 相信够完成务相信够着环境变化断调整战略事实话程中已讨出现情况

    会议：进应变
    评估会议重标志总份详细进计划果没份计划话会员会议结束会议容抛脑家会做承诺成永远法兑现空话领导者必须确保离开会议时候明确责够工作中兑现承诺
    进行进重手段会员发送份备忘录列出家会议达成细节性信息面文件成种备忘录样拉里1999年次运营计划评估会议发送联信公司部门员时情况公司销售部门直表现错正着更方发展时问题集中提高毛利润面

    1999年11月25日
    收件：X组领导
    发信：拉里·博西迪
    感谢1998年AOP(Annual Opetating Plan：年度运营计划)做评估总结面次会议达成结

    ·1999年济形势面着更确定性部门制定计划时候定具灵活性
    ·济形势非常稳定需生产力水方面实现更改进确保实现年目标
    ·出切实方案降低成结构希知道具体会采取措施需少成措施1999年AOP财务数产生影响
    ·质量问题直头疼问题定常抓懈定注意处理客户X关系定采取措施X相信非常重视提出意见解决问题重步骤进步减少供应商数量
    ·处理期货运方面取容忽视成问题没彻底解决努力空间
    ·供应链重努力方解决问题时候定考虑全局确保第四季度时候问题够彻底解决
    ·进行3600万美元价格削减现应该找出较创造性途径降低次降价产生影响
    ·成削减空间成问题降低点舒服处境转较舒服处境

    部门A
    ·需质量问题采取措施30％客户回头率实高建议投入更资源解决问题
    ·配件市场价格升似没带什牧益什呢果成方面问题话赶快出方案解决
    ·确保已制定份计划提高维修业务边际利润尤商推进器产品方面维修业务
    ·需Z产品系列更工夫
    ·果说担忧道理话应该制定出份应急计划解决成问题

    制造部门运营
    ·正常济形势原料计划肯定行通前正处通货紧缩状态需更原料执行官A起讨应计划做出修改正面着机遇希确立目标时候够更胆更积极
    ·库存目标保守执行官AB起讨否够提高库存量记住加快交货速度时候千万盲目减少库存量然Q4方面进行适削减必实现现金流目标保证
    ·希予六西格玛项目更关注
    ·已成功提高B产品系列生产力水损失量营运资金想想否够提高该产品系列生产力水时减少资投入呢

    1999AOP目标
    面更改工作目标(根计划提交相—致假设条件)：
    总体说周AOP演示棒极明显制造部门 A业务员解非常感谢团队完成务作努力12月9日继续讨实施计划具体容DEF部门代方案

    * * *
    面两部分应急计划季度评估

    应急计划
    执行型公司总会形势发生变化时候快制定出应急计划——霍尼韦尔9·11表现例子1997年亚洲金融危机爆发时候联信公司通电气六星期出应急计划重新修改预算方案够样事先出现情况进行考虑着年应付紧急情况实践验

    拉里：运营计划完成领导者会发生变化前提条件进行更深入思考根条件变化方制定出相应应急方案说会计算果某部门增长率预定计划低I叶百分点遭受x收入损失Y边际收益会事先考虑通成削减等措施弥补差距然制定应急方案时候会深入细节组织必须具强适应性知道应该什时候采取什措施应变化

    季度评估
    季度评估帮助时刻保持计划更新时促进整组织协调工作领导者部门工作完成情况产生详细解

    拉里：次视察业务部门时候总会带着力资源部门员尤该部门非常熟悉者正准备开始制定份新业务方案时候会该部门总理力资源部门员培养组织开发计划进行详细讨会试图告诉家前公司战略明智正转化公司业务计划然会计划进行评估——评估标准包括期销售额市场增长情况外部素边际收益开支水等进行项工作时候喜欢起参加样听意见发现越优秀越喜欢种评估活动逐渐种评估会议发展成项公开坛会求更参加会宣布公司计划接受家提问飞机回总部路会季度评估会议达成识进行总结
    评估身提供衡量该部门总理第季度务完成情况基础通评估意识需原计划进行调整会说现正处淡季第季度销售指标没完成会告诉等说法年第季度应该淡季年确定指标时候什没考虑素呢许会说第二季度弥补第季度没完成务带损失相信第二季度期第三季度时候情况会彻底扭转种情况会告诉果没呢意味着第四季度时候采取补救措施喜欢样现假设完成预定销售务应该采取措施呢然果完成务话太现必须抱坏算种情况发生销售领域方面样果说第季度表现令满意相信第二季度情况会发生变化时会告诉吧果假设没成现实办希现行动起
    目希够立采取行动确保年底时候计划目标实现会详细检查部门第季度运营情况部门理部门情况解少准备采取什措施改变前局面程中目希够早采取措施
    会告诉现讨运营计划讨基础必须现实情况希更梦想千万告诉希季度时候情况会转’知道第季度现实令满意面切讨基础制定行动计划基础
    说根预测某部门第二季度结束时候遇现金方面问题会现做准备会告诉家：吧准备运营计划中投入5000万美元作资支出保持现金流稳定希数字减少4500万美元现必须告诉项目公司益果够季度期回原定计划轨道会重新启原计划
    然说参公司计划制定修改中——事实实际运营中会发现部门运营环境初制定计划时假定环境区

    符合实际目标
    正前面讨样传统预算流程存问题：现实脱节预算目标执行者说毫意义家执行型企业说通运营流程解决问题程中执行者身参目标制定程中预算目标执行者取回报直接联系起具强参意识种参意识正责感基础

    拉里：说现正家公司制定项运营计划达华尔街期该公司必须现基础增加5000万美元利润额会告诉认非常现实目标予期现定失问题设立目标期值间存着定差距
    根法实现数作目标根没意义需做坐讨解决方案弥补差距会说准备采取措施弥补差距呢必须整组织医疗保健成维持固定水带股2美分收益意目前没考虑成熟
    然弥补差距问题展开激烈讨种讨越激烈越遇困难列举出时候会遇法兑现承诺尴尬处境遇许样执行官总会告诉属知道开始知道根法实现目标时候会告诉什马告诉呢希问题留然希够出更加激动心目标前提必须保证目标具行性
    解决种问题方法：某数指标然进行次预算评估会说知道确信目标90％定完成知道应该完成10％少目前出现成熟想法准备接受务然会第季度结束时候告诉否完成目标果时候没出非常握方案话目标肯定实现
    会告诉现提供建议计划果够生产力水提高点完成目标者价格提高半点样保证完成目标希等第季度结束时候知道答案许时会更办法希现出明确答复
    说年位理组织次专业销售培训项目结果提高销售额外市场空间里险价格提高半点六西格玛方面进行努力进步降低成成果通话产生建议命令
    方面时必须属施加压力说显然法完成务没令信服理时会告诉该办呢必须季度结束时候华尔街汇报情况必须承担起责许会见媒体时候带着样告诉切情况咎家伙’显然样做想1．5万份股票期权成401(K)成员团队成员会相遇样话果公司股票跌利益会受直接影响
    方法：果没实现目标没兑现初做承诺会成第受害者通常情况处种处境会竭全力完成务

    * * *
    种评估流程确立切实际目标然领导喜欢确立超出企业前水目标相信敦促属竭全力效方法问题领导者知道应该具体利种目标

    拉姆：确立种超出组织前水目标时里面总会包含吹牛成分种目标非常果武断达命令话种目标会成驱赶棍棒事实种目标通常两目首先迫换种方式思考问题第二帮助执行时候做更
    说萨姆·沃尔顿样句名言：降低价格降低价格降低价格成功亨利·福特20世纪20年代早期时候做点松幸助日实现目标宜家家居英格华·凯姆普拉德瑞典做点成功
    断降低价格萨姆·沃尔顿找出西尔斯凯玛特没想方案说供应商通线方式传递信息样降低交易程中浪费现象果种思考问题方法贯穿整企业日常运营中价格然降
    确立种目标时候关键明确确立目标具行性提供种方法通常情况项计划说影响前提性素会超六进行讨时候定找出素然说果条件满足话定实现目标否话法完成务

    拉里：希前基础更进步步究竟呢数字然告诉半年务指标总希知道准备采取什方式完成务首先重需知道明白务第二知道计划完成知道点果需话提供更资源第三事先已考虑需建议已问题进行充分考虑
    种方法通常行通设定目标稍微高出预想果认目标实现话会接受务然果市场情况变者初假设符合实际话法完成务果确努力话会定奖励样情况出现利变化时希执行者够出超出预期目标结果果没话未必会完成务加赞赏

    * * *
    综述企业运营核心员战略运营三环节间相互配合领导者需解三环节时够作整体加握执行型企业转变基础构思执行项战略时候发挥着核心作事实三环节握水正成功者失败者间差
    执行学问正建立三核心流程通年实践验总结出新兴领导组织理希种理会带帮助根改变工作方式

    结语：致新领导信
    亲爱简：
    祝贺提升感高兴知道够更高层次施展领导华定兴奋已想出信息分享希够迎接新挑战帮助
    先说说工作求具力现已掌握技什相信完全勇气面样评估果某领域里验足话(知道公司领导者职业生涯某阶段确存问题)请放心里验丰富愿意效力总体讲需建立支团队中具备种类型增加成功握
    领导公司解少办法真正正进行实际工作中间公司里阶层聊天提问题倾听回答中解关公司业务真实情况时建立起员工良联系正成功领导者重标志
    早解手雇员信念做事风格现成工作作风密切相关简直坚持开放式思维观点采取开明态度总够谈话进行开诚布公引导讲出真实情况外直切实完成工作放首位效具优秀吸引身边
    新职位否找见解致公司文化否鼓励工作表现争取承认嘉奖否愿意面现实起进行建设性讨者公司里充满政客式勾心斗角互相拆台果情况真样立刻开始设法改变种公司文化样整公司真正置领导时保持骄业绩关键
    面说三项核心工作领导中关重公司生存灵魂动力改变公司文化杠杆实干公司公司区公司领导者否决心热情完成三项工作会发现日程许瓜分社区领导政府官员供应商式样会议需占时间少事情忙三项工作应该排日程首位置
    知道完全理解公司重资源未实际工作里会发现信念受现实挑战切记力资源理放公司事务首位成取决拥少流否够起进行良合作少应该公司中 1／3相深刻解知道目前工作表现未发展潜力需确保种评估意见诚实直接提供发展必须意见培训外然回报提高工作业绩终动力必须确保制定奖励体系够表现出色满意回报 建议竞争手作参评价员工表现公司制定业绩标准否够高员工否具备长期保持优胜必须纪律性
    想公司取成功确定发展战略非常关键战略究竟根公司领导者意愿制定身独立模式发展战略中信息否正确否准确反映出公司行业竞争中处位置发展战略否包含足够细节便员工明确解通执行该战略公司终取成发展发展战略关键问题决满足含糊辞口号必须制定出具体项目计划计划中否明确指出公司目前面问题新团队否着克服种种困难良记录正知果明确定义讨解决公司发展中核心问题公司停滞前外现资源根项目机会成功率进行机配置均分配项目导致项目陷入资源足困境具体发展战略否简单明确易理解记住需公司里员工全面正确领会公司发展战略
    肯定份公司预算否知道关预算具体行动计划许耗费量心血制作出预算报告然专业实际公司营活动毫关系年度营计划取业绩模板公司发展计划力资源理作纽带公司中部门联系切时运营彼协调会业绩回报间建立起明确关系确定团队责领导者运纪律想力应切未知情况
    简认点必须次强调应该身体力行完成三项核心工作项工作开始直期评估继工作路确保应该进行工作已落实处样解现实基础公司作机整体进行营样真正获领导公司权威时终确保三项工作彼联系发展
    什事情需提醒注意呢然值说里特提出三点第确保员工真正理解客户包括需求购买行变化弄明白什更喜欢产品类产品知道客户公司成功基础第二断寻求改进身方法积极引入六西格玛标准数字化等新元素创新仅够提高公司生产水员工相事业团结起第三坚持锻炼现实敏感保持实事求事物面目希幻象
    时候难知道究竟干样希通公司观察解评价工作成效外作公司领导恐怕然需位公司外朋友谓旁观者清帮助工作中保持正确方朋友应该具备相智慧愿意帮助断醒：否成长学困难选择面前做出明智决定顾新工作会压力需生活找衡谐生活信表现样感染周围树立信心
    总简记住现领导位着工作贯执着赢保持发扬种工作执着投入会工作中成长进步职位满膨胀工作充满热情获进步会端老板架子重工作细节起工作事放边觉高高相反总乐倾听学保持着第天进公司班时奇心新奇想法开明态度
    恐怕会觉两老朋友太罗嗦真进步感高兴知道力未取更更成


    诚挚
    拉里拉姆
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