现代企业效推行绩效理
美世高级顾问：尹超
目 录
n 什绩效理
n 什应绩效理
n 绩效定义
n 设计原
n 绩效理流程
n 绩效理中职责
n 衡积分卡衡积分卡流程
n 设定目标
n 目标分解工具
n 进行绩效反馈
n 进行绩效面谈
n 避免绩效考核偏见
n 理绩效员工
n 名词解释
n 什绩效理
绩效理简单说监督发展员工程时绩效理结果般员工薪酬结合起绩效理理员工贡献方法
更重绩效理应该种战略理工具通绩效理公司员工贡献公司优先发展序结合起鼓励员工参公司绩效理建立公司绩效责
绩效理绩效考核差图表示：
绩效考核
绩效理
责
理员
理员员工
设计重点
薪酬奖金结合
业务计划结合
设计目
总结绩效形成报告
发展价值驱动
评估者
级
级级
沟通
单
双
图出绩效理越越应成种理员工公司绩效战略性整合工具事实绩效理力资源理体系中出非常重位力资源理许功提供支持输入：
Ø 薪酬理
Ø 培训需求分析培训实施
Ø 职位分析职位设计
Ø 沟通
n 什应绩效理
现代企业试图通公司应绩效理体系公司战略目标部门工作目标员工日常工作结合起公司优先员工优先结合起鼓励员工提高绩效鼓励员工身发展建设公司高绩效文化
公司试图通绩效理系统容结合起：
Ø 员工绩效
Ø 员工发展
Ø 员工奖励
现代企业绩效理系统员工更参理提高理绩效责员工通绩效理系统解公司级绩效求解工作计划公司工作计划绩效目标公司绩效目标间关系员工通绩效计划设定级绩效评估解发展需提高力时公司绩效理系统员工薪酬结合起
理员说绩效理帮助确认员工日常工作公司部门目标致时理员工绩效提供方
n 现代企业绩效定义
现代企业绩效定义成基事先设定目标结果完成情况绩效素员工整体绩效意思说员工事先会绩效目标员工绩效结果指绩效目标相员工绩效考核周期目标完成情况
员工年终绩效考核结果会通某种方式转化成员工整体绩效
n 绩效理方案设计原
绩效理设计原指导绩效理流程目标设定指导原整公司绩效理哲学具体体现现代企业中四原应：
Ø 客观性：情况牺牲战略性前提量采客观衡量标准衡量员工绩效
Ø 透明性：绩效理程中求员工参目标设定行动计划设定程参绩效面谈作员工解绩效目标绩效计划级评估绩效
Ø 衡性：选择指标程中采衡积分卡工具作长期性指标短期性指标衡超前性指标滞性指标衡
Ø 简单性：情况牺牲原情况量作简单易操作
设计绩效评估体系绩效理周期时四原作指导性原系统设计提供方
n 绩效理流程
绩效理持续间断理程仅仅绩效结果考核绩效理关键理思路理念贯穿整绩效理程中
现代企业绩效理流程：绩效计划绩效反馈绩效考评绩效奖励四阶段构成完整绩效理周期阶段理员员工职责
第阶段 绩效计划：
Ø 原公司员工求设定周期性绩效发展计划
Ø 目标设定什
¨ 理员属进行周期性绩效计划目标设定工作
Ø 步骤
¨ 理员理安排确定员工进行绩效计划目标设定时间
¨ 员工理制定员工考核周期工作计划
¨ 理员工应该讨双方意员工培训发展需求监督安排
¨ 理员员工员工工作计划签字澄清员工组织中角色工作目标绩效目标
第二阶段 – 绩效反馈
Ø 什绩效反馈
¨ 理理员员工工作进展提供连续性辅助指导理员工间应该间断沟通反馈明确正确工作态度行解工作进展
Ø 步骤
¨ 绩效辅导时候正式非正式方式进行
¨ 正式辅导应该发生理员员工间结构性培训方式进行
¨ 样辅导应该职位相关侧重效执行工作务需知识技态度
¨ 非正式辅导正式辅导相目通常日常工作环境中结构化环境中
第三阶段：绩效评估
Ø 什绩效评估
¨ 理员员工需讨：员工工作成绩职位求时该员工业绩力时正式绩效评估应该理理员进行
Ø 步骤
¨ 理员周期性审核员工工作计划确定该员工种程度达工作目标
¨ 理员员工评估该员工现力确定该员工考核周期种评估素结果成绩
¨ 评估会议讨应该侧重前目标建设性回顾未考核周期工作目标
¨ 理员应该指导引导讨程员工绩效求具备力提供反馈
¨ 评估面谈应该员工创造机会讨员工短期长期职业发展目标
¨ 员工应该利绩效评估机会讨关心问题达目标面障碍
¨ 员工理应该完成绩效评估表格签字
第四阶段 – 绩效奖励
Ø 什绩效奖励
¨ 员工奖励员工绩效结合起
Ø 步骤
¨ 部门理公司力资源部汇总部门员工绩效考核结果
¨ 力资源部根公司规定员工考评结果计算相应浮动工资数额报总理批准然通知员工级理财务部
¨ 级理员工进行沟通
¨ 财务部根总理审核绩效奖金表发放员工浮动工资
¨ 薪酬绩效结合创造高度激励员工取工作计划中确定目标环境
现代企业绩效理时间表：
现代企业绩效理时间安排
绩效考
核周期
时间
责
工作方式
工具
形成文档结果
绩效计划
年月份
企业领导
1确定整公司衡积分卡
衡积分卡
公司衡积分卡
企业领导部门领导
2确定部门衡积分卡
衡积分卡
部门衡积分卡
部门领导员工
3确定员工绩效计划目标
目标分解工具
员工绩效计划绩效考核表绩效计划部分
部门领导员工
4确定员工绩效行动计划
员工绩效行动计划
绩效反馈
（正式）
四月七月10月
级员工
1正式绩效面谈
绩效反馈指导
员工绩效计划绩效考核表\绩效沟通反馈表
绩效考核
第二年月
级员工
1确定绩效面谈时间
确定绩效面谈时间
级员工
2准备绩效面谈资料
绩效面谈需资料
级员工
3进行绩效面谈确定员工
终绩效结果
员工绩效计划绩效考核表\绩效沟通反馈表
级
4级审核绩效结果
力资源部
5力资源部汇总审核绩效结果
公司员工绩效结果汇总表
绩效奖励
第二年春节前
力资源部公司领导
根绩效结果确定员工奖励
奖励方案
员工绩效奖金发放表
n 绩效理中职责
前述理员员工应该绩效理程中承担责确保双方参确保足够双沟通
作理员重职责理属员工绩效具体说绩效理阶段职责简单说职责结合公司目标属讨确定属绩效计划制定属绩效实施计划日常工作中监督员工绩效绩效考核时公正考核员工绩效讨员工发展需
更重作理员应该更关注员工发展员工职业发展员工需掌握技员工应该发展具体说理员工绩效程中理员应该员工发展提出建议员工提供足够资源支持员工发展
作普通员工必须绩效理程中扮演重角色应该参绩效理绩效负责具体说应该参目标设定确保目标符合SMART原时制定绩效计划行动计划绩效理流程中应该理绩效确保日常工作符合绩效计划高绩效绩效考核时应该总结绩效结果积极准备间绩效面谈面谈中积极发表意见
作员工必须解达绩效目标需具备方面技素质该发展技素质
n 衡积分卡概念建立衡积分卡
衡积分卡激励评估业务单元绩效系统方法衡量组织绩效绩效驱动力提供衡方法称衡积分卡提供两方面衡：
Ø 超前性指标滞性指标间衡
Ø 财务指标非财务指标间衡
衡积分卡四方面衡量组织绩效：
Ø 财务指标：销售额利润额资产回报率
Ø 客户指标：客户满意度客户增长新客户例
Ø 流程指标：项目理流程
Ø 发展指标：新产品开发速度
财务
流程
客户
发展
Vision and HR Strategy
愿景力资源策略
通建立公司衡积分卡公司做：
Ø 整合绩效衡量公司战略
Ø 理层次沟通公司战略目标
Ø 公司战略转化行动衡量结果
Ø 强化公司目标成业务单元目标
Ø 奖励计划基石
Ø 指导结果
现代企业建立衡积分卡流程：
1 审核（确定）公司远景战略
审核公司远景战略目明确公司远景战略确保公司远景战略够效整合起贯穿公司绩效评估中
建立正式衡积分卡前公司远景战略必须清晰界定公司层次员工沟通
公司远景战略界定澄清必须基清晰外部环境分析部资源分析公司处竞争环境部资源分布影响着公司战略选择
2 审核公司关键成功素
关键成功素公司想实现远景战略必须取成功关键领域公司想实现战略必须关键成功素取成功时关键成功素公司远景战略公司具体绩效指标间桥梁
界定澄清公司关键成功素必须基公司战略选择
3 选择公司关键绩效指标
公司关键绩效指标衡量公司关键成功素够成功指标界定公司关键成功素衡量公司绩效必须赖关键绩效指标考核
公司关键绩效指标原应简单指公司财务指标应该包括非财务指标应简单指短期性指标应包括长期性指标
选择关键绩效指标时关键澄清明晰关键绩效指标间逻辑关系
4 建立审核公司衡积分卡
澄清公司关键成功素关键绩效指标应该财务客户流程发展四类指标分类整理整公司衡积分卡
5 建立审核公司业务单元部门衡积分卡
建立整公司衡积分卡应根整公司衡积分卡结合目标分解方法建立部门衡积分卡
n 帮助员工设定SMART目标
帮助员工设定SMART时员工应该扮演积极效角色SMART意思指设定目标应该做：
S SET JOINTLY 设定
M MEASURABLE 衡量
A ACHIEVABLE 达
R RELEVANT 相关
T TIMEBASED 时间性
Ø 设定目标
设定目标工作流程应该员工承担 —— 员工开始制定工作目标然讨制定目标否符合求设定目标否符合SMART原讨实施目标行动计划
Ø 衡量
绩效目标应该衡量少应该评估效衡量量化客观者非量化观
Ø 达
绩效指标达时样目标难激励员工目标信赖实施目标目标信心确定目标否够达必须问员工列问题：新目标？常做？长时间？员工应员工需资源时间协助预算信息等员工提供建议反馈
Ø 相关
相关绩效目标支持少组织团队目标少组织团队目标相结合作责员工建议目标结合部门公司目标样会员工工作贡献整公司成功间关系
Ø 时间性
确定绩效计划完成时间帮助员工进步解目标否达没时间限制情况目标永远没办法完成设定中间里程碑长期性超考核周期务说特帮助
n 目标设定分解工具
前述绩效理够员工工作目标整公司工作目标结合起绩效理重工具目标设定分解工具
面详细介绍公司目标分解工具方法应方法时员工（利益相关者）参非常重双沟通目标设定程中必少
目标设定程中理员员工必须时刻意识设定目标层次目标否符合SMART原原指导目标设定基方
第步：确定执行组织客户价值十行职责
确定十行职责行职责应该员工执行组织客户增值确定职责时应该参考员工职位说明书仅仅行职责员工职位说明书中抽离出
第二步：确定行职责部门影响程度
确定行职责理员员工应该确定行职责部门影响程度影响程度（全部部分少）标示行职责
第三步：确定部门影响三行职责
确定行职责影响程度选择部门影响三行职责
第四步：确定行职责部门影响程度
确定十行职责理员员工应该确定行职责部门影响程度影响程度（全部部分少）标示行职责
第五步：确定部门影响三行职责
确定行职责影响程度选择部门影响三行职责
第六步：部门影响三行职责部门影响 三行职责合起成员工工作目标
n 进行绩效反馈
出接受反馈帮助意识正做什做帮助工作保持绩效范围想知道行否符合意图影响说绩效反馈效机制效绩效反馈：
¨ 针性
¨ 时
¨ 描述性
¨ 衡
出接受绩效反馈需勇气技巧理解尊重面建议出接受建议仅绩效理流程中甚工作领域：
Ø 侧重绩效
绩效反馈应该侧重员工做什员工评点十分重实践中动词 – 行相关形容词 – 性质关例说说员工里没听取意见说该员工心态封闭傲慢
Ø 侧重观察结果解读
观察结果什听什解读见听解读结说员工迟两天交报告推处员工时间理问题实践原该员工处行政系统方
Ø 侧重描述判断
描述指中立描述发生什判断指坏错标准行种评估判断反映出价值观
种避免作出判断性反馈方法行种行感受分开说令厌烦意味着谈太相关事情觉受 种表示更容易令接受
判断时接受责备拒绝说做出错误判断果够做什做样感受时样容易理解双方够中收益
Ø 时出反馈
反馈应该常迅速必等正式绩效反馈进行员工设定目标属性决定员工进行反馈频率例财务性目标反馈月度定性指标团队参等特事件发生进行
Ø 侧重信息代方案享建议答案
观点信息方式出反馈反馈接受者提供机会思考目标环境信息含义作出行动决定建议答案方式出反馈告诉反馈接受者处理信息实某种程度反馈接受者根实际情况采取合适行动
常出喜欢解决方案实际情况样达目解决问题方法开放式问题表达观点发现代方案问题发现出
Ø 绩效反馈目标接受者提供价值意见提供者感受
作理员需出反馈需接受反馈反馈信息量侧重接受者需信息量提供者愿意出信息量时信息太会伤害信息效率出信息量导致接受者吸收时候意味着反馈提供者满足说需帮助需
Ø 侧重反馈接受者够作行
出反馈者接受者说控制话反馈接受者说令沮丧应该出接受者够作反馈
Ø 合适时间点出反馈
接受反馈情感时难令接受应该谨慎出反馈时间点时候事面前出反馈效够确定接受反馈够接受错误时间做出反馈时般反馈伤害更
负面反馈般隐私环境进行接受说感意外反馈接受者出者事前做准备会反馈更具建设性
效反馈建立员工日常工作监督观察基础面列举监督观察员工日常工作方法工具：
Ø 观察 – 观察员工完成日常工作参会议进行团队合作
Ø 书面材料 – 员工提供书面材料报告信件备忘录等
Ø 第三方报告 – 员工事客户理员处获关该员工报告投诉表扬等
Ø 报告
Ø 解事情全面 – 获第三方信息时请确认收信息全面基目必须解事件容行结果
n 进行绩效面谈
绩效面谈绩效理程中重环节绩效面谈作开放双沟通方式讨员工周期工作完成情况工作中长处短处未做更更效发展员工
面进行绩效面谈基知识
Ø 作准备
ü 阅读相关绩效理资料特理员员工手册
ü 文件夹中找员工意绩效计划表
ü 收集员工绩效表现做绩效记录重事件记录中期反馈记录
ü 包括员工事顾客等收集该员工绩效反馈
ü 求员工准备绩效总结准备考虑绩效面谈时评估
ü 考虑员工绩效表现坏原决定领域表扬员工方员工需未工作中表现更
ü 考虑未周期员工绩效计划目标
Ø 创造绩效面谈环境
请记住绩效面谈成功关键开放坦诚讨
ü 确认绩效面谈留足够时间般次绩效面谈需12时
ü 确保绩效面谈相隐私环境进行太干扰断
ü 果面面员工面谈采圆桌方式
ü 开始前聊轻松话题
Ø 邀请员工首先评价
请记住：属员工评估绩效表现设定未目标机会
通常相员工更喜欢低估提出更批评开放问题：
ü 认做样？
ü 认长处？
ü 工作中喜欢部分喜欢部分？
ü 样帮助项目取成功？
Ø 更倾听
ü 需更信息时样语言：具体点告诉细节等
ü 确保理解员工意思
ü 员工空间讲绩效评估绩效需流程中占角色
ü 员工感觉倾听
ü 会议程中做记录
Ø 鼓励
ü 情况肯定赞扬员工成绩
ü 表扬显真实诚恳
ü 请记住：没处
Ø 鼓励客观分析
ü 简单抱怨责备
ü 起分析什员工方做方做时讨做更
ü 果员工某方做留足够空间分析普遍问题
Ø 确保惊奇出现
Ø 正面方式结束
n 避免绩效考核偏见
评估程序难免会赖判断素评估会做出完全准确评估意识评估准确准确通常称评估错误面典型评估失误：
Ø 光环效应 – 员工两领域突出表现评估者评估领域突出表现工作中问题忽视绩效表现关系者赋予单项太权重会导致种情况发生
Ø 号角效应 – 方面员工两领域表现够评估者评估领域表现
Ø 类似效应 – 种形式光环效应果员工性格兴趣行方式相似容易忽视员工工作中存问题
Ø 居中趋势 – 评估评估等级中间事实里
Ø 偏高偏低 – 评估者做出评估相实际应该情况偏高偏低
评估程中评估失误出现员工说公公司没什益处果员工接受公绩效评估该员工发展需求需
意识错误采取诚实态度评估理员够属正确评估帮助发展业务生涯帮助公司提供绩效
n 理绩效员工绩效改进计划
`指出绩效情况时件困难事情原绩效员工问题成突出问题时般会谈问题问题发生时候解决问题会问题变更难处理
设计非常理非常绩效理体系常常会减少绩效问题幸然会情况需关注绩效问题果员工：
Ø 常性达公司绩效理系统求
Ø 愿意完成工作目标
Ø 表现出种影响力力发挥行
里许原导致员工没表现出足够绩效面显见原：
¨ 员工知道什应该做事情
¨ 员工知道实现目标
¨ 员工相信更重事情做
¨ 员工相信司方法方法会更
¨ 员工相信已做更
事实绩效员工公司原效时理绩效相关问题会发现组织相关问题仅仅绩效问题组织相关绩效问题包括：
¨ 效理监督
¨ 缺乏培训资源支持
¨ 合适技
¨ 角色定位清晰
¨ 职工作容改变
¨ 绩效理目标体系设计绩效衡量体系设计
¨ 合适组织结构文化
¨ 公司薪酬实践支持公司业务目标
¨ 缺乏沟通
情况绩效改进计划时改善绩效员工绩效问题效方法
员工缺乏足够信息达绩效目标时员应该扮演预防性角色防止类情况考核周期发生设定绩效目标阶段理员属应做充分沟通确保员工理解达绩效目标公司意义员工应该绩效组织成功间清晰关系
理员时强调员工达成绩效目标职业发展重性员工应该达成绩效目标福利价值
员工认方法更已做情况十分普遍什中间反馈明确绩效目标避免期值误解十分重原
员工认方法更方法时双方应该找出方法谁方法时预防性措施应该实施设定绩效目标时双方讨员工倾种方法果员工方法太逻辑性般方法区时正确方法确认员工什倾样方法时会发现员工方法实更方法
果发现员工方法效性值怀疑时说服员工什方法行成责种情况应该员工推销观点什方法员工发号施令应该方法果员工继续方法实施导致结果证明正确样做法具建设性样会浪费时间资源带价值果说服工作失败作需强硬点决定工作应该方式做
果员工相信已做晚时间发现通常意味着员工绩效周期没里获足够反馈避免种情况定期正式反馈鼓励
n 绩效理名词解释
1． 绩效计划员：
员工进行指导职位会员工开会员工表现计划员工发展计划进行讨通常说司担绩效计划员角色
2． 衡积分卡：
帮助组织命战略转化整套表现评估尺度理工具工具独特处广泛性伟世衡积分卡确保公司理业务构想记录业务表现计划业务发展目标转化进衡积分卡衡积分卡远景目标战略转化具体目标衡量标准时分四领域：财务客户部业务流程员（学发展）
3． 基收入：
指根岗位职责定期发员工工资员工长期连续表现员工技发展验决定
4． 行资质：
指求员工表现出支持伟世核心价值观行行资质应员工职位级区针做工作做什
5． 核心价值观：
指心坚信助成功信念希员工支持信念表现出
6． 发展：
绩效理第三阶段发展核心问题：学成长？员工需时考虑短期需求长期职业发展期包括技行两方面需求谓发展包括员工力期伟世业务需结合致
7． 反馈：
绩效理第二阶段核心问题：做？反馈表现发展计划流程中必少环节需始终贯彻正式表现发展会议应绩效理系统建立表现发展计划顾问会年中年末员工讨员工表现定期开展11会议行进行反馈
8． 360度全面反馈：
流程包含员工属事级理该员工表现反馈解更信息请力资源部门联系
9． 技术知识：
指岗位求知识业务部门领域必须制定样求知识全球性求国家特定求着职位低高简单发展复杂
10． 浮动收入：
指根表现实践部门业务单位组表现整体性体性业绩决定奖金
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美世高级顾问：尹超
目 录
n 什绩效理
n 什应绩效理
n 绩效定义
n 设计原
n 绩效理流程
n 绩效理中职责
n 衡积分卡衡积分卡流程
n 设定目标
n 目标分解工具
n 进行绩效反馈
n 进行绩效面谈
n 避免绩效考核偏见
n 理绩效员工
n 名词解释
n 什绩效理
绩效理简单说监督发展员工程时绩效理结果般员工薪酬结合起绩效理理员工贡献方法
更重绩效理应该种战略理工具通绩效理公司员工贡献公司优先发展序结合起鼓励员工参公司绩效理建立公司绩效责
绩效理绩效考核差图表示：
绩效考核
绩效理
责
理员
理员员工
设计重点
薪酬奖金结合
业务计划结合
设计目
总结绩效形成报告
发展价值驱动
评估者
级
级级
沟通
单
双
图出绩效理越越应成种理员工公司绩效战略性整合工具事实绩效理力资源理体系中出非常重位力资源理许功提供支持输入：
Ø 薪酬理
Ø 培训需求分析培训实施
Ø 职位分析职位设计
Ø 沟通
n 什应绩效理
现代企业试图通公司应绩效理体系公司战略目标部门工作目标员工日常工作结合起公司优先员工优先结合起鼓励员工提高绩效鼓励员工身发展建设公司高绩效文化
公司试图通绩效理系统容结合起：
Ø 员工绩效
Ø 员工发展
Ø 员工奖励
现代企业绩效理系统员工更参理提高理绩效责员工通绩效理系统解公司级绩效求解工作计划公司工作计划绩效目标公司绩效目标间关系员工通绩效计划设定级绩效评估解发展需提高力时公司绩效理系统员工薪酬结合起
理员说绩效理帮助确认员工日常工作公司部门目标致时理员工绩效提供方
n 现代企业绩效定义
现代企业绩效定义成基事先设定目标结果完成情况绩效素员工整体绩效意思说员工事先会绩效目标员工绩效结果指绩效目标相员工绩效考核周期目标完成情况
员工年终绩效考核结果会通某种方式转化成员工整体绩效
n 绩效理方案设计原
绩效理设计原指导绩效理流程目标设定指导原整公司绩效理哲学具体体现现代企业中四原应：
Ø 客观性：情况牺牲战略性前提量采客观衡量标准衡量员工绩效
Ø 透明性：绩效理程中求员工参目标设定行动计划设定程参绩效面谈作员工解绩效目标绩效计划级评估绩效
Ø 衡性：选择指标程中采衡积分卡工具作长期性指标短期性指标衡超前性指标滞性指标衡
Ø 简单性：情况牺牲原情况量作简单易操作
设计绩效评估体系绩效理周期时四原作指导性原系统设计提供方
n 绩效理流程
绩效理持续间断理程仅仅绩效结果考核绩效理关键理思路理念贯穿整绩效理程中
现代企业绩效理流程：绩效计划绩效反馈绩效考评绩效奖励四阶段构成完整绩效理周期阶段理员员工职责
第阶段 绩效计划：
Ø 原公司员工求设定周期性绩效发展计划
Ø 目标设定什
¨ 理员属进行周期性绩效计划目标设定工作
Ø 步骤
¨ 理员理安排确定员工进行绩效计划目标设定时间
¨ 员工理制定员工考核周期工作计划
¨ 理员工应该讨双方意员工培训发展需求监督安排
¨ 理员员工员工工作计划签字澄清员工组织中角色工作目标绩效目标
第二阶段 – 绩效反馈
Ø 什绩效反馈
¨ 理理员员工工作进展提供连续性辅助指导理员工间应该间断沟通反馈明确正确工作态度行解工作进展
Ø 步骤
¨ 绩效辅导时候正式非正式方式进行
¨ 正式辅导应该发生理员员工间结构性培训方式进行
¨ 样辅导应该职位相关侧重效执行工作务需知识技态度
¨ 非正式辅导正式辅导相目通常日常工作环境中结构化环境中
第三阶段：绩效评估
Ø 什绩效评估
¨ 理员员工需讨：员工工作成绩职位求时该员工业绩力时正式绩效评估应该理理员进行
Ø 步骤
¨ 理员周期性审核员工工作计划确定该员工种程度达工作目标
¨ 理员员工评估该员工现力确定该员工考核周期种评估素结果成绩
¨ 评估会议讨应该侧重前目标建设性回顾未考核周期工作目标
¨ 理员应该指导引导讨程员工绩效求具备力提供反馈
¨ 评估面谈应该员工创造机会讨员工短期长期职业发展目标
¨ 员工应该利绩效评估机会讨关心问题达目标面障碍
¨ 员工理应该完成绩效评估表格签字
第四阶段 – 绩效奖励
Ø 什绩效奖励
¨ 员工奖励员工绩效结合起
Ø 步骤
¨ 部门理公司力资源部汇总部门员工绩效考核结果
¨ 力资源部根公司规定员工考评结果计算相应浮动工资数额报总理批准然通知员工级理财务部
¨ 级理员工进行沟通
¨ 财务部根总理审核绩效奖金表发放员工浮动工资
¨ 薪酬绩效结合创造高度激励员工取工作计划中确定目标环境
现代企业绩效理时间表：
现代企业绩效理时间安排
绩效考
核周期
时间
责
工作方式
工具
形成文档结果
绩效计划
年月份
企业领导
1确定整公司衡积分卡
衡积分卡
公司衡积分卡
企业领导部门领导
2确定部门衡积分卡
衡积分卡
部门衡积分卡
部门领导员工
3确定员工绩效计划目标
目标分解工具
员工绩效计划绩效考核表绩效计划部分
部门领导员工
4确定员工绩效行动计划
员工绩效行动计划
绩效反馈
（正式）
四月七月10月
级员工
1正式绩效面谈
绩效反馈指导
员工绩效计划绩效考核表\绩效沟通反馈表
绩效考核
第二年月
级员工
1确定绩效面谈时间
确定绩效面谈时间
级员工
2准备绩效面谈资料
绩效面谈需资料
级员工
3进行绩效面谈确定员工
终绩效结果
员工绩效计划绩效考核表\绩效沟通反馈表
级
4级审核绩效结果
力资源部
5力资源部汇总审核绩效结果
公司员工绩效结果汇总表
绩效奖励
第二年春节前
力资源部公司领导
根绩效结果确定员工奖励
奖励方案
员工绩效奖金发放表
n 绩效理中职责
前述理员员工应该绩效理程中承担责确保双方参确保足够双沟通
作理员重职责理属员工绩效具体说绩效理阶段职责简单说职责结合公司目标属讨确定属绩效计划制定属绩效实施计划日常工作中监督员工绩效绩效考核时公正考核员工绩效讨员工发展需
更重作理员应该更关注员工发展员工职业发展员工需掌握技员工应该发展具体说理员工绩效程中理员应该员工发展提出建议员工提供足够资源支持员工发展
作普通员工必须绩效理程中扮演重角色应该参绩效理绩效负责具体说应该参目标设定确保目标符合SMART原时制定绩效计划行动计划绩效理流程中应该理绩效确保日常工作符合绩效计划高绩效绩效考核时应该总结绩效结果积极准备间绩效面谈面谈中积极发表意见
作员工必须解达绩效目标需具备方面技素质该发展技素质
n 衡积分卡概念建立衡积分卡
衡积分卡激励评估业务单元绩效系统方法衡量组织绩效绩效驱动力提供衡方法称衡积分卡提供两方面衡：
Ø 超前性指标滞性指标间衡
Ø 财务指标非财务指标间衡
衡积分卡四方面衡量组织绩效：
Ø 财务指标：销售额利润额资产回报率
Ø 客户指标：客户满意度客户增长新客户例
Ø 流程指标：项目理流程
Ø 发展指标：新产品开发速度
财务
流程
客户
发展
Vision and HR Strategy
愿景力资源策略
通建立公司衡积分卡公司做：
Ø 整合绩效衡量公司战略
Ø 理层次沟通公司战略目标
Ø 公司战略转化行动衡量结果
Ø 强化公司目标成业务单元目标
Ø 奖励计划基石
Ø 指导结果
现代企业建立衡积分卡流程：
1 审核（确定）公司远景战略
审核公司远景战略目明确公司远景战略确保公司远景战略够效整合起贯穿公司绩效评估中
建立正式衡积分卡前公司远景战略必须清晰界定公司层次员工沟通
公司远景战略界定澄清必须基清晰外部环境分析部资源分析公司处竞争环境部资源分布影响着公司战略选择
2 审核公司关键成功素
关键成功素公司想实现远景战略必须取成功关键领域公司想实现战略必须关键成功素取成功时关键成功素公司远景战略公司具体绩效指标间桥梁
界定澄清公司关键成功素必须基公司战略选择
3 选择公司关键绩效指标
公司关键绩效指标衡量公司关键成功素够成功指标界定公司关键成功素衡量公司绩效必须赖关键绩效指标考核
公司关键绩效指标原应简单指公司财务指标应该包括非财务指标应简单指短期性指标应包括长期性指标
选择关键绩效指标时关键澄清明晰关键绩效指标间逻辑关系
4 建立审核公司衡积分卡
澄清公司关键成功素关键绩效指标应该财务客户流程发展四类指标分类整理整公司衡积分卡
5 建立审核公司业务单元部门衡积分卡
建立整公司衡积分卡应根整公司衡积分卡结合目标分解方法建立部门衡积分卡
n 帮助员工设定SMART目标
帮助员工设定SMART时员工应该扮演积极效角色SMART意思指设定目标应该做：
S SET JOINTLY 设定
M MEASURABLE 衡量
A ACHIEVABLE 达
R RELEVANT 相关
T TIMEBASED 时间性
Ø 设定目标
设定目标工作流程应该员工承担 —— 员工开始制定工作目标然讨制定目标否符合求设定目标否符合SMART原讨实施目标行动计划
Ø 衡量
绩效目标应该衡量少应该评估效衡量量化客观者非量化观
Ø 达
绩效指标达时样目标难激励员工目标信赖实施目标目标信心确定目标否够达必须问员工列问题：新目标？常做？长时间？员工应员工需资源时间协助预算信息等员工提供建议反馈
Ø 相关
相关绩效目标支持少组织团队目标少组织团队目标相结合作责员工建议目标结合部门公司目标样会员工工作贡献整公司成功间关系
Ø 时间性
确定绩效计划完成时间帮助员工进步解目标否达没时间限制情况目标永远没办法完成设定中间里程碑长期性超考核周期务说特帮助
n 目标设定分解工具
前述绩效理够员工工作目标整公司工作目标结合起绩效理重工具目标设定分解工具
面详细介绍公司目标分解工具方法应方法时员工（利益相关者）参非常重双沟通目标设定程中必少
目标设定程中理员员工必须时刻意识设定目标层次目标否符合SMART原原指导目标设定基方
第步：确定执行组织客户价值十行职责
确定十行职责行职责应该员工执行组织客户增值确定职责时应该参考员工职位说明书仅仅行职责员工职位说明书中抽离出
第二步：确定行职责部门影响程度
确定行职责理员员工应该确定行职责部门影响程度影响程度（全部部分少）标示行职责
第三步：确定部门影响三行职责
确定行职责影响程度选择部门影响三行职责
第四步：确定行职责部门影响程度
确定十行职责理员员工应该确定行职责部门影响程度影响程度（全部部分少）标示行职责
第五步：确定部门影响三行职责
确定行职责影响程度选择部门影响三行职责
第六步：部门影响三行职责部门影响 三行职责合起成员工工作目标
n 进行绩效反馈
出接受反馈帮助意识正做什做帮助工作保持绩效范围想知道行否符合意图影响说绩效反馈效机制效绩效反馈：
¨ 针性
¨ 时
¨ 描述性
¨ 衡
出接受绩效反馈需勇气技巧理解尊重面建议出接受建议仅绩效理流程中甚工作领域：
Ø 侧重绩效
绩效反馈应该侧重员工做什员工评点十分重实践中动词 – 行相关形容词 – 性质关例说说员工里没听取意见说该员工心态封闭傲慢
Ø 侧重观察结果解读
观察结果什听什解读见听解读结说员工迟两天交报告推处员工时间理问题实践原该员工处行政系统方
Ø 侧重描述判断
描述指中立描述发生什判断指坏错标准行种评估判断反映出价值观
种避免作出判断性反馈方法行种行感受分开说令厌烦意味着谈太相关事情觉受 种表示更容易令接受
判断时接受责备拒绝说做出错误判断果够做什做样感受时样容易理解双方够中收益
Ø 时出反馈
反馈应该常迅速必等正式绩效反馈进行员工设定目标属性决定员工进行反馈频率例财务性目标反馈月度定性指标团队参等特事件发生进行
Ø 侧重信息代方案享建议答案
观点信息方式出反馈反馈接受者提供机会思考目标环境信息含义作出行动决定建议答案方式出反馈告诉反馈接受者处理信息实某种程度反馈接受者根实际情况采取合适行动
常出喜欢解决方案实际情况样达目解决问题方法开放式问题表达观点发现代方案问题发现出
Ø 绩效反馈目标接受者提供价值意见提供者感受
作理员需出反馈需接受反馈反馈信息量侧重接受者需信息量提供者愿意出信息量时信息太会伤害信息效率出信息量导致接受者吸收时候意味着反馈提供者满足说需帮助需
Ø 侧重反馈接受者够作行
出反馈者接受者说控制话反馈接受者说令沮丧应该出接受者够作反馈
Ø 合适时间点出反馈
接受反馈情感时难令接受应该谨慎出反馈时间点时候事面前出反馈效够确定接受反馈够接受错误时间做出反馈时般反馈伤害更
负面反馈般隐私环境进行接受说感意外反馈接受者出者事前做准备会反馈更具建设性
效反馈建立员工日常工作监督观察基础面列举监督观察员工日常工作方法工具：
Ø 观察 – 观察员工完成日常工作参会议进行团队合作
Ø 书面材料 – 员工提供书面材料报告信件备忘录等
Ø 第三方报告 – 员工事客户理员处获关该员工报告投诉表扬等
Ø 报告
Ø 解事情全面 – 获第三方信息时请确认收信息全面基目必须解事件容行结果
n 进行绩效面谈
绩效面谈绩效理程中重环节绩效面谈作开放双沟通方式讨员工周期工作完成情况工作中长处短处未做更更效发展员工
面进行绩效面谈基知识
Ø 作准备
ü 阅读相关绩效理资料特理员员工手册
ü 文件夹中找员工意绩效计划表
ü 收集员工绩效表现做绩效记录重事件记录中期反馈记录
ü 包括员工事顾客等收集该员工绩效反馈
ü 求员工准备绩效总结准备考虑绩效面谈时评估
ü 考虑员工绩效表现坏原决定领域表扬员工方员工需未工作中表现更
ü 考虑未周期员工绩效计划目标
Ø 创造绩效面谈环境
请记住绩效面谈成功关键开放坦诚讨
ü 确认绩效面谈留足够时间般次绩效面谈需12时
ü 确保绩效面谈相隐私环境进行太干扰断
ü 果面面员工面谈采圆桌方式
ü 开始前聊轻松话题
Ø 邀请员工首先评价
请记住：属员工评估绩效表现设定未目标机会
通常相员工更喜欢低估提出更批评开放问题：
ü 认做样？
ü 认长处？
ü 工作中喜欢部分喜欢部分？
ü 样帮助项目取成功？
Ø 更倾听
ü 需更信息时样语言：具体点告诉细节等
ü 确保理解员工意思
ü 员工空间讲绩效评估绩效需流程中占角色
ü 员工感觉倾听
ü 会议程中做记录
Ø 鼓励
ü 情况肯定赞扬员工成绩
ü 表扬显真实诚恳
ü 请记住：没处
Ø 鼓励客观分析
ü 简单抱怨责备
ü 起分析什员工方做方做时讨做更
ü 果员工某方做留足够空间分析普遍问题
Ø 确保惊奇出现
Ø 正面方式结束
n 避免绩效考核偏见
评估程序难免会赖判断素评估会做出完全准确评估意识评估准确准确通常称评估错误面典型评估失误：
Ø 光环效应 – 员工两领域突出表现评估者评估领域突出表现工作中问题忽视绩效表现关系者赋予单项太权重会导致种情况发生
Ø 号角效应 – 方面员工两领域表现够评估者评估领域表现
Ø 类似效应 – 种形式光环效应果员工性格兴趣行方式相似容易忽视员工工作中存问题
Ø 居中趋势 – 评估评估等级中间事实里
Ø 偏高偏低 – 评估者做出评估相实际应该情况偏高偏低
评估程中评估失误出现员工说公公司没什益处果员工接受公绩效评估该员工发展需求需
意识错误采取诚实态度评估理员够属正确评估帮助发展业务生涯帮助公司提供绩效
n 理绩效员工绩效改进计划
`指出绩效情况时件困难事情原绩效员工问题成突出问题时般会谈问题问题发生时候解决问题会问题变更难处理
设计非常理非常绩效理体系常常会减少绩效问题幸然会情况需关注绩效问题果员工：
Ø 常性达公司绩效理系统求
Ø 愿意完成工作目标
Ø 表现出种影响力力发挥行
里许原导致员工没表现出足够绩效面显见原：
¨ 员工知道什应该做事情
¨ 员工知道实现目标
¨ 员工相信更重事情做
¨ 员工相信司方法方法会更
¨ 员工相信已做更
事实绩效员工公司原效时理绩效相关问题会发现组织相关问题仅仅绩效问题组织相关绩效问题包括：
¨ 效理监督
¨ 缺乏培训资源支持
¨ 合适技
¨ 角色定位清晰
¨ 职工作容改变
¨ 绩效理目标体系设计绩效衡量体系设计
¨ 合适组织结构文化
¨ 公司薪酬实践支持公司业务目标
¨ 缺乏沟通
情况绩效改进计划时改善绩效员工绩效问题效方法
员工缺乏足够信息达绩效目标时员应该扮演预防性角色防止类情况考核周期发生设定绩效目标阶段理员属应做充分沟通确保员工理解达绩效目标公司意义员工应该绩效组织成功间清晰关系
理员时强调员工达成绩效目标职业发展重性员工应该达成绩效目标福利价值
员工认方法更已做情况十分普遍什中间反馈明确绩效目标避免期值误解十分重原
员工认方法更方法时双方应该找出方法谁方法时预防性措施应该实施设定绩效目标时双方讨员工倾种方法果员工方法太逻辑性般方法区时正确方法确认员工什倾样方法时会发现员工方法实更方法
果发现员工方法效性值怀疑时说服员工什方法行成责种情况应该员工推销观点什方法员工发号施令应该方法果员工继续方法实施导致结果证明正确样做法具建设性样会浪费时间资源带价值果说服工作失败作需强硬点决定工作应该方式做
果员工相信已做晚时间发现通常意味着员工绩效周期没里获足够反馈避免种情况定期正式反馈鼓励
n 绩效理名词解释
1． 绩效计划员：
员工进行指导职位会员工开会员工表现计划员工发展计划进行讨通常说司担绩效计划员角色
2． 衡积分卡：
帮助组织命战略转化整套表现评估尺度理工具工具独特处广泛性伟世衡积分卡确保公司理业务构想记录业务表现计划业务发展目标转化进衡积分卡衡积分卡远景目标战略转化具体目标衡量标准时分四领域：财务客户部业务流程员（学发展）
3． 基收入：
指根岗位职责定期发员工工资员工长期连续表现员工技发展验决定
4． 行资质：
指求员工表现出支持伟世核心价值观行行资质应员工职位级区针做工作做什
5． 核心价值观：
指心坚信助成功信念希员工支持信念表现出
6． 发展：
绩效理第三阶段发展核心问题：学成长？员工需时考虑短期需求长期职业发展期包括技行两方面需求谓发展包括员工力期伟世业务需结合致
7． 反馈：
绩效理第二阶段核心问题：做？反馈表现发展计划流程中必少环节需始终贯彻正式表现发展会议应绩效理系统建立表现发展计划顾问会年中年末员工讨员工表现定期开展11会议行进行反馈
8． 360度全面反馈：
流程包含员工属事级理该员工表现反馈解更信息请力资源部门联系
9． 技术知识：
指岗位求知识业务部门领域必须制定样求知识全球性求国家特定求着职位低高简单发展复杂
10． 浮动收入：
指根表现实践部门业务单位组表现整体性体性业绩决定奖金
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