国立台湾学信息理研究硕士文
指导教授：陈文贤 博士
企业知识理策略绩效评估
－顾问业例
研究生 李祥豪 撰
九十年六月
企业知识理策略绩效评估
－顾问业例
文系提交国立台湾学
信息理研究作完成硕士
学位需条件部份
研究生 李祥豪 撰
九十年六月
谨份文献爱爱
谢词
光阴似箭知觉中台资已度六年岁月回顾六年老师教导激励时令沐春风侪间彼琢磨激励令受益良跨出校门敬爱师长亲学分离步生阶段紧张兴奋更舍感谢
回顾篇文诞生首先必须指导恩师陈文贤教授感谢老师悉心指导研究程中断予指引激励成篇文老师温仁慈态度渊博学识更学生心中倾慕学象
研究期间承蒙李瑞庭教授林永松教授杨正甫教授文容研究方提供学生宝贵建议补足许文立思路成熟缺陷师长致深谢意
外感谢父母生育花费心思力气文写作期间支持包容没没现感谢女友思颖疲惫时候适时予鼓励振作精神继续刺感谢亲友关怀鼓励爱关怀完成份文谢谢家
李祥豪 谨识
台信息理研究
九十年六月
文摘
现产业趋势已转化知识导企业获利力取决形资决定知识等形资产收集利力知识理成企业组织策略理中相重环执行绩效组织竞争优势绝性影响知识理绩效衡量企业忽略重课题
知识理非组织财务性目标直接相关活动财务性指针知识理策略流程作评估困难性研究试图引入新绩效评估方案较知识理层面行分析研究选择标竿学（Benchmarking）衡计分卡（Balance Scoreboard）两种绩效评估方案整合利案企业知识理策略执行绩效作全盘性分析
研究选择国外数间规模咨询顾问公司作分析象利产业知识高度密集直接利知识创造财务收益等特点进行分析
结果发现研究采总合性分析架构利衡计分卡方面分析构面重点作明确定义应标竿学策略处引入业中较优秀策略流程加学较简便身愿景执行状况中发现问题
关键词：
知识理绩效评估顾问业衡计分卡标竿学
目录
谢词 ………………………………………………………………
中文摘 …………………………………………………………二
第章 绪 ……………………………………………………1
第節 研究动机目……………………………………………1
第二節 研究方法流程……………………………………………3
第二章 知识理文献探讨 …………………………………………5
第節 知识知识理定义……………………………………5
第二節 知识理活动进行流程架构…………………………11
第三節 知识资产智资知识理绩效衡量……………16
第三章 绩效评估指针简介 ………………………………………21
第節 新绩效评估指针重性…………………………………21
第二節 现绩效指针简介…………………………………23
321 标竿学 …………………………………………23
322 衡计分卡 ………………………………………29
323 作业基础成法 …………………………………35
324 济附加价值 ……………………………………39
325 知识附加价值 ……………………………………43
326 结…………………………………………………46
第四章 理顾问公司知识理 ………………………………47
第節 产业概况………………………………………………………47
第二節 顾问公司知识理策略………………………………52
421 Accenture ……………………………………………52
422 Ernst & Young ………………………………………62
423 McKinsey Co ………………………………………71
424 Pricewaterhouse & Coopers …………………………77
第五章 案分析 …………………………………………………90
第六章 结建议 ………………………………………………96
第節 结建议…………………………………………………96
第二節 研究限制未研究方………………………………100
参考文献 ……………………………………………………………102
图目录
图 研究流程 …………………………………………………………………4
图二 知识转移分享 …………………………………………………………6
图三 知识螺旋 …………………………………………………………………8
图四 KPMG知识理流程
……………………………………………………13
图五 Arthur Andersen知识理流程架构 ……………………………………14
图六 智资市场价值层面定义 …………………………………………19
图七 标竿理定义选项表 ………………………………………………………23
图八 知识理策略分类相关方 …………………………………………51
图九 系统中方法层级表示图 …………………………………………56
图十 Knowledge Xchange系统技术综观图 …………………………………57
图十 EY知识理系统构成组件架构 …………………………………65
图十二 香港业务单位KC系统 ……………………………………………83
图十三 PWCL单位间讯息传递 …………………………………………88
表目录
表 知识理定义 …………………………………………………………10
表二 知识理流程 ……………………………………………………………15
表三 知识附加价值评估流程 …………………………………………………44
表四 案组织知识理 ………………………………………………………91
第章 绪
第節 研究动机目
时日市场济逐渐迈知识重点取企业逐渐体认转型知识获利力现必然趋势确唯组织部够效利知识分享知识创造知识效吸收知识断成长永续生存提高竞争力二法门效组织部实行知识理流程改变信息科技利达成述目标现数企业正努力方进行知识理时候者应开发完成谓知识理流程时否真切合组织需者合投资成收益呢？时需套完整明确评估架构标准作衡量组织进行知识理活动成效工具评估知识理成效时常常会法知识种形资产作量化分析致传统投资财务评估指针常常正确表现出知识理成效现组织面济模式资济改变知识济时遇般性问题应种改变种评估绩效新方法架构应运生提供企业理者检视财务报表外信息更正确判断组织部活动真正价值研究试图绩效理概念引入知识理阶段流程中检视绩效理架构投入知识做核心评估象时否正确衡量出成效统整成较完整套方法架构供实务应研究首先分析数评估模式优劣性应知识理层面效问题研究选顾问公司做案例试图分析模式否适真正评估知识理绩效顾问公司工作贩卖验整合创造出新知识知识理成效直接影响组织竞争力市场正确衡量成效加调整未发展趋势相重必须
研究目三：
1 首先现绩效评估方法做简介绍分析评估知识理层面优缺点适性
2 顾问理公司日渐兴起知识理架构发展策略系统流程等进行介绍统整
3 应述较适合知识理层面中应绩效评估方法案顾问公司知识理架构进行分析评量顾问公司进行知识理绩效评估时利指针评估法作建议
第二節 研究方法流程
研究预计研究方法：
1 次级资料收集：收集相关绩效评估方案研究文献整理分析相关架构建议模型
2 案例分析：顾问业知识理实际案例作象绩效评估模型套分析结果验证模型效性予建议
研究预计列研究章节进行：
第二章首先先知识知识理定义作简文献探讨知识理进行流程作简整理简定义流程核心元素活动资建立评估中心概念外组织知识资产智资等间接作评估知识理成果产出进行简单定义文献统整
第三章现流程造软件工程绩效理评估准作略整理分析知识理结果分成组织流程改造知识理信息系统开发引入两种形式利判准分阶段运时机知识理成效作交叉评估增加准确性外已提出作知识理评估准然必须列入讨
第四章分析数家顾问公司知识理系统策略分析基层建设系统功组织配合未发展方等
第五章第六章分析案知识理程序套整合标竿学衡计分卡知识理评估模式分析执行绩效系统优势隐性问题分析统整成较完整架构供组织导入知识理时作参考提供时建议限制
研究流程概念图示：
顧問業經營
知識理案例
績效評估模式整合
應模式
知識理績效評估
分析與建立模型
分析結果並檢視指標實性
結論與建議
未來研究方
图 研究流程
第二章 知识理文献探讨
第節 知识知识理定义
知识理定义前必须知识理象：知识定义领域中知识着定义解释选择较知识理相关定义条列：
l 知识应解决问题组织信息（Woolf1980）
l 知识组织分析信息令解应解决问题决策（Turban1992）
l 知识列元素组成：事实信念观点概念评断期方法实际技（Wiig1993）
l 知识整套评估正确真实引导类思想行沟通洞察力验流程（van der Spek and Spijkervet1997）
l 知识资料信息评断整理藉动引发绩效产生问题解决决策学教导等力（Beckman1997）
l 知识种藉分析信息掌握先机力开创价值需直接材料（Arthur Anderson Business Consulting1999）
l 知识理领域中知识指具资产价值知识系限定公司营助益范围（Morita & Takanashi1999）
知识面分类理原供采取NonokaTakeuchi分类法：知识利取性分类成隐（Tacit）外显（Explicit）两种（Nonaka1995）隐知识指含心中非具体者完整条理观验模拟式情境特殊性知识技思考模式信仰认知模式等法直接传达必须观察等方式间接学外显知识种模式纪录表达知识计算机程序教科书等取纪录知识媒介便藉学知识均属外显知识范围
组织中知识私物必须断转移分享创造新价值NonakaTakeuchi认知识分享转移四种方式进行（Nonaka1995）：
图二 知识转移分享（Nonaka1995）
1 化：隐知识转化隐知识指流程进行中验分享身体力行致知分享知识属流程导操作技巧活动结果广泛创造新知识
2 外部化：隐知识转化成组织者享外显知识知识收集汇整实体化语言文字等形式表现诀窍想法分享知识属容导整体概念活动结果集中吸收新知识
3 组合化：组织部知识加果整合组织成整体架构兹利汇编语言形式分享知识属容导整体概念活动结果广泛创造新知识
4 部化：指外显知识中获隐知识学讲授知识进举反三实际解掌握语言形式分享知识属流程导操作技巧活动结果集中吸收新知识
四种活动组织部断交互进行着Nonaka定义「知识转移螺旋」（Spiral of Knowledge Transmit）（Nonaka 1994）知识范围团体致扩展组织甚跨组织间断部化外部化中断扩张时进行知识组合化化创造出更整体性知识架构示意：
图三 知识螺旋（Nonaka 1994）
理促进知识分享转移进贮存兹利呢？知识理必须讨议题
知识定义知识理定义莫衷先简单列出相关定义：
Wiig（1997）
知识理计划详慎重知识进行架构更新应组织部知识相关效率知识资产获利化程
Hibbard（1997）
知识理捕捉组织种形式（纸数库中者脑中）存专业知识促进分享组织整体产生效
Petrash（1996）
知识理正确时间提供正确正确知识协助作决策
Macintosh（1996）
知识理包含辨识分析组织取需知识相关计划行动控制开发知识资产完成组织目标
O’Dell（1996）
知识理应系统化方式发现解知识创造价值活动
van der Spek（1997）
知识理组织部知识作详理控制达成组织目标行
Beckman（1997）
知识理验知识专业技规划进创造新潜力提升绩效鼓励创新增进顾客价值
Arthur Andersen（1999）
知识理列公式形式表现：
KM （P + K）S
P：知识承载者K：知识：广泛说指种层次资料信息等加号代表利信息科技知识连结起S：分享
Clare & DeTore（2000）
知识理套理活动应组织部拥知识组织员顾客股东创造价值
Bertels（1996）
知识理组织理知识力包括知识分析（KA）知识规划（KP）知识科技（KT）
Allee（1997）
知识理组织隐知识转化成外显知识利更新分享补充程研究知识形成类学善知识知识转化限生产力
Davenport（1996）
知识理撷取知识编辑知识发展知识分类方法发展散播知识信息科技基础建设教导员工应创新分享知识
Harvard Business School（1998）
知识理组织产生传递杠杆运知识方法信息济竞争优势源
O’Leary（1998）
知识理知识源理目知识撷取利
IBM（1999）
知识理撷取公司营运竞争者关信息知识统整储存取方需求传递需员目提升组织生产力应变力工作效创新力
表 知识理定义（研究整理）
整合述定义找出知识理两重点：第整合组织部知识第二应组织外创造利润
第二節 知识理活动进行流程架构
HolsappleJoshi（1997）提出知识理架构素包括：
1 知识理资源方面：员工组织文化基础建设策略等
2 知识理活动方面：知识理程解
3 知识理影响：理层面资源面环境面影响
HolsappleJoshi（1998）提出确认组织知识需求知识型态知识理影响知识资源学规划等素建置知识理制度
Wiig（1997）认知识理应该包含列四步骤：
3 知识收集利知识创造新知识
4 组合转译进步创造结合新知识
5 传播知识需成员促进分享利
6 应实际获利
van der Spek & Spijkervet（1997）提出种四步骤模型：
2 发展新知识
3 保护存新知识
4 分享知识
5 现知识组合
Beckman（1997）流程定义提升八阶段：
1 辨认（Identify）：确定核心竞争力知识范畴等基知识
2 捕捉（Capture）：现知识转化固定格式
3 选择（Select）：评估知识相关性价值正确性等
4 贮存（Store）：种结构知识存放知识库中
5 分享（Share）：喜工作动传递需知识等
6 应（Apply）：相关知识进行决策协助作业等
7 创造（Create）：创意思考研究实验等创造新知识
8 贩卖（Sale）：建构新知识产品服务推入市场
Beckman提出知识理重素包括六项：识程科技组织理实践等
DavenportPrusak（1998）纳出企业效推动组织知识理九项素：
1 知识导文化
2 技术组织结构
3 高层支持
4 具济效益者产业价值
5 程导
6 清楚目标语言
7 实质奖励措施
8 发展兼具标准弹性知识结构
9 建立组织转移知识元道
KPMG开发定义实际公司部知识理流程包括六阶段（Alavi1997）：
图四 KPMG知识理流程（Alavi1997）
1 知识取（Acquisition）：阶段目创造知识发展知识涵做法顾客互动验教训源收集信息做统合取知识
2 编码（Indexing）
3 滤（Filtering）
4 连结（Linking）：三步骤般统视谓图书馆理程序包含情境知识分类定义知识分类标准相关知识整合等
5 散布（Distribution）：步骤包装传送知识KPMG定义中采取网页媒体形式表现知识容
6 应（Application）：知识理步骤收集整理传送知识协助组织部专家提供正确商品服务客户提升组织生产力获利率
領導
績效考評
享
應
組織
創造
知識
蒐集
導入
確認
資訊科技
企業文化
图五 Arthur Andersen知识理流程架构（1999）
Arthur Andersen公司知识理流程定义成循环程（Arthur Andersen1999）：知识流程轴四项知识理促成素（领导企业文化信息科技绩效考评）推动组织知识断进行创造确认搜集导入组织应分享循环流程信息相互联结阶段活动相互影响达扩展知识创造知识终极目标
产业领域中组织知识理流程着相似认识列表：
提倡者
知识理流程
American Management Systems
1发现：创造知识中心 2组织：激励确认员 3享
Accenture
1取 2创造 3综合 4享 5 6促进知识享环境
Ernst & Young
1知识产生 2知识呈献 3知识编码 4知识应
Pricewaterhouse Coopers
1发现知识 2滤容 3编排格式 4传递 5接收回馈
IBM
1知识搜索 2知识收获 3知识粹炼
Dataware Tech
1定义企业问题 2改正前前置作业 3建立知识理组 4知识稽查分析 5定义解决方案功 6建构知识理系统模块 7连结员系统
The Delphi Group
1厘清实施知识理观念架构 2分析利知识理作竞争工具 3建立合知识理组织文化修正 4分析业界实施知识理佳实务 5引入知识理需技术 6市场分析 7确认知识理组织层面影响 8实施知识理
表二 知识理流程 （资料源：陈文贤2002）
第三節 知识资产智资知识理绩效衡量
ClareDeTore定义谓「知识资产」指组织拥者知识实体者财务资产相关截然传统会计观念认定形资产（Clare & DeTore 2000）知识理目解应保障组织部知识资产
组织部知识资产略分两类：初始（Primary）知识资产指单知识容理层面代表知识基元素容包含身者极接概念例某种机器技巧类便属初始知识资产初始知识资产存形式分成际（Peoplebased）媒介（Mediabased）电子索引（Eindexed）电子动（Eactived）等形式层级转化电子形式知识资产容易取
衍生性（Deriviative）知识资产收集整理组相关初始知识资产具定义完整架构容原举例说操作公司部某种机器完成生产流程整体知识便属类容包括三项重知识：
1 组织文化相关知识：包括享信念价值观定义组织部成员动行识假设
2 流程相关知识：包括标准程序做法规范定义完成组织部特定工作流程需采取相关动作
3 智财产：受法律保护组织知识包括专利版权商标商业机密等特殊位种知识利法律约束取济利益
利衍生性知识资产增减创造价值评估知识理成效利系统性方法分析检讨组织部知识创造价值
智资（Intellectual Capital）包含范围较知识资产知识外没列财务报表非实体化资产属智资概念兴起应新济时代改变产生济模式中组织价值财务资产减种负债现市场公司价值单帐面资负债差额会计模式中没显示帐面资产全部列入隐藏资产（Intangible Assets）中种作法够真正反映出项目获利性逐渐重核心竞争力导致越越组织理偏信传统会计模式现市场竞争逐渐重素正确明白列出方真正提供组织外正确衡量组织价值重参考资料
根Skandia公司1995年提出研究报告中（Edvinsson1997）智资包括两种形式：力资结构资修正三项：力资结构资顾客资简单介绍：
1 力资：融合知识技术革新公司员工掌握务力包括公司价值文化哲学举例说专业知识技理领导力创意思考等属类组织部员否断试图提高知识技组织部知识否良流通享会影响组织力资
2 结构资：软硬件数库组织结构专利商标等支持员工生产力组织化力说结构资力资具体化权力化支持性基础结构包括专利著作权等创新资基础建设信息系统企业流程等维系组织运作流程正常资
3 顾客资：原始Skandia模式中顾客资包含结构资中分出支强调顾客资独特重性学者认组织处理顾客互动时应该面合作伙伴者员工态度相种关系重性说组织获利源容包括顾客关系品牌商誉市场定位等
述三类资法列入传统财务报表中长久难公司非财务性资作正确效评估般简单做法公司市场价值扣帐面价值略智资长久价值间差异通常视观素种未实证附加价值直觉偏差财务报表调整出结果种调现已证明错误现谓知识济核心量投资流入力资知识技术财务报表列负项实正开创组织新价值重工具
图六 智资市场价值层面定义（Edvinsson 1997）
Edvinsson等（1997）研究指出评估智资系统采流程模型建立步骤：
1 明确分析组织质愿景
2 找出企业成功关键素
3 修正关键素成评量指针
4 指针类
DavenportPursak（1998）知识理评估提供五项参考性标准：
1 计画相关资源成长
2 知识容利率成长
3 投入成员组织中占率
4 组织员否接受知识理概念
5 财务回收性
Lee（2000）认然产业差异性法知识理提供普遍适绩效评估准证明知识理价值指针必须指针定够金钱衡量必须具体例企业营收顾客满意度等作指针评估知识理成效
第三章 绩效评估指针简介
第节 新绩效评估指针重性
十数年前企业评估营流程获利状况方式采传统财务指针成会计制度反映出组织投入财务资获帐面利润企业济获利力放评估第位时日力等资源组织扮演角色重性日增知识济导致企业获利单纯财务资唯件状况单纯财务性指针作准绳够正确表现出组织获利力营绩效新绩效评估指针势必需引入组织中
举例言Drucker认（Drucker1995）服务业兴起传统成会计制度受挑战传统会计制度理念假定制造总成等作业成总合真正影响服务业竞争力获利力完整流程成法分割服务业者假设组织成：整服务系统成没办法作业分割状况然单作业作成估计传统成会计假设资劳动力互换知识基础工作流程说增加资果导致必须引入更力够投入投资产出（车行投入资购置出租车必须增加雇司机成）服务业者必须整体流程角度企业作成估算评估作业基础成会计（
Activitybased Costing ABC）现知识流程获利基础组织言会更正确成评估方法
传统财务指针作绩效评估问题短视利Eccles指出（Eccles 1991）投资市场严苛眼光检视组织财务指针导致组织理目标提升季盈余需长期方成效投资（研发新技术投资）理常常会加反短时间帐面损失直接影响理绩效然会意投资
外Eccle提出许理收益基础评量数字反映出营结果未绩效表现完全法评估果够开发新评估指针便法真正反映出组织现营绩效策略正确性没办法市场快速改变
外现部分产业已走知识密集发展状况收集信息加分析利产业竞争力形资产法财务性指针作评估容易造成企业价值低估相收集创造知识财务成会转嫁会计项目中项次法表现出知识成价值状况旧评估模式指针根法正确表现企业真正价值核心竞争力
综合法现知识导济社会中组织必须引入新评估策略模型财务性指针时发挥作方反映出组织流程真实绩效
第二节 现新指针简介
321 标竿学（Benchmarking）
标竿学种评估策略概念实相简单「学业中优秀组织流程者策略」Arthur Andersen咨询顾问公司美国生产力品质中心（American Productivity & Quality Center APQC）合作1995年提出完整定义：标竿学藉持续辨认解采组织外优秀流程营模式等提升组织绩效流程（AA & APQC1995）
完整定义出Spendolini（1992）设计定义选项包含九层面层面中选择项目便创造出标竿理定义：
l 肯定為
l 承認為
l 認定為
l 進行組織較
l 進行組織改善
l 趕者超越產業佳典範
l 設定產品流程目標
l 建立優先順序標目標
针
l 持續
l 斷
l 長期
l 組織
l 企業
l 機構
l 行業翹楚
l 世界級
l 佳作業典範
l 作業方式
l 產品
l 服務
l 工作流程
l 營運
l 功
l 評估
l 瞭解
l 核定
l 衡量
l 較
l 產品
l 流程
l 系統化
l 正式
l 結構
l 分析性
l 組織
图七 标竿理定义选项表（Spendolini1992）
标竿学策略单纯辨认衡量业中者营拥高绩效更进步促组织发展身「佳实务模式」（Best Practice）组织发现身佳营实务模式加修正然获高绩效BoganEnglish（1994）认标竿衡量单位间绩效差异测量值法解释差异形成原标竿理学持续性修正较流程找出差异外更重务找出差异原参考进行修正
APQC1995年研究报告指出善利标竿学组织特重视列两项：高阶标竿模式强烈支持鼓舞组织成员动寻找引入组织外更概念开放文化种开放态度改善组织活动流程外更促组织成断成长学「学性组织」组织永续成长断提升流程品质竞争力
标竿学相较绩效评估理指针具列特点：
1 追求卓越：组织进行标竿学象定该产业甚世界级优秀组织选择组织进行学时追求卓越程（Boxwell1994）身流程公认优秀流程相较补强缺点达顶级水准者超越较象
2 流程造：传统手企业分析较着重结果产出产品者服务实际效果产出结果流程差异果跳分析流程步骤法正确分析标竿象优势标竿学目标方组织部相关直接者支持性活动列入较范围针弱项加革新重点作标竿企业策略层面开始专注流程造角度作整体分析学非专注终产出焦点放程非结果精神（Spendolini1992）
3 持续改善：标竿学断循环生程长期架构信息价值达某目标组织持续成长必须断寻求新目标作持续进步改善新标竿持续市场取领先位（Spendolini1992）外持续进行标竿学助企业解市场新潮流新信息科技理者作业等层面方式企业步封（Finnigan
1996）
4 创造优势：标竿学目标解标竿组织作什解产生足成标竿产品者服务果标竿企业特殊活动涵吸收化找寻适合应身模式提升组织核心力外标竿学程组织进行体检机会着标竿企业较程发觉身流程中缺陷协助组织找出潜问题参考组织进行修正（Spendolini1992）
范围标竿学类型三：（Spendolini1992）
1 部标竿学：组织部进行类似活动流程单位进行较学例区分公司者工厂进行项业务活动时候少会绩效差异学分析差异源求改善优点标竿单位种信息取容易缺点范围定找佳典范资学
2 竞争标竿学：目标释放业竞争手收集产品服务活动流程信息较身标竿强弱点方营模式活动会直接影响市场占率身竞争优势进行策略分析者市场定位时候效果优势取信息极具竞争价值外业营业功相算流程部分差异样核心概念引入发展适合活动流程模式相说流程较简单缺点市场竞争收集相关资料定困难性产业部必须体认荣存必须维持竞争合作关系断彼较学永续成长
3 功通标竿学：企业功者流程广泛存产业中例进出货流程订单处理等进行标竿学时候目标定放业间果产业优秀流程供参考关键性素学成果更整合优秀流程超越现业界典范真正寻求卓越态度优点提供更广泛学性产业外概念引入常会引发原封闭身产业发生前未创新性外较容易找真正典范资学协助企业时掌握新营方法等优势缺点数收集易学象身差异太必须花心力流程改变典范转移等
运三种类型Spendolini（1992）认重考量素终信息需求者重视焦点
标竿学策略流程：
1 选择特定营流程作标竿评估象
2 确定该流程范围构面
3 选择相关评估标准指针
4 分析实务提升该流程绩效案例
5 评估引入适合性
6 分析组织文化等素带影响
7 计画实作引入
8 检讨评估结果
事实Spendolini（1992）认进行标竿学流程步骤数目定效重点流程贯彻整理家成功企业进行标竿学模式提出四成功条件：
1 量模式保持单纯合逻辑
2 进行标竿学前先做身组织企画工作
3 实际进行改革者需求实行导
4 保持流程通化统部标竿学理流程
322 衡记分卡（Balance Scoreboard BSC）
衡计分卡概念KaplanNorton1990年未组织绩效评估方案研究结果传统会计财务指针然参考价值法轻易忽略信息时代需新评估指针衡量形资产智资产方案莫整合新旧绩效评估方案衡计分卡概念种状况产生（
Kaplan & Norton 1991）
衡计分卡加入驱动未绩效量度补足财务指针适合衡量绩效足新目标量度方法衍生组织愿景策略透四构面：财务顾客企业部流程学成长等角度考核组织整体绩效
财务目标代表组织终极诉求：投资事业单位资获回收财务目标分析组织事业单位处成长曲线中成长维持者收获期等位置选定适合策略订立出适财务目标理评估出财务目标分析出驱动长期目标变量重性原始模式中目标分成营收成长生产力提高成降资产利风险理等题企业选择适财务目标作拟定策略方
顾客目标指提供顾客价值张首先认定目标顾客业务区隔开始接着评估业务执行成果衡量标准：占率持续率争取率满意度获利率等属流程执行成果量度外分析出目标顾客重视商品价值确定组织营方提供顾客价值张：
1 产品功品质价格等
2 良购物验顾客关系
3 形象商誉
企业部流程目标找寻出核心工作流程作持续改善目标达股东目标区隔顾客期传统绩效评量系统关心监督改建流程成品质时间衡计分卡相反者期衍生出部绩效求构面必须考虑创新流程需投入资作研究设计开发流程理创造新区隔产品市场时营运流程成品质时间绩效特性然需持续监督注意保证提供产品服务
学成长构面必须评估组织学成长力促成子三：员工系统组织配合度促进组织学力必须投入量成子必须订定目标量度策略核心量度包括满意度生产力延续率衡量层面量度标准现停留组织整体总计指数特异性组织开发学策略选定适合组织方针
特需注意部分然原始BSC架构中评估构面述四实组织特性需求扩充构面相关份子组织利益直接相关应该列入构面中作评估例KPMG顾问公司选五构面：顾客导市场导成员导结果导成员效率专业性避免太构面会造成焦点混淆法正确评估流程真正影响素
评估绩效外衡计分卡负起事业单位命策略转化成具体目标量度重功说提供组织策略性架构规划重理流程：
1 澄清诠释愿景策略：高层理必须组织愿景策略正确定位描述制定目标时重点必须厘清辨认企业部流程量度方法发现新性改善现流程简单说阶段定义明确策略改善驱动素
2 沟通连结策略目标量度：利组织部种沟通道组织成员解必须完成重目标获致组织成功阶段必须高层整体性目标部门功分割成较细微具体目标营运层次完成局部性改进结合成企业整体成功
3 规划设定指针校准策略行动方案：理阶层必须组织营流程定义具未性指针组织参考目标改善品质响应时间改造流程
4 加强策略回馈学：断检讨组织项指针检视策略成效否达预期效果果营流程没明显错误组织绩效没提升话策略订定时候偏差者策略理效需进步修正样状况促进组织策略学反馈快速响应修正样检讨助修正策略量度衡关系者策略身
种模式断检讨组织策略外部环境变化部力成长状况遵循单变目标断努力双循环模式断学修正组织营方利评估组织绩效外更作组织策略理良工具
知识理绩效量度Tiwana提出衡计分卡种修正式架构评估组织部知识理成效（Tiwana2000）BSC分成拟定目标建立量度准两部分拟定目标应知识理步骤事实般方法差分成四步骤：
1 澄清诠释知识理组织部愿景策略：阶段理者必须澄清组织知识理需未期目标目标需求必须转化成明确量度实际目标步骤重点时考虑短程特殊目标组织长期终极知识理预期成果
2 沟通连结策略目标量度：建立目标必须组织成员相认知实行知识理必须予员工奖赏实行驱动素加适连结
3 规划设定指针校准知识理策略行动方案：确定理者实际实做出系统欲达功目标利资源等否原先理规划设计知识理系统功相
4 加强组织成员知识理回馈学：持续评估知识理系统目标效状况组织成员系统互动全盘解分析必须修正部分
知识理流程评估方式构面原始BSC四构面修正：
l 财务目标：知识理投资否组织直接赚取财务利益？
l 顾客资：组织否利更知识理提供更顾客关系提升顾客期信心赢新顾客？
l 组织成构面：组织否藉更知识理改善流程知识提升生产力竞争手具更佳创新力？
l 力资源构面：员工否更知识理更佳表现分享更知识？
四构面出发拟定评估标准检验目标较全面评估组织知识理架构绩效
衡计分卡知识理作评估处：
l 效提供组织部特定时点智资全貌
l 明确果关系导引知识理进行方针
l 足够绩效驱动素度量标准
l 效组织成员沟通知识理策略
l 效连结组织目标
l 长期知识理竞争层面目标财务预算时列入考量
l 虚幻愿景转换较明确实际实行理目标
l 知识理组织整体长远目标整合起
l 组织知识贡献竞争优势连结做出更明确度量评估
323 作业基础成法（ABC）
作业基础成法传统会计成法评估理象组织部理营流程组织分成组件作分评估现组织价值时候流程身非构成流程单位行产出分析象应该转构成整流程成收益外时评估组织流程输入输出评估理绩效更利信息进步作策略性理评估信息
作业基础成法提供组织作业模型流程分析性资料评估考量组织策略种做法评估列信息范畴：
活动方面：
l 作业总成：包括直接某组织作业相关前置行常性成
l 成动：种评估素代表特定作业中创造价值花费成影响组织绩效互动关系次数花费效总合等
l 需时间：完成作业需时间（包括等候处理延迟时间）
l 循环时间：完成作业理想时间（考虑延迟者等）
流程方面：
l 流程总成：流程产出相关成动总合评估
l 次激活成：活动执行次成累计果活动需执行次完成话信息会等流程总成
产出：
l 输出素成：指流程中输出结果真正相关活动构成活动成总合
修正机会辨认：
l 明显成消耗活动：指明显占流程中部分成活动需成产出收益活动
l 明显时间消耗活动：指明显占流程中部分时间活动花费价值等时间活动
修正性评估：
l 成较：分析现流程取代方案间成差异
l 时间较：分析现流程取代方案间总时间循环时间
进行ABC绩效评估流程：
1 分析作业活动：作业活动先作完整定义分析输入输出流程作业机制（员工外环境等）范围流程序建构关作业活动作业模型者流程中分出较范围层作业进步分析
2 统整成：流程相关层面成发掘整理合成需成记录成范围藉流程范围作判断约束果组织整体营流程然成必须计入果单作业流程流程身直接成外包括组织部总前置成定例成包括列类：劳动力成存货供租赁设备培训技常性成等
3 追踪作业活动成：步骤分析组织流程成成组织模型作应必须进步分析成属理性辅助性者操作性活动需花费然针活动评估组织需分配少成作业阶段获取合理利润果流程中价值产生核心活动组织应该投入较高成预算满足活动需继续投入成反必须花费成活动投入成适控制
4 建立输出评估结果：步骤中作业流程细部开始更仔细检验流程单位活动评估分析焦点输出观点评估简单说步骤检验两问题：产出单位输出特定活动必须投入少成？必须投入少时间？流程步骤：
A 分析活动产出绩效
B 选择适评估标准表现产出结果
C 确定单位产出必须投入成
D 确定单位产出必须投入时间
E 结纪录
5 分析成：整理前结提供理阶层需信息作决策分析确定活动需改进步骤实发挥创意程需理阶层参流程员研究分析找寻出改变方案观点分析流程成利先前提信息活动范畴作评估思考准结果流程成完整分析包括策略流程修正检讨进提供策略层面需信息作整体性重新思考
知识理说进行活动基属支持性活动直接产生财务价值知识理目然采财务性指针ABC种评估策略套知识理层面话知识理活动财务性产出难定义清楚法套成评估准
324 济附加价值（Economic Value Added EVA）
济附加价值（EVA）纽约Stern Stewart & Co财务顾问公司发展出绩效衡量指针衡量公司营运实际获利情形衡量公司创造济价值力种技术藉评估公司资金效率换句话说EVA 促公司效理资金种财务工具强调利较少资金成创造公司济价值（Eheber 1998）
种评估企业价值方案长久直济学者应衡量企业绩效工具概念视资取非没代价简单说组织筹措资进行营运必须担负种风险风险成然定明显然忽略济学理称机会成（Opportunity Cost）唯公司股东认投资获收益机会成会愿意投入资获取利润企业必须税净利中进步扣担负风险成真正组织利润称残余收入（Residual Income）称济利润（Economic Profit）济租（Economic Rent）
EVA传统会计报表基础加「约权益准备」（equity equivalent reserves）项目调整确实反映盈余现金效果企业事投资根Stern顾问公司济附加价值定义：EVA公司税净营运（net operating income after taxes）权益负债资金成（cost of capital of both equity and debt）差额定义式：
EVA＝（Return on Capital－Cost of Capital）* Total Invested Capital
关约权益准备活动包括：递延税准备商誉累计摊销非实体资产资化(例研究发展费备抵坏帐)等
计算济附加价值较复杂部分准确定义净利资资成例牵扯相决策问题决策程中组织绩效进行评估更明确检视组织策略流程等核心状况进帮助理正确分析组织达监测部控制功效
外配合济附加价值绩效评估指针必须建立新绩效奖赏诱制度果决策者行济附加价值负面说决策会花费帐面收益更高机会成话算财务性指针正面成长（例股盈余涨）种行然说组织真正带利益利样评估方法较真正掌握组织实际利润相言果组织研发者员工训练等投入相资投入传统会计原中会认列成费导致税盈余降低造成企业价值低估样合理错误需避免损益表中果创造济附加价值活动应该认列成资样企业未潜力列入评估正确反映出企业真正价值
EVA基会计原中法反应实际济状况项目作调整：
1 研究发展：知识产业部分研究发展视重资产创造竞争优势源传统会计原投入成认列费导致企业重资产变成零EVA方面投入成认列资年盈余中提出部分逐年摊提
2 商誉：评估公司商誉购案中必须常常轻易带般说处理方式二：认列合理费者直接忽略价值帐面数字举专利价值研发中项目产业专业知识等包含外品牌代表名声集客力应该忽视EVA中商誉留资产负债表期摊提金额加入税成累积商誉摊提金额加回资
3 营业费：建立新品牌入市场者提升市场占率许企业投入相成行销层面支出获顾客然认列费EVA部分改认列资产中订定适年限分期摊提
EVA修正资产负债表反映正确企业价值整体评估企业价值变动知识理流程直接影响帐面数值变化相说组织营变化完全知识理成果简单说知识理般产业中扮演协助性角色营绩效直接分析出实行知识理绩效相困难利种方式想知识理作评估相容易算考虑知识产业然知识理成效较直接反映财务数字细部分析出营绩效中知识理绩效占率事实困难性总言EVA反映组织部知识资定帮助评估知识理绩效
EVA较分析组织结构性资变动适合分析流程知识理活动带绩效基概念层面相差异非常适合评估知识理真正成效
325 知识附加价值（Knowledge Value Added KVA）
知识附加价值原始概念组织评估流程造进行时便利分析流程评估模型组织进行流程造时候常常份着重抑制成忽略甚限制组织利流程创造收益力必须知识流程中真正扮演角色价值作明确评估确认附加价值正确衡量流程造成果（Walsh 1998）
知识附加价值两衡量指针知识报酬率（Return on Knowledge ROK）流程报酬率（Return on process ROP）传统投资报酬率评估投入实体资知识附加价值两指针改流程身中知识资产作衡量更正确评估出流程真正价值种评量模式中选择流程学时间流程需指令作两代表性评估象表现流程知识资产似总合知识资产总合似流程真正价值总合外需更精确评估时候定义连串问题回答产出长度辅助评估标准评估象流程会许差异般运时会时进行提供总合性信息供交互参考
学时间
流程指令
二元查询法
确认定义整合流程单位组成元素
定义适单位时间评估整体学时间
叙述产出流程需作业动作指令选择适作业指令单位
列出组非题代表流程产出产出表现成连串非题回答
计算单位活动需学时间
计算叙述单位活动需文字量程序行数等
计算非题回答长度序列
指定段足够时间长度作完成整流程代表性时间长度流程足完成产出进观察
单位活动需学时间单位活动整流程中进行次数学时间成加总
单位活动需流程指令单位活动整流程中进行次数流程指令活动成加总
单位活动产生非题回答序列长度单位活动整流程中进行次数整回答序列加总
利面计算出总学时数分布状况作基准活动流程获利润分配单位活动
利面计算出总指令长度分布状况作基准活动流程获利润分配单位活动
利面计算出总问题响应长度分布状况作基准活动流程获利润分配单位活动
述素作基准计算执行整流程需成计算流程投资报酬率流程报酬率知识报酬率
表三 知识附加价值评估流程（Walsh1998）
KVA应流程面特定行流程真正价值作评估必须细部流程组成单元非常详细解确定流程带财务利益方精确流程项组成定义出中真正知识价值应知识理绩效评估时非知识理活动组织产生直接财务层面价值否没详细划分知识理活动投入成效状况难利种方式正确衡量出价值绩效
326 结
提种评估方法中ABCEVAKVA基属偏财务层面指针中ABCKVA针作业流程引入知识隐性成修正性财务评估模型EVA结构面组织隐性资产作评估种评估果应知识理评估首先必须知识理进行流程者进行知识理前组织资产独立出正确计算财务价值果正确应方式首先必须组织部项财务信息作相精确全盘解研究研究方法收集次级资料方面信息相说难获法指针正确评估绩效者利知识理功直接组织提供财务性收益较偏基础建设支持性活动运财务性指针作评估事实困难性研究选标竿学衡计分卡两种模式案组织进行知识理绩效分析分策略流程层面案作略分析较符合研究预定研究方法进行进步整理
第四章 理顾问公司知识理
第节 产业状况
理顾问公司进行相关咨询业务公司说获利源提供顾客知识始服务（Knowledge enabled services）竞争力处理产业遇问题累积丰富验层面验转变某通者直觉性解决方案解决现顾客特定需换说法顾问公司必须证明集体知识效性综合验整合力实性效理知识核心重产业活动
顾问公司言处理产业类似问题作业组提供特定产业深入相关知识果知识没进步综合整理日遇该产业类似问题容易先前验中获助益果整理较深入分析中找出类似模式便利日重复利整理作业通常会算工作范围中发性整理效率通常佳必须藉助组织整体力量知识创造效率品质会幅提升果顾问公司视制造知识生产组织综合整理信息产出知识生产流程核心成功案例会吸引更顾客顾客情境成新知识输入源循环组织营效率会循效益递增济原理断成长外良知识理系统减少顾问业员收集资料精力更专心处理案例进累积更知识种正面循环效应
着产业成熟顾客咨询公司认知形成三潮流：
1 规模增长：种产业需相验累积力支持没定规模企业难足够力持续顾客提供持续服务顾客规模认知容易直接联想提供服务品质咨询公司定规模者会进行合购等活动吸收公司验优秀
2 服务整合：金融服务公司等投入策略咨询产业原企业寻求种类顾问服务公司提供单服务状况导致架设系统彼兼容者企业作业流程复杂化造成工作便甚连系统间联系需余力特处理完全失前利咨询顾问公司业务外包希结果顾问公司提供整体性整合服务双方建立紧密合作关系顾问公司更获利空间顾客产业整体性解规划提升顾客流程效率竞争力顾问公司顾客双方面说较利策略
3 规模全球化：部分顾客企业规模跨国者跨域性单验咨询顾问时候简单身单验处理案例突发状况成功策略规划案例需引入区层面专业咨询员合作许顾问公司国家成立点提供较域性服务吸取验知识协助完成较型案例
理咨询顾问产业十年成相市场范畴原先便策略性规划咨询作服务企业外提供企业咨询服务等企业成立策略性咨询服务部门目标产业规划流程者营方针类企业通常利服务特定项目作强项知识验基础客户提供专业性咨询服务进该公司擅长范畴核心系统开发维护加强服务做起进步事目标企业规划例IBM成立顾问公司力利母公司强信息科技基础顾客企业量身定做整体规划完整信息系统会计事务成立相关部门财务分析层面出发进行策略规划外原先特定产业提供信息产品服务公司营范围提升策略规划范畴利原先目标产业中工作验知识专门特定产业厂商进行规划系统开发
传统策略咨询顾问公司提供顾客企业遇特定问题单解法运验发现问题类似问题解决方法判否适状况种程称模拟关连（analogy connection）般性策略顾问公司步骤顾问作客户需循顾问公司判断佳解便企业转型策略顾问咨询公司称功型者专家型顾问公司营方式公司提供种高度标准画功方案模拟关连工作交客户执行客户企业营者选择种解法
两种类型顾问公司营型态需知识理系统策略完全传统策略顾问公司说知识理方针着重连结员分享信息服务容原高度化难类信息作中央集权式收集分析基会带太附加价值系统分布式形式架构着重强化沟通网络架设更效连结员智验着企业规模快速成长利新兴信息科技加速便利信息享际沟通中央创造分享信息模式转基础创造沟通新信息知识模式公司知识理方种方式知识理中称化策略类公司说部员际网络相重绩效考评组织员彼评价提供重信息整合知识员发性活动诱相明显类系统优点组织需花额外力做信息整合工作理阶层需费心维护者处理保证信息品质程度然者决定较切合者需直接市场导种动系统没监督者逼迫状况产生量速率偏慢连结外部信息者引入新信息产生知识动机足创新层面说系统缺点存
会计业务者科技公司转型专家型咨询顾问公司偏身营强项产业核心技流程动化者利旧规划方法模型进行相似性高业务知识较固定标准化较明确分析类整理企业中知识理中心提供知识营运层面非策略层面绝部分业员部取组织预先定义信息知识提供呈现客户做评估选种公司知识理系统偏较中心导种策略称知识理编码策略集中式优点特定组织员进行式理生产占般业员时间新应较容易样集中架构推展缺点维护成高需明确规范系统组织层面
图八 知识理策略分类相关方 （Morten Nohria Tierney1999）
第二节 顾问公司知识理策略
421 Accenture
公司简介：
原名Andersen Consulting隶属Andersen Worldwide子公司原先Arthur Andersen会计事务科技咨询部门1952年AA会计员开始行开发信息系统提供顾客两者业务开始重叠1989年AC成Andersen集团子公司策略规划信息科技咨询业务范畴AA处理审计税务会计等咨询业务时协议决议利润高方部分收益转方业务扩展双方纠纷断1994年AA成立理顾问公司更视AC竞争违规举直1997年AC收益领先AA申请脱离Andersen集团AC名称2001年正式更名Accenture年收入超百亿美金46国家拥超七万名员工
提供服务服务企业型态提供服务需竞争优势作分类分六项：
l 财务（Finance）
l 生产（Production）
l 政府法规（Government）
l 健康福利（Healthcare）
l 功效（Utilities）
l 沟通道（Communication）
竞争优势方面四项：
l 策略
l 科技
l 变革理
l 流程造
针六类企业组织功四项竞争优势作层次咨询规划
获利关键产业优势：成功设计开发实作目标企业需信息系统协助目标企业提升竞争力
知识理演进：
顾问公司营形式特殊公司资产核心活动信息知识流动理产业咨询时获验知识期类似状况时提供解决方案促进组织部知识流动分享组织提升竞争力重目标Accenture营早期已直致力知识作效创造理分享例咨询案例利计算机建文件资查询研发部门新科技作断研究分析产业层面应事业群应信息科技产业流程成果特定中心单位作展示等层面知识理中央集权形式真正发挥弹性效存沟通网络受限通讯科技发展新科技引入网络系统模型利进步提升沟通品质效率果单位便利享受知识带便利更完整基础建设必须
1991年开始着力利信息科技建构部知识理基础建设六年努力终完整架构系统建立首先引入「OA90」套协助提升工作员生产力沟通力工具软件尝试修正组织决议利Microsoft Office软件包协助开发生产利Lotus Notes作电子邮件电子沟通协助工具外Accenture建立Anet连接全球分部网络系统早作传递事务性文件着信息流通享逐渐频繁演变成组织部知识享重道
科技组织架构引入知识理概念提升知识传递储存分享效率外
Accenture原先知识理成效视整体性策略部份进步强化Accenture竞争力知识理提出作完整体系组织知识需求作整体性规划建立系统整体性目标命名「知识交换策略」（Knowledge Exchange Strategy）建立系统称Knowledge Xchange（简称KX）策略宣言中针新方针加说明目标未持续市场中占差异化领先位必须规划开发计画称知识交换目工作技巧验知识Accenture部累积知识重复利开发验加统整文化层次电子形式连接善加利活力化整体性成果
外份策略宣言知识理订立组织新功层级核心目标保障组织知识资层面领先优势知识交换系统流程供应导转换需求导
企业领导者言良知识理系统效创造享知识样结果利Accenture身快解决目标企业发生类似类似问题服务象受利服务目标企业整Accenture群体智作服务咨询智囊外Accenture开发类似项目验继续达知识利效果
知识理信息系统：
系统开发层面AccentureNotes作组织部电子邮件信息交换服务器架构KX系统Notes台做基底加规划出KX系统中包括信息分两类：企业成员提供系列资料信息知识库作般性信息参考象提供针特定目标产业族群需信息知识符合顾客企业需求外非正式团体信息流通利系统作信息交换道系统中部分数库直接记录组织部信息基础建设例完成案相关基础统计性资料者单位中成员专精技范畴分记录系统数库中便利查询调阅数库中记载Accenture核心流程需项知识方法等级图形方式表示：
l 核心方法
l 产业洞察力企业流程产业中佳实行方案
l 种议题讨容咨询员数库中发出询问回答问题记录处理案例验
l 储存者指取外界信息特定记录
图九 系统中方法层级表示图 （Davenport1998）
图十 Knowledge Xchange系统技术综观图 （Davenport1998）
1997年系统已成长包括三千知识库线供单位咨询员处理案例时佳协助工具规模扩展全球单数库必须服务器步存取规模系统中取信息需复杂度提升少
Notes系统提供搜寻功种规模数库存取说帮助然符需新版KX系统中断加强「领航层」（Navigation Layer）功提供更强更迅速搜寻功容包括：
l KX Navigator：简单数库列表
l KX Yellow Pages：广泛系统资料分类信息包含字母排序应层级存取服务器等作分类
l KX Front Page：化数库进入点程序提供包括相关咨询员头条信息者特殊需数库列表属单位重通知等
l KX Document Finder：提供者未连网络状况搜寻相关信息机制
述便利组织成员存取数库客户端程序外Accenture产业中某活动流程占优势企业组织验收集起提供员顾客参阅分析较组织产业间营模式数库命名「全球佳实例知识库」（Golbal Best Practices Knowledge Base）顾客缴费存取数库容包括：
l 流程佳实例
l 流程定义
l 作标竿范例企业组织
l 相关产业状况
l 部专家分析
l 绩效评估
l 呈现成果
l 相关研究探讨文献
重信息Accenture部知识理员整理提供业员分析案例时相协助参考顾客企业相产业佳典范助协助开发系统便利外顾客企业研究数库中分析容助评估身产业立足点加强学回馈力
组织层面配合：
系统建构完成信息数库容必须适处理理真正派场单位处理日常业务外系统开发完成必须负起理单位知识重责部门规模较者处理知识范围繁杂外需专门知识理员完整处理相关资料知识建文件等功组织定义完整架构规范知识理中扮演角色必须提供功例「赞助者」功提供知识库理创建信息「知识整合者」负责处理相关信息成意义完整知识「知识库理员」处理日常数库理技术支持实际家直接称「知识理者」技训练方面知识理咨询业务适训练新评估标准必须
1996年标准订立出评估知识理表现
挑战演进方：
实系统Accenture中频率创造效益已相高知识创新分享层面说成功提升效率甚目标客户希引类似系统作公司知识理解决方案系统实际应然问题Accenture知识理负责必须面问题三：
1 然组织成员会倾验创造知识置入系统知识库中系统中存着量信息断累加没相良接口鼓励成员积极较年长者事务繁重咨询员没良训练善加利系统成员顶基础电子邮件等服务没利系统强功
2 知识库中资料知识增长速度远者浏览速度未良规划数库常会出现信息超载状况者容易迷失量信息中法简单取真正必须信息知识
3 知识知识理已深入奠基组织架构中知识知识理流程甚KX系统价值作正确评估呢？创建系统Accenture投入量资初期开发资视必须没刻意评估系统正式运作必知识理价值付出代价作准确评估行
提Accenture知识理层面终极挑战程目标预定改善重点四项：
l 预先滤知识：成员时刻提供知识验外必须专业员负责原始未处理信息知识作进步整理滤掉实重部分者误信息
l 动化信息代理：手动滤知识外引入计算机程序动评估进入知识库信息正确度价值进整理群集精简信息
l 知识容标注：信息知识量采取叙述性说明简容表达出利附注性外加信息作搜寻索引值效果会更
l 指定特定象进行知识理：工作群组中必须指定训练专业处理知识理系统间互动身进行案例中取出意义相关验信息等利专业提供案例客户高品质信息较快速资深理直觉验处理验等转化成知识存入知识理系统中
422 Ernst & Young （EY）
公司简介：
国际六会计事务1989年八事务中Ernst & WhinneyArthur Young两家合初始营业业务然放传统会计业务协助目标企业处理税务等服务目标企业理程序咨询顾问业务营重心着时间演进咨询顾问事务获利率逐渐升高1996年时已超总收益四成
现业务营范畴：
l 企业财务状况稽核
l 国际税务处理
l 创业购咨询协助
服务产业项目包括：
l 动化制造业
l 源相关产业
l 销商客户服务
l 房产财务咨询
l 科技通讯娱乐
外开始进行知识理策略规划间公司策略订定五项「重服务项目」视公司未发展方：
l 销售
l 服务传递
l 力资源理
l 知识理
l 策略发展服务
知识理演进：
EY1992年起开始知识理列入策略规划发展重方利五年时间建构组织知识理基层建设相关系统知识容收集相应基础建设基采取中央集中式处理方法建立三知识导「中心」负责整企业中知识发展捕捉储存散播
1992年EY首先建立理咨询信息中心（Management Consulting Information Center MCIC
）分散部门单位储存建文件信息知识收集起扮演着中央图书馆角色然初期收集改善目标产业品质报告少数咨询员回答问题说组织推动信息分享开端时没良接口技术基底环境效利集中知识资源必须更进步技术支持组织方修正
时组织部服务项目繁简新策略利信息科技绩效改善咨询服务组织服务项目流程标准化外建立适济规模目标顾客维持长期良稳定互动关系新策略重目标达目标组织正式知识理视未营策略重构面必须更进步开发适知识理系统公司单位实行知识理策略
EY知识理策略规划组进步分析组织存资源文化组织科技层面基础建设分享部信息程序订定指导性统原三知识储存单位中心开始发展组织整体知识理系统架构前面提MCIC扮演着公司整体图书数库角色第二单位称企业转型中心（Center of Business Transformation简称CBT）原先整合公司部信息科技应避免重复信息相关方法进步扩充范围演变工具开发中心角色第三单位信息科技策略中心（Center of Information Technology and Strategy简称CITS）收集相关信息研发新营策略外成组织知识理展示场中心逐渐转化成组织部知识理核心单位负责收集整合分析组织外信息知识业员取知识配合规划计算机网络设计网络接口（
EY知识网简称EYKWeb）方需知识库中取需参考信息
知识理系统：
图十 EY知识理系统构成组件架构（Sarvary1997）
发展现EY知识理系统包括列项组件：
产业知识中心（CBK）：原先MCIC演变成知识理程序核心负责滤收集组织知识日重功包括列：
l 知识浏览「服务中心」：顾问业员初利知识理系统时进入点目标快速协助员取信息果超定时间没响应询问转部门
l 产业研究部门：响应时间长询问转部门负责处理问题难度处理时间升高必须收取定费
l 产业分析：特定产业作资料整理分析分析层面包括策略竞争优势等部分
l 知识库理：部门必须负责维护相关知识库网络通讯接口
l 协调知识网络运作：协助相关领域咨询员分析滤整合传播信息程
l 外界信息提供者理：收集整合外部信息知识
产业转型中心（CBT）：务负责引入新科技创造应工具协助组织部员咨询提供服务等效
产业创新中心（CBI）：原先CITS扩充负责学术性发现实际应层面加配合应咨询客户案例中进行研发创新工作检验新概念应性
知识网络：业员特定产业流程者服务状况等领域累积相验知识组织会鼓励员更加深入研究解直专精步员适串连构成许知识网络知识网络活动受
CBK高层理阶层指导监督负责发现负责领域中新议题制订专精领域新进员训练程教材设计维护相关知识库等
知识网接口（EYKWeb）：咨询业员知识理系统互动接口利Lotus Notes全球信息网（WWW）技术提供业员简便知识取道容包括外界信息取点讨区数库实际案例数库部知识库进入点项功
领导性实例知识库：组织收集单位客户产业进行服务验部信息整合分析定义出营成效较案例作指针时外部研究文献等吸收外界产业间标竿较评估信息加组织部员容评估整合浓缩合成实例知识储存数库中供员存取西熟回馈意见断更新信息员提供服务参考者顾客查阅够提供信息知识
组织层面配合：
EY部文化相学术气息组织部成员十分乐意享信息绩效评量评估工作效率知识理组织学动作会放完成领域作业导致员事知识理风气盛组织规划整体性知识理信息系统引入专业力处理知识理流程外加重组织部员产生分享知识评估重点绩效表现两成决定进行知识理成效评估知识贡献实困难度相高努力部分
知识理带创新策略：
原先知识理系统建立提供组织部员利集体知识中心沟通道果便利接口提供顾客提供相方式直接网络咨询员沟通者咨询顾问公司案例知识库中寻求相解答进步便利顾客互动服务方便传统咨询活动方式索取顾问公司服务产业外利间建立系统直接赚取更收益谓「零售顾问服务」EY利现系统提供Ernie项服务顾客年付出六千美金订阅费便进入系统提出问题两工作天会专响应外常见问题会集结整理定期更新供订阅顾客查阅新相关产业新闻者研究等网络查询EY说第效利网际网络进行咨询业务顾问公司策略初半年带超百万美金收益说相成功认Ernie系统成功素：
l 系统原先完善设计取信息流程动化需投入余成样顾客轻易手操作
l 济规模适传统咨询公司服务流程公司种服务享受专业顾问服务顾问公司市场扩展
l 规定定资额公司采种服务会原先传统咨询服务流程顾客抢走更进步说旧顾客愿意投入更费取网络服务
l 顾问员需两天响应问题弹性变受时空限制然进行服务
l 较热门议题会顾客需求出现系统中促进相关领域专业顾问进步学
挑战演进方：
EY知识长评估知识理系统成效提出问题：
1 需继续投入少资知识理系统开发？衡量系统价值？效知识理成效评估方案产业引知识理系统时免碰问题EY采取持续性检验流程估计知识库存取状况信息种方针然评估中
2 组织知识理程序带持续性竞争优势？EY知识理领域中采取跃进式发展投入心力资获相回收持续利创新处领先优势位呢？概念出现成功否容易余竞争手学效法导致失原竞争优势影响层面然明确难正确估计
3 组织文化否支持知识理？动机驱效率知识分享？顾问员组织部文化理阶层知识理绩效认定真正确定导致系统者试图享知识时候容易退缩前
4 现系统否效协助顾问员工作流程？需方面断更新呢？现阶段状况说知识进入系统流量已足够接着评估系统身处理部署相关知识力现系统然处动状况者发现问题时候寻找答案否更进步功动协助进步提升工作效率考量
5 否引身验协助顾客建立知识理系统？产业知识理需求限制EY身成功验移植企业挑战
6 知识理效达全球化沟通协调？跨国性服务案例必须整合进知识库中知识库网络范围必须进步扩充
未发展目标：
l 系统动预测提供顾问员处理案例时需相关知识
l 活知识理系统服务层次提升策略层面
l 进步提供全球性知识理扩展服务范围破限制
423 McKinsey Co
公司简介：
创立1926年初目标协助高阶解决产业策略问题定位处理高阶策略性理问题高标准整合力员素质科技优异验等提供完善咨询服务全世界44国拥84分公司创立早规模选菁英贯态度品牌知名度美国咨询顾问公司扮演着龙头位企业文化坚持「企业」原工作素质员选解决问题方式维持单标准
服务产业范围广型科技公司企业商业银行等外教育社会环境文化组织等提供公益性服务外新市公司家庭风险投资等范围服务正成熟中服务客户高阶理委员会政府机关首长等高阶组织领导组织设计套策略面组织结构致产业流程整体性解决方案改造重点集中顾客量化业绩改进例提升收入减少成者缩短时间等
命四：
2 成服务客户整体企业表现佳顾问
3 予顾客企业解答
4 优秀创造发展环境
5 价值导合作关系作组织领导方针
组织核心价值：
1 影响导专业营方针：解决单客户问题外组织希提供服务整产业者社会造成正面影响
2 持续领先传播卓越：提供价值新知识服务顾客顾客享受领先信息咨询服务
3 追求菁英时予员工成长承诺：聘员时求高标准员工进入组织会许发展晋升机会组织会协助员工成长获取更高成
4 理单企业：企业中求动发掘机会完成务组织予完整授权业员完成咨询案例统企业文化营态度保证品质稳定优越
核心竞争力素包括：
l 产业理单位
l 变革理
l 产业领导
l 企业财务
l 诊断检验流程
l 国际理
l 整合性物流
l 策略理
l 系统开发
l 科技发展
知识理发展：
原先McKinsey业务开始数十年间维持着高度成长营态度顾客问题视独特运高度训练解决般性问题通型顾问员严谨咨询分析流程协助顾客解决种遇问题70年代起着全球石油恐慌局势新兴产业竞争者断介入McKinsey成长率减缓欧洲业务扩展相利组织部开始种营模式感疑虑
组织部进行彻底检视发觉问题进行扩张组织忽略充实技术专业层面技术选通试图解决问题作法业员缺乏相关产业特定深入知识导致效率彰等等组织新方确立：减缓扩张协助成员持续成长时重视通型成员深入相关产业专型成员
样策略组织带持续成长成员信心80年代组织高层开始规划建立知识型组织相关议程推动员相信知识发展必须组织核心流程非单纯辅助性功必须持续推动组织化规划必须知识发展付出心力责组织建立15单位称「竞争力中心」环绕着组织现理专业领域例策略组织行销变革理系统开发等竞争力中心作协助咨询业员发展保持组织持续更新知识资源力中心中选出核心员负责导事务进行推动组织知识享重新创造程
时般员然知识享记录抱持着排斥态度愿意工作验分享甚愿方式记录导致部概念传播组织成员验中累积知识效捕捉享出组织改鼓励态度推动成员发现享采取书面形式记录知识需耗费额外成降低推动部知识传播沟通障碍首先推动「实例布告栏」（Practice Bulletins）成员知识概念简单摘形式组织部成员推销出果进步需藉彼联络进步建立相关际网络
知识理系统：
1987年正式开始组织知识理规划项目三点建议：
1 必须建立通数库储存客户服务实际服务领域中累积知识
2 保证数库持续更新需相关领域全职员专门理协调知识负责检验知识品质协助余顾问员取相关知识
3 进步修正组织征原深入研究特定相关领域专员规划适职业发展生涯吸引更专业士进入
针点建议McKinsey信息科技层面建立列系统：
l 企业实例信息系统（FPIS）：储存客户互动资料数库加入新程序系统功保证资料完整正确实时提供员时需
l 领域实例研究发展网络（PDNet）：针领域核心知识进行正式化整理工作整合分析等提供余员查询学解
l 知识资源辞典（KRD）：企业部重知识提供者相关知识领域列表整理成册成员工作时身携带便查询寻找需信息提供者
组织层面配合：
相较咨询顾问公司McKinsey部知识传播分享属较「市场导」组织监督整理成员动提供知识没特定动力推动成员积极进行创造传播分享知识动作成员发性提供知识果部分成员说重性需进步信息知识创造者联系组织提供沟通网络知识提供者处创造出更知识需更组织知名度会提升重性提高组织部际网络较广相掌握较资源力协助果整组织视知识市场成员会动较知识付出更代价获取需谓市场导样缺乏组织规划推动方法否真效推动知识理进步普值讨问题
挑战演进方：
否度加快扩张速度运少投资继续进行知识理基层架构开发引起组织高层意见持续争组织策略已服务顾客解决特定问题转换成顾客拟定长期策略方针更进步整合相关专业知识认知必须努力目标
424 Pricewaterhouse ＆ Coopers
公司简介：
PriceWaterhouse ＆ Coopers原PriceWaterhouseCoopers＆Lybrand1998年7月1日合成2001财务年度收入223亿美元位列五会计事务首现全球超百五十国家中办事机构1000专业员4万连合作伙伴计算话超十五万
业务营范畴：
l 国际税务服务
l 企业财务理
l 产业流程造
l 稽核保险产业专门财务咨询服务
l 产业咨询顾问
产业营优势包括：
l 国际化软件整合系统开发验
l 国际化媒体娱乐专业
l 电子通讯产业稽核咨询流程开发验
l 化学产业专
l 策略力资源规划
l 消费者产品生产流程专业服务
l 药学产业层面优势
l 源层面专业产业
l 财务产业层面优势
知识理发展：
PriceWaterhouse（PW）Coopers＆Lybrand（CL）原属「六」事务咨询领域提供服务咨询服务产业年逐渐走规模化国际化状况合成容易扩张身服务范畴（仅域层面包括产业层面）市场占率智资效营运手段服务顾客产业需扩充身营运范围时相赖咨询顾问公司必须相规模咨询案例验足符合顾客企业需规划出国际化整体系统者营策略PWCL合应种产业潮流需结果提供组织济规模进步优势合双方科技优势进步加强研发应新科技效率咨询产业逐渐转科技导状况种策略足提升组织服务深度广度进产业中取领先优势合案处双方营产业范畴中找寻接点进步扩整合服务完整性进步提供顾客更完整咨询服务方案更加深入解顾客需求正确响应提供更量身定作服务特异化服务策略竞争者保持距离
合PwC 说前双方属沟通网络知识理架构果希合真新组织带正面价值必须整体策略系统概念基础环境合潜优势完全发挥创造出国际规模组织组织完全整合提供附加价值合新资产
短时间融合两家公司知识资公司需知识理方层面容策略联成起建立桥梁联合两家公司合挑战成功核心双方部知识网络整合成完整体系便利双方优势整合创造合新利基面挑战PwC制订套全球性理策略加强企业力包括五重点
1 文化：藉奖励制度鼓励员工分享制造知识进行知识收割元素构成整公司文化
2 容：建立单知识库企业里员工达知识库取全球性新知识
3 流通设施：提供安全全球性台员工保障环境客户分享知识
4 支持：联合知识理支持部门提供高品质支持
5 愿景领导：PwC愿景成杰出知识型电子商务企业
组织进行合终极目标建立通全球性知识库利网络模式提供信息服务供PwC世界成员顾客PwC合前通讯科技台众资料资料格式相统通讯网路架构数库格式建构全球性通讯网路知识库实作困难更虑合营运范围广全球效创造出全球规模企业网络选发展策略实作方案利知识资源企业网络连结创造出新信息产品合知识理策略面重挑战
合双方服务点统整监督性服务单位首先必须加整合PwC规划中没针域区划建立整合性正式区总部阶层式方式点员作理伦敦法兰克福纽约三国际性领导核心单位组织营策略提供服务单位称总部单位足够权处理顾客需求然需知识信息层面配合完成务域层面组织服务范围划分美国亚太区欧洲中东非洲等三部分合程中双方原先事业单位相部份功者域层面重叠现象必须加适裁撤然引起相反弹紧张宣告合十月PwC尚算利完成裁撤合工程组织营运层面完成合首先整合程序受部特组织出功组详计画组整组织架构分析起域性单位钜细靡遗检视规划整合方分析规划需信息系统需求新网络架构新组织信息基层建设计算机配备网络通讯架构等花约年时间订出标准合程中先暂时性双方通讯网路桥接起规划完成更新整体企业网络架构架构知识分享创造网络重需求达成「处处皆服务总部」概念足够知识信息辅助状况营业单位独立弹性做出决策满足顾客实时需订定知识理性质企业部网络架构时阶层营业单位员提出需求考量基准协助系统开发更符合实际需方
知识理系统：
系统快速整合时继续正常面顾客服务需求知识理合合流程中扮演重角色利双方原通讯层面占优势科技技术收集整合创造散布知识等层面利新技术达符合成效率原企业网络解决方案企业网络规划程中定义接触组织层面知识进入点时负起储存知识基础功作咨询服务产业种知识资产密集产业核心性资产
肩负起组织知识理基础通讯架构企业部网络中核心部分称Knowledge Curve（KC）CL科技团队开发利简易操作方式组织知识资产力资源作效理提升PwC市场竞争优势
KC优势量信息知识理区隔产业区隔产业流程等分类层面作明确规划阶层规模原先规划知识分成两类组织整体层面知识信息终端营运单位必须知识信息信息少牵扯单终端营运单位类储存整体层面知识数库知识传播储存相利现象收集信息必须储存前先包括范围重性标优先序较接组织整体通知识储存中央数库中事业单位KC拥网页记录属该独需信息例组备忘录等需事务单位分享信息者知识储存方性数库网站果层知识理组认需分享信息提升较高层次网站方性网站需功架设知识理企业网络组必须针单位需求特加特殊功充分配合组织整体网络效前提提升知识理效配合KC业务员Lotus Notes客户端程序存取中央知识数库外外开发种称Knowledge Point接口系统者进行搜寻者存取知识资源等咨询员计算机客户端程序登入直接存取列资源：
l 知识数库
l 般性产业知识资源例Dow Jones Interactive等
l 策略联盟单位相关数库
图十二 香港业务单位KC系统（Farhoomand2000）
KC建构完成前双方业务知识持续营必须应急措施进行交流PwC建立称「桥」组织阶层知识库提供旧Lotus Notes系统业员利相应程序存取知识数库KC系统架构完成前先推动知识分享创造传播组织信息业员套称GTS Channel知识库套数库知识存取合完成开放余业员网络架构利TCPIPTACP服务器DNS服务器建构终目标业员达世界角落时候走进点计算机接网络继续工作活动办公室概念组织硬件建构认知：市场脉动系统科技必须彼调合持续占市场
外整合收集知识验部分PwC合案例验彼累积提供KnowledgeView型数库供整合分析出资料中流程观点产业观点绩效评估观点起始方观点等四层面定义百产业间全球性产业佳实例分析特殊方咨询中供企业作标竿学参考
组织层面配合：
组织事配合首先选定批员组成整体性国际化知识理团队负责理营运单位知识资源员包括咨询业员资深咨询员信息专业员技术专业员等事工作：
l 服务业员研究相关议题节省时间力成
l 基层业员合作程中取相关验知识传回组织中央知识数库谓「收获知识」
l 协助理中央方基层单位知识数库网站
l 保障产业行动总部方基层相关业务单位间良知识交流道
「知识收获者」循着专精产业领域基层单位顾客提供需知识理服务时创造信息知识传回中央知识库集中理时利产业相关知识维护滤分类知识库藏知识协员工工作时知识理员时协助业员学分析流程处理方式坏促进员工更精确利知识理解顾客需求更弹性提供更创意服务外部分业员员负教育解
KC责系统建构完成业咨询员必须快惯新系统方法事前教育单位知识理工作范畴容包括员教学业务单位拜访作演示文稿分享种验交流等外针业务工作员需特开课业务相关者兴趣议题作特介绍等业员宣导教育整系统提出回馈意见提供合时知识理系统实作参考外问卷调查追踪业员KC效状况
中央组织整体层面成立数国际性知识理中心提供整合性功包括知识分享相关员训练资料仓储等计画研发协助利单位组织达成目标：
l 提供许先进实资料仓储技术相关训练
l 持续性取市场相关重信息
l 时检视现市场产品技术供研究学
l 提供顾客企业组织业咨询员合作拟定发展已知视机底策略性方案解决顾客遇问题
组织整体层面国际化知识理团队工作效率创意组织知识资产转化符合顾客需求基层业务单位知识理员基层咨询业员兼够投注完全心力促进知识理层面造成组织知识产出较偏知识理中心生产传布状况
挑战演进方：
整合知识理软硬件架构PwC遇问题合前双方独立完整套封闭性知识理架构算桥接性软硬件网络组态修正彼互相利资源取力然限首挑战系统藩篱破合业员取整组织信息知识角度技术层面必须克服问题列项：
1 信息系统组织架构间差异：PW合前信息理团队已域规划标准订立业单位间计算机软硬件通讯标准整合成单知识理系统架构程中花费较少成合程中耗费较少时间相说CL原先单位没较统标准导致层次单位间没完整通规格标准导致新公司网络建构时发生较困难合程中理阶层信息架构重视规划时国际化规模作整体考量完成两项技术建设：第连结广域网络（
WAN）世界规模网络骨架称世界性广域网络（Global wide area network GWAN）Lotus Notes网域加整合
2 电子邮件Lotus Notes企业网络通讯加整合：合迅速新组织运作快促进知识交流电子邮件系统连结整合视系统整合第件双方合前电子邮件文件传播利Lotus Notes区域中原属Notes服务器负责邮件递送理业单位重新整合划分出新正确Notes网域节省沟通时间成PW旧版Notes网域属种层级CL采取较新版树状层级网域概念缩减必网域外PW配合种阶层状网域组态需进步修正步骤需花费相时间成技术层面克服例整合重新规划资料安全性权限问题等
图十三 PWCL单位间讯息传递 （Farhoomand2000）
3 数库服务器间整合：许重复性质数库服务器整合程中需进步整理中架构资料等关连性作完整连结信息知识取简化单纯化首先遇第问题许数库直接建设底层服务单位中理想规划层面必须相关信息做整合必须底层开始收集重新规划新数库形式实际样作法太耗力时间改变成监督理负责产生资料信息知识着手首先先花费相成找出应该负责理生产者持相关资料监督定期更新数库信息等果找应该负责理生产持某信息（例外界新闻等）象统收集特定数库中央负责控终订立组织数库格式时采取开放性数库方式存取数库容初提供资料修改相关资料样作法起封闭性数库（相关士存取数库）作法评估较生产力作法确定数理原数库存取形式接着作重复资料作整理复杂度相高必须引入量力时间成
第五章 案分析
案组织知识理层面做统整较列表：
组织
PwC
Accenture
EY
McKinsey
知识理策略
编码策略
编码策略
编码策略
化策略
网络通讯基础建设
Lotus Notes
Notes ANet
Notes WWW
PDNet
知识理系统
Knowledge Curve （KC）
Konwledge Xchange（KX）
KnowledgeWeb Ernie系统
FPIS 实例布告栏
实例知识库
较缺乏整理
知识库容知识源
服务案例累积验
服务案例外部信息源提示
服务案例整合外部信息研究发展产出新知识
服务案例累积验特定情形解决方案
组织支持
l 知识理团队组织进行教育
l 「知识收获者」收集知识
l 中央知识理中心决定知识理方
l 成员知识理实施中扮演角色
l 知识理评量指针训练
l 成立知识理中心创造新知识
l 组织部文化鼓励知识享互动
l 知识理成效列入评估
市场导性知识理组织成员生产信息知识做评估成员部知识市场行竞争
范畴
部
提供顾客
提供顾客
部
竞争优势
市场占率相关领域知识资料丰富
利科技知识实作系统优势
线贩卖知识机制成熟
处理非般性案例力
表四 案组织知识理 （文整理）
首先先衡计分卡知识理应模式作进步分析细分拟定相关问题切合文中讨顾问业体公司状况需求：
财务目标构面：层面分成两方知识理架构信息系统组织获财务直接利益方面讨系统引入减少组织运作成实层面需考虑引入系统基础架构花费财务成知识理建构相关范围牵连甚广难独立特定活动者软硬件投资视专推行知识理花费成构面先列入考虑者需限定系统范围作较狭义定义评估面案顾问业进行知识理策略分成两种类型种着眼组织部通讯架构种收集分配信息知识两种类型取方面目标相通讯网路知识理架构基服务部员工顾客业务直接相关性较低较容易利系统直接顾客服务获收益类型系统财务目标应该评估架构成效相收集分配信息知识资料中心式系统架构较容易收集知识直接提供顾客利直接提供信息知识获财务利益面评估组织知识理绩效时正面标准案例中
EY系统提供谓「零售顾问业」服务业界领出种新方获利潮流层面EY系统列标竿做企业学目标追究原EY部网络基层架构量引入WWW技术单纯Lotus Notes必须组织范围单位事先定义划分范畴便利顾客进入存取数库层面占相优势
顾客资构面：考量引入知识理服务品质者响应速度等提升提升顾客满意度顾客企业角度注意部分组织利知识理系统提供更服务外果顾问公司身知识理系统实行明显成效会吸引顾客偏取类似知识理策略引入组织中换句话说顾客顾问公司知识理系统期分成两种：提供服务效优劣顾问公司身知识理绩效（知识理系统便提供知识顾客咨询顾问服务）层面没明确数资料供参考加顾客顾问公司知识理系统期实间接知识理带更服务服务定知识理带部分难独立评估案中Accenture知识理架构受顾客企业青睐求建构类似系统原应该相较EY投入量成建立知识理中心种作法言般非知识重核心竞争力顾客产业难做点相较引
Accenture相似系统架构进行身知识理外进步便利取Accenture知识理成果数库容评估顾客企业系统满意度层面间接表现出Accenture采模式较符合般性产业知识理策略相说顾客愿意引入意愿较高
组织成构面：细分组织创造知识力流程者生产力改善创新应知识投入成效果等较细构面顾问公司业务创造应知识谓流程者生产力直接缩范围等创造分享新知识力应知识成效直接反映业员工作成果影响业务效果环素较难独立作评估层面中针面案评估重点较偏重知识理系统架构协助组织身成员创造新知识应新知识力层次必须考虑系统提供知识取性否容易范围广度Accenure系统架构加速组织部员知识享验收集外专动外收集新相关信息知识理系统接口中提供直接炼结者取外界知识相容易EYCITS创造新知识核心单位组织新知识创造占位置特定范围累积验知识员会组织评估进行进步深入研究成知识创造者提供CITS部分知识贡献McKinsey奖赏部动力推动知识创造验享较实质知识创造纪录没进步处理分析停留案例记录阶段相关领域员索引藉助验智解决问题系统身没知识创造太贡献
PwC层面然较注重通讯连结系统架构KC业员说较类似信息布告栏然通讯连结功知识分享信息系统配合方面没特加强化组织配合投入相力知识理团队形式投入力理创造知识方式作知识理方针层面EY知识理成效提供知识范围更广投入资源较构面具领先优势
力资源构面：客观角度必须评估知识理系统协助员进行业务效果知识享成效McKinsey知识理架构较完整提供沟通网络知识资源索引员需知识时必须找出相关领域验事电子邮件者传统沟通方式取联络进步获协助解决问题需知识Accenture架构网络体配合布告栏留言版等知识交换策略目标促进成员针议题交换意见利群体智开放性讨建议者知识验正确性时候未加适滤商榷EY系统提供滤知识知识进入数库前先加滤分析提供员查询特定问题足够知识协助员达解决目标部员观满意度认知期系统否业员必须系统否容易组织没推动者知识理系统动力角度组织推动教育者作评估标准
Accenture组织成员事知识理绩效评估较明确定义直接考核相关说种巨推动力量EY组织文化层面属乐享知识创造知识加考核两成分数决定知识理成效定力量推动组织成员知识理知识理流程较偏享创造度受定限制许会员进行创造新知识意愿定影响McKinsey缺乏外部动力推动组织知识理部市场化知识创造传递容易导致者恒规模化现象（越努力创造知识享越资源更际关系网络反然）导致知识理进行成果容易集中某部门者体部竞争结果否会导致士气降知识理进行范围局限商榷PwC整合程中系统开发方式业员断互动教育者者满意程度者身开发程介入开发结果较够符合者需求综合说考虑教育者满意程度层面话PwC系统建构处理方式较占优势治层面推动系统角度EYAccenture较具推动业员意愿动力存
第六章 结建议
第节 结建议
针研究目列结：
1 终案例进行分析时衡计分卡标竿学合模式选两种评估方法余提绩效评估指针方法较集中财务层面评评估支持性活动知识理绩效说够完整反应出知识理执行隐性成效外般说知识理财务价值成隐藏组织整体运作成中取出细部活动流程分析成相适作法利衡计分卡标竿理达列效果：衡计分卡划分构面非财务性目标作明晰定义供标竿法评估领先企业差距进者超越策略方面身原先愿景作确定执行否误差者策略拟定必须修正部分简言衡计分卡协助标竿法选定评估方范围标竿法实际存目标作评估衡计分卡构面目标成效衡计分卡身尚未达成目标作猜测性绩效评估外参考点提升分析评估正确性功贡献协助组织理者评估知识理成效时较清楚准数学角度说明话案某面相评估标准作坐标值话定义「绩效空间」案表现空间中形成组量值直接量长度视整体绩效表现案量间夹角代表相异程度寡果夹角太代表系统架构间相异程度越时便需评估身发展方否合市场需求继续保持竞争优势单组织言先选定目标企业作标竿评估学象身系统规划时订立目标列入评估象加执行实际成效三组绩效评估画出量间互作较身目标标竿组织实际实施知识理成效相确定身策略正确性执行成果目标者外标竿较结果验证实际系统执行效建议评估模式时愿景策略层面规划做参考点利衡计分卡构面作进步范围划分定义出强弱选择业实际表现分析较确定身策略性目标正确性执行成果理想目标评估结果作交叉样知道目标否合实际进步解差异身知识理优缺点执行状况更加正确掌握组织知识理进行现状未发展目标
2 案例分析较方面然述方法评估起EY知识理系统绩效三家问题必须注意：系统基础架构建设规模EY投入资源相法正确估计投入资状况法确定否高投入高报酬外知识理带顾客处间接评估顾客满意度构面否直接反应知识理顾客关系提升商榷公司营策略走知识理策略相基础目标相状况较系统优劣事实意义案分析中发现没组织具完全层面领先知识理架构致分较层面优缺点认定系统高困难性
3 顾问业言提供服务知识知识分享整合力会核心竞争力源两者结合提供组织断创造新知识力顾问业组织规划知识理初期应该时便利知识享通讯机制整合分析知识库纳入策略规划中业员简单知识库者知兼新知识进步做作业参考者创造新知识触媒外知识理范围组织扩展业间甚跨领域层次引入开放性科技架构（通数库接口者WWW接口等）更加便利业业外单位进步加速知识流动提升知识库深度广度进步利知识理系统架构直接赚取利益样直接间接层次提升组织竞争力
第二节 研究限制未方
研究现限制方面：
1 案组织知识理进行绩效评估时财务方面数字例系统软硬件开发维护资投入力时间等应该列入评估范围方面资料收集困难度没方面作较深入研究较致够策略面流程面作资料分析统整法利较偏财务性指针作更精确分析较
2 衡计分卡文中分析评估模式外事实策略拟定初期必须完整方针流程方针流程作目标系统实际应状况作方面资料属较概念性者较部非正式容易取法篇文中提出分析模式中提供标竿策略作分析较方式没应衡计分卡预定目标作评估准优势相惜方
3 细部评估点量度指针没进行详细界定：产业者组织身目标构面认知期相难特定评估项目客观分出高例顾客资层面顾客愿意投入资高作衡量者顾客忠诚度掌握结果相提出架构属较概念式方法细部定义特定产业通指针实际定困难性
未研究方：评估模式进步国咨询顾问产业作深入研究时取较详财务面资料加入财务性指针分析偕该组织知识理员较深入评估细部执行成效组织知识理愿景设定目标作分析应该更正确深入结果
参考文献
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指导教授：陈文贤 博士
企业知识理策略绩效评估
－顾问业例
研究生 李祥豪 撰
九十年六月
企业知识理策略绩效评估
－顾问业例
文系提交国立台湾学
信息理研究作完成硕士
学位需条件部份
研究生 李祥豪 撰
九十年六月
谨份文献爱爱
谢词
光阴似箭知觉中台资已度六年岁月回顾六年老师教导激励时令沐春风侪间彼琢磨激励令受益良跨出校门敬爱师长亲学分离步生阶段紧张兴奋更舍感谢
回顾篇文诞生首先必须指导恩师陈文贤教授感谢老师悉心指导研究程中断予指引激励成篇文老师温仁慈态度渊博学识更学生心中倾慕学象
研究期间承蒙李瑞庭教授林永松教授杨正甫教授文容研究方提供学生宝贵建议补足许文立思路成熟缺陷师长致深谢意
外感谢父母生育花费心思力气文写作期间支持包容没没现感谢女友思颖疲惫时候适时予鼓励振作精神继续刺感谢亲友关怀鼓励爱关怀完成份文谢谢家
李祥豪 谨识
台信息理研究
九十年六月
文摘
现产业趋势已转化知识导企业获利力取决形资决定知识等形资产收集利力知识理成企业组织策略理中相重环执行绩效组织竞争优势绝性影响知识理绩效衡量企业忽略重课题
知识理非组织财务性目标直接相关活动财务性指针知识理策略流程作评估困难性研究试图引入新绩效评估方案较知识理层面行分析研究选择标竿学（Benchmarking）衡计分卡（Balance Scoreboard）两种绩效评估方案整合利案企业知识理策略执行绩效作全盘性分析
研究选择国外数间规模咨询顾问公司作分析象利产业知识高度密集直接利知识创造财务收益等特点进行分析
结果发现研究采总合性分析架构利衡计分卡方面分析构面重点作明确定义应标竿学策略处引入业中较优秀策略流程加学较简便身愿景执行状况中发现问题
关键词：
知识理绩效评估顾问业衡计分卡标竿学
目录
谢词 ………………………………………………………………
中文摘 …………………………………………………………二
第章 绪 ……………………………………………………1
第節 研究动机目……………………………………………1
第二節 研究方法流程……………………………………………3
第二章 知识理文献探讨 …………………………………………5
第節 知识知识理定义……………………………………5
第二節 知识理活动进行流程架构…………………………11
第三節 知识资产智资知识理绩效衡量……………16
第三章 绩效评估指针简介 ………………………………………21
第節 新绩效评估指针重性…………………………………21
第二節 现绩效指针简介…………………………………23
321 标竿学 …………………………………………23
322 衡计分卡 ………………………………………29
323 作业基础成法 …………………………………35
324 济附加价值 ……………………………………39
325 知识附加价值 ……………………………………43
326 结…………………………………………………46
第四章 理顾问公司知识理 ………………………………47
第節 产业概况………………………………………………………47
第二節 顾问公司知识理策略………………………………52
421 Accenture ……………………………………………52
422 Ernst & Young ………………………………………62
423 McKinsey Co ………………………………………71
424 Pricewaterhouse & Coopers …………………………77
第五章 案分析 …………………………………………………90
第六章 结建议 ………………………………………………96
第節 结建议…………………………………………………96
第二節 研究限制未研究方………………………………100
参考文献 ……………………………………………………………102
图目录
图 研究流程 …………………………………………………………………4
图二 知识转移分享 …………………………………………………………6
图三 知识螺旋 …………………………………………………………………8
图四 KPMG知识理流程
……………………………………………………13
图五 Arthur Andersen知识理流程架构 ……………………………………14
图六 智资市场价值层面定义 …………………………………………19
图七 标竿理定义选项表 ………………………………………………………23
图八 知识理策略分类相关方 …………………………………………51
图九 系统中方法层级表示图 …………………………………………56
图十 Knowledge Xchange系统技术综观图 …………………………………57
图十 EY知识理系统构成组件架构 …………………………………65
图十二 香港业务单位KC系统 ……………………………………………83
图十三 PWCL单位间讯息传递 …………………………………………88
表目录
表 知识理定义 …………………………………………………………10
表二 知识理流程 ……………………………………………………………15
表三 知识附加价值评估流程 …………………………………………………44
表四 案组织知识理 ………………………………………………………91
第章 绪
第節 研究动机目
时日市场济逐渐迈知识重点取企业逐渐体认转型知识获利力现必然趋势确唯组织部够效利知识分享知识创造知识效吸收知识断成长永续生存提高竞争力二法门效组织部实行知识理流程改变信息科技利达成述目标现数企业正努力方进行知识理时候者应开发完成谓知识理流程时否真切合组织需者合投资成收益呢？时需套完整明确评估架构标准作衡量组织进行知识理活动成效工具评估知识理成效时常常会法知识种形资产作量化分析致传统投资财务评估指针常常正确表现出知识理成效现组织面济模式资济改变知识济时遇般性问题应种改变种评估绩效新方法架构应运生提供企业理者检视财务报表外信息更正确判断组织部活动真正价值研究试图绩效理概念引入知识理阶段流程中检视绩效理架构投入知识做核心评估象时否正确衡量出成效统整成较完整套方法架构供实务应研究首先分析数评估模式优劣性应知识理层面效问题研究选顾问公司做案例试图分析模式否适真正评估知识理绩效顾问公司工作贩卖验整合创造出新知识知识理成效直接影响组织竞争力市场正确衡量成效加调整未发展趋势相重必须
研究目三：
1 首先现绩效评估方法做简介绍分析评估知识理层面优缺点适性
2 顾问理公司日渐兴起知识理架构发展策略系统流程等进行介绍统整
3 应述较适合知识理层面中应绩效评估方法案顾问公司知识理架构进行分析评量顾问公司进行知识理绩效评估时利指针评估法作建议
第二節 研究方法流程
研究预计研究方法：
1 次级资料收集：收集相关绩效评估方案研究文献整理分析相关架构建议模型
2 案例分析：顾问业知识理实际案例作象绩效评估模型套分析结果验证模型效性予建议
研究预计列研究章节进行：
第二章首先先知识知识理定义作简文献探讨知识理进行流程作简整理简定义流程核心元素活动资建立评估中心概念外组织知识资产智资等间接作评估知识理成果产出进行简单定义文献统整
第三章现流程造软件工程绩效理评估准作略整理分析知识理结果分成组织流程改造知识理信息系统开发引入两种形式利判准分阶段运时机知识理成效作交叉评估增加准确性外已提出作知识理评估准然必须列入讨
第四章分析数家顾问公司知识理系统策略分析基层建设系统功组织配合未发展方等
第五章第六章分析案知识理程序套整合标竿学衡计分卡知识理评估模式分析执行绩效系统优势隐性问题分析统整成较完整架构供组织导入知识理时作参考提供时建议限制
研究流程概念图示：
顧問業經營
知識理案例
績效評估模式整合
應模式
知識理績效評估
分析與建立模型
分析結果並檢視指標實性
結論與建議
未來研究方
图 研究流程
第二章 知识理文献探讨
第節 知识知识理定义
知识理定义前必须知识理象：知识定义领域中知识着定义解释选择较知识理相关定义条列：
l 知识应解决问题组织信息（Woolf1980）
l 知识组织分析信息令解应解决问题决策（Turban1992）
l 知识列元素组成：事实信念观点概念评断期方法实际技（Wiig1993）
l 知识整套评估正确真实引导类思想行沟通洞察力验流程（van der Spek and Spijkervet1997）
l 知识资料信息评断整理藉动引发绩效产生问题解决决策学教导等力（Beckman1997）
l 知识种藉分析信息掌握先机力开创价值需直接材料（Arthur Anderson Business Consulting1999）
l 知识理领域中知识指具资产价值知识系限定公司营助益范围（Morita & Takanashi1999）
知识面分类理原供采取NonokaTakeuchi分类法：知识利取性分类成隐（Tacit）外显（Explicit）两种（Nonaka1995）隐知识指含心中非具体者完整条理观验模拟式情境特殊性知识技思考模式信仰认知模式等法直接传达必须观察等方式间接学外显知识种模式纪录表达知识计算机程序教科书等取纪录知识媒介便藉学知识均属外显知识范围
组织中知识私物必须断转移分享创造新价值NonakaTakeuchi认知识分享转移四种方式进行（Nonaka1995）：
图二 知识转移分享（Nonaka1995）
1 化：隐知识转化隐知识指流程进行中验分享身体力行致知分享知识属流程导操作技巧活动结果广泛创造新知识
2 外部化：隐知识转化成组织者享外显知识知识收集汇整实体化语言文字等形式表现诀窍想法分享知识属容导整体概念活动结果集中吸收新知识
3 组合化：组织部知识加果整合组织成整体架构兹利汇编语言形式分享知识属容导整体概念活动结果广泛创造新知识
4 部化：指外显知识中获隐知识学讲授知识进举反三实际解掌握语言形式分享知识属流程导操作技巧活动结果集中吸收新知识
四种活动组织部断交互进行着Nonaka定义「知识转移螺旋」（Spiral of Knowledge Transmit）（Nonaka 1994）知识范围团体致扩展组织甚跨组织间断部化外部化中断扩张时进行知识组合化化创造出更整体性知识架构示意：
图三 知识螺旋（Nonaka 1994）
理促进知识分享转移进贮存兹利呢？知识理必须讨议题
知识定义知识理定义莫衷先简单列出相关定义：
Wiig（1997）
知识理计划详慎重知识进行架构更新应组织部知识相关效率知识资产获利化程
Hibbard（1997）
知识理捕捉组织种形式（纸数库中者脑中）存专业知识促进分享组织整体产生效
Petrash（1996）
知识理正确时间提供正确正确知识协助作决策
Macintosh（1996）
知识理包含辨识分析组织取需知识相关计划行动控制开发知识资产完成组织目标
O’Dell（1996）
知识理应系统化方式发现解知识创造价值活动
van der Spek（1997）
知识理组织部知识作详理控制达成组织目标行
Beckman（1997）
知识理验知识专业技规划进创造新潜力提升绩效鼓励创新增进顾客价值
Arthur Andersen（1999）
知识理列公式形式表现：
KM （P + K）S
P：知识承载者K：知识：广泛说指种层次资料信息等加号代表利信息科技知识连结起S：分享
Clare & DeTore（2000）
知识理套理活动应组织部拥知识组织员顾客股东创造价值
Bertels（1996）
知识理组织理知识力包括知识分析（KA）知识规划（KP）知识科技（KT）
Allee（1997）
知识理组织隐知识转化成外显知识利更新分享补充程研究知识形成类学善知识知识转化限生产力
Davenport（1996）
知识理撷取知识编辑知识发展知识分类方法发展散播知识信息科技基础建设教导员工应创新分享知识
Harvard Business School（1998）
知识理组织产生传递杠杆运知识方法信息济竞争优势源
O’Leary（1998）
知识理知识源理目知识撷取利
IBM（1999）
知识理撷取公司营运竞争者关信息知识统整储存取方需求传递需员目提升组织生产力应变力工作效创新力
表 知识理定义（研究整理）
整合述定义找出知识理两重点：第整合组织部知识第二应组织外创造利润
第二節 知识理活动进行流程架构
HolsappleJoshi（1997）提出知识理架构素包括：
1 知识理资源方面：员工组织文化基础建设策略等
2 知识理活动方面：知识理程解
3 知识理影响：理层面资源面环境面影响
HolsappleJoshi（1998）提出确认组织知识需求知识型态知识理影响知识资源学规划等素建置知识理制度
Wiig（1997）认知识理应该包含列四步骤：
3 知识收集利知识创造新知识
4 组合转译进步创造结合新知识
5 传播知识需成员促进分享利
6 应实际获利
van der Spek & Spijkervet（1997）提出种四步骤模型：
2 发展新知识
3 保护存新知识
4 分享知识
5 现知识组合
Beckman（1997）流程定义提升八阶段：
1 辨认（Identify）：确定核心竞争力知识范畴等基知识
2 捕捉（Capture）：现知识转化固定格式
3 选择（Select）：评估知识相关性价值正确性等
4 贮存（Store）：种结构知识存放知识库中
5 分享（Share）：喜工作动传递需知识等
6 应（Apply）：相关知识进行决策协助作业等
7 创造（Create）：创意思考研究实验等创造新知识
8 贩卖（Sale）：建构新知识产品服务推入市场
Beckman提出知识理重素包括六项：识程科技组织理实践等
DavenportPrusak（1998）纳出企业效推动组织知识理九项素：
1 知识导文化
2 技术组织结构
3 高层支持
4 具济效益者产业价值
5 程导
6 清楚目标语言
7 实质奖励措施
8 发展兼具标准弹性知识结构
9 建立组织转移知识元道
KPMG开发定义实际公司部知识理流程包括六阶段（Alavi1997）：
图四 KPMG知识理流程（Alavi1997）
1 知识取（Acquisition）：阶段目创造知识发展知识涵做法顾客互动验教训源收集信息做统合取知识
2 编码（Indexing）
3 滤（Filtering）
4 连结（Linking）：三步骤般统视谓图书馆理程序包含情境知识分类定义知识分类标准相关知识整合等
5 散布（Distribution）：步骤包装传送知识KPMG定义中采取网页媒体形式表现知识容
6 应（Application）：知识理步骤收集整理传送知识协助组织部专家提供正确商品服务客户提升组织生产力获利率
領導
績效考評
享
應
組織
創造
知識
蒐集
導入
確認
資訊科技
企業文化
图五 Arthur Andersen知识理流程架构（1999）
Arthur Andersen公司知识理流程定义成循环程（Arthur Andersen1999）：知识流程轴四项知识理促成素（领导企业文化信息科技绩效考评）推动组织知识断进行创造确认搜集导入组织应分享循环流程信息相互联结阶段活动相互影响达扩展知识创造知识终极目标
产业领域中组织知识理流程着相似认识列表：
提倡者
知识理流程
American Management Systems
1发现：创造知识中心 2组织：激励确认员 3享
Accenture
1取 2创造 3综合 4享 5 6促进知识享环境
Ernst & Young
1知识产生 2知识呈献 3知识编码 4知识应
Pricewaterhouse Coopers
1发现知识 2滤容 3编排格式 4传递 5接收回馈
IBM
1知识搜索 2知识收获 3知识粹炼
Dataware Tech
1定义企业问题 2改正前前置作业 3建立知识理组 4知识稽查分析 5定义解决方案功 6建构知识理系统模块 7连结员系统
The Delphi Group
1厘清实施知识理观念架构 2分析利知识理作竞争工具 3建立合知识理组织文化修正 4分析业界实施知识理佳实务 5引入知识理需技术 6市场分析 7确认知识理组织层面影响 8实施知识理
表二 知识理流程 （资料源：陈文贤2002）
第三節 知识资产智资知识理绩效衡量
ClareDeTore定义谓「知识资产」指组织拥者知识实体者财务资产相关截然传统会计观念认定形资产（Clare & DeTore 2000）知识理目解应保障组织部知识资产
组织部知识资产略分两类：初始（Primary）知识资产指单知识容理层面代表知识基元素容包含身者极接概念例某种机器技巧类便属初始知识资产初始知识资产存形式分成际（Peoplebased）媒介（Mediabased）电子索引（Eindexed）电子动（Eactived）等形式层级转化电子形式知识资产容易取
衍生性（Deriviative）知识资产收集整理组相关初始知识资产具定义完整架构容原举例说操作公司部某种机器完成生产流程整体知识便属类容包括三项重知识：
1 组织文化相关知识：包括享信念价值观定义组织部成员动行识假设
2 流程相关知识：包括标准程序做法规范定义完成组织部特定工作流程需采取相关动作
3 智财产：受法律保护组织知识包括专利版权商标商业机密等特殊位种知识利法律约束取济利益
利衍生性知识资产增减创造价值评估知识理成效利系统性方法分析检讨组织部知识创造价值
智资（Intellectual Capital）包含范围较知识资产知识外没列财务报表非实体化资产属智资概念兴起应新济时代改变产生济模式中组织价值财务资产减种负债现市场公司价值单帐面资负债差额会计模式中没显示帐面资产全部列入隐藏资产（Intangible Assets）中种作法够真正反映出项目获利性逐渐重核心竞争力导致越越组织理偏信传统会计模式现市场竞争逐渐重素正确明白列出方真正提供组织外正确衡量组织价值重参考资料
根Skandia公司1995年提出研究报告中（Edvinsson1997）智资包括两种形式：力资结构资修正三项：力资结构资顾客资简单介绍：
1 力资：融合知识技术革新公司员工掌握务力包括公司价值文化哲学举例说专业知识技理领导力创意思考等属类组织部员否断试图提高知识技组织部知识否良流通享会影响组织力资
2 结构资：软硬件数库组织结构专利商标等支持员工生产力组织化力说结构资力资具体化权力化支持性基础结构包括专利著作权等创新资基础建设信息系统企业流程等维系组织运作流程正常资
3 顾客资：原始Skandia模式中顾客资包含结构资中分出支强调顾客资独特重性学者认组织处理顾客互动时应该面合作伙伴者员工态度相种关系重性说组织获利源容包括顾客关系品牌商誉市场定位等
述三类资法列入传统财务报表中长久难公司非财务性资作正确效评估般简单做法公司市场价值扣帐面价值略智资长久价值间差异通常视观素种未实证附加价值直觉偏差财务报表调整出结果种调现已证明错误现谓知识济核心量投资流入力资知识技术财务报表列负项实正开创组织新价值重工具
图六 智资市场价值层面定义（Edvinsson 1997）
Edvinsson等（1997）研究指出评估智资系统采流程模型建立步骤：
1 明确分析组织质愿景
2 找出企业成功关键素
3 修正关键素成评量指针
4 指针类
DavenportPursak（1998）知识理评估提供五项参考性标准：
1 计画相关资源成长
2 知识容利率成长
3 投入成员组织中占率
4 组织员否接受知识理概念
5 财务回收性
Lee（2000）认然产业差异性法知识理提供普遍适绩效评估准证明知识理价值指针必须指针定够金钱衡量必须具体例企业营收顾客满意度等作指针评估知识理成效
第三章 绩效评估指针简介
第节 新绩效评估指针重性
十数年前企业评估营流程获利状况方式采传统财务指针成会计制度反映出组织投入财务资获帐面利润企业济获利力放评估第位时日力等资源组织扮演角色重性日增知识济导致企业获利单纯财务资唯件状况单纯财务性指针作准绳够正确表现出组织获利力营绩效新绩效评估指针势必需引入组织中
举例言Drucker认（Drucker1995）服务业兴起传统成会计制度受挑战传统会计制度理念假定制造总成等作业成总合真正影响服务业竞争力获利力完整流程成法分割服务业者假设组织成：整服务系统成没办法作业分割状况然单作业作成估计传统成会计假设资劳动力互换知识基础工作流程说增加资果导致必须引入更力够投入投资产出（车行投入资购置出租车必须增加雇司机成）服务业者必须整体流程角度企业作成估算评估作业基础成会计（
Activitybased Costing ABC）现知识流程获利基础组织言会更正确成评估方法
传统财务指针作绩效评估问题短视利Eccles指出（Eccles 1991）投资市场严苛眼光检视组织财务指针导致组织理目标提升季盈余需长期方成效投资（研发新技术投资）理常常会加反短时间帐面损失直接影响理绩效然会意投资
外Eccle提出许理收益基础评量数字反映出营结果未绩效表现完全法评估果够开发新评估指针便法真正反映出组织现营绩效策略正确性没办法市场快速改变
外现部分产业已走知识密集发展状况收集信息加分析利产业竞争力形资产法财务性指针作评估容易造成企业价值低估相收集创造知识财务成会转嫁会计项目中项次法表现出知识成价值状况旧评估模式指针根法正确表现企业真正价值核心竞争力
综合法现知识导济社会中组织必须引入新评估策略模型财务性指针时发挥作方反映出组织流程真实绩效
第二节 现新指针简介
321 标竿学（Benchmarking）
标竿学种评估策略概念实相简单「学业中优秀组织流程者策略」Arthur Andersen咨询顾问公司美国生产力品质中心（American Productivity & Quality Center APQC）合作1995年提出完整定义：标竿学藉持续辨认解采组织外优秀流程营模式等提升组织绩效流程（AA & APQC1995）
完整定义出Spendolini（1992）设计定义选项包含九层面层面中选择项目便创造出标竿理定义：
l 肯定為
l 承認為
l 認定為
l 進行組織較
l 進行組織改善
l 趕者超越產業佳典範
l 設定產品流程目標
l 建立優先順序標目標
针
l 持續
l 斷
l 長期
l 組織
l 企業
l 機構
l 行業翹楚
l 世界級
l 佳作業典範
l 作業方式
l 產品
l 服務
l 工作流程
l 營運
l 功
l 評估
l 瞭解
l 核定
l 衡量
l 較
l 產品
l 流程
l 系統化
l 正式
l 結構
l 分析性
l 組織
图七 标竿理定义选项表（Spendolini1992）
标竿学策略单纯辨认衡量业中者营拥高绩效更进步促组织发展身「佳实务模式」（Best Practice）组织发现身佳营实务模式加修正然获高绩效BoganEnglish（1994）认标竿衡量单位间绩效差异测量值法解释差异形成原标竿理学持续性修正较流程找出差异外更重务找出差异原参考进行修正
APQC1995年研究报告指出善利标竿学组织特重视列两项：高阶标竿模式强烈支持鼓舞组织成员动寻找引入组织外更概念开放文化种开放态度改善组织活动流程外更促组织成断成长学「学性组织」组织永续成长断提升流程品质竞争力
标竿学相较绩效评估理指针具列特点：
1 追求卓越：组织进行标竿学象定该产业甚世界级优秀组织选择组织进行学时追求卓越程（Boxwell1994）身流程公认优秀流程相较补强缺点达顶级水准者超越较象
2 流程造：传统手企业分析较着重结果产出产品者服务实际效果产出结果流程差异果跳分析流程步骤法正确分析标竿象优势标竿学目标方组织部相关直接者支持性活动列入较范围针弱项加革新重点作标竿企业策略层面开始专注流程造角度作整体分析学非专注终产出焦点放程非结果精神（Spendolini1992）
3 持续改善：标竿学断循环生程长期架构信息价值达某目标组织持续成长必须断寻求新目标作持续进步改善新标竿持续市场取领先位（Spendolini1992）外持续进行标竿学助企业解市场新潮流新信息科技理者作业等层面方式企业步封（Finnigan
1996）
4 创造优势：标竿学目标解标竿组织作什解产生足成标竿产品者服务果标竿企业特殊活动涵吸收化找寻适合应身模式提升组织核心力外标竿学程组织进行体检机会着标竿企业较程发觉身流程中缺陷协助组织找出潜问题参考组织进行修正（Spendolini1992）
范围标竿学类型三：（Spendolini1992）
1 部标竿学：组织部进行类似活动流程单位进行较学例区分公司者工厂进行项业务活动时候少会绩效差异学分析差异源求改善优点标竿单位种信息取容易缺点范围定找佳典范资学
2 竞争标竿学：目标释放业竞争手收集产品服务活动流程信息较身标竿强弱点方营模式活动会直接影响市场占率身竞争优势进行策略分析者市场定位时候效果优势取信息极具竞争价值外业营业功相算流程部分差异样核心概念引入发展适合活动流程模式相说流程较简单缺点市场竞争收集相关资料定困难性产业部必须体认荣存必须维持竞争合作关系断彼较学永续成长
3 功通标竿学：企业功者流程广泛存产业中例进出货流程订单处理等进行标竿学时候目标定放业间果产业优秀流程供参考关键性素学成果更整合优秀流程超越现业界典范真正寻求卓越态度优点提供更广泛学性产业外概念引入常会引发原封闭身产业发生前未创新性外较容易找真正典范资学协助企业时掌握新营方法等优势缺点数收集易学象身差异太必须花心力流程改变典范转移等
运三种类型Spendolini（1992）认重考量素终信息需求者重视焦点
标竿学策略流程：
1 选择特定营流程作标竿评估象
2 确定该流程范围构面
3 选择相关评估标准指针
4 分析实务提升该流程绩效案例
5 评估引入适合性
6 分析组织文化等素带影响
7 计画实作引入
8 检讨评估结果
事实Spendolini（1992）认进行标竿学流程步骤数目定效重点流程贯彻整理家成功企业进行标竿学模式提出四成功条件：
1 量模式保持单纯合逻辑
2 进行标竿学前先做身组织企画工作
3 实际进行改革者需求实行导
4 保持流程通化统部标竿学理流程
322 衡记分卡（Balance Scoreboard BSC）
衡计分卡概念KaplanNorton1990年未组织绩效评估方案研究结果传统会计财务指针然参考价值法轻易忽略信息时代需新评估指针衡量形资产智资产方案莫整合新旧绩效评估方案衡计分卡概念种状况产生（
Kaplan & Norton 1991）
衡计分卡加入驱动未绩效量度补足财务指针适合衡量绩效足新目标量度方法衍生组织愿景策略透四构面：财务顾客企业部流程学成长等角度考核组织整体绩效
财务目标代表组织终极诉求：投资事业单位资获回收财务目标分析组织事业单位处成长曲线中成长维持者收获期等位置选定适合策略订立出适财务目标理评估出财务目标分析出驱动长期目标变量重性原始模式中目标分成营收成长生产力提高成降资产利风险理等题企业选择适财务目标作拟定策略方
顾客目标指提供顾客价值张首先认定目标顾客业务区隔开始接着评估业务执行成果衡量标准：占率持续率争取率满意度获利率等属流程执行成果量度外分析出目标顾客重视商品价值确定组织营方提供顾客价值张：
1 产品功品质价格等
2 良购物验顾客关系
3 形象商誉
企业部流程目标找寻出核心工作流程作持续改善目标达股东目标区隔顾客期传统绩效评量系统关心监督改建流程成品质时间衡计分卡相反者期衍生出部绩效求构面必须考虑创新流程需投入资作研究设计开发流程理创造新区隔产品市场时营运流程成品质时间绩效特性然需持续监督注意保证提供产品服务
学成长构面必须评估组织学成长力促成子三：员工系统组织配合度促进组织学力必须投入量成子必须订定目标量度策略核心量度包括满意度生产力延续率衡量层面量度标准现停留组织整体总计指数特异性组织开发学策略选定适合组织方针
特需注意部分然原始BSC架构中评估构面述四实组织特性需求扩充构面相关份子组织利益直接相关应该列入构面中作评估例KPMG顾问公司选五构面：顾客导市场导成员导结果导成员效率专业性避免太构面会造成焦点混淆法正确评估流程真正影响素
评估绩效外衡计分卡负起事业单位命策略转化成具体目标量度重功说提供组织策略性架构规划重理流程：
1 澄清诠释愿景策略：高层理必须组织愿景策略正确定位描述制定目标时重点必须厘清辨认企业部流程量度方法发现新性改善现流程简单说阶段定义明确策略改善驱动素
2 沟通连结策略目标量度：利组织部种沟通道组织成员解必须完成重目标获致组织成功阶段必须高层整体性目标部门功分割成较细微具体目标营运层次完成局部性改进结合成企业整体成功
3 规划设定指针校准策略行动方案：理阶层必须组织营流程定义具未性指针组织参考目标改善品质响应时间改造流程
4 加强策略回馈学：断检讨组织项指针检视策略成效否达预期效果果营流程没明显错误组织绩效没提升话策略订定时候偏差者策略理效需进步修正样状况促进组织策略学反馈快速响应修正样检讨助修正策略量度衡关系者策略身
种模式断检讨组织策略外部环境变化部力成长状况遵循单变目标断努力双循环模式断学修正组织营方利评估组织绩效外更作组织策略理良工具
知识理绩效量度Tiwana提出衡计分卡种修正式架构评估组织部知识理成效（Tiwana2000）BSC分成拟定目标建立量度准两部分拟定目标应知识理步骤事实般方法差分成四步骤：
1 澄清诠释知识理组织部愿景策略：阶段理者必须澄清组织知识理需未期目标目标需求必须转化成明确量度实际目标步骤重点时考虑短程特殊目标组织长期终极知识理预期成果
2 沟通连结策略目标量度：建立目标必须组织成员相认知实行知识理必须予员工奖赏实行驱动素加适连结
3 规划设定指针校准知识理策略行动方案：确定理者实际实做出系统欲达功目标利资源等否原先理规划设计知识理系统功相
4 加强组织成员知识理回馈学：持续评估知识理系统目标效状况组织成员系统互动全盘解分析必须修正部分
知识理流程评估方式构面原始BSC四构面修正：
l 财务目标：知识理投资否组织直接赚取财务利益？
l 顾客资：组织否利更知识理提供更顾客关系提升顾客期信心赢新顾客？
l 组织成构面：组织否藉更知识理改善流程知识提升生产力竞争手具更佳创新力？
l 力资源构面：员工否更知识理更佳表现分享更知识？
四构面出发拟定评估标准检验目标较全面评估组织知识理架构绩效
衡计分卡知识理作评估处：
l 效提供组织部特定时点智资全貌
l 明确果关系导引知识理进行方针
l 足够绩效驱动素度量标准
l 效组织成员沟通知识理策略
l 效连结组织目标
l 长期知识理竞争层面目标财务预算时列入考量
l 虚幻愿景转换较明确实际实行理目标
l 知识理组织整体长远目标整合起
l 组织知识贡献竞争优势连结做出更明确度量评估
323 作业基础成法（ABC）
作业基础成法传统会计成法评估理象组织部理营流程组织分成组件作分评估现组织价值时候流程身非构成流程单位行产出分析象应该转构成整流程成收益外时评估组织流程输入输出评估理绩效更利信息进步作策略性理评估信息
作业基础成法提供组织作业模型流程分析性资料评估考量组织策略种做法评估列信息范畴：
活动方面：
l 作业总成：包括直接某组织作业相关前置行常性成
l 成动：种评估素代表特定作业中创造价值花费成影响组织绩效互动关系次数花费效总合等
l 需时间：完成作业需时间（包括等候处理延迟时间）
l 循环时间：完成作业理想时间（考虑延迟者等）
流程方面：
l 流程总成：流程产出相关成动总合评估
l 次激活成：活动执行次成累计果活动需执行次完成话信息会等流程总成
产出：
l 输出素成：指流程中输出结果真正相关活动构成活动成总合
修正机会辨认：
l 明显成消耗活动：指明显占流程中部分成活动需成产出收益活动
l 明显时间消耗活动：指明显占流程中部分时间活动花费价值等时间活动
修正性评估：
l 成较：分析现流程取代方案间成差异
l 时间较：分析现流程取代方案间总时间循环时间
进行ABC绩效评估流程：
1 分析作业活动：作业活动先作完整定义分析输入输出流程作业机制（员工外环境等）范围流程序建构关作业活动作业模型者流程中分出较范围层作业进步分析
2 统整成：流程相关层面成发掘整理合成需成记录成范围藉流程范围作判断约束果组织整体营流程然成必须计入果单作业流程流程身直接成外包括组织部总前置成定例成包括列类：劳动力成存货供租赁设备培训技常性成等
3 追踪作业活动成：步骤分析组织流程成成组织模型作应必须进步分析成属理性辅助性者操作性活动需花费然针活动评估组织需分配少成作业阶段获取合理利润果流程中价值产生核心活动组织应该投入较高成预算满足活动需继续投入成反必须花费成活动投入成适控制
4 建立输出评估结果：步骤中作业流程细部开始更仔细检验流程单位活动评估分析焦点输出观点评估简单说步骤检验两问题：产出单位输出特定活动必须投入少成？必须投入少时间？流程步骤：
A 分析活动产出绩效
B 选择适评估标准表现产出结果
C 确定单位产出必须投入成
D 确定单位产出必须投入时间
E 结纪录
5 分析成：整理前结提供理阶层需信息作决策分析确定活动需改进步骤实发挥创意程需理阶层参流程员研究分析找寻出改变方案观点分析流程成利先前提信息活动范畴作评估思考准结果流程成完整分析包括策略流程修正检讨进提供策略层面需信息作整体性重新思考
知识理说进行活动基属支持性活动直接产生财务价值知识理目然采财务性指针ABC种评估策略套知识理层面话知识理活动财务性产出难定义清楚法套成评估准
324 济附加价值（Economic Value Added EVA）
济附加价值（EVA）纽约Stern Stewart & Co财务顾问公司发展出绩效衡量指针衡量公司营运实际获利情形衡量公司创造济价值力种技术藉评估公司资金效率换句话说EVA 促公司效理资金种财务工具强调利较少资金成创造公司济价值（Eheber 1998）
种评估企业价值方案长久直济学者应衡量企业绩效工具概念视资取非没代价简单说组织筹措资进行营运必须担负种风险风险成然定明显然忽略济学理称机会成（Opportunity Cost）唯公司股东认投资获收益机会成会愿意投入资获取利润企业必须税净利中进步扣担负风险成真正组织利润称残余收入（Residual Income）称济利润（Economic Profit）济租（Economic Rent）
EVA传统会计报表基础加「约权益准备」（equity equivalent reserves）项目调整确实反映盈余现金效果企业事投资根Stern顾问公司济附加价值定义：EVA公司税净营运（net operating income after taxes）权益负债资金成（cost of capital of both equity and debt）差额定义式：
EVA＝（Return on Capital－Cost of Capital）* Total Invested Capital
关约权益准备活动包括：递延税准备商誉累计摊销非实体资产资化(例研究发展费备抵坏帐)等
计算济附加价值较复杂部分准确定义净利资资成例牵扯相决策问题决策程中组织绩效进行评估更明确检视组织策略流程等核心状况进帮助理正确分析组织达监测部控制功效
外配合济附加价值绩效评估指针必须建立新绩效奖赏诱制度果决策者行济附加价值负面说决策会花费帐面收益更高机会成话算财务性指针正面成长（例股盈余涨）种行然说组织真正带利益利样评估方法较真正掌握组织实际利润相言果组织研发者员工训练等投入相资投入传统会计原中会认列成费导致税盈余降低造成企业价值低估样合理错误需避免损益表中果创造济附加价值活动应该认列成资样企业未潜力列入评估正确反映出企业真正价值
EVA基会计原中法反应实际济状况项目作调整：
1 研究发展：知识产业部分研究发展视重资产创造竞争优势源传统会计原投入成认列费导致企业重资产变成零EVA方面投入成认列资年盈余中提出部分逐年摊提
2 商誉：评估公司商誉购案中必须常常轻易带般说处理方式二：认列合理费者直接忽略价值帐面数字举专利价值研发中项目产业专业知识等包含外品牌代表名声集客力应该忽视EVA中商誉留资产负债表期摊提金额加入税成累积商誉摊提金额加回资
3 营业费：建立新品牌入市场者提升市场占率许企业投入相成行销层面支出获顾客然认列费EVA部分改认列资产中订定适年限分期摊提
EVA修正资产负债表反映正确企业价值整体评估企业价值变动知识理流程直接影响帐面数值变化相说组织营变化完全知识理成果简单说知识理般产业中扮演协助性角色营绩效直接分析出实行知识理绩效相困难利种方式想知识理作评估相容易算考虑知识产业然知识理成效较直接反映财务数字细部分析出营绩效中知识理绩效占率事实困难性总言EVA反映组织部知识资定帮助评估知识理绩效
EVA较分析组织结构性资变动适合分析流程知识理活动带绩效基概念层面相差异非常适合评估知识理真正成效
325 知识附加价值（Knowledge Value Added KVA）
知识附加价值原始概念组织评估流程造进行时便利分析流程评估模型组织进行流程造时候常常份着重抑制成忽略甚限制组织利流程创造收益力必须知识流程中真正扮演角色价值作明确评估确认附加价值正确衡量流程造成果（Walsh 1998）
知识附加价值两衡量指针知识报酬率（Return on Knowledge ROK）流程报酬率（Return on process ROP）传统投资报酬率评估投入实体资知识附加价值两指针改流程身中知识资产作衡量更正确评估出流程真正价值种评量模式中选择流程学时间流程需指令作两代表性评估象表现流程知识资产似总合知识资产总合似流程真正价值总合外需更精确评估时候定义连串问题回答产出长度辅助评估标准评估象流程会许差异般运时会时进行提供总合性信息供交互参考
学时间
流程指令
二元查询法
确认定义整合流程单位组成元素
定义适单位时间评估整体学时间
叙述产出流程需作业动作指令选择适作业指令单位
列出组非题代表流程产出产出表现成连串非题回答
计算单位活动需学时间
计算叙述单位活动需文字量程序行数等
计算非题回答长度序列
指定段足够时间长度作完成整流程代表性时间长度流程足完成产出进观察
单位活动需学时间单位活动整流程中进行次数学时间成加总
单位活动需流程指令单位活动整流程中进行次数流程指令活动成加总
单位活动产生非题回答序列长度单位活动整流程中进行次数整回答序列加总
利面计算出总学时数分布状况作基准活动流程获利润分配单位活动
利面计算出总指令长度分布状况作基准活动流程获利润分配单位活动
利面计算出总问题响应长度分布状况作基准活动流程获利润分配单位活动
述素作基准计算执行整流程需成计算流程投资报酬率流程报酬率知识报酬率
表三 知识附加价值评估流程（Walsh1998）
KVA应流程面特定行流程真正价值作评估必须细部流程组成单元非常详细解确定流程带财务利益方精确流程项组成定义出中真正知识价值应知识理绩效评估时非知识理活动组织产生直接财务层面价值否没详细划分知识理活动投入成效状况难利种方式正确衡量出价值绩效
326 结
提种评估方法中ABCEVAKVA基属偏财务层面指针中ABCKVA针作业流程引入知识隐性成修正性财务评估模型EVA结构面组织隐性资产作评估种评估果应知识理评估首先必须知识理进行流程者进行知识理前组织资产独立出正确计算财务价值果正确应方式首先必须组织部项财务信息作相精确全盘解研究研究方法收集次级资料方面信息相说难获法指针正确评估绩效者利知识理功直接组织提供财务性收益较偏基础建设支持性活动运财务性指针作评估事实困难性研究选标竿学衡计分卡两种模式案组织进行知识理绩效分析分策略流程层面案作略分析较符合研究预定研究方法进行进步整理
第四章 理顾问公司知识理
第节 产业状况
理顾问公司进行相关咨询业务公司说获利源提供顾客知识始服务（Knowledge enabled services）竞争力处理产业遇问题累积丰富验层面验转变某通者直觉性解决方案解决现顾客特定需换说法顾问公司必须证明集体知识效性综合验整合力实性效理知识核心重产业活动
顾问公司言处理产业类似问题作业组提供特定产业深入相关知识果知识没进步综合整理日遇该产业类似问题容易先前验中获助益果整理较深入分析中找出类似模式便利日重复利整理作业通常会算工作范围中发性整理效率通常佳必须藉助组织整体力量知识创造效率品质会幅提升果顾问公司视制造知识生产组织综合整理信息产出知识生产流程核心成功案例会吸引更顾客顾客情境成新知识输入源循环组织营效率会循效益递增济原理断成长外良知识理系统减少顾问业员收集资料精力更专心处理案例进累积更知识种正面循环效应
着产业成熟顾客咨询公司认知形成三潮流：
1 规模增长：种产业需相验累积力支持没定规模企业难足够力持续顾客提供持续服务顾客规模认知容易直接联想提供服务品质咨询公司定规模者会进行合购等活动吸收公司验优秀
2 服务整合：金融服务公司等投入策略咨询产业原企业寻求种类顾问服务公司提供单服务状况导致架设系统彼兼容者企业作业流程复杂化造成工作便甚连系统间联系需余力特处理完全失前利咨询顾问公司业务外包希结果顾问公司提供整体性整合服务双方建立紧密合作关系顾问公司更获利空间顾客产业整体性解规划提升顾客流程效率竞争力顾问公司顾客双方面说较利策略
3 规模全球化：部分顾客企业规模跨国者跨域性单验咨询顾问时候简单身单验处理案例突发状况成功策略规划案例需引入区层面专业咨询员合作许顾问公司国家成立点提供较域性服务吸取验知识协助完成较型案例
理咨询顾问产业十年成相市场范畴原先便策略性规划咨询作服务企业外提供企业咨询服务等企业成立策略性咨询服务部门目标产业规划流程者营方针类企业通常利服务特定项目作强项知识验基础客户提供专业性咨询服务进该公司擅长范畴核心系统开发维护加强服务做起进步事目标企业规划例IBM成立顾问公司力利母公司强信息科技基础顾客企业量身定做整体规划完整信息系统会计事务成立相关部门财务分析层面出发进行策略规划外原先特定产业提供信息产品服务公司营范围提升策略规划范畴利原先目标产业中工作验知识专门特定产业厂商进行规划系统开发
传统策略咨询顾问公司提供顾客企业遇特定问题单解法运验发现问题类似问题解决方法判否适状况种程称模拟关连（analogy connection）般性策略顾问公司步骤顾问作客户需循顾问公司判断佳解便企业转型策略顾问咨询公司称功型者专家型顾问公司营方式公司提供种高度标准画功方案模拟关连工作交客户执行客户企业营者选择种解法
两种类型顾问公司营型态需知识理系统策略完全传统策略顾问公司说知识理方针着重连结员分享信息服务容原高度化难类信息作中央集权式收集分析基会带太附加价值系统分布式形式架构着重强化沟通网络架设更效连结员智验着企业规模快速成长利新兴信息科技加速便利信息享际沟通中央创造分享信息模式转基础创造沟通新信息知识模式公司知识理方种方式知识理中称化策略类公司说部员际网络相重绩效考评组织员彼评价提供重信息整合知识员发性活动诱相明显类系统优点组织需花额外力做信息整合工作理阶层需费心维护者处理保证信息品质程度然者决定较切合者需直接市场导种动系统没监督者逼迫状况产生量速率偏慢连结外部信息者引入新信息产生知识动机足创新层面说系统缺点存
会计业务者科技公司转型专家型咨询顾问公司偏身营强项产业核心技流程动化者利旧规划方法模型进行相似性高业务知识较固定标准化较明确分析类整理企业中知识理中心提供知识营运层面非策略层面绝部分业员部取组织预先定义信息知识提供呈现客户做评估选种公司知识理系统偏较中心导种策略称知识理编码策略集中式优点特定组织员进行式理生产占般业员时间新应较容易样集中架构推展缺点维护成高需明确规范系统组织层面
图八 知识理策略分类相关方 （Morten Nohria Tierney1999）
第二节 顾问公司知识理策略
421 Accenture
公司简介：
原名Andersen Consulting隶属Andersen Worldwide子公司原先Arthur Andersen会计事务科技咨询部门1952年AA会计员开始行开发信息系统提供顾客两者业务开始重叠1989年AC成Andersen集团子公司策略规划信息科技咨询业务范畴AA处理审计税务会计等咨询业务时协议决议利润高方部分收益转方业务扩展双方纠纷断1994年AA成立理顾问公司更视AC竞争违规举直1997年AC收益领先AA申请脱离Andersen集团AC名称2001年正式更名Accenture年收入超百亿美金46国家拥超七万名员工
提供服务服务企业型态提供服务需竞争优势作分类分六项：
l 财务（Finance）
l 生产（Production）
l 政府法规（Government）
l 健康福利（Healthcare）
l 功效（Utilities）
l 沟通道（Communication）
竞争优势方面四项：
l 策略
l 科技
l 变革理
l 流程造
针六类企业组织功四项竞争优势作层次咨询规划
获利关键产业优势：成功设计开发实作目标企业需信息系统协助目标企业提升竞争力
知识理演进：
顾问公司营形式特殊公司资产核心活动信息知识流动理产业咨询时获验知识期类似状况时提供解决方案促进组织部知识流动分享组织提升竞争力重目标Accenture营早期已直致力知识作效创造理分享例咨询案例利计算机建文件资查询研发部门新科技作断研究分析产业层面应事业群应信息科技产业流程成果特定中心单位作展示等层面知识理中央集权形式真正发挥弹性效存沟通网络受限通讯科技发展新科技引入网络系统模型利进步提升沟通品质效率果单位便利享受知识带便利更完整基础建设必须
1991年开始着力利信息科技建构部知识理基础建设六年努力终完整架构系统建立首先引入「OA90」套协助提升工作员生产力沟通力工具软件尝试修正组织决议利Microsoft Office软件包协助开发生产利Lotus Notes作电子邮件电子沟通协助工具外Accenture建立Anet连接全球分部网络系统早作传递事务性文件着信息流通享逐渐频繁演变成组织部知识享重道
科技组织架构引入知识理概念提升知识传递储存分享效率外
Accenture原先知识理成效视整体性策略部份进步强化Accenture竞争力知识理提出作完整体系组织知识需求作整体性规划建立系统整体性目标命名「知识交换策略」（Knowledge Exchange Strategy）建立系统称Knowledge Xchange（简称KX）策略宣言中针新方针加说明目标未持续市场中占差异化领先位必须规划开发计画称知识交换目工作技巧验知识Accenture部累积知识重复利开发验加统整文化层次电子形式连接善加利活力化整体性成果
外份策略宣言知识理订立组织新功层级核心目标保障组织知识资层面领先优势知识交换系统流程供应导转换需求导
企业领导者言良知识理系统效创造享知识样结果利Accenture身快解决目标企业发生类似类似问题服务象受利服务目标企业整Accenture群体智作服务咨询智囊外Accenture开发类似项目验继续达知识利效果
知识理信息系统：
系统开发层面AccentureNotes作组织部电子邮件信息交换服务器架构KX系统Notes台做基底加规划出KX系统中包括信息分两类：企业成员提供系列资料信息知识库作般性信息参考象提供针特定目标产业族群需信息知识符合顾客企业需求外非正式团体信息流通利系统作信息交换道系统中部分数库直接记录组织部信息基础建设例完成案相关基础统计性资料者单位中成员专精技范畴分记录系统数库中便利查询调阅数库中记载Accenture核心流程需项知识方法等级图形方式表示：
l 核心方法
l 产业洞察力企业流程产业中佳实行方案
l 种议题讨容咨询员数库中发出询问回答问题记录处理案例验
l 储存者指取外界信息特定记录
图九 系统中方法层级表示图 （Davenport1998）
图十 Knowledge Xchange系统技术综观图 （Davenport1998）
1997年系统已成长包括三千知识库线供单位咨询员处理案例时佳协助工具规模扩展全球单数库必须服务器步存取规模系统中取信息需复杂度提升少
Notes系统提供搜寻功种规模数库存取说帮助然符需新版KX系统中断加强「领航层」（Navigation Layer）功提供更强更迅速搜寻功容包括：
l KX Navigator：简单数库列表
l KX Yellow Pages：广泛系统资料分类信息包含字母排序应层级存取服务器等作分类
l KX Front Page：化数库进入点程序提供包括相关咨询员头条信息者特殊需数库列表属单位重通知等
l KX Document Finder：提供者未连网络状况搜寻相关信息机制
述便利组织成员存取数库客户端程序外Accenture产业中某活动流程占优势企业组织验收集起提供员顾客参阅分析较组织产业间营模式数库命名「全球佳实例知识库」（Golbal Best Practices Knowledge Base）顾客缴费存取数库容包括：
l 流程佳实例
l 流程定义
l 作标竿范例企业组织
l 相关产业状况
l 部专家分析
l 绩效评估
l 呈现成果
l 相关研究探讨文献
重信息Accenture部知识理员整理提供业员分析案例时相协助参考顾客企业相产业佳典范助协助开发系统便利外顾客企业研究数库中分析容助评估身产业立足点加强学回馈力
组织层面配合：
系统建构完成信息数库容必须适处理理真正派场单位处理日常业务外系统开发完成必须负起理单位知识重责部门规模较者处理知识范围繁杂外需专门知识理员完整处理相关资料知识建文件等功组织定义完整架构规范知识理中扮演角色必须提供功例「赞助者」功提供知识库理创建信息「知识整合者」负责处理相关信息成意义完整知识「知识库理员」处理日常数库理技术支持实际家直接称「知识理者」技训练方面知识理咨询业务适训练新评估标准必须
1996年标准订立出评估知识理表现
挑战演进方：
实系统Accenture中频率创造效益已相高知识创新分享层面说成功提升效率甚目标客户希引类似系统作公司知识理解决方案系统实际应然问题Accenture知识理负责必须面问题三：
1 然组织成员会倾验创造知识置入系统知识库中系统中存着量信息断累加没相良接口鼓励成员积极较年长者事务繁重咨询员没良训练善加利系统成员顶基础电子邮件等服务没利系统强功
2 知识库中资料知识增长速度远者浏览速度未良规划数库常会出现信息超载状况者容易迷失量信息中法简单取真正必须信息知识
3 知识知识理已深入奠基组织架构中知识知识理流程甚KX系统价值作正确评估呢？创建系统Accenture投入量资初期开发资视必须没刻意评估系统正式运作必知识理价值付出代价作准确评估行
提Accenture知识理层面终极挑战程目标预定改善重点四项：
l 预先滤知识：成员时刻提供知识验外必须专业员负责原始未处理信息知识作进步整理滤掉实重部分者误信息
l 动化信息代理：手动滤知识外引入计算机程序动评估进入知识库信息正确度价值进整理群集精简信息
l 知识容标注：信息知识量采取叙述性说明简容表达出利附注性外加信息作搜寻索引值效果会更
l 指定特定象进行知识理：工作群组中必须指定训练专业处理知识理系统间互动身进行案例中取出意义相关验信息等利专业提供案例客户高品质信息较快速资深理直觉验处理验等转化成知识存入知识理系统中
422 Ernst & Young （EY）
公司简介：
国际六会计事务1989年八事务中Ernst & WhinneyArthur Young两家合初始营业业务然放传统会计业务协助目标企业处理税务等服务目标企业理程序咨询顾问业务营重心着时间演进咨询顾问事务获利率逐渐升高1996年时已超总收益四成
现业务营范畴：
l 企业财务状况稽核
l 国际税务处理
l 创业购咨询协助
服务产业项目包括：
l 动化制造业
l 源相关产业
l 销商客户服务
l 房产财务咨询
l 科技通讯娱乐
外开始进行知识理策略规划间公司策略订定五项「重服务项目」视公司未发展方：
l 销售
l 服务传递
l 力资源理
l 知识理
l 策略发展服务
知识理演进：
EY1992年起开始知识理列入策略规划发展重方利五年时间建构组织知识理基层建设相关系统知识容收集相应基础建设基采取中央集中式处理方法建立三知识导「中心」负责整企业中知识发展捕捉储存散播
1992年EY首先建立理咨询信息中心（Management Consulting Information Center MCIC
）分散部门单位储存建文件信息知识收集起扮演着中央图书馆角色然初期收集改善目标产业品质报告少数咨询员回答问题说组织推动信息分享开端时没良接口技术基底环境效利集中知识资源必须更进步技术支持组织方修正
时组织部服务项目繁简新策略利信息科技绩效改善咨询服务组织服务项目流程标准化外建立适济规模目标顾客维持长期良稳定互动关系新策略重目标达目标组织正式知识理视未营策略重构面必须更进步开发适知识理系统公司单位实行知识理策略
EY知识理策略规划组进步分析组织存资源文化组织科技层面基础建设分享部信息程序订定指导性统原三知识储存单位中心开始发展组织整体知识理系统架构前面提MCIC扮演着公司整体图书数库角色第二单位称企业转型中心（Center of Business Transformation简称CBT）原先整合公司部信息科技应避免重复信息相关方法进步扩充范围演变工具开发中心角色第三单位信息科技策略中心（Center of Information Technology and Strategy简称CITS）收集相关信息研发新营策略外成组织知识理展示场中心逐渐转化成组织部知识理核心单位负责收集整合分析组织外信息知识业员取知识配合规划计算机网络设计网络接口（
EY知识网简称EYKWeb）方需知识库中取需参考信息
知识理系统：
图十 EY知识理系统构成组件架构（Sarvary1997）
发展现EY知识理系统包括列项组件：
产业知识中心（CBK）：原先MCIC演变成知识理程序核心负责滤收集组织知识日重功包括列：
l 知识浏览「服务中心」：顾问业员初利知识理系统时进入点目标快速协助员取信息果超定时间没响应询问转部门
l 产业研究部门：响应时间长询问转部门负责处理问题难度处理时间升高必须收取定费
l 产业分析：特定产业作资料整理分析分析层面包括策略竞争优势等部分
l 知识库理：部门必须负责维护相关知识库网络通讯接口
l 协调知识网络运作：协助相关领域咨询员分析滤整合传播信息程
l 外界信息提供者理：收集整合外部信息知识
产业转型中心（CBT）：务负责引入新科技创造应工具协助组织部员咨询提供服务等效
产业创新中心（CBI）：原先CITS扩充负责学术性发现实际应层面加配合应咨询客户案例中进行研发创新工作检验新概念应性
知识网络：业员特定产业流程者服务状况等领域累积相验知识组织会鼓励员更加深入研究解直专精步员适串连构成许知识网络知识网络活动受
CBK高层理阶层指导监督负责发现负责领域中新议题制订专精领域新进员训练程教材设计维护相关知识库等
知识网接口（EYKWeb）：咨询业员知识理系统互动接口利Lotus Notes全球信息网（WWW）技术提供业员简便知识取道容包括外界信息取点讨区数库实际案例数库部知识库进入点项功
领导性实例知识库：组织收集单位客户产业进行服务验部信息整合分析定义出营成效较案例作指针时外部研究文献等吸收外界产业间标竿较评估信息加组织部员容评估整合浓缩合成实例知识储存数库中供员存取西熟回馈意见断更新信息员提供服务参考者顾客查阅够提供信息知识
组织层面配合：
EY部文化相学术气息组织部成员十分乐意享信息绩效评量评估工作效率知识理组织学动作会放完成领域作业导致员事知识理风气盛组织规划整体性知识理信息系统引入专业力处理知识理流程外加重组织部员产生分享知识评估重点绩效表现两成决定进行知识理成效评估知识贡献实困难度相高努力部分
知识理带创新策略：
原先知识理系统建立提供组织部员利集体知识中心沟通道果便利接口提供顾客提供相方式直接网络咨询员沟通者咨询顾问公司案例知识库中寻求相解答进步便利顾客互动服务方便传统咨询活动方式索取顾问公司服务产业外利间建立系统直接赚取更收益谓「零售顾问服务」EY利现系统提供Ernie项服务顾客年付出六千美金订阅费便进入系统提出问题两工作天会专响应外常见问题会集结整理定期更新供订阅顾客查阅新相关产业新闻者研究等网络查询EY说第效利网际网络进行咨询业务顾问公司策略初半年带超百万美金收益说相成功认Ernie系统成功素：
l 系统原先完善设计取信息流程动化需投入余成样顾客轻易手操作
l 济规模适传统咨询公司服务流程公司种服务享受专业顾问服务顾问公司市场扩展
l 规定定资额公司采种服务会原先传统咨询服务流程顾客抢走更进步说旧顾客愿意投入更费取网络服务
l 顾问员需两天响应问题弹性变受时空限制然进行服务
l 较热门议题会顾客需求出现系统中促进相关领域专业顾问进步学
挑战演进方：
EY知识长评估知识理系统成效提出问题：
1 需继续投入少资知识理系统开发？衡量系统价值？效知识理成效评估方案产业引知识理系统时免碰问题EY采取持续性检验流程估计知识库存取状况信息种方针然评估中
2 组织知识理程序带持续性竞争优势？EY知识理领域中采取跃进式发展投入心力资获相回收持续利创新处领先优势位呢？概念出现成功否容易余竞争手学效法导致失原竞争优势影响层面然明确难正确估计
3 组织文化否支持知识理？动机驱效率知识分享？顾问员组织部文化理阶层知识理绩效认定真正确定导致系统者试图享知识时候容易退缩前
4 现系统否效协助顾问员工作流程？需方面断更新呢？现阶段状况说知识进入系统流量已足够接着评估系统身处理部署相关知识力现系统然处动状况者发现问题时候寻找答案否更进步功动协助进步提升工作效率考量
5 否引身验协助顾客建立知识理系统？产业知识理需求限制EY身成功验移植企业挑战
6 知识理效达全球化沟通协调？跨国性服务案例必须整合进知识库中知识库网络范围必须进步扩充
未发展目标：
l 系统动预测提供顾问员处理案例时需相关知识
l 活知识理系统服务层次提升策略层面
l 进步提供全球性知识理扩展服务范围破限制
423 McKinsey Co
公司简介：
创立1926年初目标协助高阶解决产业策略问题定位处理高阶策略性理问题高标准整合力员素质科技优异验等提供完善咨询服务全世界44国拥84分公司创立早规模选菁英贯态度品牌知名度美国咨询顾问公司扮演着龙头位企业文化坚持「企业」原工作素质员选解决问题方式维持单标准
服务产业范围广型科技公司企业商业银行等外教育社会环境文化组织等提供公益性服务外新市公司家庭风险投资等范围服务正成熟中服务客户高阶理委员会政府机关首长等高阶组织领导组织设计套策略面组织结构致产业流程整体性解决方案改造重点集中顾客量化业绩改进例提升收入减少成者缩短时间等
命四：
2 成服务客户整体企业表现佳顾问
3 予顾客企业解答
4 优秀创造发展环境
5 价值导合作关系作组织领导方针
组织核心价值：
1 影响导专业营方针：解决单客户问题外组织希提供服务整产业者社会造成正面影响
2 持续领先传播卓越：提供价值新知识服务顾客顾客享受领先信息咨询服务
3 追求菁英时予员工成长承诺：聘员时求高标准员工进入组织会许发展晋升机会组织会协助员工成长获取更高成
4 理单企业：企业中求动发掘机会完成务组织予完整授权业员完成咨询案例统企业文化营态度保证品质稳定优越
核心竞争力素包括：
l 产业理单位
l 变革理
l 产业领导
l 企业财务
l 诊断检验流程
l 国际理
l 整合性物流
l 策略理
l 系统开发
l 科技发展
知识理发展：
原先McKinsey业务开始数十年间维持着高度成长营态度顾客问题视独特运高度训练解决般性问题通型顾问员严谨咨询分析流程协助顾客解决种遇问题70年代起着全球石油恐慌局势新兴产业竞争者断介入McKinsey成长率减缓欧洲业务扩展相利组织部开始种营模式感疑虑
组织部进行彻底检视发觉问题进行扩张组织忽略充实技术专业层面技术选通试图解决问题作法业员缺乏相关产业特定深入知识导致效率彰等等组织新方确立：减缓扩张协助成员持续成长时重视通型成员深入相关产业专型成员
样策略组织带持续成长成员信心80年代组织高层开始规划建立知识型组织相关议程推动员相信知识发展必须组织核心流程非单纯辅助性功必须持续推动组织化规划必须知识发展付出心力责组织建立15单位称「竞争力中心」环绕着组织现理专业领域例策略组织行销变革理系统开发等竞争力中心作协助咨询业员发展保持组织持续更新知识资源力中心中选出核心员负责导事务进行推动组织知识享重新创造程
时般员然知识享记录抱持着排斥态度愿意工作验分享甚愿方式记录导致部概念传播组织成员验中累积知识效捕捉享出组织改鼓励态度推动成员发现享采取书面形式记录知识需耗费额外成降低推动部知识传播沟通障碍首先推动「实例布告栏」（Practice Bulletins）成员知识概念简单摘形式组织部成员推销出果进步需藉彼联络进步建立相关际网络
知识理系统：
1987年正式开始组织知识理规划项目三点建议：
1 必须建立通数库储存客户服务实际服务领域中累积知识
2 保证数库持续更新需相关领域全职员专门理协调知识负责检验知识品质协助余顾问员取相关知识
3 进步修正组织征原深入研究特定相关领域专员规划适职业发展生涯吸引更专业士进入
针点建议McKinsey信息科技层面建立列系统：
l 企业实例信息系统（FPIS）：储存客户互动资料数库加入新程序系统功保证资料完整正确实时提供员时需
l 领域实例研究发展网络（PDNet）：针领域核心知识进行正式化整理工作整合分析等提供余员查询学解
l 知识资源辞典（KRD）：企业部重知识提供者相关知识领域列表整理成册成员工作时身携带便查询寻找需信息提供者
组织层面配合：
相较咨询顾问公司McKinsey部知识传播分享属较「市场导」组织监督整理成员动提供知识没特定动力推动成员积极进行创造传播分享知识动作成员发性提供知识果部分成员说重性需进步信息知识创造者联系组织提供沟通网络知识提供者处创造出更知识需更组织知名度会提升重性提高组织部际网络较广相掌握较资源力协助果整组织视知识市场成员会动较知识付出更代价获取需谓市场导样缺乏组织规划推动方法否真效推动知识理进步普值讨问题
挑战演进方：
否度加快扩张速度运少投资继续进行知识理基层架构开发引起组织高层意见持续争组织策略已服务顾客解决特定问题转换成顾客拟定长期策略方针更进步整合相关专业知识认知必须努力目标
424 Pricewaterhouse ＆ Coopers
公司简介：
PriceWaterhouse ＆ Coopers原PriceWaterhouseCoopers＆Lybrand1998年7月1日合成2001财务年度收入223亿美元位列五会计事务首现全球超百五十国家中办事机构1000专业员4万连合作伙伴计算话超十五万
业务营范畴：
l 国际税务服务
l 企业财务理
l 产业流程造
l 稽核保险产业专门财务咨询服务
l 产业咨询顾问
产业营优势包括：
l 国际化软件整合系统开发验
l 国际化媒体娱乐专业
l 电子通讯产业稽核咨询流程开发验
l 化学产业专
l 策略力资源规划
l 消费者产品生产流程专业服务
l 药学产业层面优势
l 源层面专业产业
l 财务产业层面优势
知识理发展：
PriceWaterhouse（PW）Coopers＆Lybrand（CL）原属「六」事务咨询领域提供服务咨询服务产业年逐渐走规模化国际化状况合成容易扩张身服务范畴（仅域层面包括产业层面）市场占率智资效营运手段服务顾客产业需扩充身营运范围时相赖咨询顾问公司必须相规模咨询案例验足符合顾客企业需规划出国际化整体系统者营策略PWCL合应种产业潮流需结果提供组织济规模进步优势合双方科技优势进步加强研发应新科技效率咨询产业逐渐转科技导状况种策略足提升组织服务深度广度进产业中取领先优势合案处双方营产业范畴中找寻接点进步扩整合服务完整性进步提供顾客更完整咨询服务方案更加深入解顾客需求正确响应提供更量身定作服务特异化服务策略竞争者保持距离
合PwC 说前双方属沟通网络知识理架构果希合真新组织带正面价值必须整体策略系统概念基础环境合潜优势完全发挥创造出国际规模组织组织完全整合提供附加价值合新资产
短时间融合两家公司知识资公司需知识理方层面容策略联成起建立桥梁联合两家公司合挑战成功核心双方部知识网络整合成完整体系便利双方优势整合创造合新利基面挑战PwC制订套全球性理策略加强企业力包括五重点
1 文化：藉奖励制度鼓励员工分享制造知识进行知识收割元素构成整公司文化
2 容：建立单知识库企业里员工达知识库取全球性新知识
3 流通设施：提供安全全球性台员工保障环境客户分享知识
4 支持：联合知识理支持部门提供高品质支持
5 愿景领导：PwC愿景成杰出知识型电子商务企业
组织进行合终极目标建立通全球性知识库利网络模式提供信息服务供PwC世界成员顾客PwC合前通讯科技台众资料资料格式相统通讯网路架构数库格式建构全球性通讯网路知识库实作困难更虑合营运范围广全球效创造出全球规模企业网络选发展策略实作方案利知识资源企业网络连结创造出新信息产品合知识理策略面重挑战
合双方服务点统整监督性服务单位首先必须加整合PwC规划中没针域区划建立整合性正式区总部阶层式方式点员作理伦敦法兰克福纽约三国际性领导核心单位组织营策略提供服务单位称总部单位足够权处理顾客需求然需知识信息层面配合完成务域层面组织服务范围划分美国亚太区欧洲中东非洲等三部分合程中双方原先事业单位相部份功者域层面重叠现象必须加适裁撤然引起相反弹紧张宣告合十月PwC尚算利完成裁撤合工程组织营运层面完成合首先整合程序受部特组织出功组详计画组整组织架构分析起域性单位钜细靡遗检视规划整合方分析规划需信息系统需求新网络架构新组织信息基层建设计算机配备网络通讯架构等花约年时间订出标准合程中先暂时性双方通讯网路桥接起规划完成更新整体企业网络架构架构知识分享创造网络重需求达成「处处皆服务总部」概念足够知识信息辅助状况营业单位独立弹性做出决策满足顾客实时需订定知识理性质企业部网络架构时阶层营业单位员提出需求考量基准协助系统开发更符合实际需方
知识理系统：
系统快速整合时继续正常面顾客服务需求知识理合合流程中扮演重角色利双方原通讯层面占优势科技技术收集整合创造散布知识等层面利新技术达符合成效率原企业网络解决方案企业网络规划程中定义接触组织层面知识进入点时负起储存知识基础功作咨询服务产业种知识资产密集产业核心性资产
肩负起组织知识理基础通讯架构企业部网络中核心部分称Knowledge Curve（KC）CL科技团队开发利简易操作方式组织知识资产力资源作效理提升PwC市场竞争优势
KC优势量信息知识理区隔产业区隔产业流程等分类层面作明确规划阶层规模原先规划知识分成两类组织整体层面知识信息终端营运单位必须知识信息信息少牵扯单终端营运单位类储存整体层面知识数库知识传播储存相利现象收集信息必须储存前先包括范围重性标优先序较接组织整体通知识储存中央数库中事业单位KC拥网页记录属该独需信息例组备忘录等需事务单位分享信息者知识储存方性数库网站果层知识理组认需分享信息提升较高层次网站方性网站需功架设知识理企业网络组必须针单位需求特加特殊功充分配合组织整体网络效前提提升知识理效配合KC业务员Lotus Notes客户端程序存取中央知识数库外外开发种称Knowledge Point接口系统者进行搜寻者存取知识资源等咨询员计算机客户端程序登入直接存取列资源：
l 知识数库
l 般性产业知识资源例Dow Jones Interactive等
l 策略联盟单位相关数库
图十二 香港业务单位KC系统（Farhoomand2000）
KC建构完成前双方业务知识持续营必须应急措施进行交流PwC建立称「桥」组织阶层知识库提供旧Lotus Notes系统业员利相应程序存取知识数库KC系统架构完成前先推动知识分享创造传播组织信息业员套称GTS Channel知识库套数库知识存取合完成开放余业员网络架构利TCPIPTACP服务器DNS服务器建构终目标业员达世界角落时候走进点计算机接网络继续工作活动办公室概念组织硬件建构认知：市场脉动系统科技必须彼调合持续占市场
外整合收集知识验部分PwC合案例验彼累积提供KnowledgeView型数库供整合分析出资料中流程观点产业观点绩效评估观点起始方观点等四层面定义百产业间全球性产业佳实例分析特殊方咨询中供企业作标竿学参考
组织层面配合：
组织事配合首先选定批员组成整体性国际化知识理团队负责理营运单位知识资源员包括咨询业员资深咨询员信息专业员技术专业员等事工作：
l 服务业员研究相关议题节省时间力成
l 基层业员合作程中取相关验知识传回组织中央知识数库谓「收获知识」
l 协助理中央方基层单位知识数库网站
l 保障产业行动总部方基层相关业务单位间良知识交流道
「知识收获者」循着专精产业领域基层单位顾客提供需知识理服务时创造信息知识传回中央知识库集中理时利产业相关知识维护滤分类知识库藏知识协员工工作时知识理员时协助业员学分析流程处理方式坏促进员工更精确利知识理解顾客需求更弹性提供更创意服务外部分业员员负教育解
KC责系统建构完成业咨询员必须快惯新系统方法事前教育单位知识理工作范畴容包括员教学业务单位拜访作演示文稿分享种验交流等外针业务工作员需特开课业务相关者兴趣议题作特介绍等业员宣导教育整系统提出回馈意见提供合时知识理系统实作参考外问卷调查追踪业员KC效状况
中央组织整体层面成立数国际性知识理中心提供整合性功包括知识分享相关员训练资料仓储等计画研发协助利单位组织达成目标：
l 提供许先进实资料仓储技术相关训练
l 持续性取市场相关重信息
l 时检视现市场产品技术供研究学
l 提供顾客企业组织业咨询员合作拟定发展已知视机底策略性方案解决顾客遇问题
组织整体层面国际化知识理团队工作效率创意组织知识资产转化符合顾客需求基层业务单位知识理员基层咨询业员兼够投注完全心力促进知识理层面造成组织知识产出较偏知识理中心生产传布状况
挑战演进方：
整合知识理软硬件架构PwC遇问题合前双方独立完整套封闭性知识理架构算桥接性软硬件网络组态修正彼互相利资源取力然限首挑战系统藩篱破合业员取整组织信息知识角度技术层面必须克服问题列项：
1 信息系统组织架构间差异：PW合前信息理团队已域规划标准订立业单位间计算机软硬件通讯标准整合成单知识理系统架构程中花费较少成合程中耗费较少时间相说CL原先单位没较统标准导致层次单位间没完整通规格标准导致新公司网络建构时发生较困难合程中理阶层信息架构重视规划时国际化规模作整体考量完成两项技术建设：第连结广域网络（
WAN）世界规模网络骨架称世界性广域网络（Global wide area network GWAN）Lotus Notes网域加整合
2 电子邮件Lotus Notes企业网络通讯加整合：合迅速新组织运作快促进知识交流电子邮件系统连结整合视系统整合第件双方合前电子邮件文件传播利Lotus Notes区域中原属Notes服务器负责邮件递送理业单位重新整合划分出新正确Notes网域节省沟通时间成PW旧版Notes网域属种层级CL采取较新版树状层级网域概念缩减必网域外PW配合种阶层状网域组态需进步修正步骤需花费相时间成技术层面克服例整合重新规划资料安全性权限问题等
图十三 PWCL单位间讯息传递 （Farhoomand2000）
3 数库服务器间整合：许重复性质数库服务器整合程中需进步整理中架构资料等关连性作完整连结信息知识取简化单纯化首先遇第问题许数库直接建设底层服务单位中理想规划层面必须相关信息做整合必须底层开始收集重新规划新数库形式实际样作法太耗力时间改变成监督理负责产生资料信息知识着手首先先花费相成找出应该负责理生产者持相关资料监督定期更新数库信息等果找应该负责理生产持某信息（例外界新闻等）象统收集特定数库中央负责控终订立组织数库格式时采取开放性数库方式存取数库容初提供资料修改相关资料样作法起封闭性数库（相关士存取数库）作法评估较生产力作法确定数理原数库存取形式接着作重复资料作整理复杂度相高必须引入量力时间成
第五章 案分析
案组织知识理层面做统整较列表：
组织
PwC
Accenture
EY
McKinsey
知识理策略
编码策略
编码策略
编码策略
化策略
网络通讯基础建设
Lotus Notes
Notes ANet
Notes WWW
PDNet
知识理系统
Knowledge Curve （KC）
Konwledge Xchange（KX）
KnowledgeWeb Ernie系统
FPIS 实例布告栏
实例知识库
较缺乏整理
知识库容知识源
服务案例累积验
服务案例外部信息源提示
服务案例整合外部信息研究发展产出新知识
服务案例累积验特定情形解决方案
组织支持
l 知识理团队组织进行教育
l 「知识收获者」收集知识
l 中央知识理中心决定知识理方
l 成员知识理实施中扮演角色
l 知识理评量指针训练
l 成立知识理中心创造新知识
l 组织部文化鼓励知识享互动
l 知识理成效列入评估
市场导性知识理组织成员生产信息知识做评估成员部知识市场行竞争
范畴
部
提供顾客
提供顾客
部
竞争优势
市场占率相关领域知识资料丰富
利科技知识实作系统优势
线贩卖知识机制成熟
处理非般性案例力
表四 案组织知识理 （文整理）
首先先衡计分卡知识理应模式作进步分析细分拟定相关问题切合文中讨顾问业体公司状况需求：
财务目标构面：层面分成两方知识理架构信息系统组织获财务直接利益方面讨系统引入减少组织运作成实层面需考虑引入系统基础架构花费财务成知识理建构相关范围牵连甚广难独立特定活动者软硬件投资视专推行知识理花费成构面先列入考虑者需限定系统范围作较狭义定义评估面案顾问业进行知识理策略分成两种类型种着眼组织部通讯架构种收集分配信息知识两种类型取方面目标相通讯网路知识理架构基服务部员工顾客业务直接相关性较低较容易利系统直接顾客服务获收益类型系统财务目标应该评估架构成效相收集分配信息知识资料中心式系统架构较容易收集知识直接提供顾客利直接提供信息知识获财务利益面评估组织知识理绩效时正面标准案例中
EY系统提供谓「零售顾问业」服务业界领出种新方获利潮流层面EY系统列标竿做企业学目标追究原EY部网络基层架构量引入WWW技术单纯Lotus Notes必须组织范围单位事先定义划分范畴便利顾客进入存取数库层面占相优势
顾客资构面：考量引入知识理服务品质者响应速度等提升提升顾客满意度顾客企业角度注意部分组织利知识理系统提供更服务外果顾问公司身知识理系统实行明显成效会吸引顾客偏取类似知识理策略引入组织中换句话说顾客顾问公司知识理系统期分成两种：提供服务效优劣顾问公司身知识理绩效（知识理系统便提供知识顾客咨询顾问服务）层面没明确数资料供参考加顾客顾问公司知识理系统期实间接知识理带更服务服务定知识理带部分难独立评估案中Accenture知识理架构受顾客企业青睐求建构类似系统原应该相较EY投入量成建立知识理中心种作法言般非知识重核心竞争力顾客产业难做点相较引
Accenture相似系统架构进行身知识理外进步便利取Accenture知识理成果数库容评估顾客企业系统满意度层面间接表现出Accenture采模式较符合般性产业知识理策略相说顾客愿意引入意愿较高
组织成构面：细分组织创造知识力流程者生产力改善创新应知识投入成效果等较细构面顾问公司业务创造应知识谓流程者生产力直接缩范围等创造分享新知识力应知识成效直接反映业员工作成果影响业务效果环素较难独立作评估层面中针面案评估重点较偏重知识理系统架构协助组织身成员创造新知识应新知识力层次必须考虑系统提供知识取性否容易范围广度Accenure系统架构加速组织部员知识享验收集外专动外收集新相关信息知识理系统接口中提供直接炼结者取外界知识相容易EYCITS创造新知识核心单位组织新知识创造占位置特定范围累积验知识员会组织评估进行进步深入研究成知识创造者提供CITS部分知识贡献McKinsey奖赏部动力推动知识创造验享较实质知识创造纪录没进步处理分析停留案例记录阶段相关领域员索引藉助验智解决问题系统身没知识创造太贡献
PwC层面然较注重通讯连结系统架构KC业员说较类似信息布告栏然通讯连结功知识分享信息系统配合方面没特加强化组织配合投入相力知识理团队形式投入力理创造知识方式作知识理方针层面EY知识理成效提供知识范围更广投入资源较构面具领先优势
力资源构面：客观角度必须评估知识理系统协助员进行业务效果知识享成效McKinsey知识理架构较完整提供沟通网络知识资源索引员需知识时必须找出相关领域验事电子邮件者传统沟通方式取联络进步获协助解决问题需知识Accenture架构网络体配合布告栏留言版等知识交换策略目标促进成员针议题交换意见利群体智开放性讨建议者知识验正确性时候未加适滤商榷EY系统提供滤知识知识进入数库前先加滤分析提供员查询特定问题足够知识协助员达解决目标部员观满意度认知期系统否业员必须系统否容易组织没推动者知识理系统动力角度组织推动教育者作评估标准
Accenture组织成员事知识理绩效评估较明确定义直接考核相关说种巨推动力量EY组织文化层面属乐享知识创造知识加考核两成分数决定知识理成效定力量推动组织成员知识理知识理流程较偏享创造度受定限制许会员进行创造新知识意愿定影响McKinsey缺乏外部动力推动组织知识理部市场化知识创造传递容易导致者恒规模化现象（越努力创造知识享越资源更际关系网络反然）导致知识理进行成果容易集中某部门者体部竞争结果否会导致士气降知识理进行范围局限商榷PwC整合程中系统开发方式业员断互动教育者者满意程度者身开发程介入开发结果较够符合者需求综合说考虑教育者满意程度层面话PwC系统建构处理方式较占优势治层面推动系统角度EYAccenture较具推动业员意愿动力存
第六章 结建议
第节 结建议
针研究目列结：
1 终案例进行分析时衡计分卡标竿学合模式选两种评估方法余提绩效评估指针方法较集中财务层面评评估支持性活动知识理绩效说够完整反应出知识理执行隐性成效外般说知识理财务价值成隐藏组织整体运作成中取出细部活动流程分析成相适作法利衡计分卡标竿理达列效果：衡计分卡划分构面非财务性目标作明晰定义供标竿法评估领先企业差距进者超越策略方面身原先愿景作确定执行否误差者策略拟定必须修正部分简言衡计分卡协助标竿法选定评估方范围标竿法实际存目标作评估衡计分卡构面目标成效衡计分卡身尚未达成目标作猜测性绩效评估外参考点提升分析评估正确性功贡献协助组织理者评估知识理成效时较清楚准数学角度说明话案某面相评估标准作坐标值话定义「绩效空间」案表现空间中形成组量值直接量长度视整体绩效表现案量间夹角代表相异程度寡果夹角太代表系统架构间相异程度越时便需评估身发展方否合市场需求继续保持竞争优势单组织言先选定目标企业作标竿评估学象身系统规划时订立目标列入评估象加执行实际成效三组绩效评估画出量间互作较身目标标竿组织实际实施知识理成效相确定身策略正确性执行成果目标者外标竿较结果验证实际系统执行效建议评估模式时愿景策略层面规划做参考点利衡计分卡构面作进步范围划分定义出强弱选择业实际表现分析较确定身策略性目标正确性执行成果理想目标评估结果作交叉样知道目标否合实际进步解差异身知识理优缺点执行状况更加正确掌握组织知识理进行现状未发展目标
2 案例分析较方面然述方法评估起EY知识理系统绩效三家问题必须注意：系统基础架构建设规模EY投入资源相法正确估计投入资状况法确定否高投入高报酬外知识理带顾客处间接评估顾客满意度构面否直接反应知识理顾客关系提升商榷公司营策略走知识理策略相基础目标相状况较系统优劣事实意义案分析中发现没组织具完全层面领先知识理架构致分较层面优缺点认定系统高困难性
3 顾问业言提供服务知识知识分享整合力会核心竞争力源两者结合提供组织断创造新知识力顾问业组织规划知识理初期应该时便利知识享通讯机制整合分析知识库纳入策略规划中业员简单知识库者知兼新知识进步做作业参考者创造新知识触媒外知识理范围组织扩展业间甚跨领域层次引入开放性科技架构（通数库接口者WWW接口等）更加便利业业外单位进步加速知识流动提升知识库深度广度进步利知识理系统架构直接赚取利益样直接间接层次提升组织竞争力
第二节 研究限制未方
研究现限制方面：
1 案组织知识理进行绩效评估时财务方面数字例系统软硬件开发维护资投入力时间等应该列入评估范围方面资料收集困难度没方面作较深入研究较致够策略面流程面作资料分析统整法利较偏财务性指针作更精确分析较
2 衡计分卡文中分析评估模式外事实策略拟定初期必须完整方针流程方针流程作目标系统实际应状况作方面资料属较概念性者较部非正式容易取法篇文中提出分析模式中提供标竿策略作分析较方式没应衡计分卡预定目标作评估准优势相惜方
3 细部评估点量度指针没进行详细界定：产业者组织身目标构面认知期相难特定评估项目客观分出高例顾客资层面顾客愿意投入资高作衡量者顾客忠诚度掌握结果相提出架构属较概念式方法细部定义特定产业通指针实际定困难性
未研究方：评估模式进步国咨询顾问产业作深入研究时取较详财务面资料加入财务性指针分析偕该组织知识理员较深入评估细部执行成效组织知识理愿景设定目标作分析应该更正确深入结果
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