願景領導與策略績效管理
- 1. 願景領導與策略績效管理汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.
- 2. 想清楚什麼是成長1997福特汽車之資深經理人訓練課程 羅勃特.古羅泰如何在八0年代使可口可樂成功地轉型 「全世界四十四億人口，平均每人每天消耗多少液體飲料？」(64oz) 「每人每天消耗多少可口可樂？」(<2oz) 「我們在每人每天飲料胃納量的市場佔有率是多少？」
- 3. 這是可口可樂轉型的開始， 他們從一個成熟產業裡 備受威脅的市場領導者， 變成有始以來最大的市值創造者。
- 4. 福特的池水在哪裡？公司創造的附加價值不超過15個百分點，獲利率通常少於4個百分點─和超市雜貨業差不多，只不過存貨較少。 在一部車的壽命期內，消費者的主要花費是貸款,保養,維修，以及所有其他涉及使用和所有權的服務。 福特的「池水」─終身使用所有其他附加服務的產品。
- 5. 天底下沒有成熟的企業成長的公司和不成長的公司到底哪裡不一樣?並不是他們所在的行業不同,也不是他們採用的策略, 最要緊的還是他們的心態。
- 6. 改變遺傳碼在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再造方案,但大多無疾而終。 我們把文化看作是「從屬變數」,將遺傳碼當作「潛藏基因」。 遺傳碼源自組織的領導人─他們的思想和行為發出訊號和提示,為其他人都設定了一個模式,最後這些都變成組織的遺傳碼。 真正而長久的改造,只有從重設遺傳碼著手。
- 7. 領導者如何建立「贏」的經營團隊擬定一個振奮人心、吸引人的願景，而且未來的成果是共享的。 充分授權，每一個小組都是自我管理小組。 嚴以律己，寬以待人。 勇於冒險，並容許他人從錯誤中學習。 全力傾聽並接受批評。 真正了解人性。 尋求能補償你弱點的工作夥伴。 懂得分享資訊和利益。 不斷追求自由與紀律的平衡。 塑造你贏我贏的企業文化。
- 8. 任何有意義的組織行為皆含以下三要素： 成員懷有共同願景 成員願意為了促成共同願景而作自我犧牲 成員都能信任對方也會採取相同的作法 —Charles Handy
- 9. 實施願景領導的六要件1.建立並溝通價值觀與願景，建立信賴感 2.實施教育訓練 3.分享資訊 4.精簡組織，廢除官僚 5.簡化工作程序，授予決定權 6.適當的激勵因子
- 10. 不同經營理念的事業定義
- 11. 案例.新港新聞造船經營理念『我們要造好船。 如果可能的話，賺點錢。 如果必要的話，賠點錢。 但，永遠要造好船。』 ─新港新聞造船和碼頭公司創辦人 杭亭頓(Collis P.Huntington),1886
- 12. 案例.理念的傳遞者-飛遞公司『本公司之豐厚利潤，來自提供萬無一失的全球陸空運輸服務.....每個包裹都以電子監控系統追蹤。在每一張收費單送達的同時，將一併附上完整的傳送紀錄。我們將以專業有禮的態度，幫助每個人和社會。我們將使每次運送都滿足顧客的需求。』 ─Federal Express創辦人Fred Smith 1990年飛遞成為第一家榮獲MBNQA的服務業公司。
- 13. 案例.NHB醫院經營理念NHB本著取之社會、用之社會的回饋精神, 提供精緻、溫馨、效率、高品質的人性化醫療服務, 不僅僅是病患本身, 還應關懷家屬的感受。 另外我們應積極投入社區衛教活動, 扮演生活健康設計師的角色, 創造健康、希望與快樂的社會。
- 14. 案例.A醫院經營理念創新溫馨 尊重信賴 誠信品質 主動效率
- 15. 公司理念與願景的功能 鼓舞士氣的功能 引導決策的功能 好理念與願景能改變工作觀
- 16. 員工能夠自我激勵並且不斷學習，是組織持續成長的基礎。願景領導能創造組織內激勵與學習的氣氛。
- 17. 改變企業的八個步驟建立迫切感成立強力的領導團隊創立願景溝通願景授予權能規劃並達成近期目標強化改善效果將新的作法制度化
- 18. 外在環境分析 機會與威脅內在條件分析 優勢與弱點組織目標/願景可行策略的研擬與選定經營策略規劃流程功能性政策作業系統組織結構企業文化行動計畫擬定執行追蹤策略分析策略擬定策略執行
- 19. NHB 醫 院 願 景 一 覽 表2005年願 景 敘 述具 體 目 標
- 20. NHB 醫 院 願 景 一 覽 表 2005年願 景 敘 述具 體 目 標建立成功醫院經營Know-How及模式，成為受人景仰的中型醫院楷模。1.醫療品質評鑑第一名 2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200） 3.同等級、同類型醫院營運績效第一名
- 21. 內在條件分析重要事實影響短期長期優勢劣勢
- 22. 外在環境分析重要事實/趨勢影響短期長期機會威脅
- 23. 總體經營策略構思內 外 環 境 事 實可 能 策 略 方 案
- 24. (本页无文本内容)
- 25. (本页无文本内容)
- 26. (本页无文本内容)
- 27. 執行策略的4個阻礙 個人的目標管理 (MBO) 與激勵措施 每月的審查 /EIS 預算財務計畫 與資金分配 願景與策略 1. 無法展開行動的願景與策略2.策略未與部門、團隊 、個人的目標連結3. 策略未與資源分配相結合4.戰術性(Tactical)， 而非策略性 (Strategic)的回饋 Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
- 28. 策略績效平衡卡(The Balanced Scorecard) 提供將策略(Strategy)轉化成作業面意義的架構財務構面目標 衡量項目 目標值 方策願景 &策略顧客構面學習與成長構面內部作業流程構面"如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績?""我們要如何對顧客 表現，以實現我們 的願景?""我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？""我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?"目標 衡量項目 目標值 方策目標 衡量項目 目標值 方策目標 衡量項目 目標值 方策Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
- 29. (本页无文本内容)
- 30. Linking Multiple Scorecard Measures To A Single StrategyROCECustomer LoyaltyOn-time DeliveryProcess QualityProcess Cycle TimeEmployee SkillsFinancialCustomerInternal Business ProcessLearning & GrowthSource:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
- 31. Cause-and-Effect RelationshipsA strategy is a set of hypotheses about cause and effect. Cause-and-effect relationships can be expressed by a sequence of if-then statements. “If we increase employee training about products, then they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell; if employees are more knowledgeable about products, then their sales effectiveness will improve. If their sales effectiveness improves, then the average margins of the products they sell will increase.”Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
- 32. Are body temperature and blood pressure important? These measures should be monitored diagnostically, with deviations from expectations noted rapidly; in effect, management by exception. The Balanced Scorecard is not a replacement for an organization’s day-to-day measurement system. The scorecard measures are chosen to direct the attention of managers and employees to those factors expected to lead to competitive breakthroughs for an organization.Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
- 33. NHB醫院策略績效平衡卡Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning Perspective醫院策略項目指導原則醫院平衡卡 衡量項目部門平衡卡 衡量項目
- 34. NHB醫院策略績效平衡卡Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning Perspective醫院策略項目指導原則醫院平衡卡 衡量項目部門平衡卡 衡量項目利潤成長率收入成長率顧客滿意度複診成長率門診人次數服務等候時間預約率錯誤次數員工滿意度提案改善件數平均教育訓練時數1.積極創造財務績效以具溫馨、信任特色之 服務吸引新顧客,並強化 對老顧客之感情維繫零疏失、迅速回應的流 程作業安排1.自主解決問題能力的提升1.提高顧客忠誠度 2.服務方式、內容差異化每一科別皆應追求積極的 成長 1.提供高品質的服務，並維 持成本優勢 1.策略性技巧的學習 2.個人成長
- 35. 部門平衡卡醫院目標值(Target)部門目標值( Target)醫院平衡卡 衡量項目財務構面顧客構面 醫院願景&策略 部門平衡卡 衡量項目內部 作業流程構面學習 與成長構面
- 36. 部門平衡卡醫院目標值(Target)部門目標值( Target)醫院平衡卡 衡量項目財務構面顧客構面醫院願景：建立成功醫院經營Know-How及模式，成為受人景仰的中型醫院楷模─ 1.醫療品質評鑑第一名 2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200） 3.同等級、同類型醫院營運績效第一名部門平衡卡 衡量項目內部 作業流程構面學習 與成長構面200020012002200020012002利潤成長率收入成長率顧客滿意度複診成長率門診人次數服務等候時間預約率錯誤次數員工滿意度提案改善件數平均教育訓練 時數40%40%40%20%20%20%策略項目1.積極創造財 務績效1.自主解決問 題能力的提 升1.提高顧客忠 誠度 2.服務方式、 內容差異化 1.提供高品質 的服務，並 維持成本優 勢
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