• 1. 绩效考核与绩效管理
    • 2. 一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),达到激励员工努力工作。 但是:在理论与实践上都存在一些问题
    • 3. 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,因此带来的消极影响表现在: A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕; B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任;
    • 4. C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导; D、由于管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突; E、这种只问结果不问过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工;
    • 5. F、当员工发现无法达到工作标准的时候,自暴自弃,放弃努力,或归因于外界和其他人; G、在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任; H、产生对业绩优秀者的抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。
    • 6. 报酬 工资 能力 工作年限
    • 7. 业绩(工作质量和工作数量) 能力发挥 态度(纪律性、协调性、积极性、责任性) 能力 基本能力(知识、技能和体力) 基本素质 理解能力、判断能力、决断能力 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外能力 领导能力、管理能力、统率能力 能力结构
    • 8. 2、现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只不过是强化考核功能的手段; B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;
    • 9. C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性; 因此考核要: *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的; *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效;
    • 10. *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善; *确认如何改善员工的能力和行为; *确认管理者和管理方法的有效性; *确认和选择更为有效的管理方式和方法;
    • 11. D、考核不仅仅是针对员工的,而更重要是针对管理者的,因为: *考核是直线管理者不可推卸的责任,因为员工的绩效就是他自己的绩效; *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。
    • 12. 因此: 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!
    • 13. 考核的目的总结1、通过正确的指导,强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效; 2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据;
    • 14. 3、强化管理者的责任意识,不断提高他们的管理艺术和管理技巧,提高组织的管理绩效; 4、通过对考核结果的合理运用,营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境; 5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会,使他们始终保持不断受雇的能力。
    • 15. 二、绩效考核的应用1、人力资源规划 *提高考核,为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所以人员晋升和发展潜力的数据,以便为组织的未来发展制定人力资源规划;
    • 16. 2、招聘和选择 *根据绩效考核结果的分析,可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本,如: 知识 经验和技能 性格及其他心理品质
    • 17. 3、人力资源开发 *根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,使缺点最小化,实现: 提高培训效果,降低培训成本; 实现适才适所 在实现组织目标的同时,帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划;
    • 18. 4、报酬方案的设计与调整 *绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础,使得组织的报酬体系更加公平化、客观化,并具有良好的激励作用,如: 提薪的标准和提薪的方式; 奖金的标准和分配方式; 为有贡献的人追加特别福利和保险等/
    • 19. 5、正确处理内部员工关系 *坦率公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为不确定因素对管理的影响,因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上;
    • 20. 6、对员工潜在能力的认识 *员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展,在很大程度上依赖员工我潜在能力。 *现实绩效与员工现实能力相关 *未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力
    • 21. 绩效管理系统 绩效考核卡 能力开发卡 适应性卡 1、业绩考核情况 1、能力开发目标(计划) 1、健康 2、态度考核情况 2、指导观察记录 (实施) 2、性格、兴趣 3、能力考核情况 3、评定明细书 (督导) 3、特长 4、上司意见 4、适合与不适合 5、自我申报
    • 22. 三、绩效评价程序
    • 23. 1、确定绩效评价的目标不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同,例如:(日本企业) 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力
    • 24. 2、建立工作期望*建立工作期望,就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准,主要包括: 1)应该做什么:工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责; 2)应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程;
    • 25. 3)应该达成什么工作结果,如: A、工作的质量,包括: *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性 B、工作的数量,包括: *工作效率 *工作总量
    • 26. 4)完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能,例如: A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度; B、工作执行人员应具备的技能或能力,如: *组织协调:包括工作分配、内外关系协调等;
    • 27. *计划决策:目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等; *执行有效:执行效率、执行监督、意外事件处理等; *人际交往:有效沟通、合作友善、冲突处理等;
    • 28. *问题解决:问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等; *培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等; *下属激励:公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。
    • 29. 5)工作执行中的行为和态度,包括: *敬业精神、主动工作精神; *敢于负责、忠于职守; *刻苦勤奋、勇于革新; *率先垂范、以身作则; *实事求是、扎实稳健等。
    • 30. 3、设计评价体系1)确定评价责任体系: *自我评价 *同事评价 *上级评价 *下级评价 *服务对象评价 *小组评价(有相关人员组成) 不同的组织文化,选取不同的评价责任人
    • 31. 2)评价要素的选择 例如,对一个管理者,我们可以考虑: A、命令、指示的准确性; B、指示、帮助的程度; C、工作水平,包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等; D、态度与责任意识等。
    • 32. 例一用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0
    • 33. 用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40% 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%
    • 34. 例二考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25% 20% 0 业绩 2、逐个数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调性 0 8% 20% 态度 3、积极性 10% 12% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10% 能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20% 合计 100% 100% 100%
    • 35. 例三:零售商推销员1、上架品种数(报表)** 2、产品展示、宣传品张贴、发送(巡查)** 3、信息反馈(竞争对手、库存、作物、虫害)(报表、巡查)** 4、客户拜访次数(电话记录、拜访记录、巡查)** 5、客户开发(报表) 6、发货准确性(统计)* 7、发货及时性(统计)* 8、零售回款率(统计)*9、费用控制(统计)* 10、协助销售(进货指导、销售指导、销售商培训)* 11、客情关系** 12、退货率(统计) 13、坏帐风险控制(报表、统计) 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率(统计) 17、规则遵守(规章制度、行为规范)**
    • 36. 例四:区域经理1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、合同管理** 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制**9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理** 12、重点客户管理** 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*
    • 37. 2)评价方法选择 *相对评价法,包括: A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法
    • 38. A、交替排序法(比较)
    • 39. B、因素排序法(分因素比较)
    • 40. C、配对比较法
    • 41. D、强制分布法
    • 42. 绝对评价法A、生产记录法 B、定期检查法 C、推进法 D、行动特征评定法 E、减分法 F、关键事件法G、叙述法 H、作业标准法 I、图表尺度法 J、目标管理法 K、强制选择法 L、指导记录法
    • 43. 关键事件法*规定最有利和最不利的记录标准(限度事例),作为考核的主要着眼点,适合以奖惩为目的的考核(操作类); *在日常工作中记录并保存限度事例; *根据保存的记录,对员工进行评价。
    • 44. 叙述法*在进行考核时,以文字叙述的方式说明突出事实,包括: 用事实说明,以往工作取得了那些明显的成果; 工作上存在的不足和缺陷是什么;
    • 45. 作业标准法*预先确定各项作业的标准,作为绩效评价的客观基础; *建立衡量作业标准的方法,并让员工理解这些标准与衡量方法; *根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。
    • 46. 图表尺度法*选择绩效评价要素; *限定不同绩效等级的的评价标准和分数; *直接上级根据图表对员工进行评价。
    • 47. 目标考核法*根据下属能力情况设定工作业绩目标; *将目标定量化,确定衡量方法和绩效标准; *考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。
    • 48. 强制选择法*选择绩效评价因素,并对每一个因素进行不同达成程度的描述; *在考核时,要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述;
    • 49. 4、进行业绩评价1)如何进行正确评价 A、强化原始记录,帮助评价质量 B、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。
    • 50. 2)常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性 *优秀标准:一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法 注意有否以下情况发生: *未经批准擅自违反既定的方针政策; *破坏正常的组织权利结构,发生越权、侵权行为; *擅自改变规定的程序和方法等。
    • 51. B、工作结果的有效性 优秀的标准:工作的结果总是超过和达到预期的要求 注意有否以下情况发生: *以某种借口为由,达不到预期的要求; *存在返工、投诉和有关部门抱怨; *需要经常指导、监督和控制,存在对其工作不放心的感觉等。
    • 52. C、工作方法选择的正确性 优秀的标准:总是能够选择正确的工作方法。 注意有否以下情况发生 *在工作方法选择方面经常需要上级指导,对自己的职业能力缺乏信心; *因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。
    • 53. D、工作效率 优秀的标准:总是能够在规定的时限内完成工作 注意有否 以下情况发生 *拖延工作具有一贯性; *完成工作需要上级或相关人员的不断催促; *工作缺乏逻辑性,没有条理性等。
    • 54. E、工作数量 优秀的标准:承担明显超过平均水平以上的工作量,并能同时推行多项工作。 注意有否以下情况发生 *承担的工作任务与大多数人相仿; *不能同时推行多项工作任务; *一旦工作数量增加,工作的质量产生明显的恶化等。
    • 55. F、工作的改进与改善 瓯绣的标准:主动改进工作方法,不断提高绩效水平。 注意有否以下情况产生 *墨守成规、安于现状、缺乏创新意识; *缺乏改善工作的热情和有价值的建议; *固执己见,反对改革等。
    • 56. G、统筹安排与计划 优秀的标准:合理分配工作,有效利用资源。 注意有否以下情况发生 *在工作分配上出现职责重叠,时间安排发生冲突; *员工各种任务与符合明显不均衡; *存在人浮于事现象等。
    • 57. H、知识 优秀的标准:拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识: 注意有否以下情况发生: *因相关知识欠缺而需要频繁指导; *难以理解和把握上级意图,造成因理解困难而产生的执行不利等。
    • 58. I、经验和技能 优秀的标准:在处理本职责内工作时总是得心应手,无须指导和帮助。 注意有否以下情况产生 *在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助; *对处理常见问题时经常显得没有把握; *在事务处理过程中一贯缺乏主见; *难以独立承担一项完整的工作等。
    • 59. J、沟通能力 优秀的标准:善于选择适当的过头方式,对他人的意图理解准确,表达流畅。 注意有否以下情况发生 *不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式; *文字、语言表达缺乏逻辑,以致他人难以理解; *无法准确理解他人意图等。
    • 60. K、解决问题能力 优秀的标准:总是善于发现问题,并正确解决问题。 注意有否以下情况发生 *不能把问题解决在萌芽状态; *不能正确把握问题的本质和产生的原因; *不能选择正确处理问题的方法; *经常因问题处理不当产生抱怨等。
    • 61. L、督导能力 优秀的标准:经常检查下属工作进度,指导和协助下属解决工作中的问题,有效协调下属的工作关系,注重培养下属的工作能力。 注意有否以下情况发生 *经常抱怨下属工作开展不利; *经常抱怨下属工作能力不足; *不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。
    • 62. M、责任意识 优秀的标准:忠于职守,尽职尽责,积极主动,实事求是,工作扎实。 注意有否以下情况发生 *强调客观理由,推脱应负的责任; *好大喜功,言过于实; *畏惧困难,不敢承担富有挑战性的工作; *牢骚满腹,抱怨重重; *把问题简单上缴,提不出有价值的建议。
    • 63. N、个人品格 优秀的标准:自信、友善、公正无私、乐于助人。 注意有否以下情况发生 *没有主见,人云亦云; *语言粗鲁,怪话连篇,经常使用讽刺性语言; *缺乏同情心,在力所能及的范围里坐视他人的困难等。
    • 64. 3)评价过程中常见的问题A、要面向未来,而不是追究既往; B、关注事实依据,不能仅凭自己的感觉; C、注意考核记录,以便进行绩效面谈和日后的绩效指导;
    • 65. D、避免评价的主观效应,如: *过去记录的影响(有利和不利的方面); *宽容与自己见解、性格相同的人; *近期效应的影响; *盲点效应; *无怨言偏差; *完美主义; *友朋效应; *自我比较效应等。
    • 66. 考核结果的修正A、宽严修正: 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同,因此,需要对评价结果进行统计修正; B、部门修正: 由于各部门确实存在绩效方面的差异,因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正,以确保公平。
    • 67. 5、绩效面谈1)绩效面谈的目的 *对考核的结果形成一致的看法; *既承认员工的优点,又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议; *讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。
    • 68. 2)面谈 中应注意的问题 *建立彼此信任的相互关系,形成有利的面谈气氛; *清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己; *鼓励对方讲话,考核者要多听,不要打岔或只顾表达自己的看法; *注意对方的感情,避免发生对立情绪和产生冲突;
    • 69. *集中绩效本身而回避性格问题; *集中未来而不是追究既往; *优缺点并重,突出优点和对未来工作绩效的期望; *以积极的方式结束面谈,焕发出员工的激情与壮志等。
    • 70. 5、绩效改进计划1)确定绩效改进目标,包括: *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标 注意: 目标要具体,难度要适当; 容易改的先改,容易见效的先改。
    • 71. 2)拟订具体的行动方案,包括: *阅读指定的书籍、报刊和杂志等; *参加脱产的培训和经验交流活动; *在职培训活动; *实际观摩与指导活动等。
    • 72. 3)明确资源方面的保障 *确定需要哪些外部资源和内部资源,并予以保障,这些资源包括: 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等
    • 73. 4)明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如: 员 工:客户代表 绩效改进项目:增强“客户导向意识” 具体行动措施1:在未来6个月中,与职责范围内的每位客户通电话,并对客户反映的情况做出记录。 资源保障:客户 完成时间:6月15日 评估方法:上级的观察和反馈,客户的反馈意见
    • 74. 具体措施2:通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习,提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障:上司,同事,人力资源部 完成时限:12月5日前 评估方法:年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
    • 75. 6、绩效改进指导1)分析绩效改进指导需求 *明确绩效改进项目的先后次序 *各绩效改进项目的关键点 *各绩效改进项目的最佳时机
    • 76. 2)拟订指导计划 *评估下属的学习风格 *选择学习活动 *准备指导计划
    • 77. 3)执行指导计划 *与下属保持深入沟通,发挥下属的绩效改进的主动性 *营造有利的学习环境,包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。
    • 78. 4)评估绩效指导成效 *指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导等
    • 79. 四、绩效评价举例 销售人员
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    • 85. 术语解释: 有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数 访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数 销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间 承定单价 = 承订金额 / 承订件数 承订率 = 承订件数 / 总访问户数 潜在客户开发率 = 潜在客户件数 / 潜在客户访问数 竞销率 = 同业(他人)承定户数 / 我承定户数 开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数
    • 86. 一般管理能力因素1、对下属的评估能力 2、对细节的用心程度 3、对下属的训练 4、一般沟通技巧 5、对事件、资讯的分析 6、与人相处的自信心 7、创造性
    • 87. 8、决策的风格 9、工作的授权与督导 10、自我敬业态度 11、下属敬业态度 12、资讯掌控能力 13、推动工作的效率 14、面谈技巧 15、领导风格 16、会议主持能力 17、判断能力
    • 88. 18、会议投入程度 19、谈判技巧 20、自我目标设定 21、对下属的期望 22、个人文书控制能力 23、个人的外在风度 24、讲演风格 25、阅读速度和理解技巧 26、撰写报告的能力 27、选聘人才
    • 89. 28、推销技巧 29、电话沟通技巧 30、个人时间管理 31、口头简报技巧 32、驾御下属技巧 33、冲突处理 34、问题解决能力 35、协调能力 36、现场激励技巧
    • 90. 成功管理人员的特征1、果断性 2、决策能力 3、外交手腕 4、积极性 5、正直性 6、热忱性 7、公正性 8、坚定性9、前瞻性 10、稳定性 11、领悟力 12、判断力 13、领导力 14、信赖感 15、自信心 16、自制力