全面理解企业绩效理（）
赵日磊
绩效理力资源理中居核心位HR理整合企业力资源理效手段方式HR理工作目标
总体说绩效理涉力资源理方面包含量理技巧企业力资源理终致力提高企业员工绩效水企业理员工绩效力
HR理必须认真研究绩效理努力推动绩效理企业中实施效利绩效理整合企业力资源理方法手段水提升企业力资源核心竞争力
什绩效理
绩效理完整系统系统中组织理员工全部参进理员工通沟通方式企业战略理职责理方式手段员工绩效目标等理基容确定持续断沟通前提理帮助员工清工作程中障碍提供必支持指导帮助员工起完成绩效目标实现组织远景规划战略目标
绩效理概念中值特注意方：
1 系统性：
绩效理完整系统简单步骤理阐述理实践中会遇样误区：绩效理绩效考核做绩效理做绩效考核表许企业操作绩效理时断章取义认绩效理绩效考核企业做绩效考核表量化考核指标年终实施考核做绩效理
种误区许企业操作绩效理时省略极重目标制定沟通理等程忽略绩效理中需掌握技巧技实施绩效理中遇困难障碍企业绩效理水处低层次徘徊
必须系统战略绩效理
2目标性
目标理处员工明白努力方理明确更通员工目标员工进行效理提供支持帮助样绩效理强调目标理目标+沟通绩效理模式广泛提倡
绩效理目标明确理员工努力会方会更加团结致致力绩效目标实现提高绩效力更服务企业战略规划远景目标
3强调沟通
沟通绩效理中起着决定性作制定绩效沟通帮助员工实现目标沟通年终评估沟通分析原寻求进步沟通总绩效理程员工理持续断沟通程离开沟通企业绩效理流形式
许理活动失败原沟通出现问题绩效理致力理沟通改善全面提高理者沟通意识提高理沟通技巧进改善企业理水理者理素质
二绩效理组成部分
通常绩效理五部分组成：
1 绩效计划
2 持续断沟通
3 收集信息做文档记录
4 年终绩效评估
5 绩效诊断提高
）绩效计划
绩效计划绩效理开始阶段理者员工通沟通完成务：
1 员工工作务什
2 衡量员工工作（标准）？
3 项工作时间期限？
4 员工权限？
5 员工需支持帮助？
6 理帮助员工实现目标？
7 相关问题：技知识培训职业发展等
制定绩效理目标程终结果形成理员工签字文字记录称绩效理目标
通常份效绩效目标必须具备条件：
1 服务公司战略规划远景目标
2 基员工职务说明书做
3 目标具定挑战性具激励作
4 目标符合SMART原Specific（明确）Measurable（衡量） Aligned（相关） Realistic（现实） Timed（截止期限）
二）持续断沟通
沟通切理必少重手段沟通前面持续断修饰尤强调绩效沟通关键性作
般沟通应符合原：
1
沟通应该真诚
切沟通真诚前提预防问题解决问题做真诚沟通员工里获信息进帮助员工解决问题提供帮助断提高理沟通技沟通效率
2沟通应该时
绩效理具前瞻性作问题出现时前通沟通讲消灭形中时解决掉时性沟通重原
3沟通应该具体
沟通应该具针性具体事情具体泛泛谈泛泛沟通效果讲效率理者必须珍惜沟通机会关注具体问题探讨解决
4沟通应该定期
理员工约定沟通时间时间间隔保持沟通连续性
5沟通应该具建设性
沟通结果应该具建设性员工未绩效改善提高提供建设性建议帮助员工提高绩效水
三）信息收集作文档记录
绩效目标终通绩效评估进行衡量关员工绩效信息资料收集显特重
环节中理注意观察员工行表现做记录时注意保留员工沟通结果记录必时候请员工签字认避免年终考评时候出现意见分歧
做文档处绩效评估时出现外评估结果察更加公公正
四）绩效评估
绩效评估般年底举行员工绩效目标完成样企业绩效理效果通绩效评估目然
绩效评估总结提高程总结结果分析问题原制定相应策便企业绩效理提高发展
时绩效评估结果企业薪酬分配职务晋升培训发展等理活动重
五）绩效诊断提高
没完美绩效理体系绩效理需断改善提高绩效评估结束全面审视企业绩效理政策方法手段细节进行诊断断改进提高企业绩效理水
三绩效理中存误区
目前企业绩效理存误区：
）绩效评价等绩效理
较普遍种误解企业理者没真正理解绩效理系统真实含义没视系统简单认绩效评价认做绩效评价绩效理
非常严重错误认识绩效理概念告诉理员工持续双沟通程程中理员工绩效目标达成协议导进行持续双沟通帮助员工断提高工作绩效完成工作目标
果简单认绩效评价绩效理忽略绩效沟通缺乏沟通识绩效理肯定会理员工间设置障碍阻碍绩效理良性循环造成员工理间认识分歧员工反理逃避难免
实绩效评价计划绩效理环节绩效理前期工作总结评价远非绩效理全部果员工钉绩效评价面必然偏离实施绩效理初衷然解决职责清绩效低理混乱局面甚越做越糟
注重绩效评价理者认绩效评价形式特重总想设计出省力效绩效评价表格希够找万评价表实现绩效理寻找绩效评价工作方法花费量时间精力终法始终找够解决切问题适合员工评价形式遗憾始终走出种误区钻牛角尖绩效理没真正实施实际源头产生解错误认识
想理者观念关观念始终转变者始终没真正花时间研究绩效理原理想然认绩效理前工作考评认方法改进种观念转变企业实施绩效理停留书面口头改变
二）角色分配错误
企业普遍认识力资源理力资源部事情绩效理力资源理部分然力资源部做总理做关实施绩效理指示剩工作全部力资源部做力资源部责绩效理效实施非常重原
没错力资源部绩效理效实施负责绝完全责力资源部绩效理实施中扮演流程程序制定者工作表格提供者咨询顾问角色拍板推行力资源部关力资源部做样工作根推行
推行责企业高层尤取高层支持鼓励离开高层努力力资源部切工作白费高层努力开始动员简单贯穿整始终直绩效理完全实施高理层撒手绩效理系统完善更新进步里步离开高理者关心支持
三）追求完美
追求完美许理特点事总想找完美解决方案希够解决切问题理者绩效理形式表现出极关注绩效理方案改改绩效表格设计总找着感觉总没满意力资源部疲应付费力费神
种认识造成力资源部量工作浪费形中浪费许力资更击力资源部积极性影响工作热情创造性努力工作没成果认谁愿
实做绩效计划持续沟通形式东西次绩效理绝简单解决考核问题更转变理者理方式员工工作方式提醒家关注绩效理员工绩效进行努力取成果够想注意点形式问题
抛弃完美幻想吧没完美绩效理员工理够觉醒关心绩效制定绩效计划持续进行双沟通够分注重形式形式义什
四）认绩效理理员工做某事
种认识观念关没跳出前绩效考核误区继续认理者知道绩效理员工知知道谓更严重力资源部总理外没知道绩效理回事绩效理推行重原
什东西理解会完全理解东西硬丢理员工结果肯定没会没愿意
直线理明白没法认真执行更谈融会贯通员工明白身考核持恐惧心理种新理手段实施员工更加会敬远
必培训忽缺员工明白绩效理处乐意接受会配合理做绩效工作做绩效计划绩效沟通理明白处理愿意接受参推动正式实施绩效理前必须绩效理目意义作方法等问题理员工进行认真培训工作万万省略
四绩效理企业中实践
理理解固然重绩效理实践企业理者必须做事情面结合绩效理理谈谈绩效理实施流程
通常绩效理实践流程包括方面：
） 取高层理者支持
绩效理企业理重改革措施仅HR部门足推动整企业绩效理实施取高层理者认支持显特重
首先高层理者探讨绩效理理方法意义作说服高层理者然高层理者持起实践推动环节高层理者汇报通高层理者意志传达绩效理环节落实处收效果
二） 制定完善实施计划
取高层理者认支持HR部门认真制定企业绩效理实施方案包括绩效理政策方针实施流程角色分配理责等
三） 广泛宣传
种新理手段实施离开广泛宣传贯彻通公司刊宣传栏局域网等媒介手段绩效理理方法意义作等进行宣传制造声势培养理员工绩效理感性认识树立企业绩效观绩效理实践坚实群众基础实施起阻力会
四） 培训直线理
理手段高素质理者组织实施理者培训必少理者深刻掌握绩效理理念改变旧理观念掌握绩效理流程方法技巧理者喜欢绩效理掌握绩效理会运绩效理愿意绩效理手段理部门属
五）做职务分析
工作基础开始推行企业绩效理前必少工作职务分析制定职务说明书许企业里项工作空白泛泛岗位描述
绩效理许信息数员工职务说明书实施绩效理必须首先制定职务说明书必须针员工工作进行认真细致分析
项工作需花费量时间更推行绩效理企业宁花时间做做细
六）出台企业绩效政策
绩效理推行必须政策保证述工作基础出台必政策措施非常必
政策里规定高层理者HR理直线理员工绩效责规定绩效理方法流程规定绩效评估方法规定绩效理结果运等企业实际情况具体
综述简单阐述绩效理理方法手段实践较肤浅希企业理者点鉴
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赵日磊
绩效理力资源理中居核心位HR理整合企业力资源理效手段方式HR理工作目标
总体说绩效理涉力资源理方面包含量理技巧企业力资源理终致力提高企业员工绩效水企业理员工绩效力
HR理必须认真研究绩效理努力推动绩效理企业中实施效利绩效理整合企业力资源理方法手段水提升企业力资源核心竞争力
什绩效理
绩效理完整系统系统中组织理员工全部参进理员工通沟通方式企业战略理职责理方式手段员工绩效目标等理基容确定持续断沟通前提理帮助员工清工作程中障碍提供必支持指导帮助员工起完成绩效目标实现组织远景规划战略目标
绩效理概念中值特注意方：
1 系统性：
绩效理完整系统简单步骤理阐述理实践中会遇样误区：绩效理绩效考核做绩效理做绩效考核表许企业操作绩效理时断章取义认绩效理绩效考核企业做绩效考核表量化考核指标年终实施考核做绩效理
种误区许企业操作绩效理时省略极重目标制定沟通理等程忽略绩效理中需掌握技巧技实施绩效理中遇困难障碍企业绩效理水处低层次徘徊
必须系统战略绩效理
2目标性
目标理处员工明白努力方理明确更通员工目标员工进行效理提供支持帮助样绩效理强调目标理目标+沟通绩效理模式广泛提倡
绩效理目标明确理员工努力会方会更加团结致致力绩效目标实现提高绩效力更服务企业战略规划远景目标
3强调沟通
沟通绩效理中起着决定性作制定绩效沟通帮助员工实现目标沟通年终评估沟通分析原寻求进步沟通总绩效理程员工理持续断沟通程离开沟通企业绩效理流形式
许理活动失败原沟通出现问题绩效理致力理沟通改善全面提高理者沟通意识提高理沟通技巧进改善企业理水理者理素质
二绩效理组成部分
通常绩效理五部分组成：
1 绩效计划
2 持续断沟通
3 收集信息做文档记录
4 年终绩效评估
5 绩效诊断提高
）绩效计划
绩效计划绩效理开始阶段理者员工通沟通完成务：
1 员工工作务什
2 衡量员工工作（标准）？
3 项工作时间期限？
4 员工权限？
5 员工需支持帮助？
6 理帮助员工实现目标？
7 相关问题：技知识培训职业发展等
制定绩效理目标程终结果形成理员工签字文字记录称绩效理目标
通常份效绩效目标必须具备条件：
1 服务公司战略规划远景目标
2 基员工职务说明书做
3 目标具定挑战性具激励作
4 目标符合SMART原Specific（明确）Measurable（衡量） Aligned（相关） Realistic（现实） Timed（截止期限）
二）持续断沟通
沟通切理必少重手段沟通前面持续断修饰尤强调绩效沟通关键性作
般沟通应符合原：
1
沟通应该真诚
切沟通真诚前提预防问题解决问题做真诚沟通员工里获信息进帮助员工解决问题提供帮助断提高理沟通技沟通效率
2沟通应该时
绩效理具前瞻性作问题出现时前通沟通讲消灭形中时解决掉时性沟通重原
3沟通应该具体
沟通应该具针性具体事情具体泛泛谈泛泛沟通效果讲效率理者必须珍惜沟通机会关注具体问题探讨解决
4沟通应该定期
理员工约定沟通时间时间间隔保持沟通连续性
5沟通应该具建设性
沟通结果应该具建设性员工未绩效改善提高提供建设性建议帮助员工提高绩效水
三）信息收集作文档记录
绩效目标终通绩效评估进行衡量关员工绩效信息资料收集显特重
环节中理注意观察员工行表现做记录时注意保留员工沟通结果记录必时候请员工签字认避免年终考评时候出现意见分歧
做文档处绩效评估时出现外评估结果察更加公公正
四）绩效评估
绩效评估般年底举行员工绩效目标完成样企业绩效理效果通绩效评估目然
绩效评估总结提高程总结结果分析问题原制定相应策便企业绩效理提高发展
时绩效评估结果企业薪酬分配职务晋升培训发展等理活动重
五）绩效诊断提高
没完美绩效理体系绩效理需断改善提高绩效评估结束全面审视企业绩效理政策方法手段细节进行诊断断改进提高企业绩效理水
三绩效理中存误区
目前企业绩效理存误区：
）绩效评价等绩效理
较普遍种误解企业理者没真正理解绩效理系统真实含义没视系统简单认绩效评价认做绩效评价绩效理
非常严重错误认识绩效理概念告诉理员工持续双沟通程程中理员工绩效目标达成协议导进行持续双沟通帮助员工断提高工作绩效完成工作目标
果简单认绩效评价绩效理忽略绩效沟通缺乏沟通识绩效理肯定会理员工间设置障碍阻碍绩效理良性循环造成员工理间认识分歧员工反理逃避难免
实绩效评价计划绩效理环节绩效理前期工作总结评价远非绩效理全部果员工钉绩效评价面必然偏离实施绩效理初衷然解决职责清绩效低理混乱局面甚越做越糟
注重绩效评价理者认绩效评价形式特重总想设计出省力效绩效评价表格希够找万评价表实现绩效理寻找绩效评价工作方法花费量时间精力终法始终找够解决切问题适合员工评价形式遗憾始终走出种误区钻牛角尖绩效理没真正实施实际源头产生解错误认识
想理者观念关观念始终转变者始终没真正花时间研究绩效理原理想然认绩效理前工作考评认方法改进种观念转变企业实施绩效理停留书面口头改变
二）角色分配错误
企业普遍认识力资源理力资源部事情绩效理力资源理部分然力资源部做总理做关实施绩效理指示剩工作全部力资源部做力资源部责绩效理效实施非常重原
没错力资源部绩效理效实施负责绝完全责力资源部绩效理实施中扮演流程程序制定者工作表格提供者咨询顾问角色拍板推行力资源部关力资源部做样工作根推行
推行责企业高层尤取高层支持鼓励离开高层努力力资源部切工作白费高层努力开始动员简单贯穿整始终直绩效理完全实施高理层撒手绩效理系统完善更新进步里步离开高理者关心支持
三）追求完美
追求完美许理特点事总想找完美解决方案希够解决切问题理者绩效理形式表现出极关注绩效理方案改改绩效表格设计总找着感觉总没满意力资源部疲应付费力费神
种认识造成力资源部量工作浪费形中浪费许力资更击力资源部积极性影响工作热情创造性努力工作没成果认谁愿
实做绩效计划持续沟通形式东西次绩效理绝简单解决考核问题更转变理者理方式员工工作方式提醒家关注绩效理员工绩效进行努力取成果够想注意点形式问题
抛弃完美幻想吧没完美绩效理员工理够觉醒关心绩效制定绩效计划持续进行双沟通够分注重形式形式义什
四）认绩效理理员工做某事
种认识观念关没跳出前绩效考核误区继续认理者知道绩效理员工知知道谓更严重力资源部总理外没知道绩效理回事绩效理推行重原
什东西理解会完全理解东西硬丢理员工结果肯定没会没愿意
直线理明白没法认真执行更谈融会贯通员工明白身考核持恐惧心理种新理手段实施员工更加会敬远
必培训忽缺员工明白绩效理处乐意接受会配合理做绩效工作做绩效计划绩效沟通理明白处理愿意接受参推动正式实施绩效理前必须绩效理目意义作方法等问题理员工进行认真培训工作万万省略
四绩效理企业中实践
理理解固然重绩效理实践企业理者必须做事情面结合绩效理理谈谈绩效理实施流程
通常绩效理实践流程包括方面：
） 取高层理者支持
绩效理企业理重改革措施仅HR部门足推动整企业绩效理实施取高层理者认支持显特重
首先高层理者探讨绩效理理方法意义作说服高层理者然高层理者持起实践推动环节高层理者汇报通高层理者意志传达绩效理环节落实处收效果
二） 制定完善实施计划
取高层理者认支持HR部门认真制定企业绩效理实施方案包括绩效理政策方针实施流程角色分配理责等
三） 广泛宣传
种新理手段实施离开广泛宣传贯彻通公司刊宣传栏局域网等媒介手段绩效理理方法意义作等进行宣传制造声势培养理员工绩效理感性认识树立企业绩效观绩效理实践坚实群众基础实施起阻力会
四） 培训直线理
理手段高素质理者组织实施理者培训必少理者深刻掌握绩效理理念改变旧理观念掌握绩效理流程方法技巧理者喜欢绩效理掌握绩效理会运绩效理愿意绩效理手段理部门属
五）做职务分析
工作基础开始推行企业绩效理前必少工作职务分析制定职务说明书许企业里项工作空白泛泛岗位描述
绩效理许信息数员工职务说明书实施绩效理必须首先制定职务说明书必须针员工工作进行认真细致分析
项工作需花费量时间更推行绩效理企业宁花时间做做细
六）出台企业绩效政策
绩效理推行必须政策保证述工作基础出台必政策措施非常必
政策里规定高层理者HR理直线理员工绩效责规定绩效理方法流程规定绩效评估方法规定绩效理结果运等企业实际情况具体
综述简单阐述绩效理理方法手段实践较肤浅希企业理者点鉴
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