专业力资源132项工具
掌握企业理公理基础工具成作专业力资源
工作者优势
1 战略框架
2 战略实施模型
3 波特价值链分析
4 战略理程
5 洛克希德法
6 组织变革战略类型
7 决策树
8 基础统计技术
9 蒙特卡罗模拟技术
10 阿姆科公司事前测感技术
11 希布纳预测七原
12 组织决策卡耐基模式
13 阿尔布雷克特组织政治分析
14 赋权分析矩阵
15 马斯洛类需求五层次理
16 赫茨伯格双素理
17 奥德费ERG理
18 麦克利兰成激励理
19 波特劳勒综合激励模型
20 期权六素法
21 弗鲁姆期理
22 亚斯公理
23 斯金纳强化理
24 埃德温洛克目标设置理
25 股权陷阱规避法
26 工作分析信息种类
27 工作分析步骤
28 素较法
29 素计点法
30 分类法
31 排序法
32 问卷法
33 访谈法
34 工作日志法
35 实践法
36 结构化面试法
37 丰田公司选拔计划
38 岗位评价权重系数确定法
39 理评价中心法
40 部选拔方法
41 外部选拔方法
42 员工投入收益分析法
43 格兰丘纳斯级关系理
44 效率\设备\岗位\例定员法
45 衡记分法
46 胜特征模型
47 明尼苏达相性测验
48 艾森格格测验
49 卡特尔16种素测验
50 奈西蒙智力测验
51 罗夏墨迹测验
52 勒温场
53 卡兹组织寿命学说
54 库克创造力曲线
55 默里摩根题统觉测验
56 皮亚尔事测验
57 科尔伯格两难事测验
58 中松义郎目标致理
59 赫茨伯格工作丰富化模型
60 德返转原理
61 击晋升模式分析
62 蔓藤晋升模式分析
63 旅行保险公司工作丰富模型
64 TRW五合
65 阶层淘汰
66 斯坦福压力理
67 LawrencesKleimand16项措施
68 理员开发规划
69 通培训技术
70 培训效果评价技术
71 素质训练卡
72 职务轮换法
73 培训八步法
74 企业学环境塑造法
75 培训评估信息收集法
76 培训收益评价法
77 薪酬水结构设计方法
78 工资曲线\工资分级方法
79 岗位工资设计方法
80 职位类法
81 薪资调查法\薪金调查指标
82 报酬策略目标确定法
83 百事公司员工福利分析
84 绩效工资设计方法
85 哈佛谈判项目规划
86 亨登谈判策略
87 奥斯头脑风暴法
88 沟通基模式
89 员工沟通技巧
90 理者沟通评估方法
91 彼德斯领导方法
92 工作丰富化步骤
93 团队训练法
94 团队沟通技术
95 团队间突理策略
96 团队素质评估法
97 高效团队领导模式
98 效团队特征分析
99 突处理方法
100 德尔菲法力置换图
101 趋势预测法（数学预测）
102 竞争环境分析
103 外部环境素分析
104 环境确定素处理
105 理员判断法
106 验预测法（工作负荷）
107 马尔夫链模型
108 常规理法（档案数分析）
109 部环境SWOT分析
110 职业阶段划分
111 约翰﹒霍兰德职业性选择
112 企业力资增值途径
113 计算机化信息系统工程
114 埃德加﹒施恩职业锚预测
115 生阶段划分
116 劳动争议处理基原
117 劳动争议解决途径方法
118 劳动关系法律特征
119 劳动协商谈判模式
120 风险理程分析法
121 假定情景演练法
122 力资源指标分析库
123 员访谈法
124 组织生命周期
125 组织气候分析
126 技术组织结构
127 问卷调查法
128 员工满意度调查
129 现场观察法
130 文件查阅法
131 效组织7S素模型
132 策略营单位
The End –
1战略框架
公司层战略框架
公司层战略框架包括总战略框架公司业务组合矩阵
（1）总战略框架
稳定性
稳定性战略(Stability strategy)特征少发生重变化种战略包括持续类型顾客提供样产品服务维持市场份额保持组织贯投资报酬率记录判定组织否实行稳定性战略件容易事果找理位高理口头样更难判断
增 长
增长战略(Growth strategy)术语意味着提高组织营层次包括通行衡量标准更高销售额更雇员更市场份额增长通直接扩张合类企业元化营方式实现沃尔玛公司麦劳公司直接扩张方式追求增长然外公司采合方式增长
收 缩
收缩战略(Retrenchment strategy)——减营规模元化营范围现少企业实行收缩战略中包括美国著名公司——通动力公司美孚石油公司(Mobil Oil）伊斯特曼柯达公司通曼哈顿银行联合碳化公司(Union Carbide)等
组 合
组合战略(Combination strategy)时实行两种种前面提战略例公司某种事业实行增长战略种事业实行转包战略1992年春季通汽车公司迅速扩展电子数系统分公司(Electronic Data Systems)幅度削减美国国汽车制造业务
（2）公司业务组合矩阵
制定公司层战略流行方法公司业务组合矩阵该方法波士顿咨询集团(Boston Consulting GroupBCG)70年代初期开发种方法组织战略事业单位(SBUs)标种2维矩阵显示出SBUs提供高额潜收益SBUs组织资源漏斗
BCG矩阵示意图中横轴代表市场份额轴表示预计市场增长说更明确高市场份额意味着该项业务行业领导者高市场增长定义销售额少达10年增长率（扣通货膨胀素）BCG矩阵区分出4种业务组合
（1）问题童(问题产品problem child) 称野猫(wildcat)问号(question mark)里属高度成长低占率产品理局应该仔细考虑否花费更资金提高市场占率开创更美明天缩营规模甚完全退出市场
（2）明日星(明星产品star) 属高度成长高占率产品成长快速通常厂商中获取量现金反需投资金扩市场强化通推广够更层楼未获取更更长远利益
（3）摇钱树(金牛产品cash cow) 属低度成长高占率产品竞争已趋稳定产生量现金供厂商发展新产品培养逐渐升成明日星说厂商金库
（4）落水狗(瘦狗产品dog) 变称现金陷阱里属低度成长低占率产品许足甚利润水贡献行销员必须认清真相感情素资金继续浪费没明天产品非产品身否壮士断腕策
理解BCG矩阵说重假定累积学曲线(Cumulative Learning Curve)效应该假定认果公司够适生产产品理生产程产品生产累积显着增加会带预计单位产品成降特波士顿咨询集团断言销售量翻番单位产品成般会降2030结显然占市场份额业务低成
研究表明牺牲短期利润获取市场份额组织产生高长期利润理局应现金牛身挤出奶现金牛业务新投资限制必水利现金牛产生量现金投资吉星业务吉星业务量投资获高额红利然吉星业务市场饱增长率降时终会转变现金牛难作出关问号业务决策中应出售转成吉星业务问号风险理局应限制投机性业务数量瘦狗存战略问题——业务现金收购资助某问号业务
2：战略实施模式
战略实施模式指企业理员战略实施程中采手段般种模式：
（1）指挥型种模式里企业理员运严密逻辑分析方法重点考虑战略制定问题高层理员者制定战略者指示战略计划员决定企业采取战略行动旦企业制定出满意战略高层理员便层理员执行战略介入战略实施问题种模式优点原战略常规战略变化条件企业实施战略时需较变化实施结果较明显缺陷利调动企业职工积极性职工会感战略制定没发言权处种动执行状态
（2）变革型指挥型模式反变革型模式中企业高层理员重点研究企业实施战略角色效实施战略设计适行政理系统高层理员方面帮助进行系列变革建立新组织结构新信息系统兼合营范围等增加战略成功机会该模式优点企业行角度出发考虑战略实施问题实施较困难战略种模式局限性应稳定行业中型企业果企业环境变化快企业改变部状况种模式便发挥出作时种模式实施战略样利调动职工积极性
（3）合作型种模式里负责制定战略高层理员启发理员运头脑风暴法考虑战略制定实施问题理员充分发表意见提出种方案时高层理员角色协调员确保理员提出想法够充分讨调查研究模式优点克服指挥型变革型两模式足处高层理员做决策时直接听取基层理员意见意见加综合分析保证决策时信息准确性基础企业提高战略实施效性缺陷种模式决定战略实施方案会稳缺乏计划员提出方案中具种创造性二战略实施方案讨程中会某职部门善表述意见导致战略实施方案带定倾性三战略实施方案讨时间会长致错企业面战略机会正变化环境迅速采取战略行动
（4）文化型文化型模式扩合作型合作范围企业基层职工包括进种模式里负责战略制定实施高层理员首先提出企业命法然鼓励企业职工根企业命设计工作活动里高层理员角色指引总方战略执行放手做出决策模式里战略实施方法企业采取类似日企业社训利厂歌通规章制度影响职工行方式进行方法终理员职工道德规范价值观念种文化型模式破战略制定实施中存想做做想间障碍企业少涉战略制定实施前三模式中没特点种模式局限性求企业里职工较高素质受较教育否难企业战略获成功时企业文化旦形成特色难接受外界新生事物
（5）增长型种模式里企业获更增长企业高层理员鼓励中层理员制定实施战略种模式模式区处灌输企业战略提出战略种战略集中实践第线理员验智高层理员战略中做出判断意见强加级 身型种营企业里种模式较适企业里高层理员面众部门真正解部门面战略问题作业问题放权部门保证成功实施战略种模式优点中层理员定权鼓励制定效战略机会计划实施战略时中层理员职工更直接面战略机会时握时机行调解利执行战略种模式适合变化较行业中型联合企业
3波特价值链
美国哈佛学院著名战略学家迈克尔•波特提出价值链分析法（图）企业外价值增加活动分基活动支持性活动基活动涉企业生产销售进料勤发货勤售服务支持性活动涉事财务计划研究开发采购等基活动支持性活动构成企业价值链企业参价值活动中环节创造价值实际某特定价值活动真正创造价值真正创造价值营活动价值链战略环节企业保持竞争优势实际企业价值链某特定战略环节优势运价值链分析方法确定核心竞争力求企业密切关注组织资源状态求企业特关注培养价值链关键环节获重核心竞争力形成巩固企业行业竞争优势企业优势源价值活动涉市场范围调整源企业间协调合价值链带优化效益
4战略理
战略理益处
战略理益处财务收益非财务收益两角度考察财务角度研究证明：运战略理观念企业采战略理观念企业更赢利更成功高绩效公司趋进行系统化计划适应未部外部环境变化计划系统更加遵循战略理理公司般产业中均表现出高水长期财务业绩非财务收益角度战略理般提供益处：
1认识重视利机会
2客观理问题
3加强业务活动协调控制
4利条件变化作减
5重决策更支持已建立目标
6时间资源更效分配已确定目标
7企业更少时间资源纠正错误专项决策
8建立企业部员沟通 环境条件
9行集合整体努力
10明确责提供基础
11鼓励前瞻式思维
12提供问题机会合作综合工作方法积极工作态度
13鼓励变化采取积极态度
14加强企业理纪律正规化 战略理更重贡献成文决策身制定决策程沟通成功进行战略理关键通决策程参理者雇员会更觉支持企业里话参更重素战略制定程目标全体理员雇员解企业加强企业责感战略理中话沟通份装帧精美战略理文件身更重通参战略制定程基层理者便成战略者战略实施者成战略战略成功关键
进行效战略理准
战略理程必须遵循原否会犯错误般言战略理准包括：
1战略理程简化非程序化
2消专业神秘计划术语
3战略理程促进学行动程正式控制系统
4避免程序化行务分配团队成员 会议形式计划日程进行变动
5程应完全预期环境必须变化便激发创造性
6强调数字支持文字叙述计划
7鼓励现行战略基假设发起挑战思想行动
8接受坏消息
9建立种战略理作基目理解文化
10技术专家选择战略理程
11强调学行动程
12注意心理社会政治素支持信息设施理程序
13思想开放
总企业产业竞争中应采取动动态度应努力影响预测发起事件仅事件作出反应战略理种态度进行决策决定企业未发展方提供种合逻辑系统化客观做法战略制订者说选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇风险成功战略制订者足够时间思考企业现处处未处发展基础恰时间确定实施发展计划策略
战略理程中容易出现错误
进行战略理活动涉面广复杂程程企业带未知领域会提供现成引发成功药方企业引条征途提供解决问题框架意识战略规划程中出现错误成功取十分重错误问题：
1利战略规划获决策资源控制权
2仅仅员命满足制度求进行战略规划
3急促制定务渡战略制定
4计划传递雇员致旧黑暗中工作
5高理者作出正式计划相矛盾兴式决定
6高理者积极支持战略理制定
7计划作衡量绩效标准
8计划员理者进行战略规划
9未重雇员参规划进行阶段
10未创造支持变革合作环境
11规划作必重
12埋头日常问题进行足够精力进行战略规划
13战略规划程正规压制灵活性创造性
进行战略理研究工作
企业目标务陈述 制订目标陈述回答样问题：成什？务陈述明确业务什样问题揭示企业想成什样组织服务户样远景容
二制定目标务陈述目
1保证整企业营目致性
2配置企业资源提供基础环境
3建立统企业风气环境
4通集中表述企业员工认识企业目发展方防止明白企业目方情况参企业活动
5助目标转变工作组织结构企业责单位分配务
6企业营目具体化目转化目标便成时间绩效参数评估控制
7调节分歧
三企业务陈述特性
1态度宣言企业态度展宣言具体细节详细阐述
2户导应阐明企业营目户产品服务市场宗旨采技术
3社会政策宣言社会政策企业高层领导理宗旨思想密切相关社会政策会影响企业务陈述制订务陈述表达企业社会负责态度效工具
四务陈述素
1户：公司户谁？
2产品服务：公司产品服务什？
3市场：公司域竞争？
4生存增长赢利关切：公司否努力实现业务增长良财务状况？
5观念：公司基信念价值观志道德倾什？
6认识：公司独特力竞争优势什？
7公众形象关切：公司否社会社区环境负责？
8雇员关心：公司否视雇员宝贵财产？
五外部分析
外部分析（产业分析）作环境审视重点识评价超出某公司控制力外部发展趋势事件揭示企业面机会威胁便理者适战略利机会回避威胁减轻威胁影响
外部分析目确认限企业收益机会企业应回避威胁外部分析应该考察5方面容：济素社会文化口环境素政治政府法律素技术素竞争素通利PEST矩阵波特5种竞争力量模型5方面分析确定外部关键影响素
关键影响素确定应遵循定标准标准：实现长期年度目标度量数量相较少分层级产业时期会遇关键影响素
企业外部关键素确定问题解中回答确认分：
政治环境
1城市规划
2物流政策
3政府指导理力度
4环境保护
5税收
6政府关系
7政府预算规模
8政府财政货币政策变化
9石油货币劳力市场变动
济环境
1GDP水
2产业结构
3重点企业状况
4商品集散规模
5物流费支出
6生产素成构成
7贷款易性
8规模济
9利率状况
10类产品服务需求转变
11消费模式
12济状况
社会文化环境
1收入分配
2生活方式改变
3受教育水
4区域文化活动
5交通状况
6零售制造服务业布局状况
7污染控制
技术环境
1物流新技术开发应情况
2企业信息化水
竞争状况
1竞争者优势劣势什
2竞争者目标战略什
3竞争者影响产业方面趋势作出种反应：前济社会文化口理政治政府竞争
4竞争者企业种战略承受力
5企业种战略竞争者成功反击承受力
6相竞争者产品服务市场定位
7新公司进入产业老公司退出产业规模什
8决定公司产业中目前竞争位素什
9年竞争者产业销售额盈利排序中位置发生种变化什会发生样变化
10产业供应商分销商关系
11代产品服务会程度产业竞争者构成威胁
六部分析 企业部分析确认限企业受益优势企业应回避劣势
问题助确定企业部功部门具体优势弱点问题否定回答意味着潜弱点问题肯定回答意味着潜优势
企业理
1公司否战略理理
2公司目标否量化否较宣传
3层理员否效制定计划
4理者否进行授权
5企业组织结构否适
6工作岗位务否清楚规定说明
7员工士气否高昂
8雇员调动缺勤率否高
9企业奖励控制机制否效
市场营销
1否市场进行细分
2企业市场竞争中否进行合理定位
3企业市场份额否扩
4目前分销渠道否济
5企业否拥效销售组织
6公司否进行市场调研
7产品质量户服务否良
8公司产品服务定价否适
9公司否具效促销广告公宣传策略
10市场营销计划预算否效？
11企业营销理否受足够培训拥足够验
财务会计
1财务率分析表明企业财务优势弱点什
2否筹集需短期资金
3否通债发行股票筹集需长期资金
4否足够流动资金
5企业资金预算程序否效
6企业股息分配政策否合理
7投资者股东否良关系
8财务理者否丰富验受良培训
生产运作
1原材料零部件供应否合理
2设施设备机器办公场否处良状况
3库存控制政策程序否效
4质量控制政策程序否效
5设施资源市场布局否符合战略求
6企业否拥足够技术力
企业研发
1公司否拥充足研发设施
2利外部研究开发公司否济
3企业研究开发员否胜
4研究开发资源否效配置
5否足够理信息计算机系统
6研发部门部门沟通否效
7前产品技术否竞争力
计算机信息系统
1公司理者否利信息系统进行决策
2企业中否信息信息系统理职位
3信息系统中数否定期更新
4功领域中理者否信息系统输入信息
5否进入企业信息系统效口令
6企业战略制定者否熟悉竞争公司信息系统
7信息系统否便
8信息系统者否解信息公司带竞争优势
9否信息系统者提供计算机培训
10公司信息系统容方便性否断改进
长期目标
长期目标指期通实行特定战略达结果战略实现长期目标采取行动两者时间跨度应该致通常25年
目标应具特征：数量化度量实际理解挑战性分层次达适企业部门项目标应实现时间表目标通常种指标表述资产增长率销售增长率赢利率市场份额元化营性质程度体化性质程度股收益社会责等建立明确目标益处包括明确方实现协提供评价标准确定优先次序减少确定性减少突激励员工利资源配置岗位务设计
企业层次包括公司分部职部门需长期目标长期目标度量理绩效重标准阿瑟 D 利特尔认理者奖励必须程度长期战略实施长期目标实现表美国公司层级考核业绩度量然公司鉴准时应考虑具体情况肯定激励必须时长期目标年度目标实现情况
层级组织绩效度量标准图
组织层次 年终奖业绩奖发放
公司级 长期目标占75 年度目标占25
分公司级 长期目标占50 年度目标占50
功部门级 长期目标占25 年度目标占75
明确陈述宣传营目标企业成功关重首先营目标促利益相关者认识塑造企业未中应发挥作目标孩具价值观法理者制定协调致决策提供基础通战略制定活动中理者目标达成识企业减少目标实施程中潜突营目标突出企业营重点激励员工实现企业务努力工作群体部门分公司整企业业绩评价提供标准目标工作岗位企业组织活动设计提供基础明确营方促进组织协性
没长期目标企业象没目标航船样漂未知目难想象没明确目标组织会取成功成功少偶然实现特定目标努力工作结果
战略制订者应避免种没目标理做法：
外推法进行理坚持果出事改变
危机进行理基优秀战略制订者真正领解决问题力战略制订者应时间创造力解决前紧迫问题种动外部时间决定采取种决策理方法
观意愿进行理做事知道做更否认存普遍适解决做什做类问题般性计划
希进行理未充满着确定性失败应次尝试相信决策会效时光前面尤运边时
战略制定阶段
战略制定项复杂工作许方面需艺术性操作实际操作中根面提供战略制定框架确定评价选择战略综合战略制定框架分三阶段分应方法完成务分介绍：
第阶段信息输入阶段包括EFE 矩阵IFE矩阵竞争态势矩阵
第二阶段匹配阶段阶段通关键部外部素进行排列集中进行备选战略制定包括SWOT矩阵战略位行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（BCG）部外部矩阵（IE）战略矩阵
第三阶段决策阶段包括种技术定量战略计划矩阵（QSPM）利第阶段输入信息第二阶段认定行备选战略进行客观评价
研究制定发展战略关系企业单位全体员工切身利益工作应该引起单位领导足够重视开展广泛调查研究利认清企业生产营活动处环境中种素影响正确处理企业素关系企业资源力适应市场发展变化求
研究制定战略程联动收集信息认真分析讨统认识明确目标程高理者事全体员工努力结果战略形成
战略确定战略实施战略评价工作开始两部分工作企业具相艺术性样战略实施战略评价应理营销财务会计生产运作研究开发计算机信息系统等方面开展工作应战略制订阶段选择战略相吻合值注意战略制订战略选择战略评价完全独立互相干三部分三者相互衔接相互作机循环体
5 洛克希德法
6 组织变革战略类型
组织社会活动中分工协作方式理学组织分成正式组织非正式组织
组织变革属组织设计范畴指组织结构组织关系职权层次指挥信息系统进行调整变革
组织变革属两目标：组织适应环境便断变化环境中求发展二改变组织成员观念态度交手段彼联系方式等
实现两目标组织变革应着重三方面着手：组织结构重点务技术重点重点
组织变革原：频繁决策失误组织成员间沟通灵理业绩长期理想缺乏创新
组织变革断消阻力程
组织变革策略：选择时机明确处着手弄清变革范围深度始终握组织变革目标
组织成员抵制变革思想原：确定感缺乏理解信害怕失利益变革容方式等法
组织变革应力求做：实事求变革计划步骤
7决策树
决策树般生成决策事件（然状态）引出两事件导致结果种决策分支画成图形棵树枝干称决策树
选择分割方法种目致：目标类尝试进行佳分割
根叶子节点条路径条路径条规
决策树二叉叉
节点衡量：
1) 通该节点记录数
2) 果叶子节点话分类路径
3) 叶子节点正确分类例
规效果规
决策树常规统计方法优缺点
优点：
1) 生成理解规
2) 计算量相说
3) 处理连续种类字段
4) 决策树清晰显示字段较重
缺点：
1) 连续性字段较难预测
2) 时间序数需预处理工作
3) 类太时错误会增加较快
4) 般算法分类时候根字段分类
8 基础统计技术
9 蒙特卡罗模拟技术
科学家计算机试图预测复杂趋势事件时通常应类需长串机数复杂计算设计种预测复杂趋势事件数学模型越越赖种称蒙特卡罗模拟统计手段(a)种模拟进步取决穷机数目源(b)
蒙特卡罗模拟摩洛哥著名赌场名够帮助数学表述物理化学工程济学环境动力学中非常复杂相互作数学家称种表述模式种模式足够精确时产生实际操作中条件相反应蒙特卡罗模拟危险缺陷：果必须输入模式中机数设想样机数构成微妙非机模式整模拟（预测结果）错
美国佐治亚学费伦伯格博士作出份报告证明普遍产生机数串计算机程序中5简单模拟磁性晶体中原子行数学模型时出现错误(e)科学家发现出现错误根源5程序产生数串机(c)实际着隐藏相互关系样式(d)点种微非机性歪曲晶体模型已知特性时表露出贝尔实验室里德博士告诫记住伟诺曼忠告：果相信计算机够产生出真正机数序组疯子
10 阿姆科公司事前测感技术
11 希布纳预测七原
12 组织决策卡耐基模式
组织决策卡耐基模式Richard CyertJames MarchHerbert Simon提出加发展卡耐基梅隆学关法名卡耐基团体研究表明组织层次决策牵涉许理者终选择基理者组成联合团队联合团队许认组织目标问题优先性理者间联合包含直线部门理者职专家甚外部团体
建立理者联合团队原组织目标般较模糊部门营目标相互间常常致目标模糊协调时理者问题优先性致必须问题讨价价解决问题等容建立联合团队原二理者倾采理性方法受认识局限性素影响理者没足够时间资源精力识问题方面处理决策相关信息局限性导致建立理者联合团队行理者间进行相互沟通交换观点收集信息减少认识模糊性建立理者联合团队导致决策获利益集团支持
建立联合团队程组织决策行方面应首先作决策目满意解决问题完美解决问题满意意味着组织接受令满意业绩优够时达目标决策中理者联合团队接受联合团队成员（利益相关者）讲较满意解决方案第二理者总关注眼前迫切问题间接解决方法CyertMarch称问题义方法行事问题义方法意味着理者关注眼前环境找出迅速解决问题方法环境难清楚定义深受利益突困扰时理者期存完美解决方法卡耐基模式认问题义方法足产生令满意解决方案理者般采纳第出现满意方案第三讨协商决策问题识阶段极重非联合团队成员问题认完全致否会采取行动
卡耐基模式指出通理者联合团队建立认组织决策部分高层决策中尤正确讨磋商极费时方案搜寻程通常简单需挑选令满意优解决方案问题程序化组织赖前程序惯例规程序避免形成新理者联合团队政策磋商需然非程序化决策需磋商突解决卡耐基模式讨决策程图示
13 阿尔布雷克特组织政治分析
14 赋权分析矩阵
15 马斯洛类需求五层次理
需层次研究需结构种理美国心理学家马斯洛（Abraham h maslow1908－1970）首创种理1943年发表类动机理（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）书中提出需层次种理构成根3基假设：1．生存需够影响行未满足需够影响行满足需充激励工具2．需重性层次性排成定次序基（食物住房）复杂（实现）3．某级需低限度满足会追求高级需逐级升成推动继续努力动力马斯洛提出需5层次：
1．生理需生存基需吃喝住处2．安全需包括心理物质安全保障受盗窃威胁预防危险事职业保障社会保险退休基金等3．社交需社会员需友谊群体宿感际交需彼情互助赞许4．尊重需包括求受尊重具尊心5．实现需指通努力实现生活期生活工作真正感意义
马斯洛需层次认需类天生意识存先序发展满足需激励素等
介绍马斯洛书籍样介绍需层次实际存定完整马斯洛著作中需层次作更探讨首先广知五种需外马斯洛详细说明认知理解欲审美需身客观存说明需放基需层次中
马斯洛观点存着许争许角度批评马斯洛观点者提出需层次学说目前止马斯洛观点然广泛传播种
16 赫茨伯格双素理
双素理称激励——保健素理美国行科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出赫茨伯格获纽约市立学院学土学位匹兹堡学博士学位美国三十国家事理教育理咨询工作犹学特级理教授著作：工作激励素（1959伯纳德•莫斯纳巴巴拉•斯奈德曼合着）工作性（1966）理选择：更效更性（1976）双素理成工作丰富化方面进行开创性研究
50年代末期美国心理学家赫茨伯格企业调查中发现职工感满意素工作环境工作关系关素改善预防消职工满直接起激励作称保健素属保健素公司政策理监督工作条件际关系薪金位工作安定等相反职工感满意素工作容工作成果关素改善职工获满足感产生强持久激励作称激励素满足实现需素包括：成赏识挑战性工作增加工作责成长发展机会
保健素满足职工产生效果类似卫生保健身体健康起作保健环境中消害健康事物直接提高健康水预防疾病效果治疗性预防性素恶化认接受水时会产生工作满意认素时消满意会导致积极态度形成某种满意满意中性状态
激励素具备产生更激励意义出发赫茨伯格认传统激励假设工资刺激际关系改善提供良工作条件等会产生更激励消满意防止产生问题传统激励素达佳程度会产生积极激励赫茨伯格意见理局应该认识保健素必需旦满意中产生更积极效果激励素更工作成绩
赫茨伯格企业调查中发现激励素保健素干重叠现象赏识属激励素基起积极作没受赏识时起消极作时表现保健素工资保健素时产生职工满意结果
赫茨伯格双素理马斯洛需层次相似处提出保健素相马斯洛提出生理需安全需感情需等较低级需激励素相受尊敬需实现需等较高级需然具体分析解释两种理没需满足组织目标达 两点联系起
西方行科学家赫茨伯格双素理正确性表示怀疑做许试验未证实理赫茨怕格事做试验行科学家批评采方法身产物：总结果结努力结果罪客观条件身问卷没考虑种般心理状态外调查象代表性够事实职业阶层激励素保健素反应相实践证明高度工作满足定产生高度激励许行科学家认关工作环境素工作容素产生激励作仅职工感满足取决环境职 工心理方面许条件
双素理促企业理员注意工作容方面素重性特工作丰富化工作满足关系积极意义赫茨伯格告诉满足种需引起激励深度效果样物质需求满足必没会导致满获满足作限持久调动积极性仅注意物质利益工作条件等外部素更重注意工作安排量录注意进行精神鼓励予表扬认注意成长发展晋升机会着温饱问题解决种激励重性越越明显
17 ERG需理
奥尔德弗（C．P．Alderfer）1969年类需新理验测试文中修正马斯洛需层次点认需分5种分3种： （l）生存需（Existence）包括心理安全需( 2 )相互关系谐需（Relatedness）包括意义社会际关系（3）成长需（Growth）包括类潜发展尊实现奥尔德弗需简称ERG需理
马斯洛需层次理点：奥尔德弗量调查证明需完全天生需层次建立满足——升基础ERG理仅体现满足——升理提挫折——倒退方面挫折——倒退说明较高需满足时会欲放较低需ERG理认需次序定严格越级时需
18 麦克利兰成动机理
美国哈佛学教授戴维•麦克利兰（David•C•McClelland）代研究动机权威心理学家20世纪4O－5O年代开始需动机进行研究提出著名三种需理出系列重研究结
麦克利兰前精神分析学派行义学派心理学家动机进行研究弗洛伊德代表精神分析学派释梦**等方法研究动机行性动机研究方法技术难出代表性结果重复性差法出动机强度行义者实验方法研究动机动机强度测量动机实验研究动机动机定义狭窄集中饥渴疼痛等基生存需没区分动机动物动机麦克利兰认动机研究带定局限性注重研究高层次需社会性动机强调采系统客观效方法进行研究研究受美国心理学家莫瑞（N．A．Murray）需理研究方法影响莫瑞提出种需编制题统觉测验（Thematic APPerCePtion TestTAT）进行测量
麦克利兰提出三种需理认体工作情境中三种重动机需：
1．成需（Need for achievement）：争取成功希做需
2．权力需（Need for Power）：影响控制受控制需
3．亲需（ Need for affiliation）：建立友亲密际关系需
麦克利兰认具强烈成需渴事情做更完美提高工作效率获更成功追求争取成功程中克服困难解决难题努力奋斗乐趣成功成感重成功带物质奖励体成需处济文化社会政府发展程度关Z社会风气制约着成需麦克利兰发现高成需者特点：寻求种发挥独立处理问题力工作环境希关工作绩效时明确反馈信息解否进步喜欢设立具适度挑战性目标喜欢运气获成功喜欢接受特容易特困难工作务高成需者事业心强进取心敢定风险较实际进取现实义者
高成需者感成败机会半工作表现出色喜欢成功性非常低工作种工作碰运气成分非常种带偶然性成功机会法满足成需样喜欢成功性高工作种轻易举取成功身力具挑战性喜欢设定通身努力达奋斗目标言成败性均等时种身奋斗中体验成功喜悦满足佳机会
权力需指影响控制种愿驱动力权力渴程度权力需较高喜欢支配影响喜欢发号施令注重争取位影响力喜欢具竞争性体现较高位场合情境会追求出色成绩样做象高成需样成感获位权力已具权力位相称权力需理成功基素
亲需寻求喜爱接纳种愿高亲动机更倾进行交少着想种交会带愉快高亲需者渴友谊喜欢合作竞争工作环境希彼间沟通理解环境中际关系更敏感时亲需表现失某亲密关系恐惧际突回避亲需保持社会交际关系谐重条件
麦克利兰通题统觉测验测量体动机莫瑞题统觉测验进行修改增强客观化程度适合团体施测例投影仪组试者呈现图画根图画写出事时候句子代图画麦克利兰事实验方法题统觉测验相结合首先通实验唤起欲测量动机然题统觉测验事里实验唤起动机事容影响麦克利兰题统觉测验评分象莫瑞样采套床计分系统采种简单化计分方法事特征分成类类特征试事中否出现方法计分更系统化客观化忽略事中复杂特征麦克利兰认题统觉测验方法问卷方法测量两种基格特征问卷方法测量试者认知发表现出动机认题统测验方法更适合测量隐潜意识中动机出麦克利兰贡献仅提出重动机理发展研究测量动机方法
量研究基础麦克利兰成需工作绩效关系进行十分说服力推断首先高成需者喜欢独立负责获信息反馈中度险工作环境会种环境中获高度激励麦克利兰发现企业理员企业中独立负责部门理者中高成需者会取成功次型企业组织中高成需者定优秀理者原高成需者工作绩效感兴趣关心影响做工作次亲需权力需理成功密切相关麦克利兰发现优秀理者权力需高亲需低果企业理权力需责感控制相结合成功员工进行训练激发成需果某项工作求高成需者理者通直接选拔方式找名高成需者者通培训方式培养原属
麦克利兰动机理企业理中应价值首先员选拔安置通测量评价动机体系特征分派工作安排职位重意义次具需需激励方式解员工需动机利合理建立激励机制次麦克利兰认动机训练激发训练提高员工成动机提高生产率
19 波特劳勒综合激励模型
美国行科学家爱德华•劳勒莱曼•波特提出种激励理爱德华•劳勒美国布朗学获学土学位加里福尼亚学伯克利分校获博士学位耶鲁学教密歇根学心理学教授社会研究组织行室西雅图巴特勒纪念研究类事务研究中心访问学者莱曼•波特美国著名行科学家耶鲁学获博士学位加州学伯克利分校教十年耶鲁学理科学系访问教授年加州学理研究院院长理心理学教授波特劳勒斯激励理1968年理态度成绩书中提出
模型特点：
1．激励导致否努力努力程度
2．工作实际绩效取决力努力程度需完成务理解深度具体讲角色概念扮演角色认识否明确否努力指正确方抓住职责务
3．奖励绩效前提先奖励绩效必须先完成组织务导致精神物质奖励职工奖励成绩关联性差时奖励成提高绩效刺激物
4．奖惩措施否会产生满意取决激励者认获报偿否公正果认符合公原然会感满意否会感满众周知事实满意导致进步努力
1967年波特劳勒合作成绩工作满足影响文中表示成绩满足影响种理模式：
种模式具体容作出成绩两类报酬外报酬包括工资位提升安全感等马斯洛需层次外报酬满足低层次需成绩特非定量化成绩难精确衡量工资位提升等报酬取包含种素考虑完全取决成绩图中条曲折线成绩外报酬联系起表示二者非直接必然果关系种报酬报酬工作成绩良予报酬感社会作出贡献存意义力肯定等等应高层次需满足工作成绩 直接相关图中曲折程度线连结成绩报酬报酬外报酬决定否满足呢？答案否定注意间必然理解公正报酬调节说报酬认应该报酬相较果认相符合会感满足激励更努力果认报酬低理解公正报酬事实报酬量少会感满足甚失落影响努力
波特劳勒期激励理20世纪6O70年代非常影响激励理天相现实意义告诉设置激励目标采取激励手段定获需行动努力员工满意形成激励→努力→绩效→奖励→满足满足回馈努力样良性循环取决奖励容奖惩制度组织分工目标导行动设置理水考核公正性领导作风心理期着种综合性素
20期权六素法
期权素七项：
期权性质：
1购入期货权利称作期货买权(CALL)
2售出期货权利称作期货卖权(PUT)
二享受权利者负担义务者：
1享受权利者期权买方称作持权利义务履约必履约获利时执行权利
2负担义务者卖方先收取买方支付权利金买方求履约时义务约履行防止违约虞卖方须缴交保证金
(选择权特色权利义务称性)
三期权权利期间：
买方权利行定期限称作期日失效日期日距时间权利期间
四期权标物：
期货交割月份S&P500股价指数期货言三六九十二月份期合约期权期日月中间月份期期权皆月份期货标物
五履约价格(Exercise price Strike Price)：
买卖方行挑选买权卖权执行价格买方求履约特定价格形成期货买进卖出部位履约价形成期权契约
六权利金(Premium)：
期权价格买方进埸时支付权利金予卖方取权利
21 弗鲁姆期理
维克托•弗鲁姆（Victor H．Vroom）著名心理学家行科学家早年加麦吉尔学先获学士硕士学位美国密执安学获博士学位宾州学卡基梅隆学执教 长期担耶鲁学理科学约翰塞尔讲座教授兼心理学教授
弗鲁姆理思想发展贡献两方面：深入研究组织中激励动机率先提出形态较完备期理模式二分析领导者属分享决策权角度出发决策方式领导风格划分三类五种设计出根客观条件特环境素系列基法7层次确定应采种决策方式树状结构判断选择模型弗鲁姆重两部著作工作激励（1964）领导决策（1973）分阐述期理模式领导规范模型
弗鲁姆提出期理基础：够事某项工作达成组织目标工作组织目标会帮助达成目标满足某方面需弗鲁姆认采取某项行动动力激励力取决行动结果价值评价预期达成该结果性估计换言激励力取决该行动达成目标导致某种结果全部预期价值认达成该目标某种结果期概率公式表示：
M＝V x E
中：M——激励力量直接推动采取某行动驱力指调动积极性激发出潜力强度
V——目标效价指达成目标满足需价值反映某成果奖酬重视渴程度
E——期值指根验进行观判断达成目标导致某种结果概率某行导致特定成果性概率估计判断
显然某行动成果效价期值时处较高水时产生强激励力
弗鲁姆期理辨证提出进行激励时处理三方面关系调动工作积极性三条件第努力绩效关系总希通定努力达预期目标果观认达目标概率高会信心激发出强工作力量反果认目标太高通努力会绩效时失动力导致工作消极第二绩效奖励关系总希取成绩够奖励然奖励综合包括物质包括精神果认取绩效合理奖励产生工作热情否没积极性第三奖励满足需关系总希获奖励满足某方面需然年龄性资历社会位济条件等方面存着差异种需求满足程度采种奖励办法满足需程度激发出工作动力
期理应体现激励方面启示理者泛泛采般激励措施应采数组织成员认效价激励措施设置某激励目标时应加效价综合值加组织期行非期行间效价差值激励程中适控制期概率实际概率加强期心理疏导期概率容易产生挫折期概率会减少激励力量实际概率应数受益实际概率均期概率效价相适应
22 亚斯公理（1965）
公理称社会较理美国行科学家亚斯（J．S．Adams) 工关工资公心突生产率关系（1962罗森鲍姆合写）工资公工作质量影响（1964雅布布森合写）社会交换中公（1965）等著作中提出种激励理该理侧重研究工资报酬分配合理性公性职工生产积极性影响
公理基观点：做出成绩取报酬仅关心报酬绝量关心报酬相量进行种种较确定获报酬否合理较结果直接影响工作积极性
种较称横较获报偿（包括金钱工作安排获赏识等）投入（包括教育程度作努力工作时间精力形损耗等）值组织作社会较相等时认公式示
0p／Ip＝Oc／Ic
中：Op——获报酬感觉
Oc——获报酬感觉
Ip——作投入感觉
Ic——作投入感觉
式等式时出现两种情况：
(1 )Op／Ip＜Oc／Ic
种情况求增加收入减努力程度便左方增趋相等第二种办法求组织减少较象收入者增努力程度便右方减趋相等外外找作较象便达心理衡
( 2）OpIp＞OcIc
种情况求减少报酬开始时动做工作久久会重新估计技术工作情况终觉确实应高遇产量便会回水
横较外常做较目前投入努力目前获报偿值投入努力获报偿值进行较相等时认公式示
0p／Ip0h／Ih
中：0p——现获报酬感觉
Oh——获报酬感觉
Ip——现投入感觉
Ih——投入感觉
式等式时出现两种情况：
(1) OpIp＜Oh／Ih 出现种情况时会公感觉导致工作积极性降
(2）OpIp＞0h／Ih
出现种情况时会产生公 感觉会觉报偿动 做工作
调查试验结果表明公感产生绝数较认目前报酬低 产生少数情况会较认报酬高产生
公理提出基观点客观存公身相复杂问题面原：
第观判断关面公式中投入报偿感觉般总投入估计高投估计低
第二持公标准关面公标准采取贡献率采取需率均率例认助学金应改奖学金合理认应均分配公认济困难程度分配适
第三绩效评定关张绩效付报酬间应相均衡评定绩效？工作成果数量质量工作中努力程度付出劳动量？工作复杂困难程度工作力技资历学历？评定办法会结果工作成果数量质量明确客观易核实标准度量实际工作中难做时采方法
第四评定关绩效谁评定领导者评定群众评定评定评定会出结果组织评定会出现松紧回避矛盾姑息迁抱成见等现象
然公理着重启示：首先影响激励效果仅报酬绝值报酬相值次激励时应力求公等式客观成立观判断误差致造成严重公感次激励程中应注意激励者公心理引导树立正确公观认识绝公存二盲目攀三酬付劳酬付劳公问题造成恶性循环杀手
避免职工产生公感觉企业采取种手段企业中造成种公合理气氛职工产生种观公感企业采保密工资办法职工相互解彼收支率免职工互相较产生公感
23 斯金纳强化理
强化理美国心理学家行科学家斯金纳赫西布兰查德等提出种理斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生1904年1931年获哈佛学心理学博士学位1943 年回哈佛学教直1975年退休1968年获美国全国科学奖章第二获种奖章心理学家心理学学术观点属极端行义者目标预测控制行推测部心理程状态
强化理做行修正理斯金纳意识行特性深入研究基础提出种新行义理认行具意识条件反射特点环境起作促产生变化环境变化（行结果）反行发生影响意识某种行进行肯定强化时促进种行重复出现某种行进行否定强化时修正阻止种行重复出现种正强化负强化办法影响行果修正行根原理采强化方式手段达效激励职工积极行目
斯金纳倡导强化理学强化原基础关理解修正行种学说谓强化基形式讲指种行肯定否定果（报酬惩罚）少定程度会决定种行否会重复发生根强化性质目强化分正强化负强化理正强化奖励组织需行加强种行负强化惩罚组织兼容行削弱种行正强化方法包括奖金成绩认表扬改善工作条件际关系提升安排担挑战性工作予学成长机会等负强化方法包括批评处分降级等时予奖励少奖励种负强化
开始斯金纳强化理训练动物训练军犬马戏团动物斯金纳强 化理进步发展学发明程序教学法教学机强调学中应遵循步子时反馈原问题分成许问题循序渐进编教学程序放机器里进行教学收效果
斯金纳强化理弗鲁姆期理强调行果间关系重性弗隆期理较涉观判断等部心理程强化理讨刺激行关系
强化理具体应行原：
（1）强化行趋重复发生谓强化素会某种行重复发生性增加种果例某种行果受称赞时增加种行重复发生性
（2）强化象采强化措施年龄性职业学历历需强化方式应样更重视物质奖励更重视精神奖励应区分情况采强化措施
（3 ）步子前进分阶段设立目标目标予明确规定表述激励首先设立明确鼓舞心切实行目标目标明确具体时进行衡量采取适强化措施时目标进行分解分成许目标完成目标时予强化样仅利目标实现通断激励增强信心果目标次定太高会感易达者说够达希难充分调动达目标做出努力积极性
（4）时反馈谓时反馈通某种形式途径时工作结果告诉行动者取 激励效果应该行发生快采取适强化方法实施某种行领导者表示已注意种行样简单反馈起正强化作Z果领导者种行予注意种行重复发生性会减消失必须利时反馈作种强化手段强化理职工进行操职工机会 种明确规定备择方案中进行选择强化理已广泛应激励行改造
（5）正强化负强化更效强化手段运应正强化时必时坏行惩罚做奖惩结合
强化理讨外部素环境刺激行影响忽略素观动性环境反作具机械色彩许行科学家认强化理助行理解引导种行必然会果果定程度会决定种行否重复发生种行果关系采取种碰运气态度加分析控制家知道应该什果职工进行操职工机会种明确规定备择方案中进行选择强化理已广泛应激励行改造
24 埃德温洛克目标设置理
25 股权陷阱规避法
26 工作分析信息种类
A 工作分析中需收集资料类型表示：
成功完成工作分析工作分析者明确工作实际职责收集表显示类型资料非常重工作分析体系需明确工作标准
B 工作分析信息种类
工作分析称职务分析力资源理中项重常规性技术说整力资源理工作基础
工作分析企业中项工作务职责责承担份职务应具备基条件等加研究分析程工作分析结果通常形成份综合性文件材料—工作说明书（职务说明书）换言工作分析种组织执行理活动专注收集分析整合工作相关信息提供组织规划设计力资源理理机基础
工作分析目作：
促工作名称含义整组织中表示特定致意义实现工作语标准化
确定工作求建立适指导培训容
确定员工录岗低条件
确定组织力资源需求制定力资源计划提供
确定工作间相互关系利合理晋升调动指派
提供工作评价企业岗位级列等奠定基础建立公合理工资奖励制度提供科学
制定考核程序方法提供利理员执行监督职员工进行控制
获关工作环境实际情况利发现导致员工满工作效率降原
辨明影响安全素时采取效措施危险降低
改进工作方法积累必资料组织变革提供
系统工作分析必须七W展开通常称「工作分析公式(job analysis formula)」：员工做什？(容what) 员工什做？(目why)什方做？（工作岗位：where）：员工做？(方法how)少时间做？（工作时间：when）员工谁负责？（谁：for whom）什样员工做？（责者需知识技力程度：who)般说职务分析需获信息包括部分：
• 工作事项工作方式
• 交活动
• 工作标准
• 机器设备
• 工作条件
• 该职务负责该职务负责
• 需知识技力受教育水工作历工作技力智力体质等
27工作分析步骤
1决定途：
(1)非计量性适合编写职位说明书
(2)计量性较工作数值利薪酬高低考虑
2收集背景资料：现组织图流程图职位说明书解欲分析工作种关系
3选择代表性职位
4收集种工作分析资料
5职者司认收集资料
6编写职位（工作）说明书
28 素较法
素较法初评分法分支1926年高速交通股份公司EJ奇助手先提出试图完善评分法时创立素较法初形式素较法然体现评分法原两者区素配分形式工作等级转换成工资结构方法某种程度讲种方法种混合方法兼排列法评分法特征
素较法决定评价素选定标准岗位进行评分定级制定出标准岗位分级表非标准岗位标准岗位分级表评价相位置方法
素较法中素数量通常评分法少奇坚持认根工作性质作修改仅仅基素适工作
（） 奇素选择示例
1 体力劳动采取列素：
（1） 智力（2）技（3）体力（4）责（5）工作条件
2 职员技术理员采列素：
（1） 智力（2）技（3）身体素包括工作条件（4）监督理责
（5）责
（二） 素较法运步骤
1 选择标准岗位素较法中标准岗位选择项困难重操作评价结果性选择标准岗位选择标准岗位必须具备两条件：
岗位必须具代表性岗位表现出工作岗位等级充分显示素重程度等级时确定范围够准确予定义
2 根标准岗位建立起等级必须家接受成建立全新工作等级工资制标准工资劳动力市场相工作工资差太
实际采素较法时标准岗位数量选取恰果太通该方法工作岗位进行排列耗费时间会果太少测评结果误差会相高专家认实行素较法少选择30标准工作岗位
3 标准岗位选定素进行排列标准岗位确定选定素相重程度次排列制定出标准工作分级表排列工作评定组成员分进行分级然分级结果提交评定组做综合分析（见表）
系数确定函数式：
式中：q等级系数
n岗位等级数
岗位等级求值
等级值
等级值
标准工作分级终评结果示例
4
标准岗位选定素确定工资额标准岗位进行排列素较法直接岗位确定工资额根素该工作中重程度定例确定相应工资值工作重新进行排列
5 岗位进行排列企业中尚未进行评定岗位现已评定完标准岗位进行某岗位某素相相条件岗位工资分配计算工资累计岗位工资
（三） 素较法优点
1 评价结果较公正素较法种工作中相素相互较然种素工资累计观性减少
2 耗费时间少进行评定时选定影响素较少避免重复简化评价工作容缩短评价时间
3 减少工作量素较法先确定标准岗位系列等级然基础分类岗位进行评定减少工作量
（四） 素较法缺点
1 影响素相价值总价值中占百分完全考评员直接判断必然会影响评定精确度
2 操作起相较复杂难工做出解释尤素注货币值时候难说明理
29 素计点法
素计点法称评分法种广泛采职务级评定（工作评价）方法
什职务级评定？职务级评定职务说明书职务求细基础通分析项职务需知识技力相难度相重性确定职务等级相价值确定组织报酬系统程项工作目保证分配制度部公性员工感报酬相职务报酬言够说企业职务式样职务级评定首先应确定基工作职务谓基工作职务指见诸许企业企业事职务事职务员工具致相职责时职责相较稳定求致相知识技力确定基工作职务基础根企业情况系列职务选合适职务级评定方法
素计点法首先确定职务关报酬素予素权数分数然预先规定衡量标准现岗位素逐评估价求点数加权求岗位总点数
报酬素确定种职务工作价值素根职务分析确定例仓库制造场职务说体力求遇风险工作环境作报酬素予较权数数办公室文书性职务说述素足轻重确定报酬素权数时必须职务性质特点
步 骤
1 确定岗位评价报酬素
2 根岗位性质特征确定类岗位评价具体项目
3 评价素区分出级赋予定点数（分值）
4 全部评价项目合成总体根项目总体中位重性分定权数权数应根企业实际情况类岗位性质特征加确定然计算出岗位总点数
5 企业相性质岗位入定等级岗位评价总点数分干级
优点 容易理解接受评定准确性高
缺点 工作量费时费力选定评价项目定权数时带观性
适 生产程复杂岗位类数目中型企业
具体操作参考家园资源中心资料点素法岗位评估体系
30 分类法
种简单职务级评定方法
分类法责力技知识职责工作量历等方面求企业类职务分定级然种级排列成体系
步 骤
1 组成评定组收集种关资料
2 生产营程中类岗位作特征企业全部岗位分成系统
3 系统中岗位分成干层次少分5~6档分1520档
4 明确规定档次岗位工作容责权限
5 明确系统档次（等级）岗位资格求
6 评定出系统岗位间相价值关系
问 题
1观性强评价结果准确程度高稳定
适 生产单岗位较少中企业
31 排序法
排序法职务评定方法中较简单方法该方法根项职务企业重性高低项职务予排列排序该职务整体重程度非某组成部分重性
步 骤
1 关员组成评定组（企业领导部门领导力资源专家参加）做项准备工作
2 解情况收集关岗位方面资料数
3 评定员事先确定评判标准企业类岗位重性逐作出评判重派第位次次次排列
4 评定员评定岗位结果加汇总序号然序号评定数岗位均序数均序数评定出岗位相价值次序
问 题
1观性强特某岗位受特殊素影响（例高空高温高寒害毒环境工作时）常会岗位相价值估计高
2岗位序数差定反映出岗位相价值差
3评价结果准确程度高稳定
适
生产单岗位较少中企业
32 问卷法
问卷法获取工作分析信息常方法
问卷法称间接调查法做行分析法通常认快捷省时间方法问卷法首事情决定问卷结构性程度应该包含问题种极端情形里问卷非常结构化里面数百计工作职责例「需久时间验足担职务」极端情形里面问卷问题型式非常开放例「请叙述工作中职责」实务问卷介两种极端情形中间结构性问题开放性问题
典型工作分析调查问卷通常包括列方面问题：
• 该职务种职责花费种职责时间例
• 非常性特殊职责
• 外部部交
• 工作协调监责
• 物质资料仪器设备
• 做出种决定拥斟酌决定权
• 准备记录报告
• 运知识技种力
• 需培训
• 体力活动特点
• 工作条件
问卷调查方法长处速度快调查面广较短时间较低费获量职务关信息调查结果进行方式途分析
问卷调查方法缺点问卷设计求高调查问卷设计直接关系着问卷调查成败问卷定设计完整科学合理2般员工愿意花时间正确填写问卷表产生理解致注意抓问卷调查表填写培训
关调查问卷国外组织行专家力资源理专家研究出种科学庞问卷调查方法中较著名：
1职务分析调查问卷（PAQ）：
职务分析调查问卷美国普渡学（Purdue University）研究员麦考米克等研究出套数量化工作说明法然格式已定分析许类型职务PQA194问题计分六部分：资料投入脑程工作产出际关系工作范围工作特征
2阈值特质分析方法(TTA)：
劳普兹(Lopez)等1981年设计阈值特质分析（TTA）问卷特质取研究角度试图确定够预测体工作成绩出色性特点TTA方法：具某种格特性体果职务绩效优具该种特制者特质差异够通标准化心理测验反映出确定该特质完成工作需体特质
3职业分析问卷(OAQ)：
美国控制数营咨询企业1985年设计职业分析问卷职务进行定量描述OAQ包括种职业务责知识技力性特点项选择问卷例OAQ中软件职务规划分19中责310务105性特点
33 访谈法
访谈法分析者通分析象面面谈话搜集信息资料方法获取工作分析信息通方法
三种访谈形式收集工作分析资料：面谈集体面谈理员面谈集体面谈法群员工事样工作情况通常会邀请出席果未出席话应找机会收集资料谈面谈法找面谈该工作相解
进行现场访谈时通常采种标准化访谈表记录关信息数情况员工顶头司列入访谈象便全面彻底解项职务务职责责
现场访谈方法优点：1 获完全工作数免员工填写工作说明书麻烦2 进步员工理者沟通观念获取谅解信3 拘形式问句容较弹性时补充反问填表法办4 收集方式简单
现场访谈方法缺点：1 信息受扭曲－访谈象怀疑分析者动机访谈象持怀疑保留态度意夸工作量难度意误解分析者访谈技巧佳等素造成信息扭曲2 般非常耗费时间尤访谈者两三事工作员工交谈时更专业性理性职务般更复杂较难分析需更长时间 3 占员工工作时间妨碍生产
访谈法适合脑力职务者开发员设计员高层理员等访谈法作问卷调查续措施作续措施访谈法目求员工关负责协助澄清问卷调查中某信息问题时分析员机澄清问卷中某术语
方面问题
访谈法求理力资源专家承担项职务员工交谈前充分准备提问容形成效完整面谈提纲面谈提纲容职务分析调查表容基相访谈程中注意非仅消极记录应积极引导注意气氛引导访谈象持友合作态度
麦考米克1979年提出面谈法标准：1提问题职务分析目关2职务分析员语言表达清楚含义准确3提问题必须清晰明确太含蓄4提问题谈话容超出谈话知识信息范围5提问题谈话容引起谈话满涉谈话隐私
34 工作日志法
工作分析方法
工作日志法分析员求员工逐日时间序记载工作活动花费时间实际解工作状况
工作日志法优点：1 工作充份解助员工面谈2采逐日工作活动记录避免遗漏3收集详数
工作日志法缺点：1 员工会夸张隐藏某活动时掩张行2费时费成干扰员工工作3员工说确负担员工乐意接受
35 实践法
种职务分析中获取职务信息方法
实践法职务分析者实际事研究工作工作中掌握关工作求手资料采种方法解工作实际务体力环境社会方面求种方法适短期掌握工作需进行量训练掌握危险工作适采种方法
36 结构化面试法
选拔时面试根面试时提问题结构化面试非结构化面试行描述面试三种
结构化面试固定模式型面试结构化面试（structuredimtervirw）系列连续申请某职位求职者提出工作相关问题构成结构化面试减少非结构化面试观性提高面试性准确性外申请某职位求职者应试样问题候选评价做客观公正
结构化面试般包括四类问题
情景问题（situational questions）提出假设工作情景确定求职者种情况反应
二 工作知识问题（job knowledge questions）探索求职者工作知识问题基教育技关复杂科学理技关
三 工作样模拟问题（job sample simulation questions）包括种场景该场景中求求职者实际完成项样务种作法行时采关键工作容模拟回答类型问题求体力活动
四 工作求问题（worker requirement questions）旨确定求职者否愿意适应工作求例面试者问求职者否愿意事重复性工作迁城市种问题性质实践工作预演助求职者选择
设计良结构化面试会包含工作相关问题问题特定目结构化面试时面试注意草率提出问题否结构化优势削弱面试注意气氛正式免影响候选回答问题力愿
37 丰田公司选拔计划
丰田公司选拔计划目招聘优秀责感员工公司做出极努力丰田公司招聘体分成6阶段前5阶段招聘约持续56天
第阶段丰田公司通常会委托专业职业招聘机构进行初步甑选应聘员般会观丰田公司工作环境工作容录资料时解丰田公司招聘体系填写工作申请表1时录应聘员丰田公司具体工作情况概括解初步感受工作岗位求时应聘员评估选择程许应聘员知难退专业招聘机构会根应聘员工作申请表具体力验做初步筛选
第二阶段评估员工技术知识工作潜通常会求员工进行基力职业态度心理测试评估员工解决问题力学力潜职业兴趣爱果技术岗位工作应聘员更加需进行6时现场实际机器工具操作测试通12阶段应聘者关资料转丰田公司
第三阶段丰田公司接手关招聘工作阶段评价员工际关系力决策力应聘员公司评估中心参加4时组讨讨程丰田公司招聘专家时观察评估较典型组讨应聘员组成组讨未年汽车特征什实问题解决考察应聘者洞察力灵活性创造力样第三阶段应聘者需参加5时实际汽车生产线模拟操作模拟程中应聘员需组成项目组负担起计划理职生产种零配件员分工材料采购资金运计划理生产程等系列生产考虑素效运
第4阶段应聘员需参加1时集体面试分丰田招聘专家谈取成样丰田招聘专家更加全面解应聘员兴趣爱什荣什样事业应聘员工兴奋更做出工作岗位安排职业生涯计划阶段进步解员工组互动力
通四阶段员工基丰田公司录员工需参加第5阶段25时全面身体检查解员工身体般状况特情况酣酒药物滥问题
第6阶段新员工需接受6月工作表现发展潜评估新员工会接受监控观察督导等方面严密关注培训
38 岗位评价权重系数确定法
39理评价中心法
理评价中心法评价考核选拔理员方法该方法核心手段情景模拟测验应试者置模拟工作情景中进行某规定工作活动考官行表现作出观察评价作鉴定选拔理员
理评价中心法世纪50年代美国AT&T公司开始采目前国外公司中已十分普
评价中心技术种形式：
（1）文件篓测试文件篓中放置信件备忘录电话记录等文件首先应试者介绍企业背景资料告诉应试者理者根验知识性格全权负责处理文件篓中文件业绩佳员工面谈会见公司产品服务满顾客分析公司财务状况等测试结束时位应试者会留笔记备忘录信件考官通文件篓测试应试者5方面表现作出评价：1 工作条理性 2 计划力 3 预测力 4 决策力 5 沟通力文件筐测验特点：1 文件筐测验具灵活性2 情境模拟3 测试者解决问题实际力4 预测种潜5 文件筐测验维度评定理力6 文件筐测验培训提高理员理技巧
（2）席组讨持组应试者工作关题目开展讨指定负责家位等采圆形桌子位置具相重性告诉应该坐位置求形成致意见书面形式汇报位考官观察应试者表现进行评分领导组讨评价中心具特点具典型测评技术种常评估手段常选拔企业中优秀方法检测出笔试结构化面试难检测出种力素质观察考生间相互作考生行表现考生进行更全面更合理 评价考生掩饰性较更易测出准确性力节省时间时较竞争岗位位考生应范围广泛应非技术性领域技术领域理领域专业 领域等
（3）理竞赛(称商业游戏)候选分组应试者分派角色组代表家公司模拟市场开展业务竞争公司必须定时间提交关生产广告存货数量方面决策根应试者组中表现进行评价种测试通计算机进行模拟工操作进行商业游戏优点趣味性模拟容具真实感竞争性种方法解候选规划力组织力领导力际沟通力等素质
（4）开报告会解候选沟通力说服力
（5）案例分析通测员阅读关组织中问题材料然准备出系列建议递交更高级理部门考察试者综合力判断决策力考察般技考察特殊技
40 部选拔方法
员招聘选拔根工作需运相关方法技术吸引选择适合选程务确保企业够获充足职位候选合理成职位申请中选拔出符合企业需员工里员选拔员招聘环节重环节员选拔两种方法：部选拔外部选拔
企业中部选拔常发生岗位需招聘时理员首先想部选拔否解决该问题部选拔两种类型：
（1）部提升
企业中较重岗位需招聘员时企业部符合条件员工较低级岗位晋升较高级岗位程部提升部提升应遵循原：1公开公公正2唯贤3利调动部分员工积极性4利提高生产率部提升优点：1员工提供发展空间升机会利增强企业凝聚力留住2利激励员工奋发3较易形成企业文化4员熟悉降低部分风险5费低廉手续简便缺点：封闭易吸收优秀易吸收优秀文化利创新企业缺少活力句话具亲繁殖切缺点
（2）部调
企业中需招聘岗位员工原岗位层次相略降时员工调层次层次岗位工作程称部调部调应遵循原：1事前征调者意2调更利工作3长部调优点：1费低廉手续简便2员熟悉3员工新岗位容易熟悉缩短适应期4较易形成企业文化5员工更锻炼机会解企业更业务增加更技培养种效手段部提升前准备缺点部提升缺点相似外影响员工工作积极性
41 外部选拔方法
（1）外部选拔目
1补充初级岗位
2获取现员工具备技术
3获够提供新思想具背景员工
4解决组织现力资源足
5组织发展储备
（2）外部选拔途径
1中专院校职业技工学校
招收应届毕业途径类中专院校提供中高级专门职业技工学校提供初级技工单位选择某校物色派分关学校召开招聘洽谈会学生增进企业解鼓励学生毕业企业工作征募持应学生详细介绍企业情况工作性质求印发公司简介册子制成录带印刷介绍图片
2市场
单位花定费市场摆摊设点应征者前咨询应聘种途径特点时间短效率高缺点难招聘高级专门
3职业介绍
普通工低级理员利职业介绍获通常职业介绍企业收费热心
4报纸广告
种通发行量报纸刊登招聘广告获取报纸广告招聘优点适应面广见效快招聘岗位较时济报纸广告招聘周末版效果
5网招聘
网招聘选拔中高级储备种途径
6猎头招聘
高级特殊通猎头公司猎取费较高通常付该职位年薪百分二十
7员工介绍
缺点容易形成复杂际关系
（3）外部选拔评价
外部选拔优点：
1候选员源广泛具备类条件年龄层次求职员利满足企业选择合适选需
2利组织吸收外部先进营理观念理方式理验外结合断开拓创新
3外招聘理员某种程度缓解部候选竞争矛盾空缺位置时会通分入选提拔希果参竞争条件致相竞争较激烈太合适种情况外部选聘缓解矛盾未提拔获心理衡
外部选拔缺点：
1应聘者测评定风险应聘者实际水力难准确判称职者会占定相例
2应聘者带文化企业文化突
3应聘者入选组织方面情况需熟悉程迅速进入角色开展工作
4果组织中胜未选提拔外聘员做法会挫伤组织员工积极性果形成外聘制度更需慎重决定影响面更
42 员工投入收益分析法
43 格兰丘纳斯级关系理
法国理顾问格拉丘纳斯篇文中分析级关系提出数学模型计算理宽度存际关系数该理区分三种类型级关系：直接单关系直接数关系交叉关系理宽度算术级数增加时员属间存相互关系级数增加级相互关系数量频数减少增加理宽度
44 效率\设备\岗位\例定员法
45 衡记分法
衡记分法衡计分卡方法绩效理中种新思路适部门团队考核
衡计分卡1992年哈佛学商学院教授罗伯特•S•卡普兰复兴国际方案总裁戴维•P•诺顿设计种全方位包括财务指标非财务指标相结合策略性评价指标体系衡计分法突出特点：企业远景命发展战略企业业绩评价系统联系起企业命战略转变具体目标评测指标实现战略绩效机结合衡计分卡方法提出企业全方位考核关注企业长远发展观念受学术界企业界充分重视许企业尝试引入衡计分卡作企业理工具根Gartner Group 调查表明2000年止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采衡计分卡系统
衡计分卡指标体系：
财务：净资产收益率总资产周转率资增殖率
顾客：顾客满意率合准时率优质项目率投诉降低率
部营程：技术生产效率设备利率学创新（产品服务创新员工力提高）员工满意度员工保持率创新数目合理化建议数
综合评价：指标实际值目标值相较体指数加权均算出综合指数
46 胜特征模型
种高层理者选拔评价方法
传统力资源理中般通职位分析确定高层理者需具备职求（包括知识技力特点）基础进行高层理者选拔培训评价然生产理环境变化已传统职位分析难满足求背景学者提出胜特征（competency）概念 胜特征(competency)指某工作（组织文化）中表现优异者表现者区分开潜深层次特征动机特质形象态度价值观某领域知识认知行技 ― 测量计数显着区分优秀绩效般绩效体特征 胜特征模型（competency model）指担某特定务角色需具备胜特征总建立胜特征模型种方法包括专家组问卷调查观察法等目前公认效方法美国心理学家McClelland结合关键事件法题统觉测验提出行事件访谈法（behavioral event interview BEI） 行事件访谈法采开放式行回顾式探察技术通访谈者找出描述工作中成功成功三件事然详细报告时发生什具体包括：情境样引起？牵涉？访谈者时想感觉？时情境中想完成什实际做什？结果？然访谈容进行容分析确定访谈者表现出胜特征通担某务角色卓越成者表现者体现出胜特征差异确定该务角色胜特征模型 胜特征概念提出已学术界认国外企业力资源理中广泛应 作建立胜特征模型方法行事件访谈法信性效性研究结果支持
47 明尼苏达相性测验
明尼苏达相性测验（格测验）美国明尼苏达学教授郝兹威莫金利四十年代初期编制中国科学院心理研究宋维真关单位协作８０年代明尼苏达项格测验典心理测验量表（简称MMPI量表）引进国称作明尼苏达相性调查表
招聘选拔工作中应试者进行性测验（格测验）种国外引进种科学测评技术年发展快
谓格测试业已标准化测验工具引发试者陈述法然结果进行统计处理研究分析价值观态度情绪气质性格等素质特征进行测量评价种心理测试方法格测试引入招聘选拔工作中助应聘者知识力技考察基础进步考察工作动机工作态度情绪稳定性气质性格等心理素质考察更全面科学客观保证够选拔出具较高知识素质力素质心理素质优秀
格测试中明尼苏达相性测验量表流行测验工具ＭＭＰＩ法５６６报告形式题目中１６重复题目（检验试反映致性作答否认真）实际５５０题题目容范围广包括身体方面情况精神状态家庭婚姻宗教政治法律社会等问题态度试者问题法回答回答根回答试者格特征做出评价
48 艾森格格测验
艾森格格测验英国心理学家HJ艾森克SBG艾森克设计种关格维度研究测定方法简称EPQEPQ典心理测验量表
艾森格（1916～ ）英国心理学家1916年3月4日生柏林1940年伦敦学获博士学位1955年伦敦学心理学教授兼莫兹利皇家医院心理学专家事格实验研究外情绪稳定性神质倾等研究社会态度素分析政治心理学着格维度格结构变态心理学手册格测量智力模式等
通EPQ1975年制定种陈量表成少年两种形式包括4量表：E——外N——神质称情绪性P——精神质称倔强讲求实际L——谎造身隐蔽艾森克等素分析计算前3量表代表格结构3种维度彼独立L 效度量表代表假托格特质表现社会性朴实幼稚水L 量表某相关身代表种稳定格功
EPQ具较高信度效度测结果时种实验心理学研究印证验证格维度理根中国艾森格测验陈仲庚等1981年修订
49 卡特尔16种素测验
卡特尔16种素测验卡特尔16PF典心理测验量表美国杰出心理学家卡特尔雷蒙德B•(CattellRaymond B1905—？) 创造
卡特尔雷蒙德1905年出生英格兰斯塔福德郡1921年进入伦敦学修物理化学3年获理学士学位毕业进入伦敦学研究生院修文学哲学先获文学硕士哲学博士学位1928—1931年英格兰埃克塞特学讲师1932—1937年创办持英格兰莱斯特市心理诊1937年应美国著名心理生学家E•桑代克邀请美国哥伦亚学师范学院工作年分克拉克学哈佛学讲学1944年长期供职伊利诺斯学著作：元实验心理学手册格种类测量格研究导格动机：结构测量格科学分析等等
卡特尔突出贡献素分析统计方法应格心理学研究30年研究编制成卡特尔十六项性素测验世界公认具权威性测验方法明确描绘出16种基格特征性格类型检测出心理健康程度计算出创造力适应新环境力预测专业成否心理康复选拔择业具指导意义
50 奈西蒙智力测验
智力测验智力科学测试测验思维力学力适应环境力谓智力指类学适应环境力智力包括观察力记忆力想象力思维力等等智力高低直接影响社会否成功智力高低智商ＩＱ表示智商（IQ）词德国心理学家W斯特思首先提出美国心理学家L特尔曼奈－西蒙智力测验斯坦福修正方案（１９１５）中予采表示智力水等智力年龄实际年龄１００正常ＩＱ９０１０９间１１０１１９中水１２０１３９优秀水１４０非常优秀水８０８９中水７０７９界状态水６９智力缺陷
进行智力测验首先需设计出套问题应试回答答案中计算分奈西蒙量表样套测量智力量表
奈（1857～1911）
法国实验心理学家智力测验创始1905年T西蒙创造测量智力方法编成奈西蒙量表1908年发表量表修订1911年发表量表第二次修订适年龄3～18岁久奈西蒙智力量表移植许国家首先心理年龄年龄量表成广泛应术语著作智力实验研究推理心理学等奈西蒙(BinetSimon)智力测验说类史第心理测验测验理便起源继续前发扬光成心理计量学架构
企业招聘中运智力测验解智力结构基智力水做量录实际操作工中智商太高定利工作团体中智商高容易产生矛盾理员果智商太高超１４０时候适合担理工作员工招聘中运智力测验ＩＱ高担较重较难度高技术工种ＩＱ较低员工担般操作工作然时考虑性特点等素
运智力测验明确长处短处扬长避短意识锻炼提升短处必须指出智力测验分数特智商赖实施测验工具例：韦氏童智力量表130分奈—西蒙量表130分意义报告某试智商时应该具体指明什测验
51 罗夏墨迹测验
罗夏墨迹测验著名投射法格测验谓投射法试者通定媒介建立起想象世界拘束情景中显露出性特征种性测试方法测试中媒介没规线条意义图片头没尾句子事开头试者编事结尾画面模糊说明想象通回答反应知道方格生态度投射法优点试者意图目藏露样创造较客观外界条件测试结果较真实较客观心理活动解较深入缺点分析较困难需专门培训试员工招聘中运投射测验般较少招聘高层次理员中考虑运
罗夏测验10张精心制作墨迹图构成中7张水墨墨迹图3张彩色墨迹图图片试者面前出现次序规定试者说明简单例：什？什？想什？试者记录：反应语句张图片出现开始第反应需时间反应间较长停顿时间张图片反应总需时间试者附带动作重行等目诱导出试者生活验情感性倾等心声试者知觉中便会暴露真实心理讲述图片事时已心态投射入情境中
52 勒温场
创造绩效仅力素质关处环境密切关系认工作绩效B力条件P处环境E(场)函数：Bf(PE)环境间般总相互适应适应发展程法左右环境环境通常会少数发生改变适应程度降适应程度时新环境组织佳选择
53 组织寿命学说
卡兹(Katz)量调查统计基础提出组织寿命学说发现1．5～5年科研组织佳年龄区期间科研员间信息沟通水高成果前新面孔间交流限老相识间老话连篇信息沟通水降组织成果必然减少解决问题办法员流动数年流动次生流动7～ 8次合理选择
54库克创造力曲线
描述研究生参加工作创造力发挥情况毕业刚参加工作创造力加速成长出成果黄金时期进入初衰期进入衰减稳定期
55 默里摩根题统觉测验
默里摩根题统觉测验罗夏墨迹测验相类似属投射法格测验心理学家默里摩根1935年开发
题统觉测验（Thematic Apperception Test简称TAT）30张容颇隐晦黑白片空白卡片张图片容物景物图片种年龄性试者享男性女性张标字母号年龄性图片组合成四套测验套20张分成两系列系列10张进行测验时试者序逐出示图片求试音张图片根想象体验讲容生动丰富事套测验两系列分两次进行般说10张图片容较奇特复杂容易引起情绪反应两次测验结束试者作次谈话解编造事源作分析结果时参考
测试事实：解释含义模糊社会情境时容易关注现象样暴露出心状态完全倾心解释客观现象变非常天真没意识没想正仔细样毫戒备没日警惕性……参者暴露出心深处愿丝毫没察觉罗夏测验题统觉测验目诱导出试者生活验情感性倾等心声
56 皮亚尔事测验
皮亚尔（皮亚杰？）事测验科尔伯格两难事测验样研究童青少年道德认知发展模式种研究方法皮亚尔编成偶事童谈话研究童道德认识发展事实科尔伯格皮亚尔道德认识发展理追者基础进步作修改提炼扩充
57 科尔伯格两难事测验
科尔伯格两难事测验美国发展心理学家科尔伯格（LKohlberg1927—1987）研究童青少年道德认知发展模式种研究方法现力资源理者招聘选拔中道德判断道德评价
科尔伯格两难事测验采9道德价值互突两难事试者两难推中作出非善恶判断说明理科尔伯格试陈述进行仔细研究分出30道德观念维度非观念权利义务观念责观念赏罚观念道德动机行果等等
海兹偷药事：
欧洲妇女患癌症生命垂危医生认种药救城药剂师发明镭化剂制造种药花钱药剂师索价高成10倍花200元制造镭化剂点药竞索价2000元病妇丈夫海兹处熟钱总1000元够药费半海兹已告诉药剂师妻子快死请求药剂师便宜点卖者允许赊欠药剂师说：成发明药赚钱’海兹走投路夜晚竟撬开药店门妻子偷药讲完事试试提出系列问题：丈夫应该样做？什说应该？什说应该？法官该该判刑？什？等等
58 中松义郎目标致理
日学者中松义郎目标致理认：目标组织目标致时员会流动
59 赫茨伯格工作丰富化模型
工作丰富化指工作深化工作容责层次改变通员工更加完整更加责心进行工作员工工作身激励成感
赫茨伯格工作丰富化模型理基础赫茨伯格双素理工作丰富化核心体现激励素作谈：激励职工？书中 弗莱德里克•赫兹伯格(frederick herzberg)认实现工作丰富化条件包括方面：
（１） 增加员工责仅增加员工生产责增加控制产品质量保持生产计划性连续性节奏性责员工感责完成完整工作组成部分时增加员工责意味着降低理控制程度
（２） 赋予员工定工作权度员工充分表现机会员工感工作成败努力控制认职责息息相关时工作员工重意义实现良工作心理状态方法予员工工作权时工作权选择职业重考虑素
（３）反馈关员工工作绩效数时反馈员工解工作绩效形成工作满足感重素果员工劳动成果难高层次满足感反馈工作身理者事顾客等
（４）考核报酬奖励决定员工实现工作目标程度
（５）培训员工提供学机会满足员工成长发展需
（６）成通提高员工责心决策权提高工作成感
60 彼反转原理
彼德反转原理理学家劳伦斯•丁•彼提出彼原理特例
理学家劳伦斯•丁•彼（Laurence．J．Peter）1917年生加范库弗1957年获美国华盛顿州立学学士学位6年获该校教育哲学博士学位阅历丰富博学著述颇丰名字收美国名榜美国科学界名录国际名传记辞典等辞书中
彼原理（The Peter PrinciPle）正彼根千百关组织中胜失败实例分析纳出具体容：等级制度中职工趋升胜位彼指出职工原职位工作成绩表现（胜）提升更高级职位果继续胜进步提升直达胜职位导出彼推职位终胜工作职工占层级组织工作务半尚未达胜阶层员工完成职工终达彼高该处提升商数（PQ）零加速提升高两种方法面拉动裙带关系熟等面拉二推动训练进步等前者普遍采
层级组织研究中彼德分析纳出彼德反转原理：员工胜否层级组织中司判定外界士果司已达胜阶层许会制度价值评判部属例会注重员工否遵守规范仪式表格类事特赞赏工作迅速整洁礼员工总类似司输（input）评断部属手段目关系弄反方法重目标文书作业重预定目缺乏独立判断权服作决定职业性机械行者言会组织认胜工作者资格获晋升直升必须作决策职务时组织会发现已达胜阶层顾客客户受害者观点胜
彼认彼原理推出意间创设门新科学——层级组织学（hierarchiolgy）该科学解开阶层制度谜钥匙解整文明结构关键置身商业工业政治行政军亨宗教教育界层级组织息息相关受彼原理控制然原理假设条件：时间足够长层级组织里足够阶层彼原理认帕金森定律联系
帕金森（C．N．Parkinson）著名社会理家仔细观察趣描述层级组织中冗员累积现象假设组织中高级采分化征服策略意组织效率降低提升权势种现象帕金森说爬升金字塔彼认种理设计缺陷出解释员工累增现象原层级组织高级真诚追求效率（然徒劳功）正彼原理显示许数必已达胜阶层法改进现状况员工已竭全力增进效率雇更员工员工增加许效率暂时提升新进员晋升程达胜阶层唯改善方法次增雇员工次获暂时高效率然次逐渐效率样组织中数超工作实际需
彼原理首次公开发表1960年9月美国联邦出资次研会听众群负责教育研究计划刚获晋升项目彼认数拼命想复制老掉牙统计题引介彼原理说明困境演说召敌意嘲笑彼然决定独特讽刺手法呈现彼原理案例研究精确编纂引资料符合事实定稿1965年春完成然总计16家出版社情拒绝该书手稿1966年作者零星报纸发表篇述题文章读者反应异常热烈引出版社趋婺鸳正彼传中提偶尔会镜中瞥见身影立辩认知前加嘲笑番样片刻里正进步认识彼原理扮演正样面镜子请问：胜工作？单位胜工作员工占例？
61 击晋升模式分析
胜创造力生产力甚碍事冗员升调组织高层级职位彼德彼德原理中 称击式晋升
击式晋升假晋升获晋升员工没前担负更重职责没新职位完成原先职位工作量时简直制造堆意义价值工作机会垃圾击式晋升类假晋升造成层级组织机构臃肿冗员众浮事原
层级组织什会采诸击式晋升类假晋升策略呢？彼德认成功击式晋升成效
（）隔离冗员员工专心工作通清重岗位胜者冗员作业更流畅
（二）掩饰升迁政策失败果承认XX确实胜旁观便会想：XX次晋升前组织早该知道布拉基合适选击式晋升证明先前晋升（指员工旁观者言层级组织专家）
（三）鼓励员工土气员工少会想：连XX样晋升然获晋升许员工言击式晋升极诱惑
（四）维护该层级组织安全XX胜开许熟悉组织业务跳槽竞争手组织中导致危险
62 蔓藤晋升模式分析
蔓藤式晋升类型假晋升蔓藤式晋升击式晋升没什质区种种原解雇胜员工前提胜员工制造员工起获真正晋升职位欺蒙隔离冗员改变重岗位胜状态果说击式晋升晋升蔓藤式晋升横晋升公司业务划分成许区域胜高级外放省担谓区副总裁职务
蔓藤式晋升时胜员工获阶级提升时连薪资没增加冠较长新头衔然调偏远角落
层级组织规模愈蔓藤式晋升愈容易实行
彼德原理客观揭示层级组织胜普遍存原揭示造成组织老化症机构臃肿冗员众浮事罪魁祸首假晋升世袭晋升职业性机械行等样解决问题没提出思想
63 旅行保险公司工作丰富模型
64 TRW五合
65 阶层淘汰
彼德原理讨问题
彼德员工分五等级：超胜级胜级适度胜级胜级超胜级两极端员工——超胜超胜样解雇象常久解雇理相：倾破坏层级组织种极端份子措施彼德称阶层淘汰（Hierarchai Exfoliation）
阶层淘汰原理超胜超胜员工属阶层淘汰者会受典型层级组织排斥现况状注定解雇
超胜员工解雇容易理解彼德纳淘汰超级胜者两重特征：（）未具创造性（没产出没成效）（二）未维护层级组织部谐致（输入）般言感困惑什超胜员工解雇数层级组织中优秀卓越员工仅晋升甚遭解雇？彼德认：破坏层级组织违反层级组织必维护首戒律数层级组织中超胜胜更受欢迎
彼德忠告：想居？目前军中学校中商场中职位出愿呢？身便法律家庭压力牺牲者？果完全计划决定行事成超胜者超胜者
超胜者？？
66 斯坦福压力理
67 LawrencesKleimand16项措施
68 理员开发规划
69 通培训技术
通电气公司(GE)首席教育官GE发展理学院院长鲍勃科卡伦介绍通培训理员作法现转贴相信读文通培训技术会解
GE：培养理
培养领导首先招募杰出学全国中学中挑选学生样全方位招募优秀公司服务次创建强力业绩文化强调业务结果第三强调享价值观教育希心领神会第四提供优异表现机会提供富挑战性工作岗位挑战极限机会事更更重工作没想会机会确立责制度说果负责某项工作负全责年轻出头机会机会接触GE高级领导第五套育制度通序程序进行业绩评估升迁前景评估进奖励优淘汰劣表现突出员工进行奖励表现差员工请走
里招什样？GE20项营业务全球30万员工156国家展开营切始雇储备利学招聘年招聘4000参加理培训项目包括金融方面力资源方面工程制造信息科技方面发展培训参加两年轮训计划4工作岗位工作边学边业务集团工作时机会GE领导事然雇工作验做成功学校园直接招聘毕业生参加理培训项目
关GE招标准：公司喜欢特聪明强烈进取心特聪明犯傻时候聪明特强烈进取心种想成番事业强烈进取心通成促进身成长遇什挑战挺身出需做什做求希驱动力想
果法找太特聪明强烈进取心降低标准找非常聪明强烈进取心强烈进取心公司非常重表现优异竭全力会满足刚刚满足95分雇学里希表现优异学生考试98分会回头检查试卷找出错里会说哎呀知道知道正确答案喜欢98分试卷抽屉里扔说喝杯喜欢杯没问题希努力进取心态
学转化业绩？讲公司表现发展时简单概念学曲线学曲线两方面关轴业绩发展横轴时间学花时间尤开始阶段花时间开始阶段学较艰苦花时间吸收信息数知道意义觉切乱糟糟天投入足够时间足够信息会突然开窍会说：明白懂吸收信息数突然间转化成知识转化技转化够做事情力学第二阶段投入相时间会量学识获飞速进步非常激动心：学增长充满乐趣天学新东西付诸实践果干工作时间太久没少学东西切部班会感觉淡工作富挑战性非常简单应告诉员工点告诉关学时间概念
相学更重业绩业绩曲线学曲线回事刚开始解做事情做教育员工传达信息业绩文化中非常重GE部旦进入公司哈佛学起眼学校重旦进入公司现表现历更重
告诉期值果事项新工作做太没关系知道学追希表现高般期值工作出色期值成变期值会时间变化果停止学段时间直表现期值竞争关系客户需求技术进步升学淘汰知道企业期值年年升果年销售额达2000万美元明年达2200万美元接年头需做更
果停止学角度问题水涨站里会游泳淹死事业说件坏事
公司角度外回事期值升某表现突然降低期值
告诉：正确成长成长作升迁关：想提升学断成长果现状满足需学需成长学毕业意味着停止学应该终生进行学果想作完全发挥潜果进步期成长更快果想成中国公司CEO跨国公司CEO成长快学更快表现出业绩公司关学业绩简单明规
存全球理享准？中国学理国家美国学理家公司领导原普遍适强力文化基元素相通享价值观说非常重GE享价值观指诚信业绩追求变革想事情做更
岗位部轮换什意义？**提供出色表现机会做20全球性业务集团中6业务部门干包括飞机发动机集团动力系统集团医疗系统集团等等机会事挑战极限工作富挑战性工作没想重工作
GE110年历史中总9位董事长家产业公司说骄纪录20世纪二三十年代成第二位董事长欧文•杨非常成功领导甚时政治家想鼓动出马竞选美国总统拒绝说杰克韦尔奇前优秀领导优秀领导做点进行培训发展杰克•韦尔奇现领导杰夫•伊梅尔特GE开始职业生涯惠普戴尔IBM请学里招聘然培养出机会培训挑战等等
造理必历程什？根实际情况调查领导培养发展三阶段位高权重领导仅商界领导CEO国家领导宗教领袖非盈利性组织领导结果发现毫例外历3阶段
第阶段进入某领域头5年
首先技术领域取成功说深入解行业解复杂性相关工作中获成功正发展培训项目中提供
次会接受具挑战性工作务回头龄时承认：工作务重吓坏知道否胜明白什做项工作完成
做项具挑战性工作项认难胜工作时培养两方面力：方面明显培养新力种事前未做工作力次培养信心令容面令束手策害怕情况领导者天需做面知解决具挑战性问题时候吓坏想解决问题摆脱困境解决问题找出路领导作时帮助做点
第三早期领导机会
GE培训项目角度第阶段做提供初级培训项目包括财务理培训技术领导项目等等头五年里帮助校园里新招聘员工实现学工作岗位转变期两年项目提供领导力培训提供轮职机会获取工作历发展外提供六西格玛质量标准培训
第二阶段进入行业5～15年
时已拥团队理责整机构业务着广泛参机会接触重物换言机会仰慕高层士——心目中榜样——进行面面交流阶段培训项目包括新理发展课程中级培训项目中级理课程做理成真正理阶段教授理技术策略技巧学员范围广泛关公司整业务作业务培养跨越职部门问题力课程里利部理员教授课程总赖职业教师常授课次课讲两三时
第三阶段成该机构决策者
时工作负全权责意味着果什事没完成指责责
时已具广泛关系网络换言获领导力扩展关系网阶段设置高级理发展课程(MDC)商务理课程(BMC)高层理员发展课程(EDC)三门课程GE高理员发展课程门课时三周半纽约克劳顿村举行理居住办公方杰克•韦尔奇担CEO二十年中举办280次类课程次参加授课次例外次住院刚做完心脏搭桥手术二十年中错惟次次讲课讲两六时教授领导力相信教授领导力方式领导授课外方式加补充认培训项目帮助学员学发展方面做错特顶级培训项目更关注综合理关注机构领导发展关注文化变革机构中推进变革
进行业绩评估标准什？评估业绩方面加衡量标准工具简单方法工作岗位领导提出套明确价值观种行方式提供必验重提供培训机会期员工够机会转化力技巧
充满机会世界工作时候中学获取技巧运创造价值简单说GE四词衡量业务价值——更更更快更便宜盈利性公司存发展目股东创造价值寻找需产品客户雇优秀员工生产产品产品出售客户评估业绩标准员工创造价值提升某担某项职务时提升工作中创造价值会提升长漂亮穿漂亮哈佛学取成绩提升业绩简单
评估理升迁前景？评估业绩表现时评估升迁前景
升迁前景公司股票相似未工作未力未价值评估十年前GE马萨诸塞学学校里招聘工程师时招作杰克•韦尔奇家伙成CEO哈佛学招聘时发现杰夫•伊梅尔特公司20年成GECEO员工未发展潜力强项发展需求员工评估告诉理然理作评切通网评估系统实现系统10万名GE员工理员进行踪记录年发现发展
奖优汰劣更重？果读杰克•韦尔奇传知道强调奖励优淘汰劣著名学样说便教授教书学生学总招优秀高中生科生入学竞争激烈聘请世界优秀教授果教者学离开学校企业样少GE样挑选领导挑选优秀员工评估表现然差进行评估提升优秀20奖励提升中间70奖励没者提升没频繁排10会告诉年表现差10明年样三月者六月时间改善表现果然见起色必须离开学生时考试总格离校没什差
更重创造种优良环境种机会脱颖出环境里遵守标准良庸辈拖企业腿公应该
GE考核标准程序样？**规范程序方法运行公司样评估维持企业正常运作GE家拥30万雇员企业20业务部门中果单独排名10部门名列财富500强运行企业说巨挑战通业务程序领导会议实现目标4项基程序业务部门连结起业务部门涉医疗系统飞机发动机样高科技灯泡洗衣机样低技术利时提供信卡巴西型建设项目进行融资等金融服务业务部门必须遵守四项程序
第项程序阶段D遵纪守法程序遵守国家州城市法律法规遵守公司政策规定
第二项程序称阶段C力资源程序关组织机构员招聘接班计划等等事项容发现评估技巧力关注前未领导离者提升谁接等等公司保持发展活力项力资源程序公司已存50年具体做法：公司董事长杰克•韦尔奇现杰夫•伊梅尔特飞业务部门五(董事长两位副董事长该业务集团CEO负责力资源副总裁)起整天时间进行讨先花半天时间浏览报表较图表外半天10位20位较高潜力领导进行30分钟会谈听讲面面交流考查更解
第三项程序战略规划部分程序样起始业务部门底层终结束业务集团CEO直接属公司总部董事长进行整天审核审核医疗系统集团战略计划时召集医疗系统CEO直接属包括负责技术销售财务副总裁起公司总部董事长业务集团战略计划进行整天会谈审查
第四项程序运营计划开展年业务进行年度预算项资源配置评估程序
四项程序高层领导会议加统筹
首先年年初举行600位公司高理参加营运理会起审查年业绩结果关注目前面挑战CEC (Corporate Executive Council)公司执行委员会会议公司董事长负责职部门法律力资源财务等部门高级副总裁业务集团CEO参加年举行四次会议
秋天召开170位公司副总裁级领导参加公司高级长官会议起审查业务发展现状年终业务状况
迫部门统行动？**现推出六西格玛举措例说明业务部门联结起首先1996年1月600位高级理会议提出六西格玛董事长杰克•韦尔奇两天日程中停谈六西格玛—请专家谈谈质量谈统计分析等等时候领导说：学什回分析？做实验设计？CEO根需争结果必须学必须遵守讨快速公司推动项变革提出方案杰克•韦尔奇接着说：次公司执行委员会会议谈举措取进展做然说：业务部门讨问题讨接班计划时想见推动质量举措员想委派担项工作推动质量提高然次执行委员会会议20业务集团领导分享见闻会说方面表现方面表现错告诉做什做做学告诉学什说：现希回部门学验加推广执行等起审查业务集团战略计划时想解三年样六西格玛质量获益战略计划：质量成意味着什？新产品开放计划意味着什？销售收入什贡献？市场占率呢？访问20业务部门审查计划然回家分享做法家交谈预算划拨资源时进行调整总通电气利业务程序领导会议推动业务部门致性实现优异业绩
想说：出色领导力孕育出色领导
70 培训效果评价技术
（1）培训效果评估准正确评估培训效果公司培训工作必环节培训效果形形直接间接短期长期培训效果评估十分复杂正确评估培训效果坚持准：培训效果应实际工作中（培训程中）检验
（2）培训效果效性效益性两方面进行评估培训效性指培训工作培训目标实现程度培训效益性判断培训工作公司带全部效益（济效益社会效益）仅仅判断培训目标实现程度
71 素质训练卡
72职务轮换
岗位轮换制（Job Rotation System）企业计划体确定期限职工（干部）轮换担干种工作做法达考察职工适应性开发职工种力进行职训练培养双重目
历史早期出现轮换培养企业血缘继承（例企业长子继承父业等）目制度化理措施现代企业中方法推广应更范围成力开发系统中项重制度
职务轮换适种情况：
1．新职工巡回实
新职工职训练结束根初适应性考察分分配部门工作部门早解工作全貌时进步进行适应性考察立确定工作岗位岗位轮流工作定时期亲身体验岗位工作情况工作中协作配合基础样岗位轮换（岗位结束时考评评语）企业新职工适应性更清楚解确定正式工作岗位程般需年左右
2．培养面手职工轮换
企业适应日趋复杂营环境设法建立灵活反应式弹性组织结构求职工具较宽适应力营方业务容发生转变时够迅速实现转移职工满足掌握单项专长必须面手全工日常情况企业意识安排职工轮换做工作取种技时挖掘职位合适轮换等说配合公司力长期规划储备否旦关键时刻出现批职工适应工作情况企业棘手事情
3．企业长远发展考虑培养营理骨干轮换
高级理干部说应具企业业务工作全面解全局性问题分析判断力培养种力显然狭部门作晋升远远够必须干部部门间横移动开阔眼界扩知识面企业部门事更广泛交接触种轮换班组长科长处长级干部轮换周期较长通常二～五年等现代企业中越型企业越会出现预选定接班概念级干部级职位潜接班否时晋升完全工作成绩力水适应性决定素衡量素时时积累事考评资料企业全体职工埋头努力工作竭力争取较成绩便旷日持久晋升竞争中取胜
4．消僵化活跃思想轮换
心理学研究普遍规律言般具墨守成规弱点换句话说长期固定事某工作原富创造性逐渐丧失工作容敏感流章办事种现象称疲钝倾（mannerism）疲钝倾提高效率发挥创新精神敌企业通定期进行职务轮换职工保持工作敏感创造性克服疲钝倾效措施例般制造业企业中产品设计员事产品设计工作基没超十年种制度目设计部门断补充新鲜血液产品设计落时代潮流现代企业中销售服务部门产品设计部门间员互相轮换较种轮换起强化相互联系改善新产品开发质量作
5．轮换
企业需调整某部门年龄构成职工出现适应工作情况需加强合某业务部门等等相应发生职务轮换企业中年相数量职工宣布进行横流动已成现代企业普遍特征
力开发方面作外职务轮换制度满足求知欲扩知识领域延长直线升迁时间防止利益发现弊端
岗位轮换生产营重作首先职务轮换制助破部门横间隔阂界限协作配合基础部门间位义团体义部门工作缺乏解部门间员缺乏交接触通轮换便消弊病次轮换助职工认识职工作部门工作关联理解职工作意义提高工作积极性新新构想加强工作改善外理干部说基层岗位进行轮换历助保持体察情谦虚态度减少造成级间离心离德性
摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度力求公司员工种机会权利做民决策样更锻炼便发现合适工作岗位理员间采轮换方式进行培养力资源行政培训采购等非生产部门领导数具备生产理验利部门更生产服务利理员全面掌握公司情况成合格理员生产工前道工序道工序装配工测试检验工常进行岗位轮换样员工成面手
某营效益高着称旅馆业企业营秘诀：新职工必须整理客户扫卫生准备膳食等低等工作逐项轮换做完遍担理职务怕名牌学毕业生例外
推行职务轮换制度中存困难阻力年量事横流动麻烦事情加重事部门负担业务部门工作造成定影响职务轮换制中出现问题：
（1）掌握某复杂专业技术利类技术水降低停止发展
（2）保持继承长期积累传统验利工作效率降低
（3）未时参加轮换造成职工错班车感觉影响情绪
（4）常常业务需期招轮换
（5）职务轮换必然相应引起职务工资流动影响职工收入工资计算复杂化
（6）部门位义思想愿意放走力骨干
（7）轮换前没作必培训准备两位员工成新手
（8）增加负担天晚担心新调员工出错等等
实行轮换制度时注意：
1实施前应建立完整项职位岗位说明书作业流程书
2工作性质非常职位**换事财务员调技术开发部门行通公司配医务员万万换尝试
3职位敏感高度机密性适合常调动
4调动前征求员工意见愿意换岗位员工勉强否旦调动辞职公司反损失
73 培训八步法
1制定培训政策培训战略
公司应明确培训政策公司支持培训政策仅表明公司政策限度发挥职工力职工种培训方案非常清楚否培训取满意效果培训战略公司较长时期培训工作作全局性根性方性谋划安排助公司较长时期排种变动素培训工作带影响培训工作条紊利开展
2确定培训需求
确定企业培训需确立培训目标诊断阶段理员通三种分析方式确认培训需：
• 企业分析
• 务分析
• 员分析
3确定培训目标
种培训目标必须需求分析确定培训需联系起项培训成功否应该确立目标衡量通运四标准确立种培训目标：
• 培训导致工作数量提高（均分钟字数量天均审议工作申请数量）
• 培训工作质量提高（工作货币成废料损失错误数量）
• 培训工作时性改善（达时间安排求情况财务报告时呈递情况）
• 作培训结果成节约（偏离预算情况销售费萧条期成费）
4制定总体培训方案
公司整体出发综合考虑公司培训务相关素拟定公司总体培训方案层次类型培训象分建立相应培训系统模型统筹兼顾分清轻重缓急全面安排培训项目
5制定培训计划
培训计划针某培训项目具体拟定培训工作具体安排培训计划中列明：培训项目培训目标培训象培训条件培训负责培训容培训进度培训费预算等容
6实施培训计划
7评估培训效性效益性
培训效性指培训工作培训目标实现程度培训效益性判断培训工作公司带全部效益（济效益社会效益）仅仅判断培训目标实现程度
8反馈
根培训评估效果检讨培训政策培训战略培训目标培训方案培训计划等适宜性效性寻找改进机会改进培训工作
（注：知道 培训八步法正确答案瞎编仅供参考）
74 企业学环境塑造法
75 培训评估信息收集法
（1）汇报方式收集培训评估信息
职工完成培训回部门工作应时部门汇报培训效果通部门该职工间双交流解培训目标完成情况检查职工掌握新知识新技判职工工作态度变化
（2）采调查问卷收集培训评估信息
培训结束公司事部门培训职工发放记名调查问卷求职工回答问卷回收纳整理分析解职工培训工作意见评估职工培训中取进步改进培训工作
（3）通评估记录收集培训评估信息
评估记录记载培训工作评估结果档案资料助掌握历次培训工作情况验教训培训工作提供鉴评估记录应力求做健全准确详细
76 培训收益评价法
济成收益分析法常评价投资效果定意义培训视公司项重投资评估培训效果时鉴成收益分析法
运成收益分析法评估培训效果注意点：
（1）培训项目目标明确
（2）具性培训项目相互较较口径单位应致
（3）真实反映培训工作质量
（4）考虑培训项目机会成
（5）计算培训项目投资回收期考虑该项目项目带收益
（6）评估培训公司生产营实际起作费收益
77 薪酬水结构设计方法
78 工资曲线\工资分级方法
79 岗位工资设计方法
80 职位类法
81 薪资调查法\薪金调查指标
82 报酬策略目标确定法
83 百事公司员工福利分析
84 绩效工资设计方法
（绩效工资设计方法繁杂里介绍绩效工资制度设计方法机会专题讨）
绩效工资制度
绩效工资制度前身计件工资简单意义工资产品数量挂钩工资形式建立科学工资标准理程序基础工资体系基特征雇员薪酬收入业绩挂钩业绩综合概念产品数量质量涵更宽泛仅包括产品数量质量包括雇员企业贡献企业支付雇员业绩工资然包括基工资奖金福利等项容间独立机结合起根美国1991年财富杂志500家公司排名35企业实行绩效基础工资制度10年前仅7企业实行种办法
基特点
传统工资制相绩效工资制特点利雇员工资量化业绩挂钩激励机制融企业目标业绩联系中二利工资业绩优秀者倾斜提高企业效率节省工资成三利突出团队精神企业形象增激励力度雇员凝聚力
绩效工资体系完善处负面影响：容易导致绩优者奖励方绩劣者约束欠缺现象绩优者奖励幅度情况容易造成雇员瞒报业绩行雇员业绩准确评估效监督绩效工资实施关键
二 容
绩效工资计量基础雇员工作业绩业绩评估绩效工资核心工作业绩评估手段分正式体系非正式体系非正式体系理员雇员工作观判断正式体系建立完整评估系统强调评估客观性
（） 评估目标制订原
业绩评估目仅付雇员合理劳动报酬提供更重发挥雇员力创造性达雇员发展目标企业发展目标致制定切实行评估目标绩效工资基础评估目标确定中遵守原：
1 雇员评估目标定接受认业绩评估目标定级间雇员间充分交流基础制定
2 业绩测量手段公正客观评估规划业绩实际业绩差距时反映评估者达时沟通目
3 非业绩优秀者帮助监督评估者制订完善计划根计划针性进行培训提供改进条件达鞭策进目
4 业绩优秀者仅予外奖励（增加收入）予奖励（提供晋升发展机会）外两方面鼓励优秀者企业做出更贡献
（二） 业绩素
业绩评估选择代表性业绩素素够全面客观反映评估者业绩利评估者做出公正评价企业业绩素选择侧重现推荐英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做项研究频率高业绩素筛选：
题相关图片：
外业绩素选择注意：（1）评估方式相结合（2）避免选择工作关系纯属特点行素（3）培养关注业绩评估文化氛围业绩评估作仅限工资发放终目标激励雇员实现企业目标积极性创造性
（三） 评估方式
企业业绩评估方法先进评估方法体现规范化程序化特点二注重评估效果突破评估评估报酬评估传统框架
（四） 实施条件
业绩工资实施需具备条件包括（1）工资范围足够档次间 拉开距离（2）业绩标准制订科学客观业绩衡量公正效衡量结果应工资结构挂钩（3）浓厚企业文化氛围支持业绩评估系统实施运作起奖励先进约束落目（4）业绩评估程组织目标实施程相结合工资体系运作纳入整企业生产营运作系统中
85 哈佛谈判项目规划
86 亨登谈判策略
87 奥斯头脑风暴法
群体决策中群体成员心理相互作影响易屈权威数意见形成谓群体思维群体思维削弱群体批判精神创造力损害决策质量保证群体决策创造性提高决策质量理发展系列改善群体决策方法头脑风暴法较典型
头脑风暴法分直接头脑风暴法（通常简称头脑风暴法）质疑头脑风暴法（称反头脑风暴法）前者专家群体决策激发创造性产生设想方法者前者提出设想方案逐质疑分析现实行性方法
采头脑风暴法组织群体决策时集中关专家召开专题会议持者明确方式参者阐明问题说明会议规力创造融洽轻松会议气氛般发表意见免影响会议气氛专家提出方案
头脑风暴法应遵守原：
1．庭外判决原种意见方案评判必须放阶段前意见提出批评评价认真种设想否适行
2．欢迎抒见鸣放创造种气氛激发参加者提出种荒诞想法
3．追求数量意见越产生意见性越
4．探索取长补短改进办法提出意见外鼓励参加者已提出设想进行补充改进综合
便提供良创造性思维环境应该确定专家会议佳数会议进行时间验证明专家组规模10－15宜会议时间般20－60分钟效果佳
专家选应严格限制便参加者注意力集中涉问题具体应述三原选取：
1．果参加者相互认识职位（职称级）员中选取领导员应参加否 参加者造成某种压力
2．果参加者互认识职位（职称级）员中选取时应宣布参加员 职称成员职称级高低应等
3．参加者专业应力求决策问题相致专家组成员必条件专家中包括学识渊博问题较深理解领域专家
头脑风暴法持工作决策问题背景较解熟悉头脑风暴法处理程序处理方法担
头脑风暴法专家组应列员组成：
方法学者——专家会议持者
设想产生者——专业领域专家
分析者——专业领域高级专家
演绎者——具较高逻辑思维力专家
头脑风暴法参加者应具备较高**思维力进行头脑风暴（思维振）时应提供助注意力高度集中讨问题环境时某提出设想正准备发言已思维设想中价值设想已提出设想基础思维振头脑风暴迅速发展起设想两设想综合设想头脑风暴法产生结果应认专家成员集体创造成果专家组宏观智结构互相感染总体效应
头脑风暴持者发台应激起参加者思维灵感促参加者感急需回答会议提出 问题通常头脑风暴开始时持者需采取询问作法持者少会议开始5－10分钟创造交换意见气氛激起参加者踊跃发言持者动活动局限会议开始时旦参加者鼓励起新设想会源源断涌现出时持者需根头脑风暴原进行适引导应指出发言量越意见越种样问题越广越深出现价值设想概率越
会议提出设想应专简记载录磁带便分析组会议产生设想进行系统化处理供（质疑）阶段系统化处理程序：
1．提出设想编制名称览表
2．通术语说明设想点
3．找出重复互补充设想井基础形成综合设想
提出设想进行评价准：
分组编制设想览表
决策程中述直接头脑风暴法提出系统化方案设想常采质疑头脑风暴法进行质疑完善头脑风暴法中设想方案现实行性进行估价专门程序程序中第阶段求参加者提出设想提出质疑进行全面评评重点研究碍设想实现限制性素质疑程中产生行新设想新设想包括已提出设想法实现原证存限制素排限制素建议结构通常：XX设想行……行必须……
质疑头脑风暴法第二阶段组设想编制评意见览表行设想览表
质疑头脑风暴法应遵守原直接头脑风暴法样禁止已设想提出肯定意见鼓励提出批评新行设想
进行质疑头脑风暴法时持者应首先简明介绍讨问题容扼介绍种系统化设想方案便参加者注意力集中问题进行全面评价质疑程直进行没问题质疑止质疑中抽出评价意见行设想应专门记录录磁带
质疑头脑风暴第三阶段质疑程中抽出评价意见进行估价便形成解决讨问题实际行终设想览表评价意见估价讨设想质疑样重质疑阶段重点研究碍设想实施限制素限制素设想产生阶段放重位予考虑
分析组负责处理分析质疑结果分析组吸收力设想实施作出较准确判断专家参加果须短时间重问题作出决策时吸收专家参加尤重
实践验表明头脑风暴法排折衷方案讨问题通客观连续分析找组切实行方案头脑风暴法军事决策民决策中出较广泛应例美国国防部制订长远科技规划中邀请5O名专家采取头脑风暴法开两周会议参加者务事先提出长远规划提出异议通讨原规划文件变协调致报告原规划文件中25－3O意见保留头脑风暴法价值
然头脑风暴法实施成（时间费等）高外头脑风暴法求参者较素质素否满足会影响头脑风暴法实施效果
88 沟通基模式
沟通设定目标信息思想情感群体间传递达成协议程
沟通两种基模式：语言沟通肢体语言沟通
1语言沟通
语言类特种非常效沟通方式语言沟通包括口头语言书面语言图片者图形
口头语言包括面面谈话开会议等等书面语言包括信函 广告传真甚现Email等图片包括幻灯片电影等统称语言沟通
沟通程中语言沟通信息传递思想传递情感传递言更擅长传递信息
2肢体语言沟通
肢体语言包含非常丰富包括动作表情眼神实际声音里包含着非常丰富肢体语言说句话时候什样音色说什样抑扬顿挫说等肢体语言部分
说沟通模式语言肢体语言两种语言更擅长沟通信息肢体语言更善沟通间思想情感
89 员工沟通技巧
哈佛力资源理沟通技巧介绍模式 ：
1倾听技巧
倾听鼓励倾吐状况问题种方法协助找出解决问题方法倾听技巧效影响力重关键需相耐心全神贯注
倾听技巧4体技巧组成分鼓励询问反应复述
(1)鼓励：促进方表达意愿
(2)询问：探索方式获更方信息资料
(3)反应：告诉方听时确定完全解方意思
(4)复述：讨结束时确定没误解方意思
2气氛控制技巧
安全谐气氛方更愿意沟通果沟通双方彼猜忌批评恶意中伤气氛紧张突加速彼心理设防沟通中断效
气氛控制技巧4体技巧组成分联合参赖觉察
(1)联合：兴趣价值需求目标等强调双方事务造成谐气氛达沟通效果
(2)参：激发方投入态度创造种热忱目标更快完成进行推动创造积极气氛
(3)赖：创造安全情境提高方安全感接纳方感受态度价值等
(4)觉察：潜爆炸性高度突状况予化解避免讨演变负面破坏性
3推动技巧
推动技巧影响行逐渐符合议题效运推动技巧关键明白具体积极态度方毫怀疑情况接受意见觉受激励想完成工作
推动技巧4体技巧组成分回馈提议推增强
(1)回馈：方解行感受回馈改变行维持适行相重尤提供回馈时清晰具体非侵犯态度提出
(2)提议：意见具体明确表达出方解行动方目
(3)推：讨具进展性整理谈话容基础讨目延伸锁定目标
(4)增强 ：利增强方出现正行（符合沟通意图行）影响利增强激励做想做事
90 理者沟通评估方法
91 彼德斯领导方法
92 工作丰富化步骤
93 团队训练法
94 团队沟通技术
95 团队间突理策略
96 团队素质评估法
97 高效团队领导模式
98 效团队特征分析
高绩效团队九特征：
清晰目标
高效团队达目标清楚解坚信目标包含着重意义价值种目标重性激励着团队成员目标升华群体目标中效团队中成员愿意团队目标作出承诺清楚知道希做什工作样工作完成务
二相关技
高效团队群力成员组成具备实现理想目标必需技术力相互间够良合作性品质出色完成务
三高度忠诚承诺活力
高效团队成员团队表现出高度忠诚承诺群体获成功愿意做事情
具充分活力愿意目标全力赴觉工作非常意义学成长断进步
四相互信
成员间相互信效团队显着特征说成员行力深信疑
五良沟通
高效团队必少特点群体成员通畅通渠道交换信息包括种言语非言语信息外理层团队成员间健康信息反馈良沟通重特征助理者指导团队成员行动消误解已生活年感情深厚夫妇样高效团队中成员迅速准确解致想法情感
六适领导
团队领导顾团队务达成员情感凝聚保高度弹性情境做出适领导行
七佳绩效
够限资源创造出佳绩效团队够做出时佳决策效执行
八肯定欣赏
成员够真诚赞赏方解您感受组帮助帮助团队成长前动力
九士气
身团队份子荣受鼓舞拥信尊组员工作荣成感满足感强烈心力团队精神
99 突处理方法
1突概述
突矛盾运动种表现形式意志转移客观存满足需实现目标程中总会受某阻碍阻碍法协调克服时会出现种防卫机制抗情绪攻击否定压抑投射失言罪恶感等等种防卫抗造成体群体群体群体间谐气氛引起磨擦纠纷发生突
突存切组织中突发生时间程度已然少总希群体组织突突理解暴力破坏理取闹坏事实然健康组织必须适度突然突水高密度程度烈会组织带损失果组织真象某理员希样没突说明组织没活力理员说希没突应该努力减少突处理突领导者应做工作
2突产生基
组织造成突具体原法统计方面外基：
(1)认识基：基事物认识造成突
(2)价值观基：事物问题双方价值观出发判断决策结果然会产生突
(3)信息基：事者事物问题获信息形成观点方法会造成突
(4)位基：部门间组织担角色承担责考虑问题部门局部利益出发常常会产生突
(5)利益基：部门()利益部门()利益发生矛盾便会发生突
间道德品质心理行惯等素造成突外类突里研究
3突处理方法
处理突方法第节中谈外考虑采托马斯(K•Tnomos)提出五种模式
(1)竞争：指武断合作追求目标顾愿竞争权力位基础竞争意味着维护权力认正确立场观点辩护力图取胜
(2)逃避：武断合作立追求达目标动触突处逃避形式外交手腕躲避问题问题推迟较利时机解决者简单具威胁性境遇中退出种方式
(3)克制：武断合作竞争反面克制意味着忽视愿满足方愿含牺牲成份克制形式私慷慨慈善行屈方命令观点步
(4)合作：武断合作逃避反面通合作突双方努力试图寻求充分满足双方愿途径合作意味着问题深入分析确定双方关心问题找出时满足双方愿方案两间合作采取形式探讨产生分歧原解方想法终解造成双方产生竞争条件正视问题努力寻求解决问题创造性方法
(5)协调：武断合作均处中间目寻求权宜计突双方接受部分满足双方期解决办法协调处竞争克制中间竞争失较克制较获样逃避直接触问题合作探讨问题深刻协调意味着相互步寻找快速折中办法解决突
具五种处理突方法力处理突风格作单固定
100 德尔菲法
德尔菲法20世纪40年代O．赫尔姆N．达尔克首创T．J．戈尔登兰德公司进步发展成德尔菲名称起源古希腊关太阳神阿波罗神话传说中阿波罗具预见未力种预测方法命名德尔菲法1946年兰德公司首次种方法进行预测该方法迅速广泛采
德尔菲法系统程序采匿名发表意见方式专家间互相讨发生横联系调查员发生关系通轮次调查专家问卷提问题法反复征询纳修改汇总成专家基致法作预测结果种方法具广泛代表性较
德尔非法具体实施步骤
（1）组成专家组课题需知识范围确定专家专家数少根预测课题涉面宽窄定般超20
（2）专家提出预测问题关求附关问题背景材料时请专家提出需什材料然专家做书面答复
（3）专家根收材料提出预测意见说明样利材料提出预测值
（4）位专家第次判断意见汇总列成图表进行分发位专家专家较意见修改意见判断位专家意见加整理请身份更高专家加评然意见分送位专家便参考修改意见
（5）专家修改意见收集起汇总次分发位专家便做第二次修改逐轮收 集意见专家反馈信息德尔菲法环节收集意见信息反馈般三四轮专 家进行反馈时候出种意见说明发表种意见专家具体姓名程重复进行直专家改变意见止
（6）专家意见进行综合处理
某书刊销商采德尔非法某专着销售量进行预测该销商首先选择干书店理书评家读者编审销售代表海外公司理组成专家组该专着相应背景材料发位专家求家出该专着低销售量销售量高销售量三数字时说明作出判断理专家意见收集起纳整理返回位专家然求专家参考意见预测重新考虑专家完成第次预测第次预测汇总结果书店理B外专家第二次预测中做程度修正重复进行第三次预测中数专家次修改法第四次预测时专家修改意见专家意见收集程第四次停止终预测结果低销售量26万册高销售量6O万册销售量46万册
德尔罪法作种观定性方法仅预测领域广泛应种评价指标体系建立具体指标确定程
例考虑项投资项目时需该项目市场吸引力作出评价列出市场吸引力关干素包括整体市场规模年市场增长率历史毛利率竞争强度技术求源求环境影响等市场吸引力综合指标等述素加权求素构成市场吸引力时重性权重该素分需理员观判断确定时样采德尔菲法
德尔菲法常见召集专家开会通集体讨出致预测意见专家会议法联系区德尔菲法发挥专家会议法优点（1）充分发挥位专家作集思广益准确性高（2）位专家意见分歧点表达出取家长避家短时德尔菲法避免专家会议法缺点：（1）权威士意见影响意见（2）专家碍情面愿意发表意见（3）出尊心愿意修改原全面意见德尔菲法缺点程较复杂花费时间较长
101 趋势预测法（数学预测）
趋势预测法（数学预测）通研究历史统计资料中种例关系理员工间例关系考虑未情况变动估计预测期例关系预测未类职工需量
种方法简单易行关键历史资料准确性未情况变动估计
102 竞争环境分析
行业环境竞争性直接影响着企业获利力美国学者波特认影响行业竞争结构竞争强度素包括：行业现企业潜进入者代品制造商供应商顾客（产品购买者）五种竞争力量 竞争环境分析五种竞争力量分析
（1）行业现竞争手研究容行业竞争基情况竞争手实力竞争手发展方
（2）潜竞争手研究包括现企业做出反应行业特点决定进入难易程度
（3）代品生产厂家研究包括两方面容：确定产品代企业提供产品二判断类型代品行业企业营造成威胁
（4）顾客包括市场需求潜力研究关户讨价价力研究两方面
（5）供应商分析包括供应商供货力者企业寻找供货渠道性供应商讨价力两方面
103 外部环境素分析
组织作封闭系统运作组织定特定环境中事活动环境组织生存发展土壤组织活动提供发展条件起限制作外部环境企业生存发展提供条件时必然会限制企业生存发展利机会避开化解威胁企业必须认识外部环境外部环境素分析
绝切外部环境会组织活动带影响影响直接间接程度差环境素相关组织产生影响仅特定组织具影响区分般环境素特殊环境素
般环境组织宏观环境（环境）包括政治法律社会文化济技术然等素命组织会产生影响种影响通常会组织命差异
（1）政治法律环境：国家社会制度时期国家制度会发生变化
（2）社会文化环境：包括口数量发展趋势国民受教育程度宗教信仰风俗惯审美观念价值观等
（3）济环境：包括宏观济环境微观济环境中观济环境中宏观济环境指国民收入国民生产总值变化~（国民生产总值GNP 指国家财政年度全部终产品劳务市场价值国生产总值GDP 指国民生产总值基础加外国国投资劳务收入减国外国投资劳务收入）中观济环境指部门济工业济商业济农业济林业济等等微观济环境指企业区需服务区消费者收入水消费偏储蓄水业等
（4）技术环境：特指物质设施基础
（5）然环境：天时利中利包括理位置气候条件资源状况
特殊环境称作组织务环境通常供应商顾客竞争手政府机构特殊利益团体素构成
谓供应商泛指组织活动需类资源服务供应者
谓顾客指组织产品服务购买者
谓竞争手指组织存资源市场争夺关系类组织
政府机构作社会济理者企业营行需全社会利益角度进行必调节控制特殊利益团体会企业营行产生某种影响制约
104 环境确定素处理
外部环境确定性企业营重影响企业面环境复杂性（指环境构成素类数量）动态性（指环境变化速度种变化观察预见程度）两项标准组织环境划分四种确定情形：
1低确定性简单稳定环境
2较低确定性复杂稳定环境
3较高确定性简单动态环境
4高确定性复杂动态环境
环境确定性方面求理者积极适应环境寻求握组织生存发展机会避开环境造成威胁方面组织动适应环境必须动选择环境改变甚创造适合组织发展新环境
105 理员判断法
职工需求预测基方法
组织部门根单位部门需预测某时期种员需求量力资源理规划员部门预测综合起形成总体预测方案种方法布置预测工作逐级进行预测汇总预测法适短期预测组织生产／服务较稳定情况
级理员先拟出预测计划逐级传达级开展讨进行修改级听取集中家意见进行修改总预测计划预测法种方法适短期预测组织作总体调整变化时尤方便
两种方式结合起运：先公司提出职工需求指导性建议部门公司指导性建议求会事部门工艺技术部门职工培训部门确定具体需求时事部门汇总确定全公司需求形成职工需求预测交公司总理审批
106 验预测法（工作负荷）
利现情报资料根关员验结合公司特点公司职工需求加预测
种根验进行预测方法简便易行组织常采种方法做预测例组织认车间里理者（工头）理10员工佳生产员工增加数预测理者（工头）需求量例验员工天加工10件衣扩生产规模产量（衣件数）计算出员工需求量运种方法计算出关方面预报数
107 马尔夫链模型
108 常规理法（档案数分析）
109 SWOT分析
SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）SWOT分析实际企业外部条件方面容进行综合概括进分析组织优劣势面机会威胁种方法中优劣势分析着眼企业身实力竞争手较机会威胁分析注意力放外部环境变化企业影响外部环境变化具资源力企业带机会威胁完全两者间紧密联系
1．优势劣势分析（SW）
两企业处市场者说力顾客群体提供产品服务时果中企业更高赢利率赢利潜力认企业外企业更具竞争优势换句话说谓竞争优势指企业超越竞争手力种力助实现企业目标——赢利值注意：竞争优势定完全体现较高赢利率时企业更希增加市场份额者奖励理员雇员
竞争优势指消费者眼中企业产品竞争手优越东西产品线宽度产品质量性适性风格形象服务时态度热情等然竞争优势实际指企业竞争手较强综合优势明确企业究竟方面具优势更意义样扬长避短者实击虚
企业整体竞争优势源广泛性做优劣势分析时必须整价值链环节企业竞争手做详细产品否新颖制造工艺否复杂销售渠道否畅通价格否具竞争性等果企业某方面方面优势正该行业企业应具备关键成功素该企业综合竞争优势许强需指出衡量企业产品否具竞争优势站现潜户角度站企业角度
企业维持竞争优势程中必须深刻认识身资源力采取适措施企业旦某方面具竞争优势势必会吸引竞争手注意般说企业段时期努力建立起某种竞争优势然处维持种竞争优势态势竞争手开始逐渐做出反应果竞争手直接进攻企业优势采取更力策略会种优势受削弱
影响企业竞争优势持续时间三关键素：（1）建立种优势长时间 (2）够获优势？（3）竞争手作出力反应需长时间？果企业分析清楚三素会明确建立维持竞争优势中位
2．机会威胁分析（OT）
着济社会科技等诸方面迅速发展特世界济全球化体化程加快全球信息网络建立消费需求样化企业处环境更开放动荡种变化企业产生深刻影响正环境分析成种日益重企业职
环境发展趋势分两类：类表示环境威胁类表示环境机会环境威胁指环境中种利发展趋势形成挑战果采取果断战略行种利趋势导致公司竞争位受削弱环境机会公司行富吸引力领域领域中该公司拥竞争优势
环境分析角度种简明扼方法PEST分析：政治（法律）济社会文化技术角度分析环境变化企业影响：
政治／法律：垄断法律环境保护法税法外贸易规定劳动法政府稳定性
济：济周期GNP趋势利率货币供通货膨胀失业率支配收入源供成
社会文化：口统收入分配社会稳定生活方式变化教育水消费
技术政府研究投入政府行业技术重视新技术发明进展技术传播速度折旧报废速度
哈佛学教授迈克尔•波特名著竞争战略中提出种结构化环境分析方法时称五力分析选取五种环境素：
产业新进入威胁：进入行业壁垒？阻碍新进入者作？企业样确定位（进入者阻止手进入）？
供货商议价力：供货商品牌价格特色供货商战略中企业位供货商间关系供货商间转移成等影响企业供货商关系竞争优势
买方议价力：企业部件原材料产品占买方成例买方间否联合危险企业买方否具战略合作关系等
代品威胁：代品限定公司产品高价代品公司仅威胁带机会企业必须分析代品公司产品服务带灭顶灾呢提供更高利润价值购买者转购买代品转移成公司采取什措施降低成增加附加值降低消费者购买代品风险？
现企业竞争：行业竞争者均衡程度增长速度固定成例行业产品服务差异化程度退出壁垒等决定行业竞争激烈程度显然危险环境进壁垒存代品供货商买方控制行业竞争激烈产业环境
110职业阶段划分
国外职业生涯发展划分5阶段：职业准备阶段典型年龄018岁务发展职业想象力评估职业选择第份工作接受必需教育二进入组织（学校）阶段典型年龄段1825岁务理想组织中获份工作学足够知识技信息选择份合适工作三职业生涯初期阶段典型年龄2540岁务学职业技术提高工作力学组织规范学会协作处逐步适应职业组织期未职业成功四职业生涯中期阶段典型年龄4055岁务早期职业生涯重新评估强化转变职业理想中年生活作适选择工作中接励五职业生涯期阶段典型年龄55退休务继续保持职业成维持尊准备光荣引退特点调整心态作退休算 生涯规划阶段划分五时期成长期探索期建立期维持期衰退期述划分异学生正处生涯探索期生涯建立期转换阶段发展务通生涯探索明确发展方完成具体职业计划准备
111 约翰﹒霍兰德职业性选择
研究适合事职业工作职业生涯规划关键基础职业性确定适合事职业工作应该考虑关键素
心理学家约翰•霍兰德研究发现格特征格特征适合事职业约翰•霍兰德分六种职业性（类型）：1实践性2研究性3社会性4常规性5企业性6艺术性种职业性适合特定干职业通系列测试确定职业性职业者果确定职业性应干职业中选择适合职业职业生涯规划
112 企业力资增值途径
企业领导眼光应该局限物质资增长力资增值企业持续发展动力源泉应该建立套完整方略促进力资增值：
（）学型组织：力资环境营造
学型组织强调通新概念信息仅物质产品实现价值提高发展中形成持续适应力变革力组织彼•圣吉认学型组织真谛活出生命意义心灵转变概括家断突破力限创造真心结果培养全新前瞻开阔思考方式全力实现抱负断起研究学传统权力等级型组织否定样环境中学成生命部分终身学成种需员工继续维持原知识优势够取身价值拓展微软公司创建学型组织程中提出样理念：学批评学信息反馈学交流享学学程融事分析审计程休假例会资源享客户服务中值企业鉴
（二留住：力资保全
加里•贝克尔指出力资投资动机取决预期收益率果条件变工作时期延长增加投资收益率果项工作期预期工作时间长工作者会进行投资积极性企业留住建立员工职业属感涉力资理方面企业文化塑造绩效理科学激励机制具竞争力薪酬等两点应该关注：通工作重新设计工作丰富化提高工作弹性挑战性瑞典沃尔沃汽车公司原装配线改装配岛员工 走重复枯燥流水线8—10灵活组合生产时间休息时间等决定满意度明显提高二拓宽沟通渠道通离职谈话发现离职员工微妙心理素防微杜渐运沟通渠道现代社会企业病蔓延部门间壁垒严重反应迟缓适时沟通时疏导满情绪减轻工作压力着力创造宽松企业环境克服沟通阻力级进行等话沟通容应扩化员工生活学成关注象开展类似家庭日样活动员工真心情愿留
（三）教育培训：力资投资
培训企业进行力资投资方式提高员工工作力培训获长期收益力资源会计提倡者认教育培训属资性支出应该费化应该资化相较学校教育职培训更明确目标更适范围目适应某项工作需提高技二作企业文化塑造部分提高员工奉献精神达双重效果：员工力资增值企业生产 率提高般言培训应该四步骤组成：需求分析建立培训目标培训效果评价企业中培训计划评价反馈工作做够正改善培训效益佳关键环节应该引起重视培训中注意培训技术运采讲座案例讨行模拟实参观计算机仿真等方式培训容应该丰富化价值观团队精神品质锻炼应列入培训范畴
（四）职业生涯理：力资配置
企业解决样样问题招聘开始策划职业生涯理员工职业生涯历职业探索职业建立职业维持阶段程中企业全程参分析员工性力资价值帮助员工做职业定位开发配置程中遵循力资增值途径岗位互相适应结合起特长爱员工现做什步做什理者应该具备清晰概念通优配置力资发挥价值职业生涯理应该兼具宏观性微观性方面度身定做方面整体规划生涯组织生涯结合起达两者衡引导员工发展轨迹企业目标致会追求价值实现背离组织价值观
（五）岗位轮换：力资流通
笔者相关调查发现青年关心力资源问题提供培训增加岗位轮换实企业岗位轮换已较普遍员工身发展需考虑认然够青年更关心力资投资表现希获更收益岗位轮换益处够克服惯性促进创新员工更磨练面变化越越快市场岗位轮换提供富压力环境提高员工应变力企业中类岗位锻炼理者会企业业务全面掌握意味着力资流通中效实现增值样层次理者发生空缺时递补企业愁继乏企业岗位轮换制度化担高层理者必须岗位轮换工作疲劳期固定岗位工作3—5年考虑岗位轮换部市场项行效办法通公开双选择机制实现资源合理流动
113 计算机化信息系统工程
114 埃德加﹒施恩职业锚预测
摘Janechun6月5日传代集团职员职业生涯规划工作手册
职业锚涵义
职业锚概念美国埃德加•施恩教授提出认职业规划实际持续断探索程程中根天资力动机需态度价值观等慢慢形成较明晰职业关概念施恩说着越越解会越越明显形成占位职业锚谓职业锚指做出选择时候会放弃职业中种关重东西价值观正职业锚名词中锚含义样职业锚实际选择发展职业时围绕中心天资力动机需态度价值观清楚解会意识职业锚底什施恩根麻省理工学院研究指出想职业锚提前进行预测困难职业锚断发生着变化实际断探索程产生动态结果许直知道职业锚什直做出某种重选择时候底接受公司晋升总部决定辞现职转开办营公司正关口工作历兴趣资质性等等会集合成富意义模式(职业锚)模式职业锚会告诉说底什东西重施恩根年研究提出五种职业锚
技术功型职业锚
具较强技术功型职业锚愿意选择带般理性质职业相反总倾选择够保证定技术功领域中断发展职业
理型职业锚
表现出成理员强烈动机职业历相信具备提升般理性职位需种必力相关价值倾必须承担较高责理职位终目标追问什相信具备获职位必需技时候许回答说认资格获理职位认具备三方面力：(1)分析力(信息完全确定情况发现问题分析问题解决问题力) (2)际沟通力(种层次影响监督领导操控制力) (3)情感力(情感际危机面前会受激励会受困扰削弱力较高责压力会变作力)
创造型职业锚
麻省理工学院学生毕业逐渐成成功企业家施恩样种需：建立创设某种完全属东西——件署着名字产品工艺家公司批反映成财富等等麻省理工学院位毕业生已成某城市中成功城市住房购买商修缮商承租商外位麻省理工学院毕业生创办家成功咨询公司
独立型职业锚
麻省理工学院毕业生选择职业时似种决定命运需驱着希摆脱种企业中工作赖境况某家企业中工作时候提升工作调动薪金等诸方面难免受摆布毕业生中许着强烈技术功导然(持技术功型职业锚样——译者注)某企业中追求种职业导决定成位咨询专家独立工作作相较企业中合伙工作具种职业锚成工商理方面教授撰稿型零售公司者等等
安全型职业锚
麻省理工学院少部分毕业生极重视长期职业稳定工作保障似较愿意事样类职业：职业应够提供保障工作体面收入未生活种未生活通常良退休计划较高退休金保证理安全性更感兴趣说果追求更优越职业意味着生活中注入种稳定保障较差域素话——迫举家搬迁城市会觉熟悉环境中维持种稳定保障职业说更重外追求安全型职业锚说安全意味着托组织安全性优先选择政府机关工作政府公务员种终身性职业显然更愿意雇决定事种职业
115 生阶段划分
职业生涯发展理专家金兹伯格生职业生涯发展划分三阶段幻想期(11岁前) 尝试期(11—18岁)实现期(18岁)金兹伯格三阶段划分着重研究早期生涯发展
职业生涯发展专家休普生职业生涯划分四阶段试探阶段(25岁前)创立阶段 (25—45岁)维持阶段(45—65岁)衰退阶段(65岁)维持阶段分成长停滞两种状态时期继续成长时期停滞前
职业生涯发展研究领域权威物萨珀生职业生涯发展划五阶段成长阶段(0—14 岁)探索阶段(15—24岁)创业阶段(25—44岁)维持阶段(45—64岁)衰退阶段(65岁)探索阶段分试探期转变期尝试初步承诺期创业阶段分稳定期建立期
美国学者利文森职业生涯发展划分六阶段拔根期(12—22岁)成年期(22—29岁) 渡期(29—32岁)安定期(32—39岁)潜伏中年危机期(39—43岁)成熟期(43—59岁)
国孔夫子根亲身历生十年作阶段孔夫子曰：三十立四十惑五十知天命六十耳七十心欲逾矩(语 政篇)基含义：三十岁确立生目标四十岁会困惑五十岁会知道事做事做较客观解六十岁更理解判非分清真假七十岁便心欲念头会越出规矩
美国钢铁王卡耐基生十年作阶段观点：变化二十岁充实三十岁成熟四十岁秋暮五十岁基含义：二十岁三十岁变化期三十岁四十岁充实期四十岁五十岁成熟期五十岁六十岁秋暮期定义法五十岁六十岁定义秋暮期五十岁说点太伤感感点心灰意冷暮年没种定义确实妥十年作阶段道理值鉴
阶段划分特点作生发展极复杂高中毕业专毕业科毕业研究生毕业学历参加工作时间参加工作时间生涯阶段划分等学历年毕业发展速度样职业生涯阶段划分宜粗宜细职业生涯进行阶段划分提供粗线条轮廓起抛砖引玉作根具体情况划分生涯阶段
根述笔者认十年作阶段较合适二十岁三十岁阶段三十岁四十岁阶段四十岁五十岁阶段五十岁六十岁阶段
116 劳动争议处理基原
根劳动法第七十八知规定：解决劳动争议应根合法公正时处理原法维护劳动争议事合法权益
谓劳动争议：
根国中华民国企业劳动争议处理条例第二条规定：劳动争议包括：1企业开名辞退职工动离职发生争议2执行国家关工资保险福利培训劳动保护规定发生争议3履行劳动合发生争议4法律法规规定法处理劳动争议
117 劳动争议解决途径方法
118劳动关系法律特征
中华民国劳动法中劳动关系作明确界定指劳动者单位间劳动程中发生关系劳动法法律角度确立规范劳动关系调整劳动关系劳动关系密切联系关系法律规范
（） 劳动关系法律特征
劳动法中规范劳动关系包括三法律特征：
1 劳动关系现实劳动程中发生关系劳动者着直接联系
2 劳动关系双方事方劳动者方提供生产资料劳动者单位
3 劳动关系方劳动者成方单位成员遵守单位部劳动规关制度
（二） 劳动关系基容
劳动关系基容包括方面：劳动者单位间工作事件休息时间劳动报酬劳动安全劳动卫生劳动纪律奖惩劳动保护职业培训等方面形成关系外劳动关系密分关系包括劳动行政部门单位劳动者劳动业劳动争议社会保险等方面关系工会单位职工间履行工会职责职权代表维持职工合法权益发生关系等等
119 劳动协商谈判模式
120 风险理程分析法
121 假定情景演练法
122 力资源指标分析库
123 员访谈法
员访谈访谈者受访者进行面面沟通采员访谈法优点：较监督访谈状况访谈方式「非结构化间接访谈」方法非结构性访谈获较丰富完整资料访谈者问题会受访者知道研究目受访者没顾忌情境说出否组织做出公民行根深入访谈结果找出负行成动机做进步研究
124 组织生命周期
理言事物般出现成长发展衰退消亡程企业例外出现成长发展衰退消亡程组成企业种素样生命周期现象
日欧洲公司均寿命125年40公司10年便夭折便型公司难维持40年美国均62公司存活5年寿命超20年公司占公司总数102公司存活50年
图11 企业生命周期曲线
企业生命周期曲线图出果企业原发展道路继续前进会历升逐渐降果次创业曲线成功走二次创业曲线必须进行彻底变革少企业正基企业生命周期重视提出企业发展定程度进步发展问题二次创业问题
企业身生命体实现某目标形成组织种组织生命体区目性选择性适应性外部环境变化时企业通战略调整动适应环境百年企业存说明企业没寿命限制永存
125 组织气候分析
126 技术组织结构
127 问卷调查法
职务分析员首先拟订套切实行容丰富问卷然员工进行填写问卷法适脑力工作者理工作者工作确定素员工软件设计员行政理等问卷法观察法更便统计分析注意调查问卷设计直接关系着问卷调查成败问卷定设计完整科学合理
国外组织行专家力资源理专家研究出种科学庞问卷调查方法中较著名：
1职务分析调查问卷（PAQ)：
职务分析调查问卷美国普渡学（Purdue University）研究员麦考米克等研究出套数量化工作说明法然格式已定分析许类型职务PQA194问题计分六部分：资料投入脑程工作产出际关系工作范围工作特征
2阈值特质分析方法(TTA)：
劳普兹(Lopez)等1981年设计阈值特质分析（TTA）问卷特质取研究角度试图确定够预测体工作成绩出色性特点TTA方法：具某种格特性体果职务绩效优具该种特制者特质差异够通标准化心理测验反映出确定该特质完成工作需体特质
3职业分析问卷(OAQ)：
美国控制数营咨询企业1985年设计职业分析问卷职务进行定量描述OAQ包括种职业务责知识技力性特点项选择问卷例OAQ中软件职务规划分19中责310务105性特点
然企中企业难利研究成果进行问卷调查根企业实际情况制职务分析问卷样效果会更
128 员工满意度调查
员工满意度调查指通员工问卷访谈方式接受理者第三方企业相关问题调查便企业领导者时发现理中存问题然企业理者第三方根调查结果反映出问题制定整改措施计划员工公开
员工满意度调查实施步骤
*确定调查务：双方讨决定调查容容决定务务决定方法技术手段测量目标
*制定调查方案：设计调查提纲确定调查指标列出调查问题确定调查范围选取调查象提出调查方法决定进行普查抽样调查
*收集调查资料：实施调查程完成调查卷收回确保调查数量质量
*处理调查结果：整理调查资料检验类统计形成调查结果图表文字总体评价提供综合调查报告
*企业提供咨询服务：发现问题进行分析提出改革纠正具体措施
*措施实施实行踪调查：包括企业级提供培训咨询公司制定新纪律政策检测员工满意度调查实际效果准备轮调查相关专项调查
129 现场观察法
工作分析方法
现场观察法分析者通实观察工作进行获取工作分析信息方法
采现场观察法时理员职务分析员工程技术员须正 工作员工进行观察该员工正事务职责记录项职务工作观察采取较长时间连续断方式采断断续续间访察方式具体采取种方式应根该职务工作特点定
许职务没完整容易观察职责者完整工作周期果工作质偏重心理活动观察方法作十分限观察方法般适高层领导研究工作耗时长技术复杂工作确定性工作适工作重复性较强职务者方法结合起
观察象工作周期工作突发性观察法具体分直接观察法阶段观察法工作表演法
1直接观察法：
职务分析员直接员工工作全程进行观察直接观察适工作周期短职务保洁员工作基天周期职务分析员整天着保洁员进行直接工作观察
2阶段观察法：
员工工作具较长周期性完整观察员工工作必须分阶段进行观察行政文员需年年终时筹备企业总结表彰会职务分析员必须年终时该职务进行观察时间阶段跨度太长职务分析工作法拖延长时间时采工作表演法更合适
3工作表演法：
工作周期长突发性事件较工作较适合保安工作正常工作程序外突发事件需处理盘问疑员等职务分析员保安员表演盘问程进行该项工作观察
观察法时职务分析员应事先准备观察表格便时进行记录条件企业摄象机等设备员工工作容记录便进行分析外注意观察工作行代表性量引起观察者注意更干扰观察者工作
130 文件查阅法
文件查阅法种简便实种获取职务分析信息方法文件查阅法职务分析员根手头收集类似企业类似岗位职务分析资料直接进行分析形成工作说明书等文件进行工作评价等工作
种方法适合新办企业工作设计组织变革组织调整工作重新设计员工工作丰富化工作设计
131 效组织7S素模型
效组织7S素模型麦肯锡7S模型
二十世纪七八十年代美国饱受济景气失业苦恼时听够关日企业成功营艺术等种说法努力寻找着适合国企业发展振兴法宝Thomas J．Peters Robert H．Waterman两位斯坦福学理硕士长期服务美国著名麦肯锡理顾问公司学者访问美国历史悠久优秀62家公司获利力成长速度准挑出43家杰出模范公司中包括IBM德州仪器惠普麦劳柯达杜邦等行业中翘楚企业进行深入调查商学院教授进行讨麦肯锡顾问公司研究中心设计企业组织七素（简称7——S模型）研究框架总结成功企业特点写出追求卓越——美国企业成功秘诀书众美国企业重新找回失落信心
7——S模型指出企业发展程中必须全面考虑方面情况包括结构制度风格员工技战略价值观说企业仅具明确战略深思熟虑行动计划远远够企业会战略执行程中失误战略中素
模型中战略结构制度认企业成功硬件风格员技价值观认企业成功营软件麦肯锡7——S模型提醒世界国理软件硬件样重两位学者指出公司长期忽略性非理性固执直觉喜欢非正式组织等实加理公司成败息息相关绝忽略
硬件素分析战略
战略企业根外环境取资源情况求企业生存长期稳定发展企业发展目标达目标途径手段总体谋划企业营思想集中体现系列战略决策结果时制定企业规划计划基础企业战略理理世纪5O年代6O年代发达国家企业营者社会济技术产品市场竞争推动总结营理实践验基础建立起1947年美国企业制定发展战略 2O％197o年已达1OO日济新闻社1967年进行专门调查63家予口答日公司中99％战略规划美国进行项调查90％企业家认企业营程中占时间重困难制订战略规划见战略已成企业取成功重素企业营已进入战略制胜时代
结构战略需健全组织结构保证实施组织结构企业组织意
义组织机制赖生存基础企业组织构成形式企业目标协员职位相互关系信息等组织素效排列组合方式企业目标务分解职位职位综合部门众部门组成垂直权利系水分工协作系统机整体组织结构战略实施服务战略需组织结构应组织结构必须战略相协调通电气公司2O世纪 5O年代末期执行简单事业部制时企业已开始事规模营战略6O年代该公司销售额幅度提高行政理造成种营失控影响利润增长7O年代初企业重新设计组织结构采战略营单位结构行政理滞问题解决妥善控制 种营利润相应提高出企业组织结构定适应实施企业战略需企业战略贯彻实施组织保证外两位学者研究中发现简单明美国成功企业组织特点企业中层理员尤少常常见百理员公司营百亿美元事业
制度企业发展战略实施需完善制度作保证实际项制度企业精神战略思想具体体现战略实施程中应制定战略思想相致制度体系防止制度配套协调更避免背离战略制度出现具创新精神3M公司创新制度3M参加新产品创新事业开发工作公司里职位薪酬然会着产品成绩改变开始生产线工程师果产品入市场提升产品工程师果产品年销售额达五百万美元时成产品线理种制度极激发员工创新积极性促进企业发展
二软件素分析
风格两位学者发现杰出企业呈现出中央集权方分权宽严济理风格生产部门产品开发部门极端方面固执遵守着项流传久远价值观
价值观战略企业发展指导思想企业员工领会种思想指导实际行动战略成功实施战略研究停留企业高层理者战略研究员层次应该执行战略员够解企业整战略意图企业成员价值观念具导约束凝聚激励辐射作激发全体员工热情统企业成员意志欲齐心协力实现企业战略目标努力需企业准备战略实施时通种手段进行宣传企业成员够理解掌握指导行动日济理方面重验注重沟通领导层执行层思想领导层制定战略够利迅速付诸实施
员战略实施需充分力准备时战略实施成败确系适合员实施实践证明力准备战略实施关键IBM重原尊重花时间执行原坚信员工职位高低产生效源泉企业做组织设计时应注意配备符合战略思想需员工队伍培训分配适工作加强宣传教育企业层次员树立起企业战略相适应思想观念工作作风麦劳员工十分礼貌提供微笑服务IBM销售工程师技术水高帮助顾客解决技术难题迪斯尼员工生活态度十分乐观顾客带欢乐力配备培训项庞复杂艰巨组织工作
技执行公司战略时需员工掌握定技赖严格系统培训松幸助认严格训练成优秀譬运动场驰骋健显身手惊体质技术空长期生理精神严格训练结果果接受训练非常天赋资质发挥
企业发展程中全面考虑企业整体情况软硬两方面7素够沟通协调情况企业获成功
132 策略营单位（SBU）
公司采种通常称策略营单位组织方式种工作设公司里单位独特型企业确保单独营业单位样推销处理某产品产品系列通电气公司较早采种组织方式企业介绍果产品开发生产营销等单独部门负责种特殊组织单位保证该公司营百种产品产品系列全部受样重视公司时产品系列采组织方式例西方化学公司磷酸盐碱树脂等产品种组织方式
部门称作SBU必须符合具体标准例SBU必须：（1）务区SBU（2）明确竞争象（3）拟定SBU完全总体规划（4）关键领域安排资源（5）适度规模──太太实践会发现难确定符合标准SBU
策略营单位指定位理（通常业务理）产品负供研究实验室起直产品工程市场研究生产包装营销工作指导推销责利润负理专职兼职职工（部门派重营单位兼职工作员）协助该产品制定执行策略性营计划西方化学公司磷酸盐生产方面典型策略营组织会注意公司必然职部门位磷酸盐业务理负责
明显策略营单位组织处保证公司中某产品致销售量利润高产品挤掉负责指导推销某产品产品系列理职工集中注意力倾注全部力量种组织技巧保护企业家注意力精力点型公司特点实际种提高公司许缺乏企业家营道方法
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掌握企业理公理基础工具成作专业力资源
工作者优势
1 战略框架
2 战略实施模型
3 波特价值链分析
4 战略理程
5 洛克希德法
6 组织变革战略类型
7 决策树
8 基础统计技术
9 蒙特卡罗模拟技术
10 阿姆科公司事前测感技术
11 希布纳预测七原
12 组织决策卡耐基模式
13 阿尔布雷克特组织政治分析
14 赋权分析矩阵
15 马斯洛类需求五层次理
16 赫茨伯格双素理
17 奥德费ERG理
18 麦克利兰成激励理
19 波特劳勒综合激励模型
20 期权六素法
21 弗鲁姆期理
22 亚斯公理
23 斯金纳强化理
24 埃德温洛克目标设置理
25 股权陷阱规避法
26 工作分析信息种类
27 工作分析步骤
28 素较法
29 素计点法
30 分类法
31 排序法
32 问卷法
33 访谈法
34 工作日志法
35 实践法
36 结构化面试法
37 丰田公司选拔计划
38 岗位评价权重系数确定法
39 理评价中心法
40 部选拔方法
41 外部选拔方法
42 员工投入收益分析法
43 格兰丘纳斯级关系理
44 效率\设备\岗位\例定员法
45 衡记分法
46 胜特征模型
47 明尼苏达相性测验
48 艾森格格测验
49 卡特尔16种素测验
50 奈西蒙智力测验
51 罗夏墨迹测验
52 勒温场
53 卡兹组织寿命学说
54 库克创造力曲线
55 默里摩根题统觉测验
56 皮亚尔事测验
57 科尔伯格两难事测验
58 中松义郎目标致理
59 赫茨伯格工作丰富化模型
60 德返转原理
61 击晋升模式分析
62 蔓藤晋升模式分析
63 旅行保险公司工作丰富模型
64 TRW五合
65 阶层淘汰
66 斯坦福压力理
67 LawrencesKleimand16项措施
68 理员开发规划
69 通培训技术
70 培训效果评价技术
71 素质训练卡
72 职务轮换法
73 培训八步法
74 企业学环境塑造法
75 培训评估信息收集法
76 培训收益评价法
77 薪酬水结构设计方法
78 工资曲线\工资分级方法
79 岗位工资设计方法
80 职位类法
81 薪资调查法\薪金调查指标
82 报酬策略目标确定法
83 百事公司员工福利分析
84 绩效工资设计方法
85 哈佛谈判项目规划
86 亨登谈判策略
87 奥斯头脑风暴法
88 沟通基模式
89 员工沟通技巧
90 理者沟通评估方法
91 彼德斯领导方法
92 工作丰富化步骤
93 团队训练法
94 团队沟通技术
95 团队间突理策略
96 团队素质评估法
97 高效团队领导模式
98 效团队特征分析
99 突处理方法
100 德尔菲法力置换图
101 趋势预测法（数学预测）
102 竞争环境分析
103 外部环境素分析
104 环境确定素处理
105 理员判断法
106 验预测法（工作负荷）
107 马尔夫链模型
108 常规理法（档案数分析）
109 部环境SWOT分析
110 职业阶段划分
111 约翰﹒霍兰德职业性选择
112 企业力资增值途径
113 计算机化信息系统工程
114 埃德加﹒施恩职业锚预测
115 生阶段划分
116 劳动争议处理基原
117 劳动争议解决途径方法
118 劳动关系法律特征
119 劳动协商谈判模式
120 风险理程分析法
121 假定情景演练法
122 力资源指标分析库
123 员访谈法
124 组织生命周期
125 组织气候分析
126 技术组织结构
127 问卷调查法
128 员工满意度调查
129 现场观察法
130 文件查阅法
131 效组织7S素模型
132 策略营单位
The End –
1战略框架
公司层战略框架
公司层战略框架包括总战略框架公司业务组合矩阵
（1）总战略框架
稳定性
稳定性战略(Stability strategy)特征少发生重变化种战略包括持续类型顾客提供样产品服务维持市场份额保持组织贯投资报酬率记录判定组织否实行稳定性战略件容易事果找理位高理口头样更难判断
增 长
增长战略(Growth strategy)术语意味着提高组织营层次包括通行衡量标准更高销售额更雇员更市场份额增长通直接扩张合类企业元化营方式实现沃尔玛公司麦劳公司直接扩张方式追求增长然外公司采合方式增长
收 缩
收缩战略(Retrenchment strategy)——减营规模元化营范围现少企业实行收缩战略中包括美国著名公司——通动力公司美孚石油公司(Mobil Oil）伊斯特曼柯达公司通曼哈顿银行联合碳化公司(Union Carbide)等
组 合
组合战略(Combination strategy)时实行两种种前面提战略例公司某种事业实行增长战略种事业实行转包战略1992年春季通汽车公司迅速扩展电子数系统分公司(Electronic Data Systems)幅度削减美国国汽车制造业务
（2）公司业务组合矩阵
制定公司层战略流行方法公司业务组合矩阵该方法波士顿咨询集团(Boston Consulting GroupBCG)70年代初期开发种方法组织战略事业单位(SBUs)标种2维矩阵显示出SBUs提供高额潜收益SBUs组织资源漏斗
BCG矩阵示意图中横轴代表市场份额轴表示预计市场增长说更明确高市场份额意味着该项业务行业领导者高市场增长定义销售额少达10年增长率（扣通货膨胀素）BCG矩阵区分出4种业务组合
（1）问题童(问题产品problem child) 称野猫(wildcat)问号(question mark)里属高度成长低占率产品理局应该仔细考虑否花费更资金提高市场占率开创更美明天缩营规模甚完全退出市场
（2）明日星(明星产品star) 属高度成长高占率产品成长快速通常厂商中获取量现金反需投资金扩市场强化通推广够更层楼未获取更更长远利益
（3）摇钱树(金牛产品cash cow) 属低度成长高占率产品竞争已趋稳定产生量现金供厂商发展新产品培养逐渐升成明日星说厂商金库
（4）落水狗(瘦狗产品dog) 变称现金陷阱里属低度成长低占率产品许足甚利润水贡献行销员必须认清真相感情素资金继续浪费没明天产品非产品身否壮士断腕策
理解BCG矩阵说重假定累积学曲线(Cumulative Learning Curve)效应该假定认果公司够适生产产品理生产程产品生产累积显着增加会带预计单位产品成降特波士顿咨询集团断言销售量翻番单位产品成般会降2030结显然占市场份额业务低成
研究表明牺牲短期利润获取市场份额组织产生高长期利润理局应现金牛身挤出奶现金牛业务新投资限制必水利现金牛产生量现金投资吉星业务吉星业务量投资获高额红利然吉星业务市场饱增长率降时终会转变现金牛难作出关问号业务决策中应出售转成吉星业务问号风险理局应限制投机性业务数量瘦狗存战略问题——业务现金收购资助某问号业务
2：战略实施模式
战略实施模式指企业理员战略实施程中采手段般种模式：
（1）指挥型种模式里企业理员运严密逻辑分析方法重点考虑战略制定问题高层理员者制定战略者指示战略计划员决定企业采取战略行动旦企业制定出满意战略高层理员便层理员执行战略介入战略实施问题种模式优点原战略常规战略变化条件企业实施战略时需较变化实施结果较明显缺陷利调动企业职工积极性职工会感战略制定没发言权处种动执行状态
（2）变革型指挥型模式反变革型模式中企业高层理员重点研究企业实施战略角色效实施战略设计适行政理系统高层理员方面帮助进行系列变革建立新组织结构新信息系统兼合营范围等增加战略成功机会该模式优点企业行角度出发考虑战略实施问题实施较困难战略种模式局限性应稳定行业中型企业果企业环境变化快企业改变部状况种模式便发挥出作时种模式实施战略样利调动职工积极性
（3）合作型种模式里负责制定战略高层理员启发理员运头脑风暴法考虑战略制定实施问题理员充分发表意见提出种方案时高层理员角色协调员确保理员提出想法够充分讨调查研究模式优点克服指挥型变革型两模式足处高层理员做决策时直接听取基层理员意见意见加综合分析保证决策时信息准确性基础企业提高战略实施效性缺陷种模式决定战略实施方案会稳缺乏计划员提出方案中具种创造性二战略实施方案讨程中会某职部门善表述意见导致战略实施方案带定倾性三战略实施方案讨时间会长致错企业面战略机会正变化环境迅速采取战略行动
（4）文化型文化型模式扩合作型合作范围企业基层职工包括进种模式里负责战略制定实施高层理员首先提出企业命法然鼓励企业职工根企业命设计工作活动里高层理员角色指引总方战略执行放手做出决策模式里战略实施方法企业采取类似日企业社训利厂歌通规章制度影响职工行方式进行方法终理员职工道德规范价值观念种文化型模式破战略制定实施中存想做做想间障碍企业少涉战略制定实施前三模式中没特点种模式局限性求企业里职工较高素质受较教育否难企业战略获成功时企业文化旦形成特色难接受外界新生事物
（5）增长型种模式里企业获更增长企业高层理员鼓励中层理员制定实施战略种模式模式区处灌输企业战略提出战略种战略集中实践第线理员验智高层理员战略中做出判断意见强加级 身型种营企业里种模式较适企业里高层理员面众部门真正解部门面战略问题作业问题放权部门保证成功实施战略种模式优点中层理员定权鼓励制定效战略机会计划实施战略时中层理员职工更直接面战略机会时握时机行调解利执行战略种模式适合变化较行业中型联合企业
3波特价值链
美国哈佛学院著名战略学家迈克尔•波特提出价值链分析法（图）企业外价值增加活动分基活动支持性活动基活动涉企业生产销售进料勤发货勤售服务支持性活动涉事财务计划研究开发采购等基活动支持性活动构成企业价值链企业参价值活动中环节创造价值实际某特定价值活动真正创造价值真正创造价值营活动价值链战略环节企业保持竞争优势实际企业价值链某特定战略环节优势运价值链分析方法确定核心竞争力求企业密切关注组织资源状态求企业特关注培养价值链关键环节获重核心竞争力形成巩固企业行业竞争优势企业优势源价值活动涉市场范围调整源企业间协调合价值链带优化效益
4战略理
战略理益处
战略理益处财务收益非财务收益两角度考察财务角度研究证明：运战略理观念企业采战略理观念企业更赢利更成功高绩效公司趋进行系统化计划适应未部外部环境变化计划系统更加遵循战略理理公司般产业中均表现出高水长期财务业绩非财务收益角度战略理般提供益处：
1认识重视利机会
2客观理问题
3加强业务活动协调控制
4利条件变化作减
5重决策更支持已建立目标
6时间资源更效分配已确定目标
7企业更少时间资源纠正错误专项决策
8建立企业部员沟通 环境条件
9行集合整体努力
10明确责提供基础
11鼓励前瞻式思维
12提供问题机会合作综合工作方法积极工作态度
13鼓励变化采取积极态度
14加强企业理纪律正规化 战略理更重贡献成文决策身制定决策程沟通成功进行战略理关键通决策程参理者雇员会更觉支持企业里话参更重素战略制定程目标全体理员雇员解企业加强企业责感战略理中话沟通份装帧精美战略理文件身更重通参战略制定程基层理者便成战略者战略实施者成战略战略成功关键
进行效战略理准
战略理程必须遵循原否会犯错误般言战略理准包括：
1战略理程简化非程序化
2消专业神秘计划术语
3战略理程促进学行动程正式控制系统
4避免程序化行务分配团队成员 会议形式计划日程进行变动
5程应完全预期环境必须变化便激发创造性
6强调数字支持文字叙述计划
7鼓励现行战略基假设发起挑战思想行动
8接受坏消息
9建立种战略理作基目理解文化
10技术专家选择战略理程
11强调学行动程
12注意心理社会政治素支持信息设施理程序
13思想开放
总企业产业竞争中应采取动动态度应努力影响预测发起事件仅事件作出反应战略理种态度进行决策决定企业未发展方提供种合逻辑系统化客观做法战略制订者说选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇风险成功战略制订者足够时间思考企业现处处未处发展基础恰时间确定实施发展计划策略
战略理程中容易出现错误
进行战略理活动涉面广复杂程程企业带未知领域会提供现成引发成功药方企业引条征途提供解决问题框架意识战略规划程中出现错误成功取十分重错误问题：
1利战略规划获决策资源控制权
2仅仅员命满足制度求进行战略规划
3急促制定务渡战略制定
4计划传递雇员致旧黑暗中工作
5高理者作出正式计划相矛盾兴式决定
6高理者积极支持战略理制定
7计划作衡量绩效标准
8计划员理者进行战略规划
9未重雇员参规划进行阶段
10未创造支持变革合作环境
11规划作必重
12埋头日常问题进行足够精力进行战略规划
13战略规划程正规压制灵活性创造性
进行战略理研究工作
企业目标务陈述 制订目标陈述回答样问题：成什？务陈述明确业务什样问题揭示企业想成什样组织服务户样远景容
二制定目标务陈述目
1保证整企业营目致性
2配置企业资源提供基础环境
3建立统企业风气环境
4通集中表述企业员工认识企业目发展方防止明白企业目方情况参企业活动
5助目标转变工作组织结构企业责单位分配务
6企业营目具体化目转化目标便成时间绩效参数评估控制
7调节分歧
三企业务陈述特性
1态度宣言企业态度展宣言具体细节详细阐述
2户导应阐明企业营目户产品服务市场宗旨采技术
3社会政策宣言社会政策企业高层领导理宗旨思想密切相关社会政策会影响企业务陈述制订务陈述表达企业社会负责态度效工具
四务陈述素
1户：公司户谁？
2产品服务：公司产品服务什？
3市场：公司域竞争？
4生存增长赢利关切：公司否努力实现业务增长良财务状况？
5观念：公司基信念价值观志道德倾什？
6认识：公司独特力竞争优势什？
7公众形象关切：公司否社会社区环境负责？
8雇员关心：公司否视雇员宝贵财产？
五外部分析
外部分析（产业分析）作环境审视重点识评价超出某公司控制力外部发展趋势事件揭示企业面机会威胁便理者适战略利机会回避威胁减轻威胁影响
外部分析目确认限企业收益机会企业应回避威胁外部分析应该考察5方面容：济素社会文化口环境素政治政府法律素技术素竞争素通利PEST矩阵波特5种竞争力量模型5方面分析确定外部关键影响素
关键影响素确定应遵循定标准标准：实现长期年度目标度量数量相较少分层级产业时期会遇关键影响素
企业外部关键素确定问题解中回答确认分：
政治环境
1城市规划
2物流政策
3政府指导理力度
4环境保护
5税收
6政府关系
7政府预算规模
8政府财政货币政策变化
9石油货币劳力市场变动
济环境
1GDP水
2产业结构
3重点企业状况
4商品集散规模
5物流费支出
6生产素成构成
7贷款易性
8规模济
9利率状况
10类产品服务需求转变
11消费模式
12济状况
社会文化环境
1收入分配
2生活方式改变
3受教育水
4区域文化活动
5交通状况
6零售制造服务业布局状况
7污染控制
技术环境
1物流新技术开发应情况
2企业信息化水
竞争状况
1竞争者优势劣势什
2竞争者目标战略什
3竞争者影响产业方面趋势作出种反应：前济社会文化口理政治政府竞争
4竞争者企业种战略承受力
5企业种战略竞争者成功反击承受力
6相竞争者产品服务市场定位
7新公司进入产业老公司退出产业规模什
8决定公司产业中目前竞争位素什
9年竞争者产业销售额盈利排序中位置发生种变化什会发生样变化
10产业供应商分销商关系
11代产品服务会程度产业竞争者构成威胁
六部分析 企业部分析确认限企业受益优势企业应回避劣势
问题助确定企业部功部门具体优势弱点问题否定回答意味着潜弱点问题肯定回答意味着潜优势
企业理
1公司否战略理理
2公司目标否量化否较宣传
3层理员否效制定计划
4理者否进行授权
5企业组织结构否适
6工作岗位务否清楚规定说明
7员工士气否高昂
8雇员调动缺勤率否高
9企业奖励控制机制否效
市场营销
1否市场进行细分
2企业市场竞争中否进行合理定位
3企业市场份额否扩
4目前分销渠道否济
5企业否拥效销售组织
6公司否进行市场调研
7产品质量户服务否良
8公司产品服务定价否适
9公司否具效促销广告公宣传策略
10市场营销计划预算否效？
11企业营销理否受足够培训拥足够验
财务会计
1财务率分析表明企业财务优势弱点什
2否筹集需短期资金
3否通债发行股票筹集需长期资金
4否足够流动资金
5企业资金预算程序否效
6企业股息分配政策否合理
7投资者股东否良关系
8财务理者否丰富验受良培训
生产运作
1原材料零部件供应否合理
2设施设备机器办公场否处良状况
3库存控制政策程序否效
4质量控制政策程序否效
5设施资源市场布局否符合战略求
6企业否拥足够技术力
企业研发
1公司否拥充足研发设施
2利外部研究开发公司否济
3企业研究开发员否胜
4研究开发资源否效配置
5否足够理信息计算机系统
6研发部门部门沟通否效
7前产品技术否竞争力
计算机信息系统
1公司理者否利信息系统进行决策
2企业中否信息信息系统理职位
3信息系统中数否定期更新
4功领域中理者否信息系统输入信息
5否进入企业信息系统效口令
6企业战略制定者否熟悉竞争公司信息系统
7信息系统否便
8信息系统者否解信息公司带竞争优势
9否信息系统者提供计算机培训
10公司信息系统容方便性否断改进
长期目标
长期目标指期通实行特定战略达结果战略实现长期目标采取行动两者时间跨度应该致通常25年
目标应具特征：数量化度量实际理解挑战性分层次达适企业部门项目标应实现时间表目标通常种指标表述资产增长率销售增长率赢利率市场份额元化营性质程度体化性质程度股收益社会责等建立明确目标益处包括明确方实现协提供评价标准确定优先次序减少确定性减少突激励员工利资源配置岗位务设计
企业层次包括公司分部职部门需长期目标长期目标度量理绩效重标准阿瑟 D 利特尔认理者奖励必须程度长期战略实施长期目标实现表美国公司层级考核业绩度量然公司鉴准时应考虑具体情况肯定激励必须时长期目标年度目标实现情况
层级组织绩效度量标准图
组织层次 年终奖业绩奖发放
公司级 长期目标占75 年度目标占25
分公司级 长期目标占50 年度目标占50
功部门级 长期目标占25 年度目标占75
明确陈述宣传营目标企业成功关重首先营目标促利益相关者认识塑造企业未中应发挥作目标孩具价值观法理者制定协调致决策提供基础通战略制定活动中理者目标达成识企业减少目标实施程中潜突营目标突出企业营重点激励员工实现企业务努力工作群体部门分公司整企业业绩评价提供标准目标工作岗位企业组织活动设计提供基础明确营方促进组织协性
没长期目标企业象没目标航船样漂未知目难想象没明确目标组织会取成功成功少偶然实现特定目标努力工作结果
战略制订者应避免种没目标理做法：
外推法进行理坚持果出事改变
危机进行理基优秀战略制订者真正领解决问题力战略制订者应时间创造力解决前紧迫问题种动外部时间决定采取种决策理方法
观意愿进行理做事知道做更否认存普遍适解决做什做类问题般性计划
希进行理未充满着确定性失败应次尝试相信决策会效时光前面尤运边时
战略制定阶段
战略制定项复杂工作许方面需艺术性操作实际操作中根面提供战略制定框架确定评价选择战略综合战略制定框架分三阶段分应方法完成务分介绍：
第阶段信息输入阶段包括EFE 矩阵IFE矩阵竞争态势矩阵
第二阶段匹配阶段阶段通关键部外部素进行排列集中进行备选战略制定包括SWOT矩阵战略位行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（BCG）部外部矩阵（IE）战略矩阵
第三阶段决策阶段包括种技术定量战略计划矩阵（QSPM）利第阶段输入信息第二阶段认定行备选战略进行客观评价
研究制定发展战略关系企业单位全体员工切身利益工作应该引起单位领导足够重视开展广泛调查研究利认清企业生产营活动处环境中种素影响正确处理企业素关系企业资源力适应市场发展变化求
研究制定战略程联动收集信息认真分析讨统认识明确目标程高理者事全体员工努力结果战略形成
战略确定战略实施战略评价工作开始两部分工作企业具相艺术性样战略实施战略评价应理营销财务会计生产运作研究开发计算机信息系统等方面开展工作应战略制订阶段选择战略相吻合值注意战略制订战略选择战略评价完全独立互相干三部分三者相互衔接相互作机循环体
5 洛克希德法
6 组织变革战略类型
组织社会活动中分工协作方式理学组织分成正式组织非正式组织
组织变革属组织设计范畴指组织结构组织关系职权层次指挥信息系统进行调整变革
组织变革属两目标：组织适应环境便断变化环境中求发展二改变组织成员观念态度交手段彼联系方式等
实现两目标组织变革应着重三方面着手：组织结构重点务技术重点重点
组织变革原：频繁决策失误组织成员间沟通灵理业绩长期理想缺乏创新
组织变革断消阻力程
组织变革策略：选择时机明确处着手弄清变革范围深度始终握组织变革目标
组织成员抵制变革思想原：确定感缺乏理解信害怕失利益变革容方式等法
组织变革应力求做：实事求变革计划步骤
7决策树
决策树般生成决策事件（然状态）引出两事件导致结果种决策分支画成图形棵树枝干称决策树
选择分割方法种目致：目标类尝试进行佳分割
根叶子节点条路径条路径条规
决策树二叉叉
节点衡量：
1) 通该节点记录数
2) 果叶子节点话分类路径
3) 叶子节点正确分类例
规效果规
决策树常规统计方法优缺点
优点：
1) 生成理解规
2) 计算量相说
3) 处理连续种类字段
4) 决策树清晰显示字段较重
缺点：
1) 连续性字段较难预测
2) 时间序数需预处理工作
3) 类太时错误会增加较快
4) 般算法分类时候根字段分类
8 基础统计技术
9 蒙特卡罗模拟技术
科学家计算机试图预测复杂趋势事件时通常应类需长串机数复杂计算设计种预测复杂趋势事件数学模型越越赖种称蒙特卡罗模拟统计手段(a)种模拟进步取决穷机数目源(b)
蒙特卡罗模拟摩洛哥著名赌场名够帮助数学表述物理化学工程济学环境动力学中非常复杂相互作数学家称种表述模式种模式足够精确时产生实际操作中条件相反应蒙特卡罗模拟危险缺陷：果必须输入模式中机数设想样机数构成微妙非机模式整模拟（预测结果）错
美国佐治亚学费伦伯格博士作出份报告证明普遍产生机数串计算机程序中5简单模拟磁性晶体中原子行数学模型时出现错误(e)科学家发现出现错误根源5程序产生数串机(c)实际着隐藏相互关系样式(d)点种微非机性歪曲晶体模型已知特性时表露出贝尔实验室里德博士告诫记住伟诺曼忠告：果相信计算机够产生出真正机数序组疯子
10 阿姆科公司事前测感技术
11 希布纳预测七原
12 组织决策卡耐基模式
组织决策卡耐基模式Richard CyertJames MarchHerbert Simon提出加发展卡耐基梅隆学关法名卡耐基团体研究表明组织层次决策牵涉许理者终选择基理者组成联合团队联合团队许认组织目标问题优先性理者间联合包含直线部门理者职专家甚外部团体
建立理者联合团队原组织目标般较模糊部门营目标相互间常常致目标模糊协调时理者问题优先性致必须问题讨价价解决问题等容建立联合团队原二理者倾采理性方法受认识局限性素影响理者没足够时间资源精力识问题方面处理决策相关信息局限性导致建立理者联合团队行理者间进行相互沟通交换观点收集信息减少认识模糊性建立理者联合团队导致决策获利益集团支持
建立联合团队程组织决策行方面应首先作决策目满意解决问题完美解决问题满意意味着组织接受令满意业绩优够时达目标决策中理者联合团队接受联合团队成员（利益相关者）讲较满意解决方案第二理者总关注眼前迫切问题间接解决方法CyertMarch称问题义方法行事问题义方法意味着理者关注眼前环境找出迅速解决问题方法环境难清楚定义深受利益突困扰时理者期存完美解决方法卡耐基模式认问题义方法足产生令满意解决方案理者般采纳第出现满意方案第三讨协商决策问题识阶段极重非联合团队成员问题认完全致否会采取行动
卡耐基模式指出通理者联合团队建立认组织决策部分高层决策中尤正确讨磋商极费时方案搜寻程通常简单需挑选令满意优解决方案问题程序化组织赖前程序惯例规程序避免形成新理者联合团队政策磋商需然非程序化决策需磋商突解决卡耐基模式讨决策程图示
13 阿尔布雷克特组织政治分析
14 赋权分析矩阵
15 马斯洛类需求五层次理
需层次研究需结构种理美国心理学家马斯洛（Abraham h maslow1908－1970）首创种理1943年发表类动机理（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）书中提出需层次种理构成根3基假设：1．生存需够影响行未满足需够影响行满足需充激励工具2．需重性层次性排成定次序基（食物住房）复杂（实现）3．某级需低限度满足会追求高级需逐级升成推动继续努力动力马斯洛提出需5层次：
1．生理需生存基需吃喝住处2．安全需包括心理物质安全保障受盗窃威胁预防危险事职业保障社会保险退休基金等3．社交需社会员需友谊群体宿感际交需彼情互助赞许4．尊重需包括求受尊重具尊心5．实现需指通努力实现生活期生活工作真正感意义
马斯洛需层次认需类天生意识存先序发展满足需激励素等
介绍马斯洛书籍样介绍需层次实际存定完整马斯洛著作中需层次作更探讨首先广知五种需外马斯洛详细说明认知理解欲审美需身客观存说明需放基需层次中
马斯洛观点存着许争许角度批评马斯洛观点者提出需层次学说目前止马斯洛观点然广泛传播种
16 赫茨伯格双素理
双素理称激励——保健素理美国行科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出赫茨伯格获纽约市立学院学土学位匹兹堡学博士学位美国三十国家事理教育理咨询工作犹学特级理教授著作：工作激励素（1959伯纳德•莫斯纳巴巴拉•斯奈德曼合着）工作性（1966）理选择：更效更性（1976）双素理成工作丰富化方面进行开创性研究
50年代末期美国心理学家赫茨伯格企业调查中发现职工感满意素工作环境工作关系关素改善预防消职工满直接起激励作称保健素属保健素公司政策理监督工作条件际关系薪金位工作安定等相反职工感满意素工作容工作成果关素改善职工获满足感产生强持久激励作称激励素满足实现需素包括：成赏识挑战性工作增加工作责成长发展机会
保健素满足职工产生效果类似卫生保健身体健康起作保健环境中消害健康事物直接提高健康水预防疾病效果治疗性预防性素恶化认接受水时会产生工作满意认素时消满意会导致积极态度形成某种满意满意中性状态
激励素具备产生更激励意义出发赫茨伯格认传统激励假设工资刺激际关系改善提供良工作条件等会产生更激励消满意防止产生问题传统激励素达佳程度会产生积极激励赫茨伯格意见理局应该认识保健素必需旦满意中产生更积极效果激励素更工作成绩
赫茨伯格企业调查中发现激励素保健素干重叠现象赏识属激励素基起积极作没受赏识时起消极作时表现保健素工资保健素时产生职工满意结果
赫茨伯格双素理马斯洛需层次相似处提出保健素相马斯洛提出生理需安全需感情需等较低级需激励素相受尊敬需实现需等较高级需然具体分析解释两种理没需满足组织目标达 两点联系起
西方行科学家赫茨伯格双素理正确性表示怀疑做许试验未证实理赫茨怕格事做试验行科学家批评采方法身产物：总结果结努力结果罪客观条件身问卷没考虑种般心理状态外调查象代表性够事实职业阶层激励素保健素反应相实践证明高度工作满足定产生高度激励许行科学家认关工作环境素工作容素产生激励作仅职工感满足取决环境职 工心理方面许条件
双素理促企业理员注意工作容方面素重性特工作丰富化工作满足关系积极意义赫茨伯格告诉满足种需引起激励深度效果样物质需求满足必没会导致满获满足作限持久调动积极性仅注意物质利益工作条件等外部素更重注意工作安排量录注意进行精神鼓励予表扬认注意成长发展晋升机会着温饱问题解决种激励重性越越明显
17 ERG需理
奥尔德弗（C．P．Alderfer）1969年类需新理验测试文中修正马斯洛需层次点认需分5种分3种： （l）生存需（Existence）包括心理安全需( 2 )相互关系谐需（Relatedness）包括意义社会际关系（3）成长需（Growth）包括类潜发展尊实现奥尔德弗需简称ERG需理
马斯洛需层次理点：奥尔德弗量调查证明需完全天生需层次建立满足——升基础ERG理仅体现满足——升理提挫折——倒退方面挫折——倒退说明较高需满足时会欲放较低需ERG理认需次序定严格越级时需
18 麦克利兰成动机理
美国哈佛学教授戴维•麦克利兰（David•C•McClelland）代研究动机权威心理学家20世纪4O－5O年代开始需动机进行研究提出著名三种需理出系列重研究结
麦克利兰前精神分析学派行义学派心理学家动机进行研究弗洛伊德代表精神分析学派释梦**等方法研究动机行性动机研究方法技术难出代表性结果重复性差法出动机强度行义者实验方法研究动机动机强度测量动机实验研究动机动机定义狭窄集中饥渴疼痛等基生存需没区分动机动物动机麦克利兰认动机研究带定局限性注重研究高层次需社会性动机强调采系统客观效方法进行研究研究受美国心理学家莫瑞（N．A．Murray）需理研究方法影响莫瑞提出种需编制题统觉测验（Thematic APPerCePtion TestTAT）进行测量
麦克利兰提出三种需理认体工作情境中三种重动机需：
1．成需（Need for achievement）：争取成功希做需
2．权力需（Need for Power）：影响控制受控制需
3．亲需（ Need for affiliation）：建立友亲密际关系需
麦克利兰认具强烈成需渴事情做更完美提高工作效率获更成功追求争取成功程中克服困难解决难题努力奋斗乐趣成功成感重成功带物质奖励体成需处济文化社会政府发展程度关Z社会风气制约着成需麦克利兰发现高成需者特点：寻求种发挥独立处理问题力工作环境希关工作绩效时明确反馈信息解否进步喜欢设立具适度挑战性目标喜欢运气获成功喜欢接受特容易特困难工作务高成需者事业心强进取心敢定风险较实际进取现实义者
高成需者感成败机会半工作表现出色喜欢成功性非常低工作种工作碰运气成分非常种带偶然性成功机会法满足成需样喜欢成功性高工作种轻易举取成功身力具挑战性喜欢设定通身努力达奋斗目标言成败性均等时种身奋斗中体验成功喜悦满足佳机会
权力需指影响控制种愿驱动力权力渴程度权力需较高喜欢支配影响喜欢发号施令注重争取位影响力喜欢具竞争性体现较高位场合情境会追求出色成绩样做象高成需样成感获位权力已具权力位相称权力需理成功基素
亲需寻求喜爱接纳种愿高亲动机更倾进行交少着想种交会带愉快高亲需者渴友谊喜欢合作竞争工作环境希彼间沟通理解环境中际关系更敏感时亲需表现失某亲密关系恐惧际突回避亲需保持社会交际关系谐重条件
麦克利兰通题统觉测验测量体动机莫瑞题统觉测验进行修改增强客观化程度适合团体施测例投影仪组试者呈现图画根图画写出事时候句子代图画麦克利兰事实验方法题统觉测验相结合首先通实验唤起欲测量动机然题统觉测验事里实验唤起动机事容影响麦克利兰题统觉测验评分象莫瑞样采套床计分系统采种简单化计分方法事特征分成类类特征试事中否出现方法计分更系统化客观化忽略事中复杂特征麦克利兰认题统觉测验方法问卷方法测量两种基格特征问卷方法测量试者认知发表现出动机认题统测验方法更适合测量隐潜意识中动机出麦克利兰贡献仅提出重动机理发展研究测量动机方法
量研究基础麦克利兰成需工作绩效关系进行十分说服力推断首先高成需者喜欢独立负责获信息反馈中度险工作环境会种环境中获高度激励麦克利兰发现企业理员企业中独立负责部门理者中高成需者会取成功次型企业组织中高成需者定优秀理者原高成需者工作绩效感兴趣关心影响做工作次亲需权力需理成功密切相关麦克利兰发现优秀理者权力需高亲需低果企业理权力需责感控制相结合成功员工进行训练激发成需果某项工作求高成需者理者通直接选拔方式找名高成需者者通培训方式培养原属
麦克利兰动机理企业理中应价值首先员选拔安置通测量评价动机体系特征分派工作安排职位重意义次具需需激励方式解员工需动机利合理建立激励机制次麦克利兰认动机训练激发训练提高员工成动机提高生产率
19 波特劳勒综合激励模型
美国行科学家爱德华•劳勒莱曼•波特提出种激励理爱德华•劳勒美国布朗学获学土学位加里福尼亚学伯克利分校获博士学位耶鲁学教密歇根学心理学教授社会研究组织行室西雅图巴特勒纪念研究类事务研究中心访问学者莱曼•波特美国著名行科学家耶鲁学获博士学位加州学伯克利分校教十年耶鲁学理科学系访问教授年加州学理研究院院长理心理学教授波特劳勒斯激励理1968年理态度成绩书中提出
模型特点：
1．激励导致否努力努力程度
2．工作实际绩效取决力努力程度需完成务理解深度具体讲角色概念扮演角色认识否明确否努力指正确方抓住职责务
3．奖励绩效前提先奖励绩效必须先完成组织务导致精神物质奖励职工奖励成绩关联性差时奖励成提高绩效刺激物
4．奖惩措施否会产生满意取决激励者认获报偿否公正果认符合公原然会感满意否会感满众周知事实满意导致进步努力
1967年波特劳勒合作成绩工作满足影响文中表示成绩满足影响种理模式：
种模式具体容作出成绩两类报酬外报酬包括工资位提升安全感等马斯洛需层次外报酬满足低层次需成绩特非定量化成绩难精确衡量工资位提升等报酬取包含种素考虑完全取决成绩图中条曲折线成绩外报酬联系起表示二者非直接必然果关系种报酬报酬工作成绩良予报酬感社会作出贡献存意义力肯定等等应高层次需满足工作成绩 直接相关图中曲折程度线连结成绩报酬报酬外报酬决定否满足呢？答案否定注意间必然理解公正报酬调节说报酬认应该报酬相较果认相符合会感满足激励更努力果认报酬低理解公正报酬事实报酬量少会感满足甚失落影响努力
波特劳勒期激励理20世纪6O70年代非常影响激励理天相现实意义告诉设置激励目标采取激励手段定获需行动努力员工满意形成激励→努力→绩效→奖励→满足满足回馈努力样良性循环取决奖励容奖惩制度组织分工目标导行动设置理水考核公正性领导作风心理期着种综合性素
20期权六素法
期权素七项：
期权性质：
1购入期货权利称作期货买权(CALL)
2售出期货权利称作期货卖权(PUT)
二享受权利者负担义务者：
1享受权利者期权买方称作持权利义务履约必履约获利时执行权利
2负担义务者卖方先收取买方支付权利金买方求履约时义务约履行防止违约虞卖方须缴交保证金
(选择权特色权利义务称性)
三期权权利期间：
买方权利行定期限称作期日失效日期日距时间权利期间
四期权标物：
期货交割月份S&P500股价指数期货言三六九十二月份期合约期权期日月中间月份期期权皆月份期货标物
五履约价格(Exercise price Strike Price)：
买卖方行挑选买权卖权执行价格买方求履约特定价格形成期货买进卖出部位履约价形成期权契约
六权利金(Premium)：
期权价格买方进埸时支付权利金予卖方取权利
21 弗鲁姆期理
维克托•弗鲁姆（Victor H．Vroom）著名心理学家行科学家早年加麦吉尔学先获学士硕士学位美国密执安学获博士学位宾州学卡基梅隆学执教 长期担耶鲁学理科学约翰塞尔讲座教授兼心理学教授
弗鲁姆理思想发展贡献两方面：深入研究组织中激励动机率先提出形态较完备期理模式二分析领导者属分享决策权角度出发决策方式领导风格划分三类五种设计出根客观条件特环境素系列基法7层次确定应采种决策方式树状结构判断选择模型弗鲁姆重两部著作工作激励（1964）领导决策（1973）分阐述期理模式领导规范模型
弗鲁姆提出期理基础：够事某项工作达成组织目标工作组织目标会帮助达成目标满足某方面需弗鲁姆认采取某项行动动力激励力取决行动结果价值评价预期达成该结果性估计换言激励力取决该行动达成目标导致某种结果全部预期价值认达成该目标某种结果期概率公式表示：
M＝V x E
中：M——激励力量直接推动采取某行动驱力指调动积极性激发出潜力强度
V——目标效价指达成目标满足需价值反映某成果奖酬重视渴程度
E——期值指根验进行观判断达成目标导致某种结果概率某行导致特定成果性概率估计判断
显然某行动成果效价期值时处较高水时产生强激励力
弗鲁姆期理辨证提出进行激励时处理三方面关系调动工作积极性三条件第努力绩效关系总希通定努力达预期目标果观认达目标概率高会信心激发出强工作力量反果认目标太高通努力会绩效时失动力导致工作消极第二绩效奖励关系总希取成绩够奖励然奖励综合包括物质包括精神果认取绩效合理奖励产生工作热情否没积极性第三奖励满足需关系总希获奖励满足某方面需然年龄性资历社会位济条件等方面存着差异种需求满足程度采种奖励办法满足需程度激发出工作动力
期理应体现激励方面启示理者泛泛采般激励措施应采数组织成员认效价激励措施设置某激励目标时应加效价综合值加组织期行非期行间效价差值激励程中适控制期概率实际概率加强期心理疏导期概率容易产生挫折期概率会减少激励力量实际概率应数受益实际概率均期概率效价相适应
22 亚斯公理（1965）
公理称社会较理美国行科学家亚斯（J．S．Adams) 工关工资公心突生产率关系（1962罗森鲍姆合写）工资公工作质量影响（1964雅布布森合写）社会交换中公（1965）等著作中提出种激励理该理侧重研究工资报酬分配合理性公性职工生产积极性影响
公理基观点：做出成绩取报酬仅关心报酬绝量关心报酬相量进行种种较确定获报酬否合理较结果直接影响工作积极性
种较称横较获报偿（包括金钱工作安排获赏识等）投入（包括教育程度作努力工作时间精力形损耗等）值组织作社会较相等时认公式示
0p／Ip＝Oc／Ic
中：Op——获报酬感觉
Oc——获报酬感觉
Ip——作投入感觉
Ic——作投入感觉
式等式时出现两种情况：
(1 )Op／Ip＜Oc／Ic
种情况求增加收入减努力程度便左方增趋相等第二种办法求组织减少较象收入者增努力程度便右方减趋相等外外找作较象便达心理衡
( 2）OpIp＞OcIc
种情况求减少报酬开始时动做工作久久会重新估计技术工作情况终觉确实应高遇产量便会回水
横较外常做较目前投入努力目前获报偿值投入努力获报偿值进行较相等时认公式示
0p／Ip0h／Ih
中：0p——现获报酬感觉
Oh——获报酬感觉
Ip——现投入感觉
Ih——投入感觉
式等式时出现两种情况：
(1) OpIp＜Oh／Ih 出现种情况时会公感觉导致工作积极性降
(2）OpIp＞0h／Ih
出现种情况时会产生公 感觉会觉报偿动 做工作
调查试验结果表明公感产生绝数较认目前报酬低 产生少数情况会较认报酬高产生
公理提出基观点客观存公身相复杂问题面原：
第观判断关面公式中投入报偿感觉般总投入估计高投估计低
第二持公标准关面公标准采取贡献率采取需率均率例认助学金应改奖学金合理认应均分配公认济困难程度分配适
第三绩效评定关张绩效付报酬间应相均衡评定绩效？工作成果数量质量工作中努力程度付出劳动量？工作复杂困难程度工作力技资历学历？评定办法会结果工作成果数量质量明确客观易核实标准度量实际工作中难做时采方法
第四评定关绩效谁评定领导者评定群众评定评定评定会出结果组织评定会出现松紧回避矛盾姑息迁抱成见等现象
然公理着重启示：首先影响激励效果仅报酬绝值报酬相值次激励时应力求公等式客观成立观判断误差致造成严重公感次激励程中应注意激励者公心理引导树立正确公观认识绝公存二盲目攀三酬付劳酬付劳公问题造成恶性循环杀手
避免职工产生公感觉企业采取种手段企业中造成种公合理气氛职工产生种观公感企业采保密工资办法职工相互解彼收支率免职工互相较产生公感
23 斯金纳强化理
强化理美国心理学家行科学家斯金纳赫西布兰查德等提出种理斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生1904年1931年获哈佛学心理学博士学位1943 年回哈佛学教直1975年退休1968年获美国全国科学奖章第二获种奖章心理学家心理学学术观点属极端行义者目标预测控制行推测部心理程状态
强化理做行修正理斯金纳意识行特性深入研究基础提出种新行义理认行具意识条件反射特点环境起作促产生变化环境变化（行结果）反行发生影响意识某种行进行肯定强化时促进种行重复出现某种行进行否定强化时修正阻止种行重复出现种正强化负强化办法影响行果修正行根原理采强化方式手段达效激励职工积极行目
斯金纳倡导强化理学强化原基础关理解修正行种学说谓强化基形式讲指种行肯定否定果（报酬惩罚）少定程度会决定种行否会重复发生根强化性质目强化分正强化负强化理正强化奖励组织需行加强种行负强化惩罚组织兼容行削弱种行正强化方法包括奖金成绩认表扬改善工作条件际关系提升安排担挑战性工作予学成长机会等负强化方法包括批评处分降级等时予奖励少奖励种负强化
开始斯金纳强化理训练动物训练军犬马戏团动物斯金纳强 化理进步发展学发明程序教学法教学机强调学中应遵循步子时反馈原问题分成许问题循序渐进编教学程序放机器里进行教学收效果
斯金纳强化理弗鲁姆期理强调行果间关系重性弗隆期理较涉观判断等部心理程强化理讨刺激行关系
强化理具体应行原：
（1）强化行趋重复发生谓强化素会某种行重复发生性增加种果例某种行果受称赞时增加种行重复发生性
（2）强化象采强化措施年龄性职业学历历需强化方式应样更重视物质奖励更重视精神奖励应区分情况采强化措施
（3 ）步子前进分阶段设立目标目标予明确规定表述激励首先设立明确鼓舞心切实行目标目标明确具体时进行衡量采取适强化措施时目标进行分解分成许目标完成目标时予强化样仅利目标实现通断激励增强信心果目标次定太高会感易达者说够达希难充分调动达目标做出努力积极性
（4）时反馈谓时反馈通某种形式途径时工作结果告诉行动者取 激励效果应该行发生快采取适强化方法实施某种行领导者表示已注意种行样简单反馈起正强化作Z果领导者种行予注意种行重复发生性会减消失必须利时反馈作种强化手段强化理职工进行操职工机会 种明确规定备择方案中进行选择强化理已广泛应激励行改造
（5）正强化负强化更效强化手段运应正强化时必时坏行惩罚做奖惩结合
强化理讨外部素环境刺激行影响忽略素观动性环境反作具机械色彩许行科学家认强化理助行理解引导种行必然会果果定程度会决定种行否重复发生种行果关系采取种碰运气态度加分析控制家知道应该什果职工进行操职工机会种明确规定备择方案中进行选择强化理已广泛应激励行改造
24 埃德温洛克目标设置理
25 股权陷阱规避法
26 工作分析信息种类
A 工作分析中需收集资料类型表示：
成功完成工作分析工作分析者明确工作实际职责收集表显示类型资料非常重工作分析体系需明确工作标准
B 工作分析信息种类
工作分析称职务分析力资源理中项重常规性技术说整力资源理工作基础
工作分析企业中项工作务职责责承担份职务应具备基条件等加研究分析程工作分析结果通常形成份综合性文件材料—工作说明书（职务说明书）换言工作分析种组织执行理活动专注收集分析整合工作相关信息提供组织规划设计力资源理理机基础
工作分析目作：
促工作名称含义整组织中表示特定致意义实现工作语标准化
确定工作求建立适指导培训容
确定员工录岗低条件
确定组织力资源需求制定力资源计划提供
确定工作间相互关系利合理晋升调动指派
提供工作评价企业岗位级列等奠定基础建立公合理工资奖励制度提供科学
制定考核程序方法提供利理员执行监督职员工进行控制
获关工作环境实际情况利发现导致员工满工作效率降原
辨明影响安全素时采取效措施危险降低
改进工作方法积累必资料组织变革提供
系统工作分析必须七W展开通常称「工作分析公式(job analysis formula)」：员工做什？(容what) 员工什做？(目why)什方做？（工作岗位：where）：员工做？(方法how)少时间做？（工作时间：when）员工谁负责？（谁：for whom）什样员工做？（责者需知识技力程度：who)般说职务分析需获信息包括部分：
• 工作事项工作方式
• 交活动
• 工作标准
• 机器设备
• 工作条件
• 该职务负责该职务负责
• 需知识技力受教育水工作历工作技力智力体质等
27工作分析步骤
1决定途：
(1)非计量性适合编写职位说明书
(2)计量性较工作数值利薪酬高低考虑
2收集背景资料：现组织图流程图职位说明书解欲分析工作种关系
3选择代表性职位
4收集种工作分析资料
5职者司认收集资料
6编写职位（工作）说明书
28 素较法
素较法初评分法分支1926年高速交通股份公司EJ奇助手先提出试图完善评分法时创立素较法初形式素较法然体现评分法原两者区素配分形式工作等级转换成工资结构方法某种程度讲种方法种混合方法兼排列法评分法特征
素较法决定评价素选定标准岗位进行评分定级制定出标准岗位分级表非标准岗位标准岗位分级表评价相位置方法
素较法中素数量通常评分法少奇坚持认根工作性质作修改仅仅基素适工作
（） 奇素选择示例
1 体力劳动采取列素：
（1） 智力（2）技（3）体力（4）责（5）工作条件
2 职员技术理员采列素：
（1） 智力（2）技（3）身体素包括工作条件（4）监督理责
（5）责
（二） 素较法运步骤
1 选择标准岗位素较法中标准岗位选择项困难重操作评价结果性选择标准岗位选择标准岗位必须具备两条件：
岗位必须具代表性岗位表现出工作岗位等级充分显示素重程度等级时确定范围够准确予定义
2 根标准岗位建立起等级必须家接受成建立全新工作等级工资制标准工资劳动力市场相工作工资差太
实际采素较法时标准岗位数量选取恰果太通该方法工作岗位进行排列耗费时间会果太少测评结果误差会相高专家认实行素较法少选择30标准工作岗位
3 标准岗位选定素进行排列标准岗位确定选定素相重程度次排列制定出标准工作分级表排列工作评定组成员分进行分级然分级结果提交评定组做综合分析（见表）
系数确定函数式：
式中：q等级系数
n岗位等级数
岗位等级求值
等级值
等级值
标准工作分级终评结果示例
4
标准岗位选定素确定工资额标准岗位进行排列素较法直接岗位确定工资额根素该工作中重程度定例确定相应工资值工作重新进行排列
5 岗位进行排列企业中尚未进行评定岗位现已评定完标准岗位进行某岗位某素相相条件岗位工资分配计算工资累计岗位工资
（三） 素较法优点
1 评价结果较公正素较法种工作中相素相互较然种素工资累计观性减少
2 耗费时间少进行评定时选定影响素较少避免重复简化评价工作容缩短评价时间
3 减少工作量素较法先确定标准岗位系列等级然基础分类岗位进行评定减少工作量
（四） 素较法缺点
1 影响素相价值总价值中占百分完全考评员直接判断必然会影响评定精确度
2 操作起相较复杂难工做出解释尤素注货币值时候难说明理
29 素计点法
素计点法称评分法种广泛采职务级评定（工作评价）方法
什职务级评定？职务级评定职务说明书职务求细基础通分析项职务需知识技力相难度相重性确定职务等级相价值确定组织报酬系统程项工作目保证分配制度部公性员工感报酬相职务报酬言够说企业职务式样职务级评定首先应确定基工作职务谓基工作职务指见诸许企业企业事职务事职务员工具致相职责时职责相较稳定求致相知识技力确定基工作职务基础根企业情况系列职务选合适职务级评定方法
素计点法首先确定职务关报酬素予素权数分数然预先规定衡量标准现岗位素逐评估价求点数加权求岗位总点数
报酬素确定种职务工作价值素根职务分析确定例仓库制造场职务说体力求遇风险工作环境作报酬素予较权数数办公室文书性职务说述素足轻重确定报酬素权数时必须职务性质特点
步 骤
1 确定岗位评价报酬素
2 根岗位性质特征确定类岗位评价具体项目
3 评价素区分出级赋予定点数（分值）
4 全部评价项目合成总体根项目总体中位重性分定权数权数应根企业实际情况类岗位性质特征加确定然计算出岗位总点数
5 企业相性质岗位入定等级岗位评价总点数分干级
优点 容易理解接受评定准确性高
缺点 工作量费时费力选定评价项目定权数时带观性
适 生产程复杂岗位类数目中型企业
具体操作参考家园资源中心资料点素法岗位评估体系
30 分类法
种简单职务级评定方法
分类法责力技知识职责工作量历等方面求企业类职务分定级然种级排列成体系
步 骤
1 组成评定组收集种关资料
2 生产营程中类岗位作特征企业全部岗位分成系统
3 系统中岗位分成干层次少分5~6档分1520档
4 明确规定档次岗位工作容责权限
5 明确系统档次（等级）岗位资格求
6 评定出系统岗位间相价值关系
问 题
1观性强评价结果准确程度高稳定
适 生产单岗位较少中企业
31 排序法
排序法职务评定方法中较简单方法该方法根项职务企业重性高低项职务予排列排序该职务整体重程度非某组成部分重性
步 骤
1 关员组成评定组（企业领导部门领导力资源专家参加）做项准备工作
2 解情况收集关岗位方面资料数
3 评定员事先确定评判标准企业类岗位重性逐作出评判重派第位次次次排列
4 评定员评定岗位结果加汇总序号然序号评定数岗位均序数均序数评定出岗位相价值次序
问 题
1观性强特某岗位受特殊素影响（例高空高温高寒害毒环境工作时）常会岗位相价值估计高
2岗位序数差定反映出岗位相价值差
3评价结果准确程度高稳定
适
生产单岗位较少中企业
32 问卷法
问卷法获取工作分析信息常方法
问卷法称间接调查法做行分析法通常认快捷省时间方法问卷法首事情决定问卷结构性程度应该包含问题种极端情形里问卷非常结构化里面数百计工作职责例「需久时间验足担职务」极端情形里面问卷问题型式非常开放例「请叙述工作中职责」实务问卷介两种极端情形中间结构性问题开放性问题
典型工作分析调查问卷通常包括列方面问题：
• 该职务种职责花费种职责时间例
• 非常性特殊职责
• 外部部交
• 工作协调监责
• 物质资料仪器设备
• 做出种决定拥斟酌决定权
• 准备记录报告
• 运知识技种力
• 需培训
• 体力活动特点
• 工作条件
问卷调查方法长处速度快调查面广较短时间较低费获量职务关信息调查结果进行方式途分析
问卷调查方法缺点问卷设计求高调查问卷设计直接关系着问卷调查成败问卷定设计完整科学合理2般员工愿意花时间正确填写问卷表产生理解致注意抓问卷调查表填写培训
关调查问卷国外组织行专家力资源理专家研究出种科学庞问卷调查方法中较著名：
1职务分析调查问卷（PAQ）：
职务分析调查问卷美国普渡学（Purdue University）研究员麦考米克等研究出套数量化工作说明法然格式已定分析许类型职务PQA194问题计分六部分：资料投入脑程工作产出际关系工作范围工作特征
2阈值特质分析方法(TTA)：
劳普兹(Lopez)等1981年设计阈值特质分析（TTA）问卷特质取研究角度试图确定够预测体工作成绩出色性特点TTA方法：具某种格特性体果职务绩效优具该种特制者特质差异够通标准化心理测验反映出确定该特质完成工作需体特质
3职业分析问卷(OAQ)：
美国控制数营咨询企业1985年设计职业分析问卷职务进行定量描述OAQ包括种职业务责知识技力性特点项选择问卷例OAQ中软件职务规划分19中责310务105性特点
33 访谈法
访谈法分析者通分析象面面谈话搜集信息资料方法获取工作分析信息通方法
三种访谈形式收集工作分析资料：面谈集体面谈理员面谈集体面谈法群员工事样工作情况通常会邀请出席果未出席话应找机会收集资料谈面谈法找面谈该工作相解
进行现场访谈时通常采种标准化访谈表记录关信息数情况员工顶头司列入访谈象便全面彻底解项职务务职责责
现场访谈方法优点：1 获完全工作数免员工填写工作说明书麻烦2 进步员工理者沟通观念获取谅解信3 拘形式问句容较弹性时补充反问填表法办4 收集方式简单
现场访谈方法缺点：1 信息受扭曲－访谈象怀疑分析者动机访谈象持怀疑保留态度意夸工作量难度意误解分析者访谈技巧佳等素造成信息扭曲2 般非常耗费时间尤访谈者两三事工作员工交谈时更专业性理性职务般更复杂较难分析需更长时间 3 占员工工作时间妨碍生产
访谈法适合脑力职务者开发员设计员高层理员等访谈法作问卷调查续措施作续措施访谈法目求员工关负责协助澄清问卷调查中某信息问题时分析员机澄清问卷中某术语
方面问题
访谈法求理力资源专家承担项职务员工交谈前充分准备提问容形成效完整面谈提纲面谈提纲容职务分析调查表容基相访谈程中注意非仅消极记录应积极引导注意气氛引导访谈象持友合作态度
麦考米克1979年提出面谈法标准：1提问题职务分析目关2职务分析员语言表达清楚含义准确3提问题必须清晰明确太含蓄4提问题谈话容超出谈话知识信息范围5提问题谈话容引起谈话满涉谈话隐私
34 工作日志法
工作分析方法
工作日志法分析员求员工逐日时间序记载工作活动花费时间实际解工作状况
工作日志法优点：1 工作充份解助员工面谈2采逐日工作活动记录避免遗漏3收集详数
工作日志法缺点：1 员工会夸张隐藏某活动时掩张行2费时费成干扰员工工作3员工说确负担员工乐意接受
35 实践法
种职务分析中获取职务信息方法
实践法职务分析者实际事研究工作工作中掌握关工作求手资料采种方法解工作实际务体力环境社会方面求种方法适短期掌握工作需进行量训练掌握危险工作适采种方法
36 结构化面试法
选拔时面试根面试时提问题结构化面试非结构化面试行描述面试三种
结构化面试固定模式型面试结构化面试（structuredimtervirw）系列连续申请某职位求职者提出工作相关问题构成结构化面试减少非结构化面试观性提高面试性准确性外申请某职位求职者应试样问题候选评价做客观公正
结构化面试般包括四类问题
情景问题（situational questions）提出假设工作情景确定求职者种情况反应
二 工作知识问题（job knowledge questions）探索求职者工作知识问题基教育技关复杂科学理技关
三 工作样模拟问题（job sample simulation questions）包括种场景该场景中求求职者实际完成项样务种作法行时采关键工作容模拟回答类型问题求体力活动
四 工作求问题（worker requirement questions）旨确定求职者否愿意适应工作求例面试者问求职者否愿意事重复性工作迁城市种问题性质实践工作预演助求职者选择
设计良结构化面试会包含工作相关问题问题特定目结构化面试时面试注意草率提出问题否结构化优势削弱面试注意气氛正式免影响候选回答问题力愿
37 丰田公司选拔计划
丰田公司选拔计划目招聘优秀责感员工公司做出极努力丰田公司招聘体分成6阶段前5阶段招聘约持续56天
第阶段丰田公司通常会委托专业职业招聘机构进行初步甑选应聘员般会观丰田公司工作环境工作容录资料时解丰田公司招聘体系填写工作申请表1时录应聘员丰田公司具体工作情况概括解初步感受工作岗位求时应聘员评估选择程许应聘员知难退专业招聘机构会根应聘员工作申请表具体力验做初步筛选
第二阶段评估员工技术知识工作潜通常会求员工进行基力职业态度心理测试评估员工解决问题力学力潜职业兴趣爱果技术岗位工作应聘员更加需进行6时现场实际机器工具操作测试通12阶段应聘者关资料转丰田公司
第三阶段丰田公司接手关招聘工作阶段评价员工际关系力决策力应聘员公司评估中心参加4时组讨讨程丰田公司招聘专家时观察评估较典型组讨应聘员组成组讨未年汽车特征什实问题解决考察应聘者洞察力灵活性创造力样第三阶段应聘者需参加5时实际汽车生产线模拟操作模拟程中应聘员需组成项目组负担起计划理职生产种零配件员分工材料采购资金运计划理生产程等系列生产考虑素效运
第4阶段应聘员需参加1时集体面试分丰田招聘专家谈取成样丰田招聘专家更加全面解应聘员兴趣爱什荣什样事业应聘员工兴奋更做出工作岗位安排职业生涯计划阶段进步解员工组互动力
通四阶段员工基丰田公司录员工需参加第5阶段25时全面身体检查解员工身体般状况特情况酣酒药物滥问题
第6阶段新员工需接受6月工作表现发展潜评估新员工会接受监控观察督导等方面严密关注培训
38 岗位评价权重系数确定法
39理评价中心法
理评价中心法评价考核选拔理员方法该方法核心手段情景模拟测验应试者置模拟工作情景中进行某规定工作活动考官行表现作出观察评价作鉴定选拔理员
理评价中心法世纪50年代美国AT&T公司开始采目前国外公司中已十分普
评价中心技术种形式：
（1）文件篓测试文件篓中放置信件备忘录电话记录等文件首先应试者介绍企业背景资料告诉应试者理者根验知识性格全权负责处理文件篓中文件业绩佳员工面谈会见公司产品服务满顾客分析公司财务状况等测试结束时位应试者会留笔记备忘录信件考官通文件篓测试应试者5方面表现作出评价：1 工作条理性 2 计划力 3 预测力 4 决策力 5 沟通力文件筐测验特点：1 文件筐测验具灵活性2 情境模拟3 测试者解决问题实际力4 预测种潜5 文件筐测验维度评定理力6 文件筐测验培训提高理员理技巧
（2）席组讨持组应试者工作关题目开展讨指定负责家位等采圆形桌子位置具相重性告诉应该坐位置求形成致意见书面形式汇报位考官观察应试者表现进行评分领导组讨评价中心具特点具典型测评技术种常评估手段常选拔企业中优秀方法检测出笔试结构化面试难检测出种力素质观察考生间相互作考生行表现考生进行更全面更合理 评价考生掩饰性较更易测出准确性力节省时间时较竞争岗位位考生应范围广泛应非技术性领域技术领域理领域专业 领域等
（3）理竞赛(称商业游戏)候选分组应试者分派角色组代表家公司模拟市场开展业务竞争公司必须定时间提交关生产广告存货数量方面决策根应试者组中表现进行评价种测试通计算机进行模拟工操作进行商业游戏优点趣味性模拟容具真实感竞争性种方法解候选规划力组织力领导力际沟通力等素质
（4）开报告会解候选沟通力说服力
（5）案例分析通测员阅读关组织中问题材料然准备出系列建议递交更高级理部门考察试者综合力判断决策力考察般技考察特殊技
40 部选拔方法
员招聘选拔根工作需运相关方法技术吸引选择适合选程务确保企业够获充足职位候选合理成职位申请中选拔出符合企业需员工里员选拔员招聘环节重环节员选拔两种方法：部选拔外部选拔
企业中部选拔常发生岗位需招聘时理员首先想部选拔否解决该问题部选拔两种类型：
（1）部提升
企业中较重岗位需招聘员时企业部符合条件员工较低级岗位晋升较高级岗位程部提升部提升应遵循原：1公开公公正2唯贤3利调动部分员工积极性4利提高生产率部提升优点：1员工提供发展空间升机会利增强企业凝聚力留住2利激励员工奋发3较易形成企业文化4员熟悉降低部分风险5费低廉手续简便缺点：封闭易吸收优秀易吸收优秀文化利创新企业缺少活力句话具亲繁殖切缺点
（2）部调
企业中需招聘岗位员工原岗位层次相略降时员工调层次层次岗位工作程称部调部调应遵循原：1事前征调者意2调更利工作3长部调优点：1费低廉手续简便2员熟悉3员工新岗位容易熟悉缩短适应期4较易形成企业文化5员工更锻炼机会解企业更业务增加更技培养种效手段部提升前准备缺点部提升缺点相似外影响员工工作积极性
41 外部选拔方法
（1）外部选拔目
1补充初级岗位
2获取现员工具备技术
3获够提供新思想具背景员工
4解决组织现力资源足
5组织发展储备
（2）外部选拔途径
1中专院校职业技工学校
招收应届毕业途径类中专院校提供中高级专门职业技工学校提供初级技工单位选择某校物色派分关学校召开招聘洽谈会学生增进企业解鼓励学生毕业企业工作征募持应学生详细介绍企业情况工作性质求印发公司简介册子制成录带印刷介绍图片
2市场
单位花定费市场摆摊设点应征者前咨询应聘种途径特点时间短效率高缺点难招聘高级专门
3职业介绍
普通工低级理员利职业介绍获通常职业介绍企业收费热心
4报纸广告
种通发行量报纸刊登招聘广告获取报纸广告招聘优点适应面广见效快招聘岗位较时济报纸广告招聘周末版效果
5网招聘
网招聘选拔中高级储备种途径
6猎头招聘
高级特殊通猎头公司猎取费较高通常付该职位年薪百分二十
7员工介绍
缺点容易形成复杂际关系
（3）外部选拔评价
外部选拔优点：
1候选员源广泛具备类条件年龄层次求职员利满足企业选择合适选需
2利组织吸收外部先进营理观念理方式理验外结合断开拓创新
3外招聘理员某种程度缓解部候选竞争矛盾空缺位置时会通分入选提拔希果参竞争条件致相竞争较激烈太合适种情况外部选聘缓解矛盾未提拔获心理衡
外部选拔缺点：
1应聘者测评定风险应聘者实际水力难准确判称职者会占定相例
2应聘者带文化企业文化突
3应聘者入选组织方面情况需熟悉程迅速进入角色开展工作
4果组织中胜未选提拔外聘员做法会挫伤组织员工积极性果形成外聘制度更需慎重决定影响面更
42 员工投入收益分析法
43 格兰丘纳斯级关系理
法国理顾问格拉丘纳斯篇文中分析级关系提出数学模型计算理宽度存际关系数该理区分三种类型级关系：直接单关系直接数关系交叉关系理宽度算术级数增加时员属间存相互关系级数增加级相互关系数量频数减少增加理宽度
44 效率\设备\岗位\例定员法
45 衡记分法
衡记分法衡计分卡方法绩效理中种新思路适部门团队考核
衡计分卡1992年哈佛学商学院教授罗伯特•S•卡普兰复兴国际方案总裁戴维•P•诺顿设计种全方位包括财务指标非财务指标相结合策略性评价指标体系衡计分法突出特点：企业远景命发展战略企业业绩评价系统联系起企业命战略转变具体目标评测指标实现战略绩效机结合衡计分卡方法提出企业全方位考核关注企业长远发展观念受学术界企业界充分重视许企业尝试引入衡计分卡作企业理工具根Gartner Group 调查表明2000年止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采衡计分卡系统
衡计分卡指标体系：
财务：净资产收益率总资产周转率资增殖率
顾客：顾客满意率合准时率优质项目率投诉降低率
部营程：技术生产效率设备利率学创新（产品服务创新员工力提高）员工满意度员工保持率创新数目合理化建议数
综合评价：指标实际值目标值相较体指数加权均算出综合指数
46 胜特征模型
种高层理者选拔评价方法
传统力资源理中般通职位分析确定高层理者需具备职求（包括知识技力特点）基础进行高层理者选拔培训评价然生产理环境变化已传统职位分析难满足求背景学者提出胜特征（competency）概念 胜特征(competency)指某工作（组织文化）中表现优异者表现者区分开潜深层次特征动机特质形象态度价值观某领域知识认知行技 ― 测量计数显着区分优秀绩效般绩效体特征 胜特征模型（competency model）指担某特定务角色需具备胜特征总建立胜特征模型种方法包括专家组问卷调查观察法等目前公认效方法美国心理学家McClelland结合关键事件法题统觉测验提出行事件访谈法（behavioral event interview BEI） 行事件访谈法采开放式行回顾式探察技术通访谈者找出描述工作中成功成功三件事然详细报告时发生什具体包括：情境样引起？牵涉？访谈者时想感觉？时情境中想完成什实际做什？结果？然访谈容进行容分析确定访谈者表现出胜特征通担某务角色卓越成者表现者体现出胜特征差异确定该务角色胜特征模型 胜特征概念提出已学术界认国外企业力资源理中广泛应 作建立胜特征模型方法行事件访谈法信性效性研究结果支持
47 明尼苏达相性测验
明尼苏达相性测验（格测验）美国明尼苏达学教授郝兹威莫金利四十年代初期编制中国科学院心理研究宋维真关单位协作８０年代明尼苏达项格测验典心理测验量表（简称MMPI量表）引进国称作明尼苏达相性调查表
招聘选拔工作中应试者进行性测验（格测验）种国外引进种科学测评技术年发展快
谓格测试业已标准化测验工具引发试者陈述法然结果进行统计处理研究分析价值观态度情绪气质性格等素质特征进行测量评价种心理测试方法格测试引入招聘选拔工作中助应聘者知识力技考察基础进步考察工作动机工作态度情绪稳定性气质性格等心理素质考察更全面科学客观保证够选拔出具较高知识素质力素质心理素质优秀
格测试中明尼苏达相性测验量表流行测验工具ＭＭＰＩ法５６６报告形式题目中１６重复题目（检验试反映致性作答否认真）实际５５０题题目容范围广包括身体方面情况精神状态家庭婚姻宗教政治法律社会等问题态度试者问题法回答回答根回答试者格特征做出评价
48 艾森格格测验
艾森格格测验英国心理学家HJ艾森克SBG艾森克设计种关格维度研究测定方法简称EPQEPQ典心理测验量表
艾森格（1916～ ）英国心理学家1916年3月4日生柏林1940年伦敦学获博士学位1955年伦敦学心理学教授兼莫兹利皇家医院心理学专家事格实验研究外情绪稳定性神质倾等研究社会态度素分析政治心理学着格维度格结构变态心理学手册格测量智力模式等
通EPQ1975年制定种陈量表成少年两种形式包括4量表：E——外N——神质称情绪性P——精神质称倔强讲求实际L——谎造身隐蔽艾森克等素分析计算前3量表代表格结构3种维度彼独立L 效度量表代表假托格特质表现社会性朴实幼稚水L 量表某相关身代表种稳定格功
EPQ具较高信度效度测结果时种实验心理学研究印证验证格维度理根中国艾森格测验陈仲庚等1981年修订
49 卡特尔16种素测验
卡特尔16种素测验卡特尔16PF典心理测验量表美国杰出心理学家卡特尔雷蒙德B•(CattellRaymond B1905—？) 创造
卡特尔雷蒙德1905年出生英格兰斯塔福德郡1921年进入伦敦学修物理化学3年获理学士学位毕业进入伦敦学研究生院修文学哲学先获文学硕士哲学博士学位1928—1931年英格兰埃克塞特学讲师1932—1937年创办持英格兰莱斯特市心理诊1937年应美国著名心理生学家E•桑代克邀请美国哥伦亚学师范学院工作年分克拉克学哈佛学讲学1944年长期供职伊利诺斯学著作：元实验心理学手册格种类测量格研究导格动机：结构测量格科学分析等等
卡特尔突出贡献素分析统计方法应格心理学研究30年研究编制成卡特尔十六项性素测验世界公认具权威性测验方法明确描绘出16种基格特征性格类型检测出心理健康程度计算出创造力适应新环境力预测专业成否心理康复选拔择业具指导意义
50 奈西蒙智力测验
智力测验智力科学测试测验思维力学力适应环境力谓智力指类学适应环境力智力包括观察力记忆力想象力思维力等等智力高低直接影响社会否成功智力高低智商ＩＱ表示智商（IQ）词德国心理学家W斯特思首先提出美国心理学家L特尔曼奈－西蒙智力测验斯坦福修正方案（１９１５）中予采表示智力水等智力年龄实际年龄１００正常ＩＱ９０１０９间１１０１１９中水１２０１３９优秀水１４０非常优秀水８０８９中水７０７９界状态水６９智力缺陷
进行智力测验首先需设计出套问题应试回答答案中计算分奈西蒙量表样套测量智力量表
奈（1857～1911）
法国实验心理学家智力测验创始1905年T西蒙创造测量智力方法编成奈西蒙量表1908年发表量表修订1911年发表量表第二次修订适年龄3～18岁久奈西蒙智力量表移植许国家首先心理年龄年龄量表成广泛应术语著作智力实验研究推理心理学等奈西蒙(BinetSimon)智力测验说类史第心理测验测验理便起源继续前发扬光成心理计量学架构
企业招聘中运智力测验解智力结构基智力水做量录实际操作工中智商太高定利工作团体中智商高容易产生矛盾理员果智商太高超１４０时候适合担理工作员工招聘中运智力测验ＩＱ高担较重较难度高技术工种ＩＱ较低员工担般操作工作然时考虑性特点等素
运智力测验明确长处短处扬长避短意识锻炼提升短处必须指出智力测验分数特智商赖实施测验工具例：韦氏童智力量表130分奈—西蒙量表130分意义报告某试智商时应该具体指明什测验
51 罗夏墨迹测验
罗夏墨迹测验著名投射法格测验谓投射法试者通定媒介建立起想象世界拘束情景中显露出性特征种性测试方法测试中媒介没规线条意义图片头没尾句子事开头试者编事结尾画面模糊说明想象通回答反应知道方格生态度投射法优点试者意图目藏露样创造较客观外界条件测试结果较真实较客观心理活动解较深入缺点分析较困难需专门培训试员工招聘中运投射测验般较少招聘高层次理员中考虑运
罗夏测验10张精心制作墨迹图构成中7张水墨墨迹图3张彩色墨迹图图片试者面前出现次序规定试者说明简单例：什？什？想什？试者记录：反应语句张图片出现开始第反应需时间反应间较长停顿时间张图片反应总需时间试者附带动作重行等目诱导出试者生活验情感性倾等心声试者知觉中便会暴露真实心理讲述图片事时已心态投射入情境中
52 勒温场
创造绩效仅力素质关处环境密切关系认工作绩效B力条件P处环境E(场)函数：Bf(PE)环境间般总相互适应适应发展程法左右环境环境通常会少数发生改变适应程度降适应程度时新环境组织佳选择
53 组织寿命学说
卡兹(Katz)量调查统计基础提出组织寿命学说发现1．5～5年科研组织佳年龄区期间科研员间信息沟通水高成果前新面孔间交流限老相识间老话连篇信息沟通水降组织成果必然减少解决问题办法员流动数年流动次生流动7～ 8次合理选择
54库克创造力曲线
描述研究生参加工作创造力发挥情况毕业刚参加工作创造力加速成长出成果黄金时期进入初衰期进入衰减稳定期
55 默里摩根题统觉测验
默里摩根题统觉测验罗夏墨迹测验相类似属投射法格测验心理学家默里摩根1935年开发
题统觉测验（Thematic Apperception Test简称TAT）30张容颇隐晦黑白片空白卡片张图片容物景物图片种年龄性试者享男性女性张标字母号年龄性图片组合成四套测验套20张分成两系列系列10张进行测验时试者序逐出示图片求试音张图片根想象体验讲容生动丰富事套测验两系列分两次进行般说10张图片容较奇特复杂容易引起情绪反应两次测验结束试者作次谈话解编造事源作分析结果时参考
测试事实：解释含义模糊社会情境时容易关注现象样暴露出心状态完全倾心解释客观现象变非常天真没意识没想正仔细样毫戒备没日警惕性……参者暴露出心深处愿丝毫没察觉罗夏测验题统觉测验目诱导出试者生活验情感性倾等心声
56 皮亚尔事测验
皮亚尔（皮亚杰？）事测验科尔伯格两难事测验样研究童青少年道德认知发展模式种研究方法皮亚尔编成偶事童谈话研究童道德认识发展事实科尔伯格皮亚尔道德认识发展理追者基础进步作修改提炼扩充
57 科尔伯格两难事测验
科尔伯格两难事测验美国发展心理学家科尔伯格（LKohlberg1927—1987）研究童青少年道德认知发展模式种研究方法现力资源理者招聘选拔中道德判断道德评价
科尔伯格两难事测验采9道德价值互突两难事试者两难推中作出非善恶判断说明理科尔伯格试陈述进行仔细研究分出30道德观念维度非观念权利义务观念责观念赏罚观念道德动机行果等等
海兹偷药事：
欧洲妇女患癌症生命垂危医生认种药救城药剂师发明镭化剂制造种药花钱药剂师索价高成10倍花200元制造镭化剂点药竞索价2000元病妇丈夫海兹处熟钱总1000元够药费半海兹已告诉药剂师妻子快死请求药剂师便宜点卖者允许赊欠药剂师说：成发明药赚钱’海兹走投路夜晚竟撬开药店门妻子偷药讲完事试试提出系列问题：丈夫应该样做？什说应该？什说应该？法官该该判刑？什？等等
58 中松义郎目标致理
日学者中松义郎目标致理认：目标组织目标致时员会流动
59 赫茨伯格工作丰富化模型
工作丰富化指工作深化工作容责层次改变通员工更加完整更加责心进行工作员工工作身激励成感
赫茨伯格工作丰富化模型理基础赫茨伯格双素理工作丰富化核心体现激励素作谈：激励职工？书中 弗莱德里克•赫兹伯格(frederick herzberg)认实现工作丰富化条件包括方面：
（１） 增加员工责仅增加员工生产责增加控制产品质量保持生产计划性连续性节奏性责员工感责完成完整工作组成部分时增加员工责意味着降低理控制程度
（２） 赋予员工定工作权度员工充分表现机会员工感工作成败努力控制认职责息息相关时工作员工重意义实现良工作心理状态方法予员工工作权时工作权选择职业重考虑素
（３）反馈关员工工作绩效数时反馈员工解工作绩效形成工作满足感重素果员工劳动成果难高层次满足感反馈工作身理者事顾客等
（４）考核报酬奖励决定员工实现工作目标程度
（５）培训员工提供学机会满足员工成长发展需
（６）成通提高员工责心决策权提高工作成感
60 彼反转原理
彼德反转原理理学家劳伦斯•丁•彼提出彼原理特例
理学家劳伦斯•丁•彼（Laurence．J．Peter）1917年生加范库弗1957年获美国华盛顿州立学学士学位6年获该校教育哲学博士学位阅历丰富博学著述颇丰名字收美国名榜美国科学界名录国际名传记辞典等辞书中
彼原理（The Peter PrinciPle）正彼根千百关组织中胜失败实例分析纳出具体容：等级制度中职工趋升胜位彼指出职工原职位工作成绩表现（胜）提升更高级职位果继续胜进步提升直达胜职位导出彼推职位终胜工作职工占层级组织工作务半尚未达胜阶层员工完成职工终达彼高该处提升商数（PQ）零加速提升高两种方法面拉动裙带关系熟等面拉二推动训练进步等前者普遍采
层级组织研究中彼德分析纳出彼德反转原理：员工胜否层级组织中司判定外界士果司已达胜阶层许会制度价值评判部属例会注重员工否遵守规范仪式表格类事特赞赏工作迅速整洁礼员工总类似司输（input）评断部属手段目关系弄反方法重目标文书作业重预定目缺乏独立判断权服作决定职业性机械行者言会组织认胜工作者资格获晋升直升必须作决策职务时组织会发现已达胜阶层顾客客户受害者观点胜
彼认彼原理推出意间创设门新科学——层级组织学（hierarchiolgy）该科学解开阶层制度谜钥匙解整文明结构关键置身商业工业政治行政军亨宗教教育界层级组织息息相关受彼原理控制然原理假设条件：时间足够长层级组织里足够阶层彼原理认帕金森定律联系
帕金森（C．N．Parkinson）著名社会理家仔细观察趣描述层级组织中冗员累积现象假设组织中高级采分化征服策略意组织效率降低提升权势种现象帕金森说爬升金字塔彼认种理设计缺陷出解释员工累增现象原层级组织高级真诚追求效率（然徒劳功）正彼原理显示许数必已达胜阶层法改进现状况员工已竭全力增进效率雇更员工员工增加许效率暂时提升新进员晋升程达胜阶层唯改善方法次增雇员工次获暂时高效率然次逐渐效率样组织中数超工作实际需
彼原理首次公开发表1960年9月美国联邦出资次研会听众群负责教育研究计划刚获晋升项目彼认数拼命想复制老掉牙统计题引介彼原理说明困境演说召敌意嘲笑彼然决定独特讽刺手法呈现彼原理案例研究精确编纂引资料符合事实定稿1965年春完成然总计16家出版社情拒绝该书手稿1966年作者零星报纸发表篇述题文章读者反应异常热烈引出版社趋婺鸳正彼传中提偶尔会镜中瞥见身影立辩认知前加嘲笑番样片刻里正进步认识彼原理扮演正样面镜子请问：胜工作？单位胜工作员工占例？
61 击晋升模式分析
胜创造力生产力甚碍事冗员升调组织高层级职位彼德彼德原理中 称击式晋升
击式晋升假晋升获晋升员工没前担负更重职责没新职位完成原先职位工作量时简直制造堆意义价值工作机会垃圾击式晋升类假晋升造成层级组织机构臃肿冗员众浮事原
层级组织什会采诸击式晋升类假晋升策略呢？彼德认成功击式晋升成效
（）隔离冗员员工专心工作通清重岗位胜者冗员作业更流畅
（二）掩饰升迁政策失败果承认XX确实胜旁观便会想：XX次晋升前组织早该知道布拉基合适选击式晋升证明先前晋升（指员工旁观者言层级组织专家）
（三）鼓励员工土气员工少会想：连XX样晋升然获晋升许员工言击式晋升极诱惑
（四）维护该层级组织安全XX胜开许熟悉组织业务跳槽竞争手组织中导致危险
62 蔓藤晋升模式分析
蔓藤式晋升类型假晋升蔓藤式晋升击式晋升没什质区种种原解雇胜员工前提胜员工制造员工起获真正晋升职位欺蒙隔离冗员改变重岗位胜状态果说击式晋升晋升蔓藤式晋升横晋升公司业务划分成许区域胜高级外放省担谓区副总裁职务
蔓藤式晋升时胜员工获阶级提升时连薪资没增加冠较长新头衔然调偏远角落
层级组织规模愈蔓藤式晋升愈容易实行
彼德原理客观揭示层级组织胜普遍存原揭示造成组织老化症机构臃肿冗员众浮事罪魁祸首假晋升世袭晋升职业性机械行等样解决问题没提出思想
63 旅行保险公司工作丰富模型
64 TRW五合
65 阶层淘汰
彼德原理讨问题
彼德员工分五等级：超胜级胜级适度胜级胜级超胜级两极端员工——超胜超胜样解雇象常久解雇理相：倾破坏层级组织种极端份子措施彼德称阶层淘汰（Hierarchai Exfoliation）
阶层淘汰原理超胜超胜员工属阶层淘汰者会受典型层级组织排斥现况状注定解雇
超胜员工解雇容易理解彼德纳淘汰超级胜者两重特征：（）未具创造性（没产出没成效）（二）未维护层级组织部谐致（输入）般言感困惑什超胜员工解雇数层级组织中优秀卓越员工仅晋升甚遭解雇？彼德认：破坏层级组织违反层级组织必维护首戒律数层级组织中超胜胜更受欢迎
彼德忠告：想居？目前军中学校中商场中职位出愿呢？身便法律家庭压力牺牲者？果完全计划决定行事成超胜者超胜者
超胜者？？
66 斯坦福压力理
67 LawrencesKleimand16项措施
68 理员开发规划
69 通培训技术
通电气公司(GE)首席教育官GE发展理学院院长鲍勃科卡伦介绍通培训理员作法现转贴相信读文通培训技术会解
GE：培养理
培养领导首先招募杰出学全国中学中挑选学生样全方位招募优秀公司服务次创建强力业绩文化强调业务结果第三强调享价值观教育希心领神会第四提供优异表现机会提供富挑战性工作岗位挑战极限机会事更更重工作没想会机会确立责制度说果负责某项工作负全责年轻出头机会机会接触GE高级领导第五套育制度通序程序进行业绩评估升迁前景评估进奖励优淘汰劣表现突出员工进行奖励表现差员工请走
里招什样？GE20项营业务全球30万员工156国家展开营切始雇储备利学招聘年招聘4000参加理培训项目包括金融方面力资源方面工程制造信息科技方面发展培训参加两年轮训计划4工作岗位工作边学边业务集团工作时机会GE领导事然雇工作验做成功学校园直接招聘毕业生参加理培训项目
关GE招标准：公司喜欢特聪明强烈进取心特聪明犯傻时候聪明特强烈进取心种想成番事业强烈进取心通成促进身成长遇什挑战挺身出需做什做求希驱动力想
果法找太特聪明强烈进取心降低标准找非常聪明强烈进取心强烈进取心公司非常重表现优异竭全力会满足刚刚满足95分雇学里希表现优异学生考试98分会回头检查试卷找出错里会说哎呀知道知道正确答案喜欢98分试卷抽屉里扔说喝杯喜欢杯没问题希努力进取心态
学转化业绩？讲公司表现发展时简单概念学曲线学曲线两方面关轴业绩发展横轴时间学花时间尤开始阶段花时间开始阶段学较艰苦花时间吸收信息数知道意义觉切乱糟糟天投入足够时间足够信息会突然开窍会说：明白懂吸收信息数突然间转化成知识转化技转化够做事情力学第二阶段投入相时间会量学识获飞速进步非常激动心：学增长充满乐趣天学新东西付诸实践果干工作时间太久没少学东西切部班会感觉淡工作富挑战性非常简单应告诉员工点告诉关学时间概念
相学更重业绩业绩曲线学曲线回事刚开始解做事情做教育员工传达信息业绩文化中非常重GE部旦进入公司哈佛学起眼学校重旦进入公司现表现历更重
告诉期值果事项新工作做太没关系知道学追希表现高般期值工作出色期值成变期值会时间变化果停止学段时间直表现期值竞争关系客户需求技术进步升学淘汰知道企业期值年年升果年销售额达2000万美元明年达2200万美元接年头需做更
果停止学角度问题水涨站里会游泳淹死事业说件坏事
公司角度外回事期值升某表现突然降低期值
告诉：正确成长成长作升迁关：想提升学断成长果现状满足需学需成长学毕业意味着停止学应该终生进行学果想作完全发挥潜果进步期成长更快果想成中国公司CEO跨国公司CEO成长快学更快表现出业绩公司关学业绩简单明规
存全球理享准？中国学理国家美国学理家公司领导原普遍适强力文化基元素相通享价值观说非常重GE享价值观指诚信业绩追求变革想事情做更
岗位部轮换什意义？**提供出色表现机会做20全球性业务集团中6业务部门干包括飞机发动机集团动力系统集团医疗系统集团等等机会事挑战极限工作富挑战性工作没想重工作
GE110年历史中总9位董事长家产业公司说骄纪录20世纪二三十年代成第二位董事长欧文•杨非常成功领导甚时政治家想鼓动出马竞选美国总统拒绝说杰克韦尔奇前优秀领导优秀领导做点进行培训发展杰克•韦尔奇现领导杰夫•伊梅尔特GE开始职业生涯惠普戴尔IBM请学里招聘然培养出机会培训挑战等等
造理必历程什？根实际情况调查领导培养发展三阶段位高权重领导仅商界领导CEO国家领导宗教领袖非盈利性组织领导结果发现毫例外历3阶段
第阶段进入某领域头5年
首先技术领域取成功说深入解行业解复杂性相关工作中获成功正发展培训项目中提供
次会接受具挑战性工作务回头龄时承认：工作务重吓坏知道否胜明白什做项工作完成
做项具挑战性工作项认难胜工作时培养两方面力：方面明显培养新力种事前未做工作力次培养信心令容面令束手策害怕情况领导者天需做面知解决具挑战性问题时候吓坏想解决问题摆脱困境解决问题找出路领导作时帮助做点
第三早期领导机会
GE培训项目角度第阶段做提供初级培训项目包括财务理培训技术领导项目等等头五年里帮助校园里新招聘员工实现学工作岗位转变期两年项目提供领导力培训提供轮职机会获取工作历发展外提供六西格玛质量标准培训
第二阶段进入行业5～15年
时已拥团队理责整机构业务着广泛参机会接触重物换言机会仰慕高层士——心目中榜样——进行面面交流阶段培训项目包括新理发展课程中级培训项目中级理课程做理成真正理阶段教授理技术策略技巧学员范围广泛关公司整业务作业务培养跨越职部门问题力课程里利部理员教授课程总赖职业教师常授课次课讲两三时
第三阶段成该机构决策者
时工作负全权责意味着果什事没完成指责责
时已具广泛关系网络换言获领导力扩展关系网阶段设置高级理发展课程(MDC)商务理课程(BMC)高层理员发展课程(EDC)三门课程GE高理员发展课程门课时三周半纽约克劳顿村举行理居住办公方杰克•韦尔奇担CEO二十年中举办280次类课程次参加授课次例外次住院刚做完心脏搭桥手术二十年中错惟次次讲课讲两六时教授领导力相信教授领导力方式领导授课外方式加补充认培训项目帮助学员学发展方面做错特顶级培训项目更关注综合理关注机构领导发展关注文化变革机构中推进变革
进行业绩评估标准什？评估业绩方面加衡量标准工具简单方法工作岗位领导提出套明确价值观种行方式提供必验重提供培训机会期员工够机会转化力技巧
充满机会世界工作时候中学获取技巧运创造价值简单说GE四词衡量业务价值——更更更快更便宜盈利性公司存发展目股东创造价值寻找需产品客户雇优秀员工生产产品产品出售客户评估业绩标准员工创造价值提升某担某项职务时提升工作中创造价值会提升长漂亮穿漂亮哈佛学取成绩提升业绩简单
评估理升迁前景？评估业绩表现时评估升迁前景
升迁前景公司股票相似未工作未力未价值评估十年前GE马萨诸塞学学校里招聘工程师时招作杰克•韦尔奇家伙成CEO哈佛学招聘时发现杰夫•伊梅尔特公司20年成GECEO员工未发展潜力强项发展需求员工评估告诉理然理作评切通网评估系统实现系统10万名GE员工理员进行踪记录年发现发展
奖优汰劣更重？果读杰克•韦尔奇传知道强调奖励优淘汰劣著名学样说便教授教书学生学总招优秀高中生科生入学竞争激烈聘请世界优秀教授果教者学离开学校企业样少GE样挑选领导挑选优秀员工评估表现然差进行评估提升优秀20奖励提升中间70奖励没者提升没频繁排10会告诉年表现差10明年样三月者六月时间改善表现果然见起色必须离开学生时考试总格离校没什差
更重创造种优良环境种机会脱颖出环境里遵守标准良庸辈拖企业腿公应该
GE考核标准程序样？**规范程序方法运行公司样评估维持企业正常运作GE家拥30万雇员企业20业务部门中果单独排名10部门名列财富500强运行企业说巨挑战通业务程序领导会议实现目标4项基程序业务部门连结起业务部门涉医疗系统飞机发动机样高科技灯泡洗衣机样低技术利时提供信卡巴西型建设项目进行融资等金融服务业务部门必须遵守四项程序
第项程序阶段D遵纪守法程序遵守国家州城市法律法规遵守公司政策规定
第二项程序称阶段C力资源程序关组织机构员招聘接班计划等等事项容发现评估技巧力关注前未领导离者提升谁接等等公司保持发展活力项力资源程序公司已存50年具体做法：公司董事长杰克•韦尔奇现杰夫•伊梅尔特飞业务部门五(董事长两位副董事长该业务集团CEO负责力资源副总裁)起整天时间进行讨先花半天时间浏览报表较图表外半天10位20位较高潜力领导进行30分钟会谈听讲面面交流考查更解
第三项程序战略规划部分程序样起始业务部门底层终结束业务集团CEO直接属公司总部董事长进行整天审核审核医疗系统集团战略计划时召集医疗系统CEO直接属包括负责技术销售财务副总裁起公司总部董事长业务集团战略计划进行整天会谈审查
第四项程序运营计划开展年业务进行年度预算项资源配置评估程序
四项程序高层领导会议加统筹
首先年年初举行600位公司高理参加营运理会起审查年业绩结果关注目前面挑战CEC (Corporate Executive Council)公司执行委员会会议公司董事长负责职部门法律力资源财务等部门高级副总裁业务集团CEO参加年举行四次会议
秋天召开170位公司副总裁级领导参加公司高级长官会议起审查业务发展现状年终业务状况
迫部门统行动？**现推出六西格玛举措例说明业务部门联结起首先1996年1月600位高级理会议提出六西格玛董事长杰克•韦尔奇两天日程中停谈六西格玛—请专家谈谈质量谈统计分析等等时候领导说：学什回分析？做实验设计？CEO根需争结果必须学必须遵守讨快速公司推动项变革提出方案杰克•韦尔奇接着说：次公司执行委员会会议谈举措取进展做然说：业务部门讨问题讨接班计划时想见推动质量举措员想委派担项工作推动质量提高然次执行委员会会议20业务集团领导分享见闻会说方面表现方面表现错告诉做什做做学告诉学什说：现希回部门学验加推广执行等起审查业务集团战略计划时想解三年样六西格玛质量获益战略计划：质量成意味着什？新产品开放计划意味着什？销售收入什贡献？市场占率呢？访问20业务部门审查计划然回家分享做法家交谈预算划拨资源时进行调整总通电气利业务程序领导会议推动业务部门致性实现优异业绩
想说：出色领导力孕育出色领导
70 培训效果评价技术
（1）培训效果评估准正确评估培训效果公司培训工作必环节培训效果形形直接间接短期长期培训效果评估十分复杂正确评估培训效果坚持准：培训效果应实际工作中（培训程中）检验
（2）培训效果效性效益性两方面进行评估培训效性指培训工作培训目标实现程度培训效益性判断培训工作公司带全部效益（济效益社会效益）仅仅判断培训目标实现程度
71 素质训练卡
72职务轮换
岗位轮换制（Job Rotation System）企业计划体确定期限职工（干部）轮换担干种工作做法达考察职工适应性开发职工种力进行职训练培养双重目
历史早期出现轮换培养企业血缘继承（例企业长子继承父业等）目制度化理措施现代企业中方法推广应更范围成力开发系统中项重制度
职务轮换适种情况：
1．新职工巡回实
新职工职训练结束根初适应性考察分分配部门工作部门早解工作全貌时进步进行适应性考察立确定工作岗位岗位轮流工作定时期亲身体验岗位工作情况工作中协作配合基础样岗位轮换（岗位结束时考评评语）企业新职工适应性更清楚解确定正式工作岗位程般需年左右
2．培养面手职工轮换
企业适应日趋复杂营环境设法建立灵活反应式弹性组织结构求职工具较宽适应力营方业务容发生转变时够迅速实现转移职工满足掌握单项专长必须面手全工日常情况企业意识安排职工轮换做工作取种技时挖掘职位合适轮换等说配合公司力长期规划储备否旦关键时刻出现批职工适应工作情况企业棘手事情
3．企业长远发展考虑培养营理骨干轮换
高级理干部说应具企业业务工作全面解全局性问题分析判断力培养种力显然狭部门作晋升远远够必须干部部门间横移动开阔眼界扩知识面企业部门事更广泛交接触种轮换班组长科长处长级干部轮换周期较长通常二～五年等现代企业中越型企业越会出现预选定接班概念级干部级职位潜接班否时晋升完全工作成绩力水适应性决定素衡量素时时积累事考评资料企业全体职工埋头努力工作竭力争取较成绩便旷日持久晋升竞争中取胜
4．消僵化活跃思想轮换
心理学研究普遍规律言般具墨守成规弱点换句话说长期固定事某工作原富创造性逐渐丧失工作容敏感流章办事种现象称疲钝倾（mannerism）疲钝倾提高效率发挥创新精神敌企业通定期进行职务轮换职工保持工作敏感创造性克服疲钝倾效措施例般制造业企业中产品设计员事产品设计工作基没超十年种制度目设计部门断补充新鲜血液产品设计落时代潮流现代企业中销售服务部门产品设计部门间员互相轮换较种轮换起强化相互联系改善新产品开发质量作
5．轮换
企业需调整某部门年龄构成职工出现适应工作情况需加强合某业务部门等等相应发生职务轮换企业中年相数量职工宣布进行横流动已成现代企业普遍特征
力开发方面作外职务轮换制度满足求知欲扩知识领域延长直线升迁时间防止利益发现弊端
岗位轮换生产营重作首先职务轮换制助破部门横间隔阂界限协作配合基础部门间位义团体义部门工作缺乏解部门间员缺乏交接触通轮换便消弊病次轮换助职工认识职工作部门工作关联理解职工作意义提高工作积极性新新构想加强工作改善外理干部说基层岗位进行轮换历助保持体察情谦虚态度减少造成级间离心离德性
摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度力求公司员工种机会权利做民决策样更锻炼便发现合适工作岗位理员间采轮换方式进行培养力资源行政培训采购等非生产部门领导数具备生产理验利部门更生产服务利理员全面掌握公司情况成合格理员生产工前道工序道工序装配工测试检验工常进行岗位轮换样员工成面手
某营效益高着称旅馆业企业营秘诀：新职工必须整理客户扫卫生准备膳食等低等工作逐项轮换做完遍担理职务怕名牌学毕业生例外
推行职务轮换制度中存困难阻力年量事横流动麻烦事情加重事部门负担业务部门工作造成定影响职务轮换制中出现问题：
（1）掌握某复杂专业技术利类技术水降低停止发展
（2）保持继承长期积累传统验利工作效率降低
（3）未时参加轮换造成职工错班车感觉影响情绪
（4）常常业务需期招轮换
（5）职务轮换必然相应引起职务工资流动影响职工收入工资计算复杂化
（6）部门位义思想愿意放走力骨干
（7）轮换前没作必培训准备两位员工成新手
（8）增加负担天晚担心新调员工出错等等
实行轮换制度时注意：
1实施前应建立完整项职位岗位说明书作业流程书
2工作性质非常职位**换事财务员调技术开发部门行通公司配医务员万万换尝试
3职位敏感高度机密性适合常调动
4调动前征求员工意见愿意换岗位员工勉强否旦调动辞职公司反损失
73 培训八步法
1制定培训政策培训战略
公司应明确培训政策公司支持培训政策仅表明公司政策限度发挥职工力职工种培训方案非常清楚否培训取满意效果培训战略公司较长时期培训工作作全局性根性方性谋划安排助公司较长时期排种变动素培训工作带影响培训工作条紊利开展
2确定培训需求
确定企业培训需确立培训目标诊断阶段理员通三种分析方式确认培训需：
• 企业分析
• 务分析
• 员分析
3确定培训目标
种培训目标必须需求分析确定培训需联系起项培训成功否应该确立目标衡量通运四标准确立种培训目标：
• 培训导致工作数量提高（均分钟字数量天均审议工作申请数量）
• 培训工作质量提高（工作货币成废料损失错误数量）
• 培训工作时性改善（达时间安排求情况财务报告时呈递情况）
• 作培训结果成节约（偏离预算情况销售费萧条期成费）
4制定总体培训方案
公司整体出发综合考虑公司培训务相关素拟定公司总体培训方案层次类型培训象分建立相应培训系统模型统筹兼顾分清轻重缓急全面安排培训项目
5制定培训计划
培训计划针某培训项目具体拟定培训工作具体安排培训计划中列明：培训项目培训目标培训象培训条件培训负责培训容培训进度培训费预算等容
6实施培训计划
7评估培训效性效益性
培训效性指培训工作培训目标实现程度培训效益性判断培训工作公司带全部效益（济效益社会效益）仅仅判断培训目标实现程度
8反馈
根培训评估效果检讨培训政策培训战略培训目标培训方案培训计划等适宜性效性寻找改进机会改进培训工作
（注：知道 培训八步法正确答案瞎编仅供参考）
74 企业学环境塑造法
75 培训评估信息收集法
（1）汇报方式收集培训评估信息
职工完成培训回部门工作应时部门汇报培训效果通部门该职工间双交流解培训目标完成情况检查职工掌握新知识新技判职工工作态度变化
（2）采调查问卷收集培训评估信息
培训结束公司事部门培训职工发放记名调查问卷求职工回答问卷回收纳整理分析解职工培训工作意见评估职工培训中取进步改进培训工作
（3）通评估记录收集培训评估信息
评估记录记载培训工作评估结果档案资料助掌握历次培训工作情况验教训培训工作提供鉴评估记录应力求做健全准确详细
76 培训收益评价法
济成收益分析法常评价投资效果定意义培训视公司项重投资评估培训效果时鉴成收益分析法
运成收益分析法评估培训效果注意点：
（1）培训项目目标明确
（2）具性培训项目相互较较口径单位应致
（3）真实反映培训工作质量
（4）考虑培训项目机会成
（5）计算培训项目投资回收期考虑该项目项目带收益
（6）评估培训公司生产营实际起作费收益
77 薪酬水结构设计方法
78 工资曲线\工资分级方法
79 岗位工资设计方法
80 职位类法
81 薪资调查法\薪金调查指标
82 报酬策略目标确定法
83 百事公司员工福利分析
84 绩效工资设计方法
（绩效工资设计方法繁杂里介绍绩效工资制度设计方法机会专题讨）
绩效工资制度
绩效工资制度前身计件工资简单意义工资产品数量挂钩工资形式建立科学工资标准理程序基础工资体系基特征雇员薪酬收入业绩挂钩业绩综合概念产品数量质量涵更宽泛仅包括产品数量质量包括雇员企业贡献企业支付雇员业绩工资然包括基工资奖金福利等项容间独立机结合起根美国1991年财富杂志500家公司排名35企业实行绩效基础工资制度10年前仅7企业实行种办法
基特点
传统工资制相绩效工资制特点利雇员工资量化业绩挂钩激励机制融企业目标业绩联系中二利工资业绩优秀者倾斜提高企业效率节省工资成三利突出团队精神企业形象增激励力度雇员凝聚力
绩效工资体系完善处负面影响：容易导致绩优者奖励方绩劣者约束欠缺现象绩优者奖励幅度情况容易造成雇员瞒报业绩行雇员业绩准确评估效监督绩效工资实施关键
二 容
绩效工资计量基础雇员工作业绩业绩评估绩效工资核心工作业绩评估手段分正式体系非正式体系非正式体系理员雇员工作观判断正式体系建立完整评估系统强调评估客观性
（） 评估目标制订原
业绩评估目仅付雇员合理劳动报酬提供更重发挥雇员力创造性达雇员发展目标企业发展目标致制定切实行评估目标绩效工资基础评估目标确定中遵守原：
1 雇员评估目标定接受认业绩评估目标定级间雇员间充分交流基础制定
2 业绩测量手段公正客观评估规划业绩实际业绩差距时反映评估者达时沟通目
3 非业绩优秀者帮助监督评估者制订完善计划根计划针性进行培训提供改进条件达鞭策进目
4 业绩优秀者仅予外奖励（增加收入）予奖励（提供晋升发展机会）外两方面鼓励优秀者企业做出更贡献
（二） 业绩素
业绩评估选择代表性业绩素素够全面客观反映评估者业绩利评估者做出公正评价企业业绩素选择侧重现推荐英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做项研究频率高业绩素筛选：
题相关图片：
外业绩素选择注意：（1）评估方式相结合（2）避免选择工作关系纯属特点行素（3）培养关注业绩评估文化氛围业绩评估作仅限工资发放终目标激励雇员实现企业目标积极性创造性
（三） 评估方式
企业业绩评估方法先进评估方法体现规范化程序化特点二注重评估效果突破评估评估报酬评估传统框架
（四） 实施条件
业绩工资实施需具备条件包括（1）工资范围足够档次间 拉开距离（2）业绩标准制订科学客观业绩衡量公正效衡量结果应工资结构挂钩（3）浓厚企业文化氛围支持业绩评估系统实施运作起奖励先进约束落目（4）业绩评估程组织目标实施程相结合工资体系运作纳入整企业生产营运作系统中
85 哈佛谈判项目规划
86 亨登谈判策略
87 奥斯头脑风暴法
群体决策中群体成员心理相互作影响易屈权威数意见形成谓群体思维群体思维削弱群体批判精神创造力损害决策质量保证群体决策创造性提高决策质量理发展系列改善群体决策方法头脑风暴法较典型
头脑风暴法分直接头脑风暴法（通常简称头脑风暴法）质疑头脑风暴法（称反头脑风暴法）前者专家群体决策激发创造性产生设想方法者前者提出设想方案逐质疑分析现实行性方法
采头脑风暴法组织群体决策时集中关专家召开专题会议持者明确方式参者阐明问题说明会议规力创造融洽轻松会议气氛般发表意见免影响会议气氛专家提出方案
头脑风暴法应遵守原：
1．庭外判决原种意见方案评判必须放阶段前意见提出批评评价认真种设想否适行
2．欢迎抒见鸣放创造种气氛激发参加者提出种荒诞想法
3．追求数量意见越产生意见性越
4．探索取长补短改进办法提出意见外鼓励参加者已提出设想进行补充改进综合
便提供良创造性思维环境应该确定专家会议佳数会议进行时间验证明专家组规模10－15宜会议时间般20－60分钟效果佳
专家选应严格限制便参加者注意力集中涉问题具体应述三原选取：
1．果参加者相互认识职位（职称级）员中选取领导员应参加否 参加者造成某种压力
2．果参加者互认识职位（职称级）员中选取时应宣布参加员 职称成员职称级高低应等
3．参加者专业应力求决策问题相致专家组成员必条件专家中包括学识渊博问题较深理解领域专家
头脑风暴法持工作决策问题背景较解熟悉头脑风暴法处理程序处理方法担
头脑风暴法专家组应列员组成：
方法学者——专家会议持者
设想产生者——专业领域专家
分析者——专业领域高级专家
演绎者——具较高逻辑思维力专家
头脑风暴法参加者应具备较高**思维力进行头脑风暴（思维振）时应提供助注意力高度集中讨问题环境时某提出设想正准备发言已思维设想中价值设想已提出设想基础思维振头脑风暴迅速发展起设想两设想综合设想头脑风暴法产生结果应认专家成员集体创造成果专家组宏观智结构互相感染总体效应
头脑风暴持者发台应激起参加者思维灵感促参加者感急需回答会议提出 问题通常头脑风暴开始时持者需采取询问作法持者少会议开始5－10分钟创造交换意见气氛激起参加者踊跃发言持者动活动局限会议开始时旦参加者鼓励起新设想会源源断涌现出时持者需根头脑风暴原进行适引导应指出发言量越意见越种样问题越广越深出现价值设想概率越
会议提出设想应专简记载录磁带便分析组会议产生设想进行系统化处理供（质疑）阶段系统化处理程序：
1．提出设想编制名称览表
2．通术语说明设想点
3．找出重复互补充设想井基础形成综合设想
提出设想进行评价准：
分组编制设想览表
决策程中述直接头脑风暴法提出系统化方案设想常采质疑头脑风暴法进行质疑完善头脑风暴法中设想方案现实行性进行估价专门程序程序中第阶段求参加者提出设想提出质疑进行全面评评重点研究碍设想实现限制性素质疑程中产生行新设想新设想包括已提出设想法实现原证存限制素排限制素建议结构通常：XX设想行……行必须……
质疑头脑风暴法第二阶段组设想编制评意见览表行设想览表
质疑头脑风暴法应遵守原直接头脑风暴法样禁止已设想提出肯定意见鼓励提出批评新行设想
进行质疑头脑风暴法时持者应首先简明介绍讨问题容扼介绍种系统化设想方案便参加者注意力集中问题进行全面评价质疑程直进行没问题质疑止质疑中抽出评价意见行设想应专门记录录磁带
质疑头脑风暴第三阶段质疑程中抽出评价意见进行估价便形成解决讨问题实际行终设想览表评价意见估价讨设想质疑样重质疑阶段重点研究碍设想实施限制素限制素设想产生阶段放重位予考虑
分析组负责处理分析质疑结果分析组吸收力设想实施作出较准确判断专家参加果须短时间重问题作出决策时吸收专家参加尤重
实践验表明头脑风暴法排折衷方案讨问题通客观连续分析找组切实行方案头脑风暴法军事决策民决策中出较广泛应例美国国防部制订长远科技规划中邀请5O名专家采取头脑风暴法开两周会议参加者务事先提出长远规划提出异议通讨原规划文件变协调致报告原规划文件中25－3O意见保留头脑风暴法价值
然头脑风暴法实施成（时间费等）高外头脑风暴法求参者较素质素否满足会影响头脑风暴法实施效果
88 沟通基模式
沟通设定目标信息思想情感群体间传递达成协议程
沟通两种基模式：语言沟通肢体语言沟通
1语言沟通
语言类特种非常效沟通方式语言沟通包括口头语言书面语言图片者图形
口头语言包括面面谈话开会议等等书面语言包括信函 广告传真甚现Email等图片包括幻灯片电影等统称语言沟通
沟通程中语言沟通信息传递思想传递情感传递言更擅长传递信息
2肢体语言沟通
肢体语言包含非常丰富包括动作表情眼神实际声音里包含着非常丰富肢体语言说句话时候什样音色说什样抑扬顿挫说等肢体语言部分
说沟通模式语言肢体语言两种语言更擅长沟通信息肢体语言更善沟通间思想情感
89 员工沟通技巧
哈佛力资源理沟通技巧介绍模式 ：
1倾听技巧
倾听鼓励倾吐状况问题种方法协助找出解决问题方法倾听技巧效影响力重关键需相耐心全神贯注
倾听技巧4体技巧组成分鼓励询问反应复述
(1)鼓励：促进方表达意愿
(2)询问：探索方式获更方信息资料
(3)反应：告诉方听时确定完全解方意思
(4)复述：讨结束时确定没误解方意思
2气氛控制技巧
安全谐气氛方更愿意沟通果沟通双方彼猜忌批评恶意中伤气氛紧张突加速彼心理设防沟通中断效
气氛控制技巧4体技巧组成分联合参赖觉察
(1)联合：兴趣价值需求目标等强调双方事务造成谐气氛达沟通效果
(2)参：激发方投入态度创造种热忱目标更快完成进行推动创造积极气氛
(3)赖：创造安全情境提高方安全感接纳方感受态度价值等
(4)觉察：潜爆炸性高度突状况予化解避免讨演变负面破坏性
3推动技巧
推动技巧影响行逐渐符合议题效运推动技巧关键明白具体积极态度方毫怀疑情况接受意见觉受激励想完成工作
推动技巧4体技巧组成分回馈提议推增强
(1)回馈：方解行感受回馈改变行维持适行相重尤提供回馈时清晰具体非侵犯态度提出
(2)提议：意见具体明确表达出方解行动方目
(3)推：讨具进展性整理谈话容基础讨目延伸锁定目标
(4)增强 ：利增强方出现正行（符合沟通意图行）影响利增强激励做想做事
90 理者沟通评估方法
91 彼德斯领导方法
92 工作丰富化步骤
93 团队训练法
94 团队沟通技术
95 团队间突理策略
96 团队素质评估法
97 高效团队领导模式
98 效团队特征分析
高绩效团队九特征：
清晰目标
高效团队达目标清楚解坚信目标包含着重意义价值种目标重性激励着团队成员目标升华群体目标中效团队中成员愿意团队目标作出承诺清楚知道希做什工作样工作完成务
二相关技
高效团队群力成员组成具备实现理想目标必需技术力相互间够良合作性品质出色完成务
三高度忠诚承诺活力
高效团队成员团队表现出高度忠诚承诺群体获成功愿意做事情
具充分活力愿意目标全力赴觉工作非常意义学成长断进步
四相互信
成员间相互信效团队显着特征说成员行力深信疑
五良沟通
高效团队必少特点群体成员通畅通渠道交换信息包括种言语非言语信息外理层团队成员间健康信息反馈良沟通重特征助理者指导团队成员行动消误解已生活年感情深厚夫妇样高效团队中成员迅速准确解致想法情感
六适领导
团队领导顾团队务达成员情感凝聚保高度弹性情境做出适领导行
七佳绩效
够限资源创造出佳绩效团队够做出时佳决策效执行
八肯定欣赏
成员够真诚赞赏方解您感受组帮助帮助团队成长前动力
九士气
身团队份子荣受鼓舞拥信尊组员工作荣成感满足感强烈心力团队精神
99 突处理方法
1突概述
突矛盾运动种表现形式意志转移客观存满足需实现目标程中总会受某阻碍阻碍法协调克服时会出现种防卫机制抗情绪攻击否定压抑投射失言罪恶感等等种防卫抗造成体群体群体群体间谐气氛引起磨擦纠纷发生突
突存切组织中突发生时间程度已然少总希群体组织突突理解暴力破坏理取闹坏事实然健康组织必须适度突然突水高密度程度烈会组织带损失果组织真象某理员希样没突说明组织没活力理员说希没突应该努力减少突处理突领导者应做工作
2突产生基
组织造成突具体原法统计方面外基：
(1)认识基：基事物认识造成突
(2)价值观基：事物问题双方价值观出发判断决策结果然会产生突
(3)信息基：事者事物问题获信息形成观点方法会造成突
(4)位基：部门间组织担角色承担责考虑问题部门局部利益出发常常会产生突
(5)利益基：部门()利益部门()利益发生矛盾便会发生突
间道德品质心理行惯等素造成突外类突里研究
3突处理方法
处理突方法第节中谈外考虑采托马斯(K•Tnomos)提出五种模式
(1)竞争：指武断合作追求目标顾愿竞争权力位基础竞争意味着维护权力认正确立场观点辩护力图取胜
(2)逃避：武断合作立追求达目标动触突处逃避形式外交手腕躲避问题问题推迟较利时机解决者简单具威胁性境遇中退出种方式
(3)克制：武断合作竞争反面克制意味着忽视愿满足方愿含牺牲成份克制形式私慷慨慈善行屈方命令观点步
(4)合作：武断合作逃避反面通合作突双方努力试图寻求充分满足双方愿途径合作意味着问题深入分析确定双方关心问题找出时满足双方愿方案两间合作采取形式探讨产生分歧原解方想法终解造成双方产生竞争条件正视问题努力寻求解决问题创造性方法
(5)协调：武断合作均处中间目寻求权宜计突双方接受部分满足双方期解决办法协调处竞争克制中间竞争失较克制较获样逃避直接触问题合作探讨问题深刻协调意味着相互步寻找快速折中办法解决突
具五种处理突方法力处理突风格作单固定
100 德尔菲法
德尔菲法20世纪40年代O．赫尔姆N．达尔克首创T．J．戈尔登兰德公司进步发展成德尔菲名称起源古希腊关太阳神阿波罗神话传说中阿波罗具预见未力种预测方法命名德尔菲法1946年兰德公司首次种方法进行预测该方法迅速广泛采
德尔菲法系统程序采匿名发表意见方式专家间互相讨发生横联系调查员发生关系通轮次调查专家问卷提问题法反复征询纳修改汇总成专家基致法作预测结果种方法具广泛代表性较
德尔非法具体实施步骤
（1）组成专家组课题需知识范围确定专家专家数少根预测课题涉面宽窄定般超20
（2）专家提出预测问题关求附关问题背景材料时请专家提出需什材料然专家做书面答复
（3）专家根收材料提出预测意见说明样利材料提出预测值
（4）位专家第次判断意见汇总列成图表进行分发位专家专家较意见修改意见判断位专家意见加整理请身份更高专家加评然意见分送位专家便参考修改意见
（5）专家修改意见收集起汇总次分发位专家便做第二次修改逐轮收 集意见专家反馈信息德尔菲法环节收集意见信息反馈般三四轮专 家进行反馈时候出种意见说明发表种意见专家具体姓名程重复进行直专家改变意见止
（6）专家意见进行综合处理
某书刊销商采德尔非法某专着销售量进行预测该销商首先选择干书店理书评家读者编审销售代表海外公司理组成专家组该专着相应背景材料发位专家求家出该专着低销售量销售量高销售量三数字时说明作出判断理专家意见收集起纳整理返回位专家然求专家参考意见预测重新考虑专家完成第次预测第次预测汇总结果书店理B外专家第二次预测中做程度修正重复进行第三次预测中数专家次修改法第四次预测时专家修改意见专家意见收集程第四次停止终预测结果低销售量26万册高销售量6O万册销售量46万册
德尔罪法作种观定性方法仅预测领域广泛应种评价指标体系建立具体指标确定程
例考虑项投资项目时需该项目市场吸引力作出评价列出市场吸引力关干素包括整体市场规模年市场增长率历史毛利率竞争强度技术求源求环境影响等市场吸引力综合指标等述素加权求素构成市场吸引力时重性权重该素分需理员观判断确定时样采德尔菲法
德尔菲法常见召集专家开会通集体讨出致预测意见专家会议法联系区德尔菲法发挥专家会议法优点（1）充分发挥位专家作集思广益准确性高（2）位专家意见分歧点表达出取家长避家短时德尔菲法避免专家会议法缺点：（1）权威士意见影响意见（2）专家碍情面愿意发表意见（3）出尊心愿意修改原全面意见德尔菲法缺点程较复杂花费时间较长
101 趋势预测法（数学预测）
趋势预测法（数学预测）通研究历史统计资料中种例关系理员工间例关系考虑未情况变动估计预测期例关系预测未类职工需量
种方法简单易行关键历史资料准确性未情况变动估计
102 竞争环境分析
行业环境竞争性直接影响着企业获利力美国学者波特认影响行业竞争结构竞争强度素包括：行业现企业潜进入者代品制造商供应商顾客（产品购买者）五种竞争力量 竞争环境分析五种竞争力量分析
（1）行业现竞争手研究容行业竞争基情况竞争手实力竞争手发展方
（2）潜竞争手研究包括现企业做出反应行业特点决定进入难易程度
（3）代品生产厂家研究包括两方面容：确定产品代企业提供产品二判断类型代品行业企业营造成威胁
（4）顾客包括市场需求潜力研究关户讨价价力研究两方面
（5）供应商分析包括供应商供货力者企业寻找供货渠道性供应商讨价力两方面
103 外部环境素分析
组织作封闭系统运作组织定特定环境中事活动环境组织生存发展土壤组织活动提供发展条件起限制作外部环境企业生存发展提供条件时必然会限制企业生存发展利机会避开化解威胁企业必须认识外部环境外部环境素分析
绝切外部环境会组织活动带影响影响直接间接程度差环境素相关组织产生影响仅特定组织具影响区分般环境素特殊环境素
般环境组织宏观环境（环境）包括政治法律社会文化济技术然等素命组织会产生影响种影响通常会组织命差异
（1）政治法律环境：国家社会制度时期国家制度会发生变化
（2）社会文化环境：包括口数量发展趋势国民受教育程度宗教信仰风俗惯审美观念价值观等
（3）济环境：包括宏观济环境微观济环境中观济环境中宏观济环境指国民收入国民生产总值变化~（国民生产总值GNP 指国家财政年度全部终产品劳务市场价值国生产总值GDP 指国民生产总值基础加外国国投资劳务收入减国外国投资劳务收入）中观济环境指部门济工业济商业济农业济林业济等等微观济环境指企业区需服务区消费者收入水消费偏储蓄水业等
（4）技术环境：特指物质设施基础
（5）然环境：天时利中利包括理位置气候条件资源状况
特殊环境称作组织务环境通常供应商顾客竞争手政府机构特殊利益团体素构成
谓供应商泛指组织活动需类资源服务供应者
谓顾客指组织产品服务购买者
谓竞争手指组织存资源市场争夺关系类组织
政府机构作社会济理者企业营行需全社会利益角度进行必调节控制特殊利益团体会企业营行产生某种影响制约
104 环境确定素处理
外部环境确定性企业营重影响企业面环境复杂性（指环境构成素类数量）动态性（指环境变化速度种变化观察预见程度）两项标准组织环境划分四种确定情形：
1低确定性简单稳定环境
2较低确定性复杂稳定环境
3较高确定性简单动态环境
4高确定性复杂动态环境
环境确定性方面求理者积极适应环境寻求握组织生存发展机会避开环境造成威胁方面组织动适应环境必须动选择环境改变甚创造适合组织发展新环境
105 理员判断法
职工需求预测基方法
组织部门根单位部门需预测某时期种员需求量力资源理规划员部门预测综合起形成总体预测方案种方法布置预测工作逐级进行预测汇总预测法适短期预测组织生产／服务较稳定情况
级理员先拟出预测计划逐级传达级开展讨进行修改级听取集中家意见进行修改总预测计划预测法种方法适短期预测组织作总体调整变化时尤方便
两种方式结合起运：先公司提出职工需求指导性建议部门公司指导性建议求会事部门工艺技术部门职工培训部门确定具体需求时事部门汇总确定全公司需求形成职工需求预测交公司总理审批
106 验预测法（工作负荷）
利现情报资料根关员验结合公司特点公司职工需求加预测
种根验进行预测方法简便易行组织常采种方法做预测例组织认车间里理者（工头）理10员工佳生产员工增加数预测理者（工头）需求量例验员工天加工10件衣扩生产规模产量（衣件数）计算出员工需求量运种方法计算出关方面预报数
107 马尔夫链模型
108 常规理法（档案数分析）
109 SWOT分析
SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）SWOT分析实际企业外部条件方面容进行综合概括进分析组织优劣势面机会威胁种方法中优劣势分析着眼企业身实力竞争手较机会威胁分析注意力放外部环境变化企业影响外部环境变化具资源力企业带机会威胁完全两者间紧密联系
1．优势劣势分析（SW）
两企业处市场者说力顾客群体提供产品服务时果中企业更高赢利率赢利潜力认企业外企业更具竞争优势换句话说谓竞争优势指企业超越竞争手力种力助实现企业目标——赢利值注意：竞争优势定完全体现较高赢利率时企业更希增加市场份额者奖励理员雇员
竞争优势指消费者眼中企业产品竞争手优越东西产品线宽度产品质量性适性风格形象服务时态度热情等然竞争优势实际指企业竞争手较强综合优势明确企业究竟方面具优势更意义样扬长避短者实击虚
企业整体竞争优势源广泛性做优劣势分析时必须整价值链环节企业竞争手做详细产品否新颖制造工艺否复杂销售渠道否畅通价格否具竞争性等果企业某方面方面优势正该行业企业应具备关键成功素该企业综合竞争优势许强需指出衡量企业产品否具竞争优势站现潜户角度站企业角度
企业维持竞争优势程中必须深刻认识身资源力采取适措施企业旦某方面具竞争优势势必会吸引竞争手注意般说企业段时期努力建立起某种竞争优势然处维持种竞争优势态势竞争手开始逐渐做出反应果竞争手直接进攻企业优势采取更力策略会种优势受削弱
影响企业竞争优势持续时间三关键素：（1）建立种优势长时间 (2）够获优势？（3）竞争手作出力反应需长时间？果企业分析清楚三素会明确建立维持竞争优势中位
2．机会威胁分析（OT）
着济社会科技等诸方面迅速发展特世界济全球化体化程加快全球信息网络建立消费需求样化企业处环境更开放动荡种变化企业产生深刻影响正环境分析成种日益重企业职
环境发展趋势分两类：类表示环境威胁类表示环境机会环境威胁指环境中种利发展趋势形成挑战果采取果断战略行种利趋势导致公司竞争位受削弱环境机会公司行富吸引力领域领域中该公司拥竞争优势
环境分析角度种简明扼方法PEST分析：政治（法律）济社会文化技术角度分析环境变化企业影响：
政治／法律：垄断法律环境保护法税法外贸易规定劳动法政府稳定性
济：济周期GNP趋势利率货币供通货膨胀失业率支配收入源供成
社会文化：口统收入分配社会稳定生活方式变化教育水消费
技术政府研究投入政府行业技术重视新技术发明进展技术传播速度折旧报废速度
哈佛学教授迈克尔•波特名著竞争战略中提出种结构化环境分析方法时称五力分析选取五种环境素：
产业新进入威胁：进入行业壁垒？阻碍新进入者作？企业样确定位（进入者阻止手进入）？
供货商议价力：供货商品牌价格特色供货商战略中企业位供货商间关系供货商间转移成等影响企业供货商关系竞争优势
买方议价力：企业部件原材料产品占买方成例买方间否联合危险企业买方否具战略合作关系等
代品威胁：代品限定公司产品高价代品公司仅威胁带机会企业必须分析代品公司产品服务带灭顶灾呢提供更高利润价值购买者转购买代品转移成公司采取什措施降低成增加附加值降低消费者购买代品风险？
现企业竞争：行业竞争者均衡程度增长速度固定成例行业产品服务差异化程度退出壁垒等决定行业竞争激烈程度显然危险环境进壁垒存代品供货商买方控制行业竞争激烈产业环境
110职业阶段划分
国外职业生涯发展划分5阶段：职业准备阶段典型年龄018岁务发展职业想象力评估职业选择第份工作接受必需教育二进入组织（学校）阶段典型年龄段1825岁务理想组织中获份工作学足够知识技信息选择份合适工作三职业生涯初期阶段典型年龄2540岁务学职业技术提高工作力学组织规范学会协作处逐步适应职业组织期未职业成功四职业生涯中期阶段典型年龄4055岁务早期职业生涯重新评估强化转变职业理想中年生活作适选择工作中接励五职业生涯期阶段典型年龄55退休务继续保持职业成维持尊准备光荣引退特点调整心态作退休算 生涯规划阶段划分五时期成长期探索期建立期维持期衰退期述划分异学生正处生涯探索期生涯建立期转换阶段发展务通生涯探索明确发展方完成具体职业计划准备
111 约翰﹒霍兰德职业性选择
研究适合事职业工作职业生涯规划关键基础职业性确定适合事职业工作应该考虑关键素
心理学家约翰•霍兰德研究发现格特征格特征适合事职业约翰•霍兰德分六种职业性（类型）：1实践性2研究性3社会性4常规性5企业性6艺术性种职业性适合特定干职业通系列测试确定职业性职业者果确定职业性应干职业中选择适合职业职业生涯规划
112 企业力资增值途径
企业领导眼光应该局限物质资增长力资增值企业持续发展动力源泉应该建立套完整方略促进力资增值：
（）学型组织：力资环境营造
学型组织强调通新概念信息仅物质产品实现价值提高发展中形成持续适应力变革力组织彼•圣吉认学型组织真谛活出生命意义心灵转变概括家断突破力限创造真心结果培养全新前瞻开阔思考方式全力实现抱负断起研究学传统权力等级型组织否定样环境中学成生命部分终身学成种需员工继续维持原知识优势够取身价值拓展微软公司创建学型组织程中提出样理念：学批评学信息反馈学交流享学学程融事分析审计程休假例会资源享客户服务中值企业鉴
（二留住：力资保全
加里•贝克尔指出力资投资动机取决预期收益率果条件变工作时期延长增加投资收益率果项工作期预期工作时间长工作者会进行投资积极性企业留住建立员工职业属感涉力资理方面企业文化塑造绩效理科学激励机制具竞争力薪酬等两点应该关注：通工作重新设计工作丰富化提高工作弹性挑战性瑞典沃尔沃汽车公司原装配线改装配岛员工 走重复枯燥流水线8—10灵活组合生产时间休息时间等决定满意度明显提高二拓宽沟通渠道通离职谈话发现离职员工微妙心理素防微杜渐运沟通渠道现代社会企业病蔓延部门间壁垒严重反应迟缓适时沟通时疏导满情绪减轻工作压力着力创造宽松企业环境克服沟通阻力级进行等话沟通容应扩化员工生活学成关注象开展类似家庭日样活动员工真心情愿留
（三）教育培训：力资投资
培训企业进行力资投资方式提高员工工作力培训获长期收益力资源会计提倡者认教育培训属资性支出应该费化应该资化相较学校教育职培训更明确目标更适范围目适应某项工作需提高技二作企业文化塑造部分提高员工奉献精神达双重效果：员工力资增值企业生产 率提高般言培训应该四步骤组成：需求分析建立培训目标培训效果评价企业中培训计划评价反馈工作做够正改善培训效益佳关键环节应该引起重视培训中注意培训技术运采讲座案例讨行模拟实参观计算机仿真等方式培训容应该丰富化价值观团队精神品质锻炼应列入培训范畴
（四）职业生涯理：力资配置
企业解决样样问题招聘开始策划职业生涯理员工职业生涯历职业探索职业建立职业维持阶段程中企业全程参分析员工性力资价值帮助员工做职业定位开发配置程中遵循力资增值途径岗位互相适应结合起特长爱员工现做什步做什理者应该具备清晰概念通优配置力资发挥价值职业生涯理应该兼具宏观性微观性方面度身定做方面整体规划生涯组织生涯结合起达两者衡引导员工发展轨迹企业目标致会追求价值实现背离组织价值观
（五）岗位轮换：力资流通
笔者相关调查发现青年关心力资源问题提供培训增加岗位轮换实企业岗位轮换已较普遍员工身发展需考虑认然够青年更关心力资投资表现希获更收益岗位轮换益处够克服惯性促进创新员工更磨练面变化越越快市场岗位轮换提供富压力环境提高员工应变力企业中类岗位锻炼理者会企业业务全面掌握意味着力资流通中效实现增值样层次理者发生空缺时递补企业愁继乏企业岗位轮换制度化担高层理者必须岗位轮换工作疲劳期固定岗位工作3—5年考虑岗位轮换部市场项行效办法通公开双选择机制实现资源合理流动
113 计算机化信息系统工程
114 埃德加﹒施恩职业锚预测
摘Janechun6月5日传代集团职员职业生涯规划工作手册
职业锚涵义
职业锚概念美国埃德加•施恩教授提出认职业规划实际持续断探索程程中根天资力动机需态度价值观等慢慢形成较明晰职业关概念施恩说着越越解会越越明显形成占位职业锚谓职业锚指做出选择时候会放弃职业中种关重东西价值观正职业锚名词中锚含义样职业锚实际选择发展职业时围绕中心天资力动机需态度价值观清楚解会意识职业锚底什施恩根麻省理工学院研究指出想职业锚提前进行预测困难职业锚断发生着变化实际断探索程产生动态结果许直知道职业锚什直做出某种重选择时候底接受公司晋升总部决定辞现职转开办营公司正关口工作历兴趣资质性等等会集合成富意义模式(职业锚)模式职业锚会告诉说底什东西重施恩根年研究提出五种职业锚
技术功型职业锚
具较强技术功型职业锚愿意选择带般理性质职业相反总倾选择够保证定技术功领域中断发展职业
理型职业锚
表现出成理员强烈动机职业历相信具备提升般理性职位需种必力相关价值倾必须承担较高责理职位终目标追问什相信具备获职位必需技时候许回答说认资格获理职位认具备三方面力：(1)分析力(信息完全确定情况发现问题分析问题解决问题力) (2)际沟通力(种层次影响监督领导操控制力) (3)情感力(情感际危机面前会受激励会受困扰削弱力较高责压力会变作力)
创造型职业锚
麻省理工学院学生毕业逐渐成成功企业家施恩样种需：建立创设某种完全属东西——件署着名字产品工艺家公司批反映成财富等等麻省理工学院位毕业生已成某城市中成功城市住房购买商修缮商承租商外位麻省理工学院毕业生创办家成功咨询公司
独立型职业锚
麻省理工学院毕业生选择职业时似种决定命运需驱着希摆脱种企业中工作赖境况某家企业中工作时候提升工作调动薪金等诸方面难免受摆布毕业生中许着强烈技术功导然(持技术功型职业锚样——译者注)某企业中追求种职业导决定成位咨询专家独立工作作相较企业中合伙工作具种职业锚成工商理方面教授撰稿型零售公司者等等
安全型职业锚
麻省理工学院少部分毕业生极重视长期职业稳定工作保障似较愿意事样类职业：职业应够提供保障工作体面收入未生活种未生活通常良退休计划较高退休金保证理安全性更感兴趣说果追求更优越职业意味着生活中注入种稳定保障较差域素话——迫举家搬迁城市会觉熟悉环境中维持种稳定保障职业说更重外追求安全型职业锚说安全意味着托组织安全性优先选择政府机关工作政府公务员种终身性职业显然更愿意雇决定事种职业
115 生阶段划分
职业生涯发展理专家金兹伯格生职业生涯发展划分三阶段幻想期(11岁前) 尝试期(11—18岁)实现期(18岁)金兹伯格三阶段划分着重研究早期生涯发展
职业生涯发展专家休普生职业生涯划分四阶段试探阶段(25岁前)创立阶段 (25—45岁)维持阶段(45—65岁)衰退阶段(65岁)维持阶段分成长停滞两种状态时期继续成长时期停滞前
职业生涯发展研究领域权威物萨珀生职业生涯发展划五阶段成长阶段(0—14 岁)探索阶段(15—24岁)创业阶段(25—44岁)维持阶段(45—64岁)衰退阶段(65岁)探索阶段分试探期转变期尝试初步承诺期创业阶段分稳定期建立期
美国学者利文森职业生涯发展划分六阶段拔根期(12—22岁)成年期(22—29岁) 渡期(29—32岁)安定期(32—39岁)潜伏中年危机期(39—43岁)成熟期(43—59岁)
国孔夫子根亲身历生十年作阶段孔夫子曰：三十立四十惑五十知天命六十耳七十心欲逾矩(语 政篇)基含义：三十岁确立生目标四十岁会困惑五十岁会知道事做事做较客观解六十岁更理解判非分清真假七十岁便心欲念头会越出规矩
美国钢铁王卡耐基生十年作阶段观点：变化二十岁充实三十岁成熟四十岁秋暮五十岁基含义：二十岁三十岁变化期三十岁四十岁充实期四十岁五十岁成熟期五十岁六十岁秋暮期定义法五十岁六十岁定义秋暮期五十岁说点太伤感感点心灰意冷暮年没种定义确实妥十年作阶段道理值鉴
阶段划分特点作生发展极复杂高中毕业专毕业科毕业研究生毕业学历参加工作时间参加工作时间生涯阶段划分等学历年毕业发展速度样职业生涯阶段划分宜粗宜细职业生涯进行阶段划分提供粗线条轮廓起抛砖引玉作根具体情况划分生涯阶段
根述笔者认十年作阶段较合适二十岁三十岁阶段三十岁四十岁阶段四十岁五十岁阶段五十岁六十岁阶段
116 劳动争议处理基原
根劳动法第七十八知规定：解决劳动争议应根合法公正时处理原法维护劳动争议事合法权益
谓劳动争议：
根国中华民国企业劳动争议处理条例第二条规定：劳动争议包括：1企业开名辞退职工动离职发生争议2执行国家关工资保险福利培训劳动保护规定发生争议3履行劳动合发生争议4法律法规规定法处理劳动争议
117 劳动争议解决途径方法
118劳动关系法律特征
中华民国劳动法中劳动关系作明确界定指劳动者单位间劳动程中发生关系劳动法法律角度确立规范劳动关系调整劳动关系劳动关系密切联系关系法律规范
（） 劳动关系法律特征
劳动法中规范劳动关系包括三法律特征：
1 劳动关系现实劳动程中发生关系劳动者着直接联系
2 劳动关系双方事方劳动者方提供生产资料劳动者单位
3 劳动关系方劳动者成方单位成员遵守单位部劳动规关制度
（二） 劳动关系基容
劳动关系基容包括方面：劳动者单位间工作事件休息时间劳动报酬劳动安全劳动卫生劳动纪律奖惩劳动保护职业培训等方面形成关系外劳动关系密分关系包括劳动行政部门单位劳动者劳动业劳动争议社会保险等方面关系工会单位职工间履行工会职责职权代表维持职工合法权益发生关系等等
119 劳动协商谈判模式
120 风险理程分析法
121 假定情景演练法
122 力资源指标分析库
123 员访谈法
员访谈访谈者受访者进行面面沟通采员访谈法优点：较监督访谈状况访谈方式「非结构化间接访谈」方法非结构性访谈获较丰富完整资料访谈者问题会受访者知道研究目受访者没顾忌情境说出否组织做出公民行根深入访谈结果找出负行成动机做进步研究
124 组织生命周期
理言事物般出现成长发展衰退消亡程企业例外出现成长发展衰退消亡程组成企业种素样生命周期现象
日欧洲公司均寿命125年40公司10年便夭折便型公司难维持40年美国均62公司存活5年寿命超20年公司占公司总数102公司存活50年
图11 企业生命周期曲线
企业生命周期曲线图出果企业原发展道路继续前进会历升逐渐降果次创业曲线成功走二次创业曲线必须进行彻底变革少企业正基企业生命周期重视提出企业发展定程度进步发展问题二次创业问题
企业身生命体实现某目标形成组织种组织生命体区目性选择性适应性外部环境变化时企业通战略调整动适应环境百年企业存说明企业没寿命限制永存
125 组织气候分析
126 技术组织结构
127 问卷调查法
职务分析员首先拟订套切实行容丰富问卷然员工进行填写问卷法适脑力工作者理工作者工作确定素员工软件设计员行政理等问卷法观察法更便统计分析注意调查问卷设计直接关系着问卷调查成败问卷定设计完整科学合理
国外组织行专家力资源理专家研究出种科学庞问卷调查方法中较著名：
1职务分析调查问卷（PAQ)：
职务分析调查问卷美国普渡学（Purdue University）研究员麦考米克等研究出套数量化工作说明法然格式已定分析许类型职务PQA194问题计分六部分：资料投入脑程工作产出际关系工作范围工作特征
2阈值特质分析方法(TTA)：
劳普兹(Lopez)等1981年设计阈值特质分析（TTA）问卷特质取研究角度试图确定够预测体工作成绩出色性特点TTA方法：具某种格特性体果职务绩效优具该种特制者特质差异够通标准化心理测验反映出确定该特质完成工作需体特质
3职业分析问卷(OAQ)：
美国控制数营咨询企业1985年设计职业分析问卷职务进行定量描述OAQ包括种职业务责知识技力性特点项选择问卷例OAQ中软件职务规划分19中责310务105性特点
然企中企业难利研究成果进行问卷调查根企业实际情况制职务分析问卷样效果会更
128 员工满意度调查
员工满意度调查指通员工问卷访谈方式接受理者第三方企业相关问题调查便企业领导者时发现理中存问题然企业理者第三方根调查结果反映出问题制定整改措施计划员工公开
员工满意度调查实施步骤
*确定调查务：双方讨决定调查容容决定务务决定方法技术手段测量目标
*制定调查方案：设计调查提纲确定调查指标列出调查问题确定调查范围选取调查象提出调查方法决定进行普查抽样调查
*收集调查资料：实施调查程完成调查卷收回确保调查数量质量
*处理调查结果：整理调查资料检验类统计形成调查结果图表文字总体评价提供综合调查报告
*企业提供咨询服务：发现问题进行分析提出改革纠正具体措施
*措施实施实行踪调查：包括企业级提供培训咨询公司制定新纪律政策检测员工满意度调查实际效果准备轮调查相关专项调查
129 现场观察法
工作分析方法
现场观察法分析者通实观察工作进行获取工作分析信息方法
采现场观察法时理员职务分析员工程技术员须正 工作员工进行观察该员工正事务职责记录项职务工作观察采取较长时间连续断方式采断断续续间访察方式具体采取种方式应根该职务工作特点定
许职务没完整容易观察职责者完整工作周期果工作质偏重心理活动观察方法作十分限观察方法般适高层领导研究工作耗时长技术复杂工作确定性工作适工作重复性较强职务者方法结合起
观察象工作周期工作突发性观察法具体分直接观察法阶段观察法工作表演法
1直接观察法：
职务分析员直接员工工作全程进行观察直接观察适工作周期短职务保洁员工作基天周期职务分析员整天着保洁员进行直接工作观察
2阶段观察法：
员工工作具较长周期性完整观察员工工作必须分阶段进行观察行政文员需年年终时筹备企业总结表彰会职务分析员必须年终时该职务进行观察时间阶段跨度太长职务分析工作法拖延长时间时采工作表演法更合适
3工作表演法：
工作周期长突发性事件较工作较适合保安工作正常工作程序外突发事件需处理盘问疑员等职务分析员保安员表演盘问程进行该项工作观察
观察法时职务分析员应事先准备观察表格便时进行记录条件企业摄象机等设备员工工作容记录便进行分析外注意观察工作行代表性量引起观察者注意更干扰观察者工作
130 文件查阅法
文件查阅法种简便实种获取职务分析信息方法文件查阅法职务分析员根手头收集类似企业类似岗位职务分析资料直接进行分析形成工作说明书等文件进行工作评价等工作
种方法适合新办企业工作设计组织变革组织调整工作重新设计员工工作丰富化工作设计
131 效组织7S素模型
效组织7S素模型麦肯锡7S模型
二十世纪七八十年代美国饱受济景气失业苦恼时听够关日企业成功营艺术等种说法努力寻找着适合国企业发展振兴法宝Thomas J．Peters Robert H．Waterman两位斯坦福学理硕士长期服务美国著名麦肯锡理顾问公司学者访问美国历史悠久优秀62家公司获利力成长速度准挑出43家杰出模范公司中包括IBM德州仪器惠普麦劳柯达杜邦等行业中翘楚企业进行深入调查商学院教授进行讨麦肯锡顾问公司研究中心设计企业组织七素（简称7——S模型）研究框架总结成功企业特点写出追求卓越——美国企业成功秘诀书众美国企业重新找回失落信心
7——S模型指出企业发展程中必须全面考虑方面情况包括结构制度风格员工技战略价值观说企业仅具明确战略深思熟虑行动计划远远够企业会战略执行程中失误战略中素
模型中战略结构制度认企业成功硬件风格员技价值观认企业成功营软件麦肯锡7——S模型提醒世界国理软件硬件样重两位学者指出公司长期忽略性非理性固执直觉喜欢非正式组织等实加理公司成败息息相关绝忽略
硬件素分析战略
战略企业根外环境取资源情况求企业生存长期稳定发展企业发展目标达目标途径手段总体谋划企业营思想集中体现系列战略决策结果时制定企业规划计划基础企业战略理理世纪5O年代6O年代发达国家企业营者社会济技术产品市场竞争推动总结营理实践验基础建立起1947年美国企业制定发展战略 2O％197o年已达1OO日济新闻社1967年进行专门调查63家予口答日公司中99％战略规划美国进行项调查90％企业家认企业营程中占时间重困难制订战略规划见战略已成企业取成功重素企业营已进入战略制胜时代
结构战略需健全组织结构保证实施组织结构企业组织意
义组织机制赖生存基础企业组织构成形式企业目标协员职位相互关系信息等组织素效排列组合方式企业目标务分解职位职位综合部门众部门组成垂直权利系水分工协作系统机整体组织结构战略实施服务战略需组织结构应组织结构必须战略相协调通电气公司2O世纪 5O年代末期执行简单事业部制时企业已开始事规模营战略6O年代该公司销售额幅度提高行政理造成种营失控影响利润增长7O年代初企业重新设计组织结构采战略营单位结构行政理滞问题解决妥善控制 种营利润相应提高出企业组织结构定适应实施企业战略需企业战略贯彻实施组织保证外两位学者研究中发现简单明美国成功企业组织特点企业中层理员尤少常常见百理员公司营百亿美元事业
制度企业发展战略实施需完善制度作保证实际项制度企业精神战略思想具体体现战略实施程中应制定战略思想相致制度体系防止制度配套协调更避免背离战略制度出现具创新精神3M公司创新制度3M参加新产品创新事业开发工作公司里职位薪酬然会着产品成绩改变开始生产线工程师果产品入市场提升产品工程师果产品年销售额达五百万美元时成产品线理种制度极激发员工创新积极性促进企业发展
二软件素分析
风格两位学者发现杰出企业呈现出中央集权方分权宽严济理风格生产部门产品开发部门极端方面固执遵守着项流传久远价值观
价值观战略企业发展指导思想企业员工领会种思想指导实际行动战略成功实施战略研究停留企业高层理者战略研究员层次应该执行战略员够解企业整战略意图企业成员价值观念具导约束凝聚激励辐射作激发全体员工热情统企业成员意志欲齐心协力实现企业战略目标努力需企业准备战略实施时通种手段进行宣传企业成员够理解掌握指导行动日济理方面重验注重沟通领导层执行层思想领导层制定战略够利迅速付诸实施
员战略实施需充分力准备时战略实施成败确系适合员实施实践证明力准备战略实施关键IBM重原尊重花时间执行原坚信员工职位高低产生效源泉企业做组织设计时应注意配备符合战略思想需员工队伍培训分配适工作加强宣传教育企业层次员树立起企业战略相适应思想观念工作作风麦劳员工十分礼貌提供微笑服务IBM销售工程师技术水高帮助顾客解决技术难题迪斯尼员工生活态度十分乐观顾客带欢乐力配备培训项庞复杂艰巨组织工作
技执行公司战略时需员工掌握定技赖严格系统培训松幸助认严格训练成优秀譬运动场驰骋健显身手惊体质技术空长期生理精神严格训练结果果接受训练非常天赋资质发挥
企业发展程中全面考虑企业整体情况软硬两方面7素够沟通协调情况企业获成功
132 策略营单位（SBU）
公司采种通常称策略营单位组织方式种工作设公司里单位独特型企业确保单独营业单位样推销处理某产品产品系列通电气公司较早采种组织方式企业介绍果产品开发生产营销等单独部门负责种特殊组织单位保证该公司营百种产品产品系列全部受样重视公司时产品系列采组织方式例西方化学公司磷酸盐碱树脂等产品种组织方式
部门称作SBU必须符合具体标准例SBU必须：（1）务区SBU（2）明确竞争象（3）拟定SBU完全总体规划（4）关键领域安排资源（5）适度规模──太太实践会发现难确定符合标准SBU
策略营单位指定位理（通常业务理）产品负供研究实验室起直产品工程市场研究生产包装营销工作指导推销责利润负理专职兼职职工（部门派重营单位兼职工作员）协助该产品制定执行策略性营计划西方化学公司磷酸盐生产方面典型策略营组织会注意公司必然职部门位磷酸盐业务理负责
明显策略营单位组织处保证公司中某产品致销售量利润高产品挤掉负责指导推销某产品产品系列理职工集中注意力倾注全部力量种组织技巧保护企业家注意力精力点型公司特点实际种提高公司许缺乏企业家营道方法
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