077麦肯锡客户发展项目建议流程

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1. 客户发展–项目建议流程
2. 客户发展业务流程工作概述主要工作描述和试点的流程详细描述的流程总体概括的流程初步主要负责部门业务单元总经理业务群总经理业务群营销副总业务单元总经理或营销副总业务单元各细分市场经理调研人员关键客户经理业务单元营销副总客户经理业务单元营销副总项目总监客户经理业务单元总经理合同管理人员业务单元各细分市场负责人业务单元经理客户经理项目总监业务单元总经理或营销副总根据业务群业务战略发展目标制定业务单元年度发展战略确定业务单元的战略选择方案，明确业务单元的目标细分市场，并相应制定具体的价值定位以及价值传递机制制定符合业务群财务目标要求的三年财务预算通过有效的沟通渠道和方式，逐步建立XXXIT服务的整体声誉和品牌效应，以及各业务单元的特色声誉业务群制定符合总体战略方案的品牌策略业务单元制定相应的建立外部声誉的目标根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序确定年度目标客户名单，明确业务单元资源分配的方向和重点对目标客户进行分级管理，明确各业务单元各种资源的有效利用方法对业务单元内的关键客户进行系统化的、规范化的管理通过系统化的客户规划方法，深度发掘客户潜在的业务需求，提高XXX的盈利空间为客户提供一体化的解决方案，并提高客户的忠诚度明确每名销售人员，负责的年度客户数目将业务单元的年度收入目标分解到每名销售人员明确制定客户开发的原则和方法通过科学的激励机制对销售人员进行有效管理保证对现有客户进行持续的、有效的管理，包括无缝隙的项目管理和客户关系管理确保客支持小组（项目小组和其他支持人员）能得到持续的学习机会和个人发展机会通过年度客户工作总结，寻找提高服务质量和客户满意度的方法，确保成功的经验在组织内的共享2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议建立标准的合同管理机制，确保各级合同的签署符合公司不同级别的签字权限合同签订后应顺利移交到相应部门进行执行建立规范的合同编号体系，帮助实现业务群知识、人力、财务管理的系统化业务单元营销副总客户经理人力资源部经理 1
3. 总则 Ⅰ.1 流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 宏观实施计划 Ⅰ.3 流程概述 Ⅰ.4 流程的主要活动和负责人 Ⅰ.4 项目建议书的关键成功要素详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估相关管理流程、业务流程接口组织保障目录2
4. 与XXX传统业务的不同之处常见的问题XXX的设计原则销售通用的标准化产品与销售客制化方案不同，导致在项目建议制定方面三方面的差异：对指定项目建议的小组结构要求不同根据客户的需求不同，项目建议的内容不同，内部人员的试用情况，小组成员可灵活安排项目建议的复杂程度不同由于客户需求的复杂性，项目建议设计的内容复杂、全面，且难以有统一的参考标准定价和成本计算方式不同 IT服务中，专业人员的成本应计入销售成本中，分摊到每一个项目中；产品销售中人员成本只作为费用开支列示在损益表中 IT服务中，专业人员作为服务的主体提供有“价”服务；产品销售中只有产品有对外报价，人员没有市场价格内部资源分配不够合理，协调不够畅通,销售人员兼管项目管理，有些业务单元缺乏专职售前技术人员，导致对项目方案设计的技术资源分配不均衡缺乏有效的项目建议评估机制，导致项目建议失利或后期执行风险过高定价不考虑人员定价，损益计算不考虑人员成本，项目收益估计不准清晰定义项目建议产生、评估和提交的流程以及相关人员的职责，保证跨部门紧密合作和资源的有效利用建立系统的项目建议评估流程在项目建议书中，必须突出XXX独特的价值定位，包括为客户创造的价值，与竞争相比的竞争优势等技术方案必须具备可实施性，降低后期风险确保提交客户的项目建议与竞争对手相比具有差异性，争取获得价格溢价报价合理建立科学、规范的项目定价模型，清晰定义不同级别的专业人员价格和成本和软、硬件上游厂商或国内的代理商建立良好的合作伙伴关系，在软硬件品种的提供方面和价格方面显示一定的优势I.1 项目建议流程的特点和设计原则3
5. I.2 项目建议流程宏观实施计划主要活动设计标准项目建议书样本业务群指定业务单元分别设计不同类型业务的项目建议模板，包括结构和通用内容根据业务群营销策略更新通用内容，包括业务群介绍、成功案例及行业、方案专家资历介绍负责部门1各业务单元计算专业人员工时费率(per diem) 根据现有专业人员的级别薪酬平均水平计算根据人力资源部制定的专业人员新级别调整2逐步采用新的项目损益计算方式业务群调整新财务报告系统选择试点业务单元、试点项目实施全面推广到各个业务单元抽查实施效果34对流程参与人员进行培训明确职责明确小组工作方式掌握定价、损益计算、评估等方法业务群市场推广部各业务单元营销副总业务群市场推广部经营管理部、人力资源部经营管理部、人力资源部公司及业务群财务部经营管理部经营管理部经营管理部经营管理部、人力资源部、财务部4
6. I.3 项目建议流程概述目的负责人主要辅助客户经理、业务单元营销副总、项目监理项目经理、售前技术人员（软、硬件）、销售助理、销售商务、采购人员、业务单元总经理*具体步骤关键成功因素关键壁垒2.6.1接收并处理RFP（用户需求书），根据客户需求准备相应的工作范围说明书明确业务单元客户经理在处理RFP时的职责根据RFP，并在充分了解客户基本需求和项目背景的情况下准备工作范围说明书2.6.2评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策制定评估标准和评估方法营销副总进行评估，并作决策是否进一步准备项目建议2.6.3在充分了解客户需求的基础上制定项目建议书，包括商业内容和技术内容确定负责完成项目建议书的参与人员、总负责人、和完成时间确定建议书结构起草商业部分整理并明确客户需求，与客户反复就理解进行沟通起草技术部分2.6.4项目定价评估项目成本（充分考虑专业人员的服务成本）评估盈利性评估客户折扣幅度设定价格区间2.6.5内部评估和批准明确项目建议书的评估负责人及其职责制定评估标准（技术、财务、项目执行等方面）各相关负责人提出修改意见，业务单元的营销副总最终批准2.6.7 确定项目建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估确定负责人职责及跟进方式记录并分析项目建议是否被接受，及其原因合同管理人员负责统一管理所有相关的文档2.6.6向客户提交项目建议，并进行合同谈判确定参与谈判人员明确如何与特定的客户进行谈判，包括技巧、谈判授权范围等根据谈判结果修改项目建议书*负责重大项目的最终决策根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议明确定义参与项目建议的各主要人员的职责建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人员经验、服务质量和方案的实施效果向客户证明项目带来的价值超过项目的定价建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理，该编号体系应与财务报告和知识管理体系保持一致目前的业务部门组织结构设计不包含能支持本流程运转的全部人员岗位，如项目监理、财务分析员关键人员缺乏系统的知识和技能培训不注重基于专业人员服务成本计算项目的盈利性，仅根据经验数值（如占设备金额的百分比）确定人员成本组织架构中的专业服务人员定级、定工时费率的工作未完成会导致无法计算专业人员服务成本 XXX现有的财务核算机制不符合IT服务所需的项目类似财务核算机制的要求2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理5
7. I.4 项目建议书的生成包括7个步骤*2.5.2 评估 RFP/ SOW2.5.5 内部评估和批准2.5.7 项目建议书跟进如果目前处理客户的业务单元 (BU)同时具有垂直和水平销售能力，可向业务单元统一分配RFP/SOW 如果没有一个单一的业务单元同时具有垂直和平行能力：如果公司同时具有这两种能力，应确保跨业务单元的合作公司不同时具有这两种能力具有战略重要性的项目: 如果具有一定收益，公司应逐步建立操作能力不具有战略重要性的项目: 建议其他供应商关键客户经理或业务单元客户经理负责准备SOW设置评估RFP 的标准收入潜力潜在利润对业务单元/公司的战略重要性实施能力/技能需求客户的财务信用度业务单元指派高层管理人员负责决策按客户需求定制项目建议书，各方就建议书的结构达成共识项目目标项目方法/ 时间资源需求资历价格商业部分的内容应该由客户经理和专家共同准备技术部分的内容应该由售前技术人员在客户经理和专家的支持下准备应制定明确的评估责任和标准在项目建议书批准前应将所需的变化包括在内跟进工作中应该有明确的职责和流程了解客户倾向对跟进工作满意/不满意希望达到的客户关系层面: 高层和中层确定谁来进行跟进工作，根据以下因素合同规模客户种类关系种类决定（最好提前确定）跟进会议的日程和议题记录项目建议的结果以及成功或失败的原因对拒绝或接受RFP进行决策*不考虑谈判时间，一般项目建议应在10天内完成决策点**2.5.4 项目定价设计以项目为基础、由市场推动的定价方法建立成本预算审核损益影响如果有，决定对客户的折扣制定起价和底价2.5.1 接收并分配RFP (用户需求书) 准备 SOW（工作范围说明书）2.5.3 制定项目建议书2.5.6 提交项目建议书和谈判向客户提交建议书回答问题如有必要根据谈判情况修改项目建议书/定价达成初步协议？?如果接受RFP，应立刻确定项目总监，并组建项目建议制定小组如果拒绝对RFP进行跟进，应该向客户发致歉信，说明没能对问题进行答复的原因 6
8. 流程的主要活动及其负责人2.5.2 评估 RFP/ SOW2.5.5 内部评估和批准2.5.7 项目建议书跟进2.5.4 项目定价2.5.3 项目建议书生成2.5.6 提交项目建议书和谈判2.5.1 接收和分配 RFP, 准备 SOW客户经理从客户处接收项目要求或RFP，了解客户需求填写工作范围说明书起草项目建议制定的计划表提供客户预算信息和价格期望值信息对客户可能的接受程度和项目的价值定位进行评估提交项目建议书并谈判核查日程和进度确定成功/失败的原因成功的话准备正式合同准备标准项目建议书模板和商业术语整合项目建议书提供行政支持更新项目建议书成功 /失败日志审核RFP 和SOW ** 决定是否继续进行协调资源分配根据每人每天工作量计算服务成本决定项目基本报价评估建议书的整体合理性，并批准参与领导项目谈判如果需要修改基本价格信息及项目建议书提供第三方 HW/SW 总成本提供技术解决方案及问题与解答提供意见提供意见提供意见进行项目损益分析，支持定价提供第三方采购信息和问答拟定项目实施和售后支持/培训计划建议项目小组结构销售助理业务单元营销副总售前技术人员财务分析员采购人员准备资源准备资源准备资源业务群市场推广部抽查、评估建议书的质量、规范性需要时，提供意见为相关人员准备RFP *参与项目建议制定的项目总监与负责项目进行中的项目总监可能不同 ** 项目总监可参与RFP和SOW的审评项目总监*7
9. 项目建议流程中的主要文档2.5.2 评估 RFP/ SOW2.5.5 内部评估和批准2.5.7 项目建议书跟进2.5.4 项目定价2.5.3 项目建议书生成2.5.6 提交项目建议书和谈判2.5.1 接收和分配 RFP, 准备 SOW客户经理销售助理业务单元营销副总售前技术人员财务分析人员采购人员项目总监业务群市场推广部工作范围说明书竞争对手状况RFP评估意见表汇总的项目建议书初稿标准项目建议书模板技术方案及Q&A采购清单及Q&A修改的项目建议书项目损益分析表项目基本价格和利润目标专业人员资源需求预测表评估意见全套项目建议书项目总体评估意见项目质量、规范监控意见最终修改及批准意见修改的项目质量监控意见修改的项目损益分析表正式项目建议书修改意见项目建议结果成功/失败日志全套建议书采购价格清单项目实施计划及Q & A 小组结构图8
10. I.5 独特的项目建议书具备10个关键成功要素将重点放在特定的客户或目标客户群上针对具体的客户需求; 根据用户需求和客户关系的变化进行修正包括能改进客户业绩的创新举措以量化的方式描述可以为公司带来的具体收益将定价战略和创造的价值相结合在客户设定的优先级别最高的业绩改善领域施加影响清晰描述公司和竞争对手的差异化领域以简单易懂的方式传达信息强调公司未来服务举措的远大的目标证明公司具有完备的客户支持能力优秀的项目建议书9
11. 总则 Ⅰ.1 流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 宏观实施计划 Ⅰ.3 流程概述 Ⅰ.4 流程的主要活动和负责人 Ⅰ.4 项目建议书的关键成功要素详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估相关管理流程、业务流程接口组织保障目录10
12. 2.5.1 接收和分配用户需求书（RFP）概述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：客户经理接受用户需求书，了解客户需求，填写工作范围说明书，报主管的营销副总123RFP 用户背景信息阅读用户需求书，与客户反复交流理解客户需求，明确工作范围工作范围说明书竞争对手初步信息XXX在该项目的竞争优劣势初步评估11
13. 2.5.1 接收和分配用户需求书（RFP）举例用户需求业务群市场推广部对外联系负责人业务单元客户经理是否是业务群整体目标客户？是否是本业务单元的目标客户？拒绝客户业务请求将客户信息和需求说明记录到客户信息库转给业务群对外关系负责人转给相应业务单元的营销副总接收RFP 了解需求准备SOW（工作范围说明书）营销副总指派客户经理负责营销副总评估RFP和SOW不是是不是是为每名目标客户指派单一的客户关系负责人对于非目标客户的业务申请需要有礼貌地拒绝，但应将客户信息和需求说明记录到客户信息库（详见客户重要性排序流程2.3.5）12
14. 工作范围说明书主要内容（1/2）客户名称：说明书编号：客户编号：XXX政府200204001背景介绍本项目是XXX市电子政务建设的示范工程 XXX政府是XXX市所辖6个区县之一，经济实力在XXX市排名中上 XXX政府特别关注辖区内教育事业，尤其是在信息化建设方面走在前列，已建设教育信息网；此次的综合信息网建设也走在XXX乃至XXX省的首位 XXX与XXX政府的关系从2001年10月开始，主要与XXX政府采购中心和XXX财政局的关系较好；与XXX政府信息化办公室有一定的接触用户需求书的格式是由XXX市政府采购中心提供，需求书由XXX政府采购中心组织相关的专家撰写重要决策机构：XXX政府采购中心为招标单位；区政府信息化办公室为业主项目目的XXX综合办公信息网是集OA系统、信息采集、处理、传输和发布为一体的综合信息服务系统此系统以区信息中心为中心，连接全区各部门的计算机信息网络系统，使全区各部门的信息在网上传输，有效的提高资源共享，促进XXX各项事业的快速发展系统要保证政府，上级领导机关、有关企业、公众之间信息的安全、稳定的传送，以及信息的共享项目名称：XXX政府综合信息网络建设工程填写日期：2002年3月12日试点项目举例13
15. 工作范围说明书主要内容（2/2）时间安排客户成本预算客户的预算是260万至300万，但希望我们的投标价在300万以内此项目的资金由财政拨款和自筹组成，已经到位付款方式为：在确认中标人设备全部运抵现场，安装之前支付合同总额的30%；工程验收合格并运行半年后，支付合同总额的30%；余款即合同总额的40%在2003年6月底前付清本工程工期为60天 2002年3月12日开始进行投标厂商的资格予审通过予审的厂家2002年3月15日到XXX政府采购中心336会议室参加投标预备会并购买标书 2002年4月1日15：00之前将投标书和投标保证金递交到XXX政府采购中心 2002年4月2日9：30开标；如若中标，7日内商务谈判签订合同项目范围及工作成果信息网的组成部分：XXX政府网站及上网系统和内部局域网（外网及内网）工程招标的主要部分 1). 网络布线和机房改造 2). 内、外网络系统集成 3). 应用软件系统包括 (1) 现代化办公系统部分模块 (2) 政务信息发布系统（在内网上发布） (3) 支持以上两系统的数据库系统 (4) 公众信息发布系统 (5) 视频点播系统多媒体会议室系统客户经理提供的其它信息付款条件不理想客户关系、评委关系一般客户对售后服务的要求很高与客户进行的技术交流不充分试点项目举例14
16. 竞争对手分析主要竞争对手优势劣势客户的喜好 (偏向/中性/不倾向)背景介绍编号15
17. XXX在该项目中的竞争优劣势分析优势劣势客户的喜好（偏向/中性/不倾向）价值定位16
18. 2.5.2 初步评估和决策流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：业务单元营销副总制定评估标准和权重，根据RFP和SOW内容评估，决定是否拒绝跟进RFP还是组成项目建议小组参与竞标1RFP SOW 评估标准设定标准和权重评估、打分汇总所有结果，对RFP跟进进行取舍为业务单元合理分配资源，争取最有价值的项目作好准备RFP评估结果汇总17
19. 2.5.2 用户需求（RFP）初步评估标准交易规模（潜在收入）根据项目规模计算估计客户预算估计可能的折扣0 百万业务单元营销副总和项目总监根据既定的标准、权重，根据RFP和SOW做出判断，是否组成专业小组，准备项目建议参加夺标权重*级别(1-5)1千万优先排序的标准评分（0）评分（5）客户信用付款条件付款的历史表现潜在利润空间人力资源需求外购硬、软件需求客户的战略重要性预计项目建议书成功的概率执行能力技术需求客户关系没有吸引力无利润，（0%或低利润）客户本身增长缓慢，没有长期影响力对其它业务的获得没有积极影响由于技术难度过大价格因素可能是客户最重要的考虑因素信用差应收帐款周期过长付帐的历史信用纪录不佳信用程度高合理的付款条件历史信用纪录良好利润高（30%），有吸引力增长迅速，有潜在的未来需求，有影响力可带来潜在收益，有利于培养自身能力具有足够的技术能力保证实施具有较强的客户关系25%15%25%10%25%加权平均数 *权重由各个业务单元根据不同的发展阶段确定18
20. RFP评估结果和负责人记录表#1 客户名称：具体评分评估标准评分（1-10）权重加权平均得分决策意见是否参与竞标？交易规模利润空间客户的战略重要性成功概率客户信用25 15 25 10 25 100%申请特殊处理的原因 (如果分数低于3分*，仍参加投标，请注明理由)30430.75010.32.8项目名称：评估日期：XXX30.75是项目建议的小组负责人项目总监姓名：客户经理姓名：项目建议完成时间：RFP/ SOW评估人营销副总：项目总监：XXX政府信息建设工程进一步巩固与XXX政府的关系培养制定项目建议的小组工作方式和能力*评估决策分数最终由业务单元统一确定试点项目举例19
21. 2.5.3 项目建议书生成流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：确定项目建议书小组的参与人员，总负责人和完成时间，按时按质制定出项目建议书1RFP SOW 分业务类型的标准的项目建议书模板组成项目建议书制定小组详尽调查用户需求制定技术方案制定实施计划和人员需求计划确保合适人选按既定职责参与制定项目建议书，包括商业部分和技术部分项目建议书技术方案实施计划20
22. 2.5.3 项目建议书生成的关键步骤（技术部分）输入客户需求建立具体系统的配置，并进行技术审核整合建议书和质量审核制定实施计划和售后服务计划每个阶段的中期最终成果都明确记录并由负责人签字协调流程明确客户需求为客户准备整合的文件客户经理售前技术人员SI 售前设计系统解决方案需求制定项目实施计划和售后支持/培训需求，提供每人每天工作量计划项目总监SW 售前定义软件解决方案软件售前技术人员实施计划和售后支持配置报告最终文件系统定义和组成部分需求软件说明客户需求样板最终成果软件说明解决方案开发推动流程，确保及时实施对关键客户销售的建议书将解决方案进行具体描述系统人员核查软硬件一致性SI举例全面审核并负责建议方案的整体质量将解决方案进行具体描述系统人员核查软硬件一致性21
23. 项目建议书启动会 – 分配资源客户经理协调项目启动会，并全面负责任务安排表项目建议书将包括项目综述负责人时间承诺客户经理技术建议书 SI 售前技术人员网络系统设计软件产品说明技术问答总体审核SW 售前技术人员软硬件配置和总价SI/SW售前技术人员第三方采购情况和问答采购人员实施计划和售后支持/培训标准商业术语/条款- - -- - -- - -- - -- - -- - -销售部门准备信息RFP 背景情况和客户需求客户预算和期望价格竞争对手竞标情况职责分配 (正式分配到所有相关方)价格范围项目总监/营销副总- - -- - -- - -参会人员客户经理项目总监业务单元售前技术人员财务分析员业务单元营销副总采购人员销售助理SI/SW售前技术人员项目总监项目总监销售助理22
24. 项目建议书流程中的典型角色业务单元经理/营销副总负责部门总损益，包括收入利润目标协助指导项目建议提供战略性意见最终签署建议书在项目折扣超过项目总监授权范围时，最终确认折扣组建项目建议的小组，指定负责人高中低示意时间承诺客户经理共同领导多个客户的多个项目建议书开发并保持客户关系，负责客户的满意度针对特定客户，特定方案，共同制定价值定位深入挖掘项目相关信息用户深层次需求竞争对手情况向客户提交建议书，在授权的价格区间内领导谈判财务分析员根据人员需求和人员工时费率以及软、硬件价格计算项目价格根据不同折扣程度估算项目盈利性售前技术人员深入理解客户的技术需求及变化确定系统解决方案和软硬件方案明确系统及软、硬件的技术特征和匹配性提供技术意见，准备答疑材料参与技术答辩和技术谈判业务群市场推广部项目建议提交前全面检查项目建议的整体规范性和质量，确保符合业务群整体的战略定位销售助理推动日常建议书工作对数据输入提供质量控制从头至尾保存全套项目建议书项目总监领导多个客户和多个项目建议书的制定，以及项目的实施和管理协助建立项目建议工作小组负责项目的总损益定义项目实施的时间计划估计项目实施的人力资源需求确认第三方采购的价格和折扣在授权范围内制定项目的价格折扣幅度和价格区间负责项目建议的全面质量控制制定项目建议的价值定位确定项目建议的技术可行性估计项目管理中可能存在的风险，提出解决方案项目建议成功后，领导全过程的组织、实施和监控负责维护以项目为主导的客户关系采购根据技术非方案要求选择供应商，负责谈判和合同签订提供第三方 SW/HW 采购的市场价格和折扣幅度制定采购计划并实施23
25. 标准权重, %评估标准从客户的观点理解竞标成功的选择标准一次性成本节约持续改进带来的节约服务水平项目完成时间产品和服务的组合工程质量保证产品持续升级能力电子商务能力30 10 20 10 10 10 5 5 100举例24
26. 理解并预防项目中可能存在的风险项目建议不可行（承诺的条款超出可执行的能力）时间表资源投入技术可行性不符合客户的需求和偏好缺乏吸引力的价值定位没有明显的竞争优势与项目建议相关与持续的项目管理相关财务风险客户缺乏持续的付款能力应收账款周期过长执行风险自身技术问题自身项目管理问题客户内部管理问题客户项目后实施风险客户总体信誉度对单个项目执行的评价对XXX整体服务水平评价对XXX人员评价可能的风险解决方案举例EDS “红色专家小组” 业务群经营管理部相关负责人业务单元项目总监负责制EDS “绿色专家小组” 业务群市场推广相关负责人业务单元项目总监、客户经理负责聘请专业信用调查机构EDS半年度客户满意度调查年度客户工作回顾 EDS跨部门项目“审计” 业务群经营管理部进行重大项目的督察工作确保重大项目有资深项目总监领导，业务单元经理定期审查确保项目后期服务跟踪机制的建立业务群经营管理部进行重大项目的督察工作25
27. 项目建议书内容目录1. 综述 1.1背景介绍 1.2客户主要需求 1.3XXX为客户带来的价值 2. 解决方案介绍 2.1总述 2.2需求描述 2.3项目小组结构综述 2.4总体时间安排 3. 工作范围描述 3.1具体设计开发描述 3.2售后服务、支持工作 3.3项目组成成员的角色和职责 3.4主要假设 3.5不涵盖在本项目的内容 3.6限制条件 4. 项目管理方法介绍 4.1项目管理工具 4.2工作小组工作方式 4.3风险管理方法 4.4文档管理 5. 资金需求 5.1 项目价格综述（XXX服务价格、第三方采购、杂费计算等） 5.2付款方式附录具体设计开发描述项目进度安排评细项目进度安排公司资历和成功案例介绍项目小组成员资历介绍名词解释法律条款举例26
28. 2.5.4 定价流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：项目总监估计人员投入安排，财务人员基于业务单元人工工时费率标准计算XXX服务定价和成本，同时计入外购硬、软件及服务的价格和折扣，计算项目损益；项目总监最终确认项目定价区间和利润目标123硬件、软件（包括定制）的价格和折扣人员工时费标准资金占有成本业务单元毛利率目标计算成本数据服务第三方采购损益分析制定价格区间确定项目价格，制定价格区间评估损益结果，设定项目损益目标项目进程和人力资源需求估计项目损益表项目定价区间27
29. 定价流程 – 主要人员职责最终成果采购人员财务分析员售前技术人员项目总监客户经理成本数据: XXX的IT服务，第三方软、硬件损益分析决定价格如需要进步修订项目建议书/定价成本数据毛利与折扣决定价格范围第三方列出的价格决定最高供应商折扣分析在不同的折扣情景下项目的盈利状况根据系统设计确定所需第三方软件/硬件配置以及服务成本决定毛利和价格范围超出权限的折扣范围需要营销副总审批提供意见决定专业服务人员工时费率以及服务的价格每人项目工作时数，差旅费等日常开支资料来源：麦肯锡项目小组大规模的项目需要由业务单元总经理在业务群财务部门的参与下进行审核提供客户预算和预期价格意见关键步骤28
30. 以项目为基础的定价指导原则资料来源：麦肯锡项目小组决定谈判的价格区间 XXX的服务价格根据设定的专业人员服务报价为基础制定以市场价格为基础设定软件产品价格第三方硬件/软件价格由公司毛利目标决定29
31. 以项目为基础的定价程序决定不同技能水平专业人员的的市场工时费计算每日人工作时的总需求根据市场工时费计算总订单价值计算每日总人员成本根据毛利目标，制定最高折扣范围获得第三方硬件报价和最高供应商折扣增加交通/保险开支等一般行政管理费用根据业务单元毛利目标确定加成比例对以上项目进行相加，得出谈判的底价XXX的服务第三方硬件第三方软件/服务获得第三方软件和服务报价和最高供应商折扣增加交通/保险开支等一般行政管理费用根据业务单元毛利目标确定加成比例增加平均应急因素成本30
32. 以项目为基础的定价流程适用于捆绑式交易每日价格报价折扣空间利润目标成本 SI 服务第三方硬件折扣空间利润目标成本 (供应商价格和行政管理费用)高度并不按比例报价总报价折扣空间所需利润成本+可以很容易简化，适用于非捆绑式的交易折扣空间利润目标成本(供应商价格和行政管理费用)第三方软件/服务+报价在项目损益表中记录报价、目标折扣和实际折扣31
33. 项目损益样本 * 与采购相关的成本 SBU 营销负责人制定毛利目标按照价目表价格制定的订单价值折扣折扣后的订单价值销售成本（含人员成本及费用）利润表 1表 2采购的 HW, SW 和服务的成本净收入 SI (US$)400,000(220,000)180,000126,00054,000180,000–计划实际第三方硬件 (US$)110,000(2,000)108,0003,000*5,0008,000100,000计划实际第三方软件/服务 (US$)计划实际总计 (US$) 计划实际表 3利润率将由项目总监在实施过程中记录HW/SW 和服务每人每日工作量实际值举例32
34. 表1: 按工时费计算系统集成价格技能水平项目总监高级工程师初级工程师每人工时费率(US$)计划实际工作时数计划实际总计 (US$)总计:项目总监提供每人每日工作时数要求业务单元决定工时费率，业务群人力资源部协调举例33
35. 专业服务人员工时费率概念项目执行过程中不同技能水平的专业人员每日提供技术服务的单位价格市场同级别人员的对外报价客户理念或服务排名服务的复杂性每人每天产出量每人工作的质量服务品牌 XXX的利润率目标工时费率概念影响工时费率的关键因素34
36. 专业服务人员工时费率的两种决定方法1. 市场定价法2. 成本定价法基于竞争对手的对外报价、公司定位和利润目标决定基于内部人员成本及利润目标决定定义内部各专业服务人员的级别明确各级别人员的人力资源成本，即工资、福利、奖金等收入总额，根据各专业人员的项目利用率决定可分摊到项目上的人员成本根据业务单元的费用分摊和总利润目标确定各级别人员的成本倍数基于人员成本和成本倍数计算专业人员工时费率人力资源部最终协调各业务单元各相应级别专业人员的工时费率报价，确保在一定程度上的一致性绘制技能水平和市场对不同公司服务水平的排名矩阵图，并添入市场工时费价格的数据了解客户对XXX服务的排名结果根据XXX的成本和总利润目标确定XXX合适的工时费率级别决定每个技能级别人员的工时费范围35
37. 1、市场定价法—调查市场上的竞争性报价SI领域主要竞争对手的专业人员竞争报价资料来源: 访谈公司名称职位高级咨询员（国外专家）高级咨询员/工程师中级咨询员/工程师初级咨询员/工程师IBM专业工时费率（Per diem）US $ 800/小时 US $ 120/小时 US $ 79/小时 US $ 69/小时可比工时费率（RMB/ 小时）6560 元/小时 996 元/小时 656 元/小时 573 元/小时金碟神州数码（高级）咨询员工程师￥2000-2500/天￥1500-3000/天250-313元/小时188-375元/小时用友￥6000/天￥3000/天￥1500/天750 元/小时 375 元/小时 188 元/小时高级咨询员咨询员助理咨询员SAP高级项目经理项目经理/行业专家咨询员编程人员￥12，000/天￥10，000/天￥5000-8000/天￥3000-5000/天1500元/小时 1250元/小时 625-1000元/小时 375-625元/小时36
38. 工时费率 (元/小时)不同公司的专业人员工时费汇总XXX可拟定的工时费率项目总监/项目经理（高级咨询员）高级工程师（高级咨询员）初级工程师（初级咨询员）高端公司中端/低端公司本地IT 公司技能水平￥500-800 （1.7~2.7 X 高级工程师工时费）￥300-400￥300￥200￥800国际知名公司￥200-300 （0.5 X 高级工程师工时费）￥400-1000 （0.3~1 X 高级工程师工时费）￥1000-1500￥1500-7000 （1.5～7 X 高级工程师工时费）供讨论37
39. 2、成本定价法—基于XXX内部成本计算工时费率 XXX内部不同级别专业人才的内部成本 * 未包括项目提成收入 ** 可计算工作时间指剔除公休日和法定节假日的剩余时间（365天-104天-13天XXX节假日） ***人工利用率指员工在项目上的时间与可计算工作时间的比率，即公司盈亏平衡点的利用率；有些咨询公司将该比例定为 50%-60%之间年收入总和平均数*（含工资、福利、奖金）（元/年）人工工时利用率***营销副总客户经理（2-3年）项目总监项目经理高级工程师（3年以上）初级工程师（1-3年）2可计算工作时间**（天）3专业人员级别/岗位（在XXX工作时间）分摊到项目上的平均成本/（元）4123//1￥210,000248天10%￥8468￥135,000248天10%￥5444￥210,000248天40%￥2117￥135,000248天50%￥1089￥100,000248天60%￥673￥75,000248天60%￥505试点项目举例38
40. 根据预期成本倍数确定工时费率分摊到项目的平均成本/天（元）专业工时费率（对外报价）（元/天）营销副总客户经理(2-3年)项目总监项目经理高级工程师（3年以上）初级工程师（1-3年）5成本倍数*645专业人员级别/岗位（在XXX工作时间） * 成本倍数由各个业务单元根据目标利润率、费用预算等设定 ** 每天按8小时计47专业工时费率（对外报价）（元/小时）**84685444211710896735051.51.533.544127028166635138122692202015881021794476337253试点项目举例39
41. 制定人工成本倍数时可选的方法专业人员成本及工时费率（元/小时）初级中级高级总监以恒定倍数制定工时费率(如2倍）1以递减的倍数制定工时费率2工作年限及职位报价对外工时费率专业人员成本（工资+福利+奖金）一般专业服务公司多采用递减的成本倍数法确定各级人员的工时费率。主要原因在于考虑市场的竞争程度和客户的价格承受能力0.5210105601举例40
42. 根据既定盈利目标和内部实际成本设定专业人员的成本倍数和工时费率报价年总成本预测额150025%的毛利率目标2000年收入预测额实现收入和毛利率目标的重要杠杆因素提高专业IT服务人员的效率，提高人员利用率提高服务品牌的知名度和信任度，从而提高成本倍数①年成本额（万元/年） 1000 200 150 100 50②人员利用率 50% 25 % 60 % 40 % 0④成本倍数 3.4 3 1 1.25⑤对外工时费率报价（per diem）（万元/年） 1710 150 90 50 专业咨询人员内部支持性人员差旅支出内部IT和电信支出其它一般行政管理费用重要杠杆举例③项目成本额（万元/年） = ① x ② 500 50 90 40 041
43. 根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和成本专业人员需求（职位/级别）人数天数总人、天数专业工时费率（元/天）项目人员工时费报价（元）人员工时成本（元/天）专业人员项目成本（元）业务单元营销副总客户经理项目总监项目经理高级咨询员（硬件工程师）高级咨询员（软件工程师）初级咨询员（硬件工程师）初级咨询员（软件工程师）总计1 1 1 1 1 1 2 31 2 2 10 39 21 40 201 2 2 10 39 21 40 6012,702 8,166 6,351 3,812 2,692 2,692 2,020 2,02012,702 16,332 12,702 38,115 104,988 56,532 80,800 121,2008,468 5,444 2,117 1,089 673 673 1,010 5058,468 10,888 4,234 10,890 26,247 14,133 20,200 30,300443,371125,36042
44. 表 2: 根据劳动力水平和一般行政管理费用计算项目成本 *一般行政管理费用包括直接或间接可变成本，如差旅开支技能水平项目总监高级工程师初级工程师成本 (US$)计划实际每人工作量计划实际总计 (US$) 总计一般行政管理费用* (XX%)总计项目总监提供每人每日工作量的要求举例43
45. 表 3: 第三方硬件/软件/服务成本总结类别第三方硬件第三方软件第三方服务其他小计应急项目费用估计@ x%交通/保险加成比例 (M%)* 收入价目表价格计划实际第三方折扣价计划实际按价目表的订单价值最低可提供的订单价值采购 HW, SW 和服务的成本 * 溢价由 SBU 毛利目标决定，在实际情况中根据不同的类别而不同跟踪计划与实际相比，减少配置失误举例可为客户提供不同配置条件下的报价方案，既可提高客户的信任度，也可提高成功的概率1,0008002002,0002,0007006401901,5301,8601001537744
46. 建议的详细项目损益样本 1. 按照专业人员和外购件价目表价格制定的订单价值折扣2. 折扣后的订单价值（客户报价）销售成本4. 毛利采购的 HW, SW 和服务的成本3. 净收入 XXX集成 (元)400,000(220,000)180,000054,000180,000–计划第三方硬件 (元）1,000,000(200,000)800,00070,000100,000(700,000)计划第三方软件/服务 (元)计划总计 (元) 计划毛利率销售佣金专业人员成本其它销售成本杂费（差旅、电信支出、招待费等）5. 税前净利润税前净利润率(126,000)0(30,000)*(30,000)24,00070,0001,400,000(420,000)980,0000124,000280,000(700,000)(126,000)(30,000)(30,000)94,00034% * 如交通、保险费，应急费用等集成项目举例45
47. 2.5.5 建议书的内部评估和批准流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：项目总监等指定负责人评估项目建议书的合理性和可执行性，确认形成最终的项目建议书可以提交给客户123项目建议书评估标准确定项目建议评估人明确评估人和职责评估并记录责任人意见确保项目建议的可行性，降低后期风险确保项目建议的质量和吸引力，提高成功的概率最终递交客户的全套项目建议书项目建议评审意见汇总46
48. 2.5.5 建议书的内部评估和批准是一个重复的流程项目建议书应该由对客户的业务、行业和技术线有明确了解的人员/小组进行评估和批准理想的情况是，评估RFP/ SOW 的个人和小组应该评估项目建议书一旦内容发生变化，同一个人/小组应该再对项目建议书进行评估/批准应该准备具体的评估标准，如: 损益表项目建议书的技术良好性、可行性预计的实施工作可行性工时计费和损益计算的准确性支付条件，即计费周期、惩罚条款等法律部的批准包括变化评估应该由准备项目建议书的个人/小组进行修改项目建议书的评估标准应该与RFP/ SOW类似批准项目建议书评估责任评估标准47
49. 项目建议书评审意见汇总客户名称客户编号项目建议书编号评估标准评估决策评估人职位评估人姓名评审日期1.通过否客户经理建议书的解决方案符合客户需求，明确表达了XXX的价值定位2.项目总监技术方案可行，硬件、软件配置合适，集成方案可实施3.项目监理实施方案人力资源投入估算合理（人员需求、投入时间），工期可行4.项目总监项目损益情况人员工时费率一般行政管理费用报价合理折扣幅度5.项目总监支付条件合理收款周期惩罚条款业务群法律部主任6.法律条款符合公司要求项目总监7.综合评估项目总监营销副总修改意见售前技术经理通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否48
50. 2.5.6 项目建议书提交和谈判流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：客户经理提交项目建议书，项目建议小组参与竞标答辩，客户经理和项目总监进行谈判，根据谈判结果修改项目建议书123项目建议书价格谈判区间提交项目建议答辩在价格区间内谈判通过有效的谈判获取得最有利的价格，同时向客户证明XXX的价值项目建议的修改内容谈判记录49
51. 项目建议书提交和谈判—主要参与人员职责资料来源：麦肯锡项目小组客户经理业务单元营销副总最终成果合同管理提交谈判向客户提交回答或由内部专家回答客户的问题与客户谈判获得初步合同如需要，修改基础价格/项目建议书 (如需要上报上一级管理部门）将建议书顺利提交客户，回答了客户的问题与客户签订初步合同售前技术人员更新变化财务分析员需要时更新损益项目总监更新工作计划变化采购人员更新供应商价格变化参加问答参加问答参加问答参加问答支持条款谈判50
52. 有效的谈判需要在三个方面采取主动谈判谁应该参与谈判?了解以往与客户谈判的经验明确公司准备做出让步和不准备做让步的条款了解公司相对于竞争对手的价值定位从与客户有一定联系的公司其他雇员那里寻求帮助，以更好地了解客户及其需求与客户有密切联系，了解客户、客户所在行业及其运作方式，并在公司处于相对资深地位的个人/团队如何谈判?谁应该负责将谈判带来的变化汇总?准备项目建议的团队应负责汇总谈判之后的变化在没有赢得合同的情况下，应当重新分析以了解缺陷何在及需要采取何种措施弥补缺陷51
53. 谈判带来的每一轮的价值侵蚀合同净现值指数首次报价第2轮第 3轮第 4轮第 5轮激励措施后的最终价格总计激励措施市场的增量制造业举例52
54. 谈判的关键成功要素明确的目标对目标客户有明确的战略，辅之以详细的财会计划明确阶段目标明晰谈判“禁区” 将公司价值最大化强有力的领导在至少一个职能或一个行业非常资深对团队的成功/失败有明确的责任能对绩效评估有力影响与客户协调时的唯一联系人可直接向CEO/主要决策人汇报有能力的、得到授权的谈判团队精明强干技能完备相互信任分工明确指定首席谈判员明确的工作流程进行取舍决定时有明确流程通过技术辅助沟通与信息共享预先设想不同谈判情况，以指定备选战略的承诺全员协作需要财务分析员以确保财务数据的一致性并评估合同总体的经济效益利用知识管理 53
55. Prepare negotiation strategyConduct negotiationsReview agreement谈判流程的三步了解双方的目标和备选方案确定改进你的备选方案的方法集中在关键问题上集思广益双赢的解决方案准备谈判战略进行谈判审核协议审核解决方案，确定可能的互利的改进措施了解你的对手和他们可能会作何反应谈判中不带有情感因素使用程序的方法促进协议的达成审核个人的交流核对谈判对手的反馈问题个人交流关键行动_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 问题我们的目标他们的目标_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _54
56. 准备谈判战略了解双方的目标和备选方案确定使你的备选方案更好，而他们的更糟的方法了解你的对手和他们可能会作何反应目标我们的他们的妥协财务产品 /服务质量总成本降低充足的产品范围在一定的成本下最好的质量利润增加更小的范围在一定价格水平下最好的业绩单一的采购供应商，利润下降合理的产品目录确定最好的取舍供应商价格： 2,500替代价格: 2,000生产商成本: 500X可能的结果: 1,500X可能的结果: 1,250 问题报价反应成本产品500 1,250 2,000 同一范围合理化的目录激动、侮辱很难对付的谈判对手很高兴 – 将接受无动于衷很高兴谈判战略最初报价1,000成本第一个备选价格1,250后退选择1,500举例55
57. 进行谈判时避免恶性循环集中在关键问题上仅就对你重要的问题谈判；在其他问题上让步使你的利益客观明确坚持谈判战略与其他人集思广益双赢的解决方案 123恶性循环“我认为你对我很不公平而且有进攻性”“作为反应，我也表现的有进攻性”“你对我的进攻性的反应是表现的有进攻性”谈判中不带有感情因素避免升级，不要威胁聆听他们关注的问题避免使用或受到负面谈判战术的影响使用程序化的工具促进达成协议需要时雇用一名调停人或外部协调人确定双方都同意的最后期限同意指导协议的原则以双赢为目标而不是一方赢一方输56
58. 审核协议问题个人交流审核解决方案，确定潜在的互利的解决方案– 如,审核个人交流和谈判对手的反馈不必要的收费服务对供应商的限制性条款服务/项目的过分说明决定哪些谈判战略起作用了，哪些没有了解个人技能如何影响到了结果确定对方使用的战术，是否有效进一步降低合同的成本/创造善意改进谈判人员的技能学会下次如何对付谈判对手_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _协议57
59. 项目建议书谈判记录表客户名称项目建议书编号谈判次数XXX负责人XXX参与人员客户谈判人日期主要成果项目建议书修改意见修改负责人其他信息第一次58
60. 2.5.7 项目建议书跟进流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：客户经理跟踪项目建议书的反馈结果，并总结成功/失败原因123跟踪项目建议书的结果并纪录成功或失败原因，总结经验，为以后的项目建议制定提供参与意见项目建议书成功/失败原因日志客户反馈项目建议书明确跟进负责人及职责记录结果59
61. 项目建议书跟进 – 主要负责人职责客户经理业务单元营销副总最终成果提供项目建议书成功/失败的原因记录项目建议书成功/失败的关键原因的日志每半年综合分析XXX的所有的投标结果，上报相关负责人需要时，准备标准合同套件获得项目建议书成功/失败的反馈每半年总结综合投标结果带来的经验和教训项目建议成功/失败日志项目建议的结果评估合同管理人员明确项目建议跟进的负责人项目跟进负责人名单确定项目建议跟进的负责人和方式项目总监获得项目建议书成功/失败的反馈在项目建议提交之后七天内向客户征求反馈意见60
62. XXX项目建议的成功/ 失败结果汇总业务单元名称提交项目建议的数目项目建议的主要业务领域成功否竞标失败的项目客户名称竞争对手名称失败的主要原因（1-3个）成功原因记录时间：XX年XX月XX日61
63. 项目建议成功/ 失败结果汇总表100% = 10个项目失败 60%成功 40%宽带网络集成部门参与竞标的项目数目，2001主要成功的原因客户关系强，如与客户方高层经理或能影响到客户决策层的第三方具有深厚的关系 XXX具有极高的品牌声誉在安全方面有成熟的解决方案战胜的竞争对手方正天融信东大阿尔派 Nokia 晓通主要失败的原因报价过高技术方案配置不合理外购硬、软件价格不优惠，缺乏上游厂商的支持对用户的需求了解不确切不具有在某细分市场内的行业解决方案而盲目投标客户关系非常一般或局限性强，如没有与能影响客户决策的内、外部所有决策机构都建立好关系基础赢得合同的竞争对手行业较领先的公司神州数码、四通地方性公司北京维思敏、苏州科达、吉大系统集成试点项目举例62
64. 项目建议书成功/失败评估核对表建议书中已经首先明确（或遗漏）了客户的需要和偏好价值定位得到了明确的表明价值定位如何更好地反映客户的需求和偏好? 按照内部人员的观点，我们为什么成功/失败? 回顾提交项目建议这一过程，我们会在哪些方面采取不同的做法? 我们仍会采取的做法是什么? 是否有第三方（如BPR咨询公司，以前的客户）能帮助我们在决策过程中起到积极作用？我们目前确实失败了，但我们是否可能成功? 是否学到了一些可以与其他团队分享的教训?举例63
65. 举例: 谈判成功的原因谈判成功的次数，这是由于...有代表性的引语服务/产品质量“感叹我们提供的的高质量服务"投入项目建议书的努力“对访谈流程的重大投资，以便了解客户的需求，定制项目建议书”关系/引荐人/默契“内部人员在整个过程中提供指导，并帮助我们确定关键决策人”我们的实施流程“客户很满意我们的项目管理”定价“我们将价格与创造的价值相结合"项目建议书内容“我们的方法更可行”小组构成“我们的小组包括各类专业人才"专家承诺“每个项目都有专家提供系统架构方面的支持"客观性“客户佩服我们的真诚– 我们告诉他们这项交易没有吸引力，即使这会限制我们的工作前景”举例64
66. 举例: 谈判失败的原因谈判失败的次数，这是由于…有代表性的引语“错误” 的建议“我们是在过高的层次上讨论” “我们提出的方法并未完全符合客户的需求”我们的专业技能没有得到展示“我们没有派合适的人参加会议”价格“我们的费用更高。我们真的要好出一倍吗?”没有影响到决策者“竞争对手努力影响到了更多的决策层人物”技术差距“我们在技术上赶不上竞争对手"缺乏默契/可给予引荐的人“客户的领导与我们的竞争对手有默契” “竞争对手大量地借助引荐人; 引荐人对竞争对手非常热情”客户对我们 “不重要”“我们没有做好演示 – 使我们显得对项目不感兴趣”客户决策层中有竞争对手的内部人士“他们决策层中的重要一员来自于竞争对手”举例65
67. 标准合同套件1. 项目建议书2. 财务协议3. 保密协议费用计算方式专业服务一般行政管理费售后服务和支持费用付款方式和说明时间安排利息终止协议付款说明保密内容项目成果的使用补偿条款合同终止条款不可抗力适用法律仲裁条款效力和继承综述解决方案介绍工作范围描述项目管理方法介绍资金需求66
68. 总则 Ⅰ.1 流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 宏观实施计划 Ⅰ.3 流程概述 Ⅰ.4 流程的主要活动和负责人 Ⅰ.4 项目建议书的关键成功要素详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估相关管理流程、业务流程接口组织保障目录67
69. 与其他管理流程、业务流程的接口1 项目管理4 人力资源管理 2 知识管理接口内容3 组织结构项目总监参与项目建议书的制定过程项目建议通过后移交项目总监进行执行项目的持续管理和项目后跟踪管理项目建议知识库准备不同业务类型的项目建议书模板和合同模板项目建议、合同、客户管理涉及到的公司统一编码系统信息的不断更新新部门的职责符合业务流程的执行需要项目总监、工程师等的任命、协调、调度符合新流程的需要人才素质符合要求具有优秀的员工激励机制68
70. 1、与项目管理流程接口的信息要求项目建议流程接口项目管理项目立项项目建议通过后将所有相关资料移交给项目总监负责项目执行项目建议书财务协议分配项目编号项目总监根据项目建议和合同要求负责项目的执行和管理客户在项目执行过程中提出超越项目建议书内容的要求时，项目总监需与业务单元营销副总共同协商并决策69
71. 2、与知识管理流程接口的信息要求项目建议流程接口知识管理审批后的项目建议书参与项目建议制定的人员情况项目建议成功、失败原因分析项目建议知识库根据业务类型提供标准建议书套件参与项目建议制定的人员信息记录到相应的人才库信息不断更新（如公司资历介绍、案例经验、人员资历等）项目建议成功、失败日志70
72. 3、与组织架构设计流程接口的信息要求项目建议流程接口组织架构设计流程项目总监等小组成员的职责描述、能力需求、编制要求组织结构中设立相应的岗位明确岗位职责、权力和关键业务指标71
73. 4、与人力资源管理流程接口的信息要求项目建议流程接口人力资源管理流程项目建议流程中各负责人的能力和素质要求及责权利，以及编制到位时间要求相应人员的招聘和培训制定相应的考评激励机制72
74. 总则 Ⅰ.1 流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 宏观实施计划 Ⅰ.3 流程概述 Ⅰ.4 流程的主要活动和负责人 Ⅰ.4 项目建议书的关键成功要素详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估相关管理流程、业务流程接口组织保障目录73
75. 采购客户经理项目总监售前技术人员业务单元总经理/营销副总组织保障要求责利（关键业绩指标）权业务群市场推广部负责部门总损益，包括收入利润目标协助指导项目建议提供战略性意见最终签署建议书在项目折扣超过项目总监授权范围时，最终确认折扣组建项目建议的小组，指定负责人共同领导同一客户的多个项目建议书开发并保持客户关系，负责维护客户满意度共同制定价值定位向客户提交建议书，在授权的价格区间内领导谈判深入挖掘项目相关信息用户深层次需求竞争对手情况领导多个客户和多个项目建议书的制定，以及项目的实施和管理负责项目的总损益定义项目实施的时间计划估计项目实施的人力资源需求确认第三方采购的价格和折扣在授权范围内制定项目的价格折扣幅度和价格区间负责项目建议的全面质量控制制定项目建议的价值定位确定项目建议的技术可行性估计项目管理中可能存在的风险，剔除解决方案项目建议成功后，领导全过程的组织、实施和监控负责维护客户关系深入理解客户的技术需求及变化确定系统解决方案和软硬件方案明确系统及软、硬件的技术特征和匹配性提供技术意见，准备答疑材料参与技术答辩和技术谈判根据技术非方案要求选择供应商，负责谈判和合同签订提供第三方 SW/HW 采购的市场价格和折扣幅度制定采购计划并实施重大项目建议提交前全面检查项目建议的整体规范性和质量，确保符合业务群整体的战略定位对项目建议的最终签署权部门相关资源调配协商技术部门的资源调配销售人员的招聘、升级加薪制定销售提成及回佣政策销售资源使用的权力监控客户的盈利状况制订销售价格提成政策选择项目经理等项目建议小组和项目实施小组成员项目实施中对项目经理的考核内部资源使用和申请在最优供应商范围内选择供货商确定采购价格项目审计权力（抽查）重大项目向业务单元提出质询业务单元收入业务单元利润投资资本回报率现金流销售额费用控制客户满意度项目实际损益/预期损益客户满意度项目质量人员利用率员工满意度技术方案的质量和可实施性采购实际折扣/预期折扣费用控制项目建议抽查完成次数重大问题解决74

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