MBOKPIBSC联系区
着济全球化程度断深化企业间竞争日趋激烈激烈竞争中越越企业认识力资源优势获取企业核心竞争力方面作力资源理成获取企业竞争优势工具企业想获相手优势必须创造出手质量更产品提供更加优质服务提供竞争手提供创新性产品服务者产品服务更低成提供区分度高成低越越研究表明力资源理水竞争优势获强烈影响
力资源够提升企业价值种够通增加投入提高产出资源力资源理成项企业战略基础理活动企业战略落助力资源理中环节具体实施整体力资源理程中绩效理承担着具体落务
绩效理指达成企业组织目标员工直接间达成协议通持续开放双互动沟通程提高组织员工绩效开发团队潜形成组织目标预期利益产出推动团队做出利目标达成行组织断获成功理方法绩效理企业战略目标分解业务单元分解岗位岗位职责终员工实现员工绩效进行理改进提高提高企业整体绩效企业生产力价值提高企业竞争优势获绩效理企业持续发展关重绩效理做断提高激励员工断提高公司绩效推进公司持续发展绩效理企业力资源理中占着核心位企业绩效理实现企业战略目标培养核心竞争力重手段
整绩效理系统中绩效评价中关键环节恰绩效评价方法整绩效理系统成功开展企业战略利实现具关重意义绩效评价方法目标理法关键绩效指标法衡计分卡作三种新兴绩效考核方法产生受企业界广泛应
目标理
目标理（Management By Objectives简称MBO）美国著名理师彼德鲁克1954年提出初提法做目标控制理德鲁克认工作目标相反目标确定工作企业命务必须转化目标果组织中着方努力力量整合起会存隔阂摩擦浪费样组织会更效率会更加成功目标理通目标沟通分解链接够家目标达成识基础汇集组织中力量着目标迈进理者应该通目标级进行理组织高层理者确定组织目标必须进行效分解转变成部门分目标理者分目标完成情况级进行考核评价奖惩目标理提出便美国迅速流传目前止目标理已成企业理基础说企业存方目标理目标理结果取绩效评估方法基思想组织必须建立目标作组织方达成目标组织中理者必须设定基单位目标项目标应组织目标协调致促成组织团队建设发挥整体组织绩效
目标理法具体操作分四步骤：1绩效目标设定绩效目标设定目标理程序第步实际企业战略目标基础明确级层次达绩效目标建立绩效目标体系包括组织层次绩效目标部门层次绩效目标团队绩效目标绩效目标目标设定遵循SMART原：Specific：目标设定应该具体明确绩效目标期具体结果意图希目标应该容易理解语言准确描述出Measurable：目标应该根数量质量标准进行量度证实应该予量化目标应衡量需衡量Achievable：目标应该具挑战性应该实现目标工作基础进步提高具定难度必须努力达应该没达成性Result oriented：目标设定应该结果导Timebased：设定目标达成必须定时间限定2绩效指导机械厂目标确定理者应该放手属根预期绩效目标时间进度独立开展工作提供工作需资源支持帮助根预先安排工作进度情况进行踪关键步骤加强控制指导时发现问题加纠正保绩效目标利实现3绩效检查理者根确定绩效目标实现日期评价维度求达标准检查属程度完成预期绩效目标根检查情况实施相应激励惩罚分析评价目标完成情况背原包括工作成功验工作利原分析改进工作提供4制定新目标实施新目标理循环
持续断目标修正绩效提升
1绩效目标设定
2绩效指导
3绩效检查
4设定新绩效目标
明确组织战略逐级分解组织目标
级确定层级绩效目标
级绩效标准测量达成识
确定项绩效目标重程度
确定项绩效指标重程度
级绩效目标完成时间期限进行沟通确认
发现异常绩效水分析产生原
级绩效改进达成识
制定解决办法矫正方案
目标修正提供反馈信息
根组织战略时评估结果调整绩效目标新轮绩效循环设立标准级确定层级绩效目标测量达成识
图1：目标理法实施程序
目标理全世界广泛应作种绩效评估工具效性广泛认级部门员工知道完成目标什时间精力投入程度投入实现目标行中时目标理强调控制调节利益合组织利益紧密联系起助启发员工觉性调动员工动心积极性创造性目标理强调设定目标程中注重级间沟通协商助促进组织部意见交流相互解改善组织部际关系然目标理存定缺陷足：首先组织环境变素越越变化越越快组织部活动日益复杂组织确定性越越组织许目标难定量化具体化时环境变化会导致组织初设定目标变时宜次目标理考虑结果注重程工作说难完全工作产出结果衡量忽视程重结果会容达目标择手段行损害组织形象次目标理倾聚焦短期目标年年度加测量目标会导致组织达成短期目标忽略甚牺牲长期目标
二关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicator简称KPI）20C50年代通电气公司实施组衡绩效衡量标准1961年研究表明许组织受普遍问题困扰：缺少理信息1979年项研究描述改进理控制信息系统种新方法提出称CSF(关键成功素)新概念企业说果结果令满意关键成功素够确保组织成功实现竞争性绩效数素企业想发展必须实现关键成功素关键成功素指应该理层支持密切关注活动领域关键成功素断发展提炼称种新绩效评价体系——关键绩效指标
建立企业组织KPI体系通常必须程序：首先企业组织高级理层必须充分解企业组织战略发展目标企业组织结构运行情况企业高级理层专家起找出企业价值评估重点找出关键业务领域关键业绩指标建立企业级KPI确立企业级KPI专家指导部门相应部门KPI进行分解分解出部门级KPI然部门理员起部门级KPI进步细分分解更细KPI具体岗位（）绩效衡量指标级KPI建立样应遵循SMART原通常采取步骤：①详细描述部门岗位工作职责根组织战略目标部门设置情况部门间工作业务流程关系确定部门工作职责②提取工作项工作项指部门岗位工作中包含重职责理者理者通商讨确定工作作工作项 ③建立关键绩效指标工作项关键绩效指标④确定指标权重确定方面绩效指标总体绩效中占重⑤确定绩效标准关键绩效指标体现部门岗位组织目标增值作产出指标规定方面工作产出进行衡量评价标准表明指标分应达什样水指标解决评价什问题标准解决考评者做样完成少问题
企业中建立KPI体系传统绩效评价理念种创新通KPI体系设计组织战略目标效分解企业部门目标部门目标企业目标间始终保持致齐心协力目标努力保持企业持续发展KPI体系仅成员工行约束机制时发挥着战略导牵引作通绩效理程效实施企业战略目标时KPI体系建立价值评价体系价值分配体系提供客观公正数限度规避级认原造成价值评价差异保证员工立足KPI建立价值评价体系认激励约束员工行次通关键绩效指标建立达成承诺员工理员进行工作期工作表现未发展等方面沟通关键绩效指标绩效沟通基石
然关键绩效指标法优越性存着足缺陷表现：首先关键绩效指标法针项战略重意义工作产出提取相应绩效指标导致指标体系庞杂变社会环境战略着改变种应变性差指标体系难战略变化组织发展带利影响次关键绩效指标法没明确指标设置具体方位全面公正衡考评者长期短期工作绩效指标独立指标间没明确联系考核太定位部门部体绩效结果忽视部门绩效间逻辑组织战略实施间关系种考核没跨越职障碍组织成员解利中重相互关系发挥员工推动组织战略实施整体优势战略导牵引作贯彻员工绩效考核行改进方面没取突破次绩效评估结果总清晰许团队说绩效结果什清楚知道工作产出什知道工作完成坏更谈确定关键绩效指标某情况知道工作绩效应该方面进行衡量知道该衡量事情够通数字衡量
三衡计分卡
1986年美国哈佛学教授罗伯特S卡普兰发表著作失关联性：理会计兴衰中指出传统业绩考核体系关注财务方面指标没衡量驱动未财务业绩非财务指标引出作者考虑建立种新战略理工具思考卡普兰时美国复兴方案公司总裁戴维P诺顿通12家业绩评价方面处领先位企业进行期年研究提出具里程碑意义衡计分卡模型衡计分卡（Balanced Score Card简称BSC）企业战略基础财务部流程客户学成长四维度衡量企业组织绩效企业组织战略落实具体操作目标衡量指标目标值种战略实施工具
衡计分卡包括四维度：财务部流程客户学成长维度包括目标绩效指标目标值行动计划基框架：
愿景战略
客户
目标指标目标值行动方案
财务维度
目标指标目标值行动方案
学成长
目标指标目标值行动方案
部流程
目标指标目标值行动方案
图2：衡计分卡基框架
财务维度指标衡量公司成长盈利力通常包括营业额净利润资金回报率负债情况等部流程维度衡量公司关键领域改进业务流程
促进成长增加盈利力提高客户满意度力客户维度体现公司众竞争手中脱颖出战略赢客户价值定位指标包括市场份额客户保留率客户满意度新客户开发率等学成长维度反映企业创新发展员工战略鼓励员工学成长调整战略改进战略实施情况学成长维度指标包括新产品开发周期新产品销售率流程改进效率等
衡计分卡系统强调绩效维度间孤立强调战略理果关系进行假设验证强调项评估指标间果联系逻辑关系逻辑关系图表示：
角度
学成长
部流程
客户
财务
指标
员工培训
优质服务
客户满意度
销售收入增长
图3：BSC逻辑关系图
毕意文孙永玲博士总结年衡计分卡实施验衡计分卡实施流程做纳①战略分析分析公司业务状况包括生命周期优势劣势机会威胁SWOT分析企业价值定位分析②战略形成基分析确定公司愿景战略③目标确定根公司战略确定财务客户部流程学成长四维度找绩效目标④分解目标战略传达整组织分解公司目标低级 业务单位直⑤衡计分卡绩效理力发展浮动薪酬挂钩运信息系统高层提供便利易踪检查必时时调整战略实现公司目标⑥链接衡计分卡业务流程改进造重业务流程进行改进重新设计⑦汇报分析调整定期汇报组织绩效结果根评估分析战略做相应调整重复述流程
审视企业战略
竞争目标
设立
绩效指标
开发级
衡计分卡
设定级指标
评估标准
持续循环提高程
衡计分卡
进行绩效评估
分析评估结果
修正指标标准
图4：BSC实施步骤
衡计分卡破传统绩效评估方法财务指标统天局面财务部流程客户学成长等角度设计绩效评估体系消单评价指标局限性增强企业竞争力应办事项中似迥异事项时出现份理报告中帮组企业建立战略理基础架构组织绩效理提供战略框架组织战略落实具体行动方案时衡计分卡强调财务指标非财务指标企业部外部企业长期目标短期目标超前指标滞指标衡弥补目标理KPI体系足目标理KPI体系发展完善衡计分卡体系强调持续沟通衡协调组织消组织壁垒提供润滑剂黏合剂
然世界没十全十美考核工具衡计分卡存定缺陷足首先BSC工作量极实施难度衡计分卡实施求企业明确组织战略高层理者具备分解沟通战略力意愿中高层理者具指标创新力意愿理基础差企业直接引入衡计分卡必须先提高理水循序渐进引进衡计分次指标体系建立较困难衡计分卡传统业绩评价体系突破引进非财务指标克服单财务指标评价局限性然建立非财务指标体系确立非财务指标标准评价非财务指标成新问题财务指标创立较容易三方面指标较难收集需企业长期探索总结企业面着竞争环境需战略进设定目标运衡计分卡时求企业理层根企业战略运营业务外部环境加仔细斟酌次指标数量指标间果关系难做真实明确衡计分卡涉财务顾客部业务流程学成长四套业绩评价指标卡普兰说法合适指标数目2025果指标间呈完全正相关关系评价终结果时候应该选择指标作评价果舍掉部分指标话会导致业绩评价完整性应衡计分卡时考虑问题衡计分卡战略贯彻基指标间明确真实果关系贯穿衡计分卡果关系链难做真实连创立者认想积累足够数证明衡计分卡指标间存显著相关关系果关系需长时间月者年短期理战略影响评价观定性判断果竞争环境发生激烈变化原战略适应评价指标会丧失效性需重新修订指标权重分配较困难企业业绩进行评价必然综合考虑述四层面素涉权重分配问题更复杂层面间分配权重层面指标间分配权重衡计分卡没说明针发展阶段战略需确定指标权重方法权重制定没客观标准避免权重分配浓厚观色彩
四MBOKPI融入BSC
1MBOBSC融合
MBO包括级目标分解级目标设立制定行动措施程理目标评价等工作理程程中沟通辅导支持激励总结建议等系列促工作者成长理行BSC中融入MBO技术够帮组应BSC组织达目标MBO技术求实现目标程进行理理中沟通辅导支持激励总结建议等系列工作者互动容正弥补BSC方面足MBO针具体目标工作者体系中关注目标否体系组织说MBO目标系统性强没体系支撑BSC指标完整体系目标发展关注够BSCMBO结合起正形成优势互补
2MBOKPIBSC融合——基二元法（PFBSC）
KPI体系中战略角度出发逻辑科学找列举影响企业绩效关键指标会忽略非关键指标创造价值保护价值指标BSC然身创造价值绩效发展循环BSC分解出众指标体系中创造价值流程指标少十次月理周期指标体系进行全面精细测评理成会较高出现指标太会提高理成太指标全面难题针难题姜定维蔡巍融合KPIBSC首创基二元法基二元法绩效实现分两方面：绩效基础绩效相应制定PPI指标（Prime Performance Indicators）FPI（Fundamental Performance Indicators）PPI期重指标期需变化显性业绩工作短板时务组成FPIPPI外绩效指标定方式组织起包含促进成长完善流程顾结构全面求PFBSC中PPI采目标理更加出色FPI采范围理控制希范围约束衰退组织成长BSC建立发展素间衡FPBSC建立绩效基础绩效间衡吸收MBOKPIBSC优点互补充誉出类拔萃出色完美理方式
BSCKPI区
首先明白：BSC(The Balanced Scorecard)衡记分卡KPI(Key Performance Indication)关键业绩指标
查关BSCKPI区’讨感觉说道理先关BSC文章时觉核心KPIBSC站更高高度考虑问题说两者间区确实总结出觉面3点说正确：
区：BSC首先战略理系统衡计分卡根目标战略行绩效理方面企业组织绩效（战略目标）重员工绩效理功延伸BSC应员工绩效理求企业衡计分卡方法制订企业战略分解员工绩效指标员工绩效组织绩效反映侧面
区二：衡计分卡强调抓放次分清楚精力集中矛盾公司战略什考核分轻重信息时代点重
区三：衡计分卡系统高度结构化系统KPI堆砌KPI指标间着必然逻辑关系举太恰例子钻石石墨木炭样然炭原子组织结构效价值着天壤
少误KPI设计视核心实真正关键制订战略战略核心质KPI现象没战略KPI没意义企业KPI数量数值战略差KPI解决问题套企业KPI误区
说BSC会考核KPIKPIBSC全部
BSCKPI关系实际理解两种战略绩效理工具实际操作中没必定采取种方法排斥批判外种方法理工具应汲取精髓鉴提出SWOT＼BCGBSCKPIMBO整合方案BSCKPI方法完全结合起进行具体关系参考黄先生总结RBSC架构图
BSCKPI质区什？
绩效理两发展阶段：目标理阶段bsc阶段PuRn^q＼CzhangxiaotongblogchinahrdnetquotNx)P+`qU
目标理BSC称绩效理工具KPI根算绩效理工具PuRn^q＼CzhangxiaotongblogchinahrdnetquotNx)P+`qU
目标理BSC系统绩效理体系思想KPI根没绩效理方法终落脚点KPIPuRn^q＼CzhangxiaotongblogchinahrdnetquotNx)P+`qU
KPI目标理BSC目标具体体现
KPIBSC绩效考核中什区？PuRn^q＼CzhangxiaotongblogchinahrdnetquotNx)P+`qU
bsc绩效考核方法
绩效理工具
Balanced Score Card简称BSC称做衡计分卡( 简称BSC)种全新企业综合测评体系代表国际前理思想突出特点：集测评理交流 功体
BSC种企业战略转化执行力种战略绩效工具针企业子公司部门绩效理
KPI说绩效考核方法认称绩效理工具更
理解没准确说法
认面试单位理解绩效考核
1图尺度考核法（Graphic Rating ScaleGRS）：简单运普遍绩效考核技术般采图尺度表填写分形式进行
2交排序法（Alternative Ranking MethodARM）：种较常排序考核法原理：群体中挑选出者差绩效表现者较绩效进行绝考核简单易行交排序操作方法分挑选排列差然挑选出第二第二差样次进行直考核员排列完全止优劣排序作绩效考核结果交排序操作时绩效排序表
3配较法（Paired Comparison MethodPCM）：种更细致通排序考核绩效水方法特点考核素进行员间两两较排序考核素进行较考核者素获充分排序
4强制分布法（Forced Distribution MethodFDM）：考核进行前设定绩效水分布例然员工考核结果安排分布结构里
5关键事件法（Critical Incident MethodCIM）：种通员工关键行行结果绩效水进行绩效考核方法般员属员工工作中表现出非常优秀行事件者非常糟糕行事件记录然考核时点（季度者半年）该员工进行次面谈根记录讨绩效水做出考核
6行锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating ScaleBARS）：基考核者工作行进行观察考核评定绩效水方法
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着济全球化程度断深化企业间竞争日趋激烈激烈竞争中越越企业认识力资源优势获取企业核心竞争力方面作力资源理成获取企业竞争优势工具企业想获相手优势必须创造出手质量更产品提供更加优质服务提供竞争手提供创新性产品服务者产品服务更低成提供区分度高成低越越研究表明力资源理水竞争优势获强烈影响
力资源够提升企业价值种够通增加投入提高产出资源力资源理成项企业战略基础理活动企业战略落助力资源理中环节具体实施整体力资源理程中绩效理承担着具体落务
绩效理指达成企业组织目标员工直接间达成协议通持续开放双互动沟通程提高组织员工绩效开发团队潜形成组织目标预期利益产出推动团队做出利目标达成行组织断获成功理方法绩效理企业战略目标分解业务单元分解岗位岗位职责终员工实现员工绩效进行理改进提高提高企业整体绩效企业生产力价值提高企业竞争优势获绩效理企业持续发展关重绩效理做断提高激励员工断提高公司绩效推进公司持续发展绩效理企业力资源理中占着核心位企业绩效理实现企业战略目标培养核心竞争力重手段
整绩效理系统中绩效评价中关键环节恰绩效评价方法整绩效理系统成功开展企业战略利实现具关重意义绩效评价方法目标理法关键绩效指标法衡计分卡作三种新兴绩效考核方法产生受企业界广泛应
目标理
目标理（Management By Objectives简称MBO）美国著名理师彼德鲁克1954年提出初提法做目标控制理德鲁克认工作目标相反目标确定工作企业命务必须转化目标果组织中着方努力力量整合起会存隔阂摩擦浪费样组织会更效率会更加成功目标理通目标沟通分解链接够家目标达成识基础汇集组织中力量着目标迈进理者应该通目标级进行理组织高层理者确定组织目标必须进行效分解转变成部门分目标理者分目标完成情况级进行考核评价奖惩目标理提出便美国迅速流传目前止目标理已成企业理基础说企业存方目标理目标理结果取绩效评估方法基思想组织必须建立目标作组织方达成目标组织中理者必须设定基单位目标项目标应组织目标协调致促成组织团队建设发挥整体组织绩效
目标理法具体操作分四步骤：1绩效目标设定绩效目标设定目标理程序第步实际企业战略目标基础明确级层次达绩效目标建立绩效目标体系包括组织层次绩效目标部门层次绩效目标团队绩效目标绩效目标目标设定遵循SMART原：Specific：目标设定应该具体明确绩效目标期具体结果意图希目标应该容易理解语言准确描述出Measurable：目标应该根数量质量标准进行量度证实应该予量化目标应衡量需衡量Achievable：目标应该具挑战性应该实现目标工作基础进步提高具定难度必须努力达应该没达成性Result oriented：目标设定应该结果导Timebased：设定目标达成必须定时间限定2绩效指导机械厂目标确定理者应该放手属根预期绩效目标时间进度独立开展工作提供工作需资源支持帮助根预先安排工作进度情况进行踪关键步骤加强控制指导时发现问题加纠正保绩效目标利实现3绩效检查理者根确定绩效目标实现日期评价维度求达标准检查属程度完成预期绩效目标根检查情况实施相应激励惩罚分析评价目标完成情况背原包括工作成功验工作利原分析改进工作提供4制定新目标实施新目标理循环
持续断目标修正绩效提升
1绩效目标设定
2绩效指导
3绩效检查
4设定新绩效目标
明确组织战略逐级分解组织目标
级确定层级绩效目标
级绩效标准测量达成识
确定项绩效目标重程度
确定项绩效指标重程度
级绩效目标完成时间期限进行沟通确认
发现异常绩效水分析产生原
级绩效改进达成识
制定解决办法矫正方案
目标修正提供反馈信息
根组织战略时评估结果调整绩效目标新轮绩效循环设立标准级确定层级绩效目标测量达成识
图1：目标理法实施程序
目标理全世界广泛应作种绩效评估工具效性广泛认级部门员工知道完成目标什时间精力投入程度投入实现目标行中时目标理强调控制调节利益合组织利益紧密联系起助启发员工觉性调动员工动心积极性创造性目标理强调设定目标程中注重级间沟通协商助促进组织部意见交流相互解改善组织部际关系然目标理存定缺陷足：首先组织环境变素越越变化越越快组织部活动日益复杂组织确定性越越组织许目标难定量化具体化时环境变化会导致组织初设定目标变时宜次目标理考虑结果注重程工作说难完全工作产出结果衡量忽视程重结果会容达目标择手段行损害组织形象次目标理倾聚焦短期目标年年度加测量目标会导致组织达成短期目标忽略甚牺牲长期目标
二关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicator简称KPI）20C50年代通电气公司实施组衡绩效衡量标准1961年研究表明许组织受普遍问题困扰：缺少理信息1979年项研究描述改进理控制信息系统种新方法提出称CSF(关键成功素)新概念企业说果结果令满意关键成功素够确保组织成功实现竞争性绩效数素企业想发展必须实现关键成功素关键成功素指应该理层支持密切关注活动领域关键成功素断发展提炼称种新绩效评价体系——关键绩效指标
建立企业组织KPI体系通常必须程序：首先企业组织高级理层必须充分解企业组织战略发展目标企业组织结构运行情况企业高级理层专家起找出企业价值评估重点找出关键业务领域关键业绩指标建立企业级KPI确立企业级KPI专家指导部门相应部门KPI进行分解分解出部门级KPI然部门理员起部门级KPI进步细分分解更细KPI具体岗位（）绩效衡量指标级KPI建立样应遵循SMART原通常采取步骤：①详细描述部门岗位工作职责根组织战略目标部门设置情况部门间工作业务流程关系确定部门工作职责②提取工作项工作项指部门岗位工作中包含重职责理者理者通商讨确定工作作工作项 ③建立关键绩效指标工作项关键绩效指标④确定指标权重确定方面绩效指标总体绩效中占重⑤确定绩效标准关键绩效指标体现部门岗位组织目标增值作产出指标规定方面工作产出进行衡量评价标准表明指标分应达什样水指标解决评价什问题标准解决考评者做样完成少问题
企业中建立KPI体系传统绩效评价理念种创新通KPI体系设计组织战略目标效分解企业部门目标部门目标企业目标间始终保持致齐心协力目标努力保持企业持续发展KPI体系仅成员工行约束机制时发挥着战略导牵引作通绩效理程效实施企业战略目标时KPI体系建立价值评价体系价值分配体系提供客观公正数限度规避级认原造成价值评价差异保证员工立足KPI建立价值评价体系认激励约束员工行次通关键绩效指标建立达成承诺员工理员进行工作期工作表现未发展等方面沟通关键绩效指标绩效沟通基石
然关键绩效指标法优越性存着足缺陷表现：首先关键绩效指标法针项战略重意义工作产出提取相应绩效指标导致指标体系庞杂变社会环境战略着改变种应变性差指标体系难战略变化组织发展带利影响次关键绩效指标法没明确指标设置具体方位全面公正衡考评者长期短期工作绩效指标独立指标间没明确联系考核太定位部门部体绩效结果忽视部门绩效间逻辑组织战略实施间关系种考核没跨越职障碍组织成员解利中重相互关系发挥员工推动组织战略实施整体优势战略导牵引作贯彻员工绩效考核行改进方面没取突破次绩效评估结果总清晰许团队说绩效结果什清楚知道工作产出什知道工作完成坏更谈确定关键绩效指标某情况知道工作绩效应该方面进行衡量知道该衡量事情够通数字衡量
三衡计分卡
1986年美国哈佛学教授罗伯特S卡普兰发表著作失关联性：理会计兴衰中指出传统业绩考核体系关注财务方面指标没衡量驱动未财务业绩非财务指标引出作者考虑建立种新战略理工具思考卡普兰时美国复兴方案公司总裁戴维P诺顿通12家业绩评价方面处领先位企业进行期年研究提出具里程碑意义衡计分卡模型衡计分卡（Balanced Score Card简称BSC）企业战略基础财务部流程客户学成长四维度衡量企业组织绩效企业组织战略落实具体操作目标衡量指标目标值种战略实施工具
衡计分卡包括四维度：财务部流程客户学成长维度包括目标绩效指标目标值行动计划基框架：
愿景战略
客户
目标指标目标值行动方案
财务维度
目标指标目标值行动方案
学成长
目标指标目标值行动方案
部流程
目标指标目标值行动方案
图2：衡计分卡基框架
财务维度指标衡量公司成长盈利力通常包括营业额净利润资金回报率负债情况等部流程维度衡量公司关键领域改进业务流程
促进成长增加盈利力提高客户满意度力客户维度体现公司众竞争手中脱颖出战略赢客户价值定位指标包括市场份额客户保留率客户满意度新客户开发率等学成长维度反映企业创新发展员工战略鼓励员工学成长调整战略改进战略实施情况学成长维度指标包括新产品开发周期新产品销售率流程改进效率等
衡计分卡系统强调绩效维度间孤立强调战略理果关系进行假设验证强调项评估指标间果联系逻辑关系逻辑关系图表示：
角度
学成长
部流程
客户
财务
指标
员工培训
优质服务
客户满意度
销售收入增长
图3：BSC逻辑关系图
毕意文孙永玲博士总结年衡计分卡实施验衡计分卡实施流程做纳①战略分析分析公司业务状况包括生命周期优势劣势机会威胁SWOT分析企业价值定位分析②战略形成基分析确定公司愿景战略③目标确定根公司战略确定财务客户部流程学成长四维度找绩效目标④分解目标战略传达整组织分解公司目标低级 业务单位直⑤衡计分卡绩效理力发展浮动薪酬挂钩运信息系统高层提供便利易踪检查必时时调整战略实现公司目标⑥链接衡计分卡业务流程改进造重业务流程进行改进重新设计⑦汇报分析调整定期汇报组织绩效结果根评估分析战略做相应调整重复述流程
审视企业战略
竞争目标
设立
绩效指标
开发级
衡计分卡
设定级指标
评估标准
持续循环提高程
衡计分卡
进行绩效评估
分析评估结果
修正指标标准
图4：BSC实施步骤
衡计分卡破传统绩效评估方法财务指标统天局面财务部流程客户学成长等角度设计绩效评估体系消单评价指标局限性增强企业竞争力应办事项中似迥异事项时出现份理报告中帮组企业建立战略理基础架构组织绩效理提供战略框架组织战略落实具体行动方案时衡计分卡强调财务指标非财务指标企业部外部企业长期目标短期目标超前指标滞指标衡弥补目标理KPI体系足目标理KPI体系发展完善衡计分卡体系强调持续沟通衡协调组织消组织壁垒提供润滑剂黏合剂
然世界没十全十美考核工具衡计分卡存定缺陷足首先BSC工作量极实施难度衡计分卡实施求企业明确组织战略高层理者具备分解沟通战略力意愿中高层理者具指标创新力意愿理基础差企业直接引入衡计分卡必须先提高理水循序渐进引进衡计分次指标体系建立较困难衡计分卡传统业绩评价体系突破引进非财务指标克服单财务指标评价局限性然建立非财务指标体系确立非财务指标标准评价非财务指标成新问题财务指标创立较容易三方面指标较难收集需企业长期探索总结企业面着竞争环境需战略进设定目标运衡计分卡时求企业理层根企业战略运营业务外部环境加仔细斟酌次指标数量指标间果关系难做真实明确衡计分卡涉财务顾客部业务流程学成长四套业绩评价指标卡普兰说法合适指标数目2025果指标间呈完全正相关关系评价终结果时候应该选择指标作评价果舍掉部分指标话会导致业绩评价完整性应衡计分卡时考虑问题衡计分卡战略贯彻基指标间明确真实果关系贯穿衡计分卡果关系链难做真实连创立者认想积累足够数证明衡计分卡指标间存显著相关关系果关系需长时间月者年短期理战略影响评价观定性判断果竞争环境发生激烈变化原战略适应评价指标会丧失效性需重新修订指标权重分配较困难企业业绩进行评价必然综合考虑述四层面素涉权重分配问题更复杂层面间分配权重层面指标间分配权重衡计分卡没说明针发展阶段战略需确定指标权重方法权重制定没客观标准避免权重分配浓厚观色彩
四MBOKPI融入BSC
1MBOBSC融合
MBO包括级目标分解级目标设立制定行动措施程理目标评价等工作理程程中沟通辅导支持激励总结建议等系列促工作者成长理行BSC中融入MBO技术够帮组应BSC组织达目标MBO技术求实现目标程进行理理中沟通辅导支持激励总结建议等系列工作者互动容正弥补BSC方面足MBO针具体目标工作者体系中关注目标否体系组织说MBO目标系统性强没体系支撑BSC指标完整体系目标发展关注够BSCMBO结合起正形成优势互补
2MBOKPIBSC融合——基二元法（PFBSC）
KPI体系中战略角度出发逻辑科学找列举影响企业绩效关键指标会忽略非关键指标创造价值保护价值指标BSC然身创造价值绩效发展循环BSC分解出众指标体系中创造价值流程指标少十次月理周期指标体系进行全面精细测评理成会较高出现指标太会提高理成太指标全面难题针难题姜定维蔡巍融合KPIBSC首创基二元法基二元法绩效实现分两方面：绩效基础绩效相应制定PPI指标（Prime Performance Indicators）FPI（Fundamental Performance Indicators）PPI期重指标期需变化显性业绩工作短板时务组成FPIPPI外绩效指标定方式组织起包含促进成长完善流程顾结构全面求PFBSC中PPI采目标理更加出色FPI采范围理控制希范围约束衰退组织成长BSC建立发展素间衡FPBSC建立绩效基础绩效间衡吸收MBOKPIBSC优点互补充誉出类拔萃出色完美理方式
BSCKPI区
首先明白：BSC(The Balanced Scorecard)衡记分卡KPI(Key Performance Indication)关键业绩指标
查关BSCKPI区’讨感觉说道理先关BSC文章时觉核心KPIBSC站更高高度考虑问题说两者间区确实总结出觉面3点说正确：
区：BSC首先战略理系统衡计分卡根目标战略行绩效理方面企业组织绩效（战略目标）重员工绩效理功延伸BSC应员工绩效理求企业衡计分卡方法制订企业战略分解员工绩效指标员工绩效组织绩效反映侧面
区二：衡计分卡强调抓放次分清楚精力集中矛盾公司战略什考核分轻重信息时代点重
区三：衡计分卡系统高度结构化系统KPI堆砌KPI指标间着必然逻辑关系举太恰例子钻石石墨木炭样然炭原子组织结构效价值着天壤
少误KPI设计视核心实真正关键制订战略战略核心质KPI现象没战略KPI没意义企业KPI数量数值战略差KPI解决问题套企业KPI误区
说BSC会考核KPIKPIBSC全部
BSCKPI关系实际理解两种战略绩效理工具实际操作中没必定采取种方法排斥批判外种方法理工具应汲取精髓鉴提出SWOT＼BCGBSCKPIMBO整合方案BSCKPI方法完全结合起进行具体关系参考黄先生总结RBSC架构图
BSCKPI质区什？
绩效理两发展阶段：目标理阶段bsc阶段PuRn^q＼CzhangxiaotongblogchinahrdnetquotNx)P+`qU
目标理BSC称绩效理工具KPI根算绩效理工具PuRn^q＼CzhangxiaotongblogchinahrdnetquotNx)P+`qU
目标理BSC系统绩效理体系思想KPI根没绩效理方法终落脚点KPIPuRn^q＼CzhangxiaotongblogchinahrdnetquotNx)P+`qU
KPI目标理BSC目标具体体现
KPIBSC绩效考核中什区？PuRn^q＼CzhangxiaotongblogchinahrdnetquotNx)P+`qU
bsc绩效考核方法
绩效理工具
Balanced Score Card简称BSC称做衡计分卡( 简称BSC)种全新企业综合测评体系代表国际前理思想突出特点：集测评理交流 功体
BSC种企业战略转化执行力种战略绩效工具针企业子公司部门绩效理
KPI说绩效考核方法认称绩效理工具更
理解没准确说法
认面试单位理解绩效考核
1图尺度考核法（Graphic Rating ScaleGRS）：简单运普遍绩效考核技术般采图尺度表填写分形式进行
2交排序法（Alternative Ranking MethodARM）：种较常排序考核法原理：群体中挑选出者差绩效表现者较绩效进行绝考核简单易行交排序操作方法分挑选排列差然挑选出第二第二差样次进行直考核员排列完全止优劣排序作绩效考核结果交排序操作时绩效排序表
3配较法（Paired Comparison MethodPCM）：种更细致通排序考核绩效水方法特点考核素进行员间两两较排序考核素进行较考核者素获充分排序
4强制分布法（Forced Distribution MethodFDM）：考核进行前设定绩效水分布例然员工考核结果安排分布结构里
5关键事件法（Critical Incident MethodCIM）：种通员工关键行行结果绩效水进行绩效考核方法般员属员工工作中表现出非常优秀行事件者非常糟糕行事件记录然考核时点（季度者半年）该员工进行次面谈根记录讨绩效水做出考核
6行锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating ScaleBARS）：基考核者工作行进行观察考核评定绩效水方法
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