成为更出色的经理

成更出色理


优秀者认优秀——总机会提高书题提高涉完善正彼·杜拉克效理者中说：效理者完善组织完善关重
第部分 发展
首先应知道做什——长处弱点然决定想做什开始着手做
必须正确方开始定分析处环境
外采取行动帮助起步
第部分 发展
拥见
    拥见
    ■ 见攻击
    见根肯（Ken）凯特·贝克（Kate Back）工作中见书中定义：·违背权利前提权力挺身出
    ·直接诚实恰方式表达需求观点感受信念拥见定意味着具攻击性者意味着通违背忽视权利方式便利控制某局面攻击性行会导致两种消极反应：反击逃离换句话说攻击行者引发方攻击行知措者士气降产生满种行会帮助达睦相处目标■ 见行
    行见够恰影响作出积极反应见陈述具特征：·简洁切中害
    ·明确指出非躲藏某物某面代表说话通常认……相信……觉……样词句——信念观点重
    ·意见左右
    ·提出问题解观点掌握行反应
    ·区分事实意见
    ·积极表述宣科
    ·指出清楚会观点
    ·必时怯表达出行身产生负面感受——心静气事实性陈述指出行造成影响然提出建议表示会喜欢种行
    ·表示礼貌坚定指出行产生果
    发展成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 付攻击
    果面攻击先作深呼吸数十然：·询问什烦扰着攻击者
    ·清晰镇定陈述认情况
    ·攻击者强调够角度问题时种事实说话方式解释间矛盾认感受实际情况间差异
    ·果攻击行未中止指出观点感受揭攻击者短——认识没攻击方式回击感行实非合理时通常会承认刚鲁莽
    ·果方法失败建议暂时先放件事等冷静段时间重新讨
    ■ 影响技巧
    见指战必须相信相信毫犹豫信表达观点涉影响问题
    四种选择方式：１强调——清楚表达法
    ２说服——采事实逻辑推理表达观点强调优势（交道组织利益言）预测明显劣势反意见理性说服
    ３搭桥——引出法表明理解想法赞扬意建议观点加进
    ４吸引——热情表达意感处令振奋项目中
成功作准备(1)
    成功作准备
    首先应知道做什——长处弱点然决定想做什开始着手做
    必须正确方开始定分析处环境
    外采取行动帮助起步行动明显外明显应必须处环境判断彼·杜拉克罗伯特·汤森问题做深入研究面列出４步骤分：
    ·解
    ·解目
    ·开发达目必须技
    ·展示素质着成功目标努力
    ■ 解
    卡莱尔认解提法法实现概念认解做什更提法理生涯起点做什长处弱点意味着通分析成绩技知识通评估表现提高解力
    成绩技知识
    需问问题：１迄止取成绩？回答问题需回顾历列出关键事件转折点旦成功做某件事前做更时分析成功原原包括灵感努力决心技正确形势正确分析团队合作精神领导抓住机会力（说运气）清楚知道需满足需力事件发生力想素
    ２什情况没达理想目标？肯定想提失败必须正确应该积极分析做错什找出做会成功
    ３做事时长处短处什？什突出长处？专业技术理技角度考虑问题锻炼力：交流制定决策难题解决团队精神领导力授权协调期完成务分配时间计划组织控制工作克服危机等等
    ４选择领域解程度深？否已具备应素质？否已通学培训相关验获正确法？
    ５属类？（难回答问题）面应考虑容根凯特尔（Cattell）性素分类项容请评判底属二者中种
    ·开朗——热心容易相处善交际外
    ·保守——合群挑剔冷漠
    ·聪明——善抽象思维
    ·聪明——更善形象思维
    ·情绪稳定——冷静够面现实
    ·易受感情影响——情绪稳容易焦躁
    ·决断——独立进取顽强
    ·温——温服遵守纪律
    ·热情——活跃乐天派满健谈
    ·冷静——审慎严肃沉默
    ·安分——保守沉稳规章办事
    ·私利——意识行事回避义务
    ·敢险——胆犹豫动
    ·害羞——压抑信胆怯
    ·性情温——赖保护敏感
    ·性情坚韧——强现实合理性
    ·怀疑——固执见信易
    ·信——怀疑嫉妒适应力强易相处
    ·想力丰富——爱思索关心现实生活心动左右
    ·现实——行动重思考外部现实左右仔细传统
    ·精明——精算计敏锐世
    ·粗犷——奸诈坦诚朴实
    ·焦虑——忧心忡忡情绪低落困惑
    ·信——安慰静·勇实践——批判分析性思维活跃
    ·保守——尊重已现实规定传统验
    ·——开朗机智喜欢作出决定
    ·赖群体——名参者喜欢呆集体中支持
    ·克制——严谨约束强迫
    ·——视规定礼节修边幅惯行事
    ·紧张——压抑焦虑烦燥
    ·放松——静灰心
成功作准备(2)
    评估理
    解进步评估做理者长处弱点基础需考虑基理素质力
    分析作名理者时必组织采标准组织评估中心开发中心衡量理员力时标准（理两三天时间接受量测试历训练证明力）面引出两组织评估中心里标准国家威斯明斯特银行
    理者应具备：
    ·追求业绩——业绩驱动追求认回报拥驱动力正种驱动力驱断更高目标奋斗
    ·拥积极进取生观——精力充沛渴份工作做出独特贡献
    ·——做工作时总留心相关细节
    ·组织者——够组织周围时高效达目标
    ·易接——拥领导力交道时高度成熟
    ·优秀团队建设者——明白提高团队表现促进身进步注意增进工作兴趣
    ·沟通者——包括口头形式包括书面形式
    ＷＨ史密斯公司
    ＷＨ史密斯公司理评估中心采素质标准：·理——组织计划理时间力
    ·交互理领导力——前辈级交道力
    ·财务理——财务知识作出正确财务判断力
    ·营销理——考虑提出营销策略力发现机会作出反应力
    ·战略计划——战略高度思维行动力制定清晰长期业务目标力
    ·形势判断——作出业务形势分析力识形势变化制定合适目标行动纲领
    ·员理——属成功合作力擅长获取信息理解熟悉领域
    ·力资源计划——资源决定未力需求发现培训开发需
    ·口头交流——清晰表达力逻辑积极态度阐述问题力种态度获取认支持
    ·书面交流——书写商业文件力提出观点证清楚相关数支持标准评判作名理者力级分项分１～１０间
    Ａ＝非常出色（９～１０分）
    Ｂ＝良（７～８分）
    Ｃ＝满意（５～６分）
    Ｄ＝基合格（３～４分）
    Ｅ＝合格（０～２分）评估时项中注明特高特低分数画出做名理者优势弱点表完成ＳＷＯＴ分析（Ｓ—长处Ｗ—弱点Ｏ—机会Ｔ—风险）考察现组织（组织）中提升机会评估阻碍实现雄心利处
    ■ 明白想什
    １找出擅长做什然做
    ２仅分析长处分析弱点：没东西解身弱点更帮助成功（威廉·黑兹利特（William Hazlitt））
    ３决定想做什然努力坚信真想定会做
    ４确定想达目标实现期限懈追求中成长（杜拉克）千万求高做事做事清醒认识
    ５追求完美果做做（汤森）
    ６精力集中做事情时常问贡献什？’工作中发挥出未发现潜力（杜拉克）
    ７分清事物次杜拉克事物次区分原：——注重未沉缅
    ——留心机会困难羁绊
    ——选择发展方波逐流
    ——瞄准更高目标众目标选择安全容易目标８明确区分什事做什事做
    ９问题简单化集中精力完成务消相关素开始做件事前先前事情完成集中力量获济效益关键素没原基原更常违反座右铭似件事情做点点（杜拉克）
    １０总体握忽略重细节然握问题解方面（斯潘塞）时候钻问题表面探究质重切记选择样做
    １１迅速适应变化需求名总裁果总重复前成功作法注定失败（杜拉克）
    ■ 发展技
    果算开始话书章发展技书中章阐述理技方面关键领域：·交流——清楚简洁说服力表达观点
    ·克服难题——逻辑思维解决难题忘记外角度思考问题会产生许新想法
    ·制定决策——发展分析力信够做出正确判断
    ·倾听——听取意见采纳意见仅听说话知道心听表现出兴趣感重
    ·鼓励——知道属做什知道积极工作弄清楚希做什根务难易贡献制定奖惩标准
    ·唯贤——根员工力选择员接受缺点庸辈
    ·理——工作日进行全面控制分清重事情重事情知道减轻负担——掉关紧琐事
    ■ 素质行
    ·热情表现出
    ·革新创造——提出新观点观点持积极态度果观点没采纳灰心丧气尝试途径
    ·表现出愿——交某项务时果总抱怨会非常糟糕说：什做呢？相反立作出样反应：建议样做意法吧？
    ·积极——正支老歌中唱样：强调积极面消消极面
    ·努力工作——成功士努力工作工作工作效率绝呆办公室时间衡量指里时做什意义事
    ·表现——生命价值体现留良印象应成绩知赏识然总决断力守时谈吐果断理印象深刻样做呢？样做法利弊
    ·雄心勃勃——应断进取做头关心位超关心前效率
    ·勇气——敢险时考虑周全相信正做事情坚持底
    ·决断力争强胜
    ·明确简洁表达观点
    ·说太承诺太适时刻开口该说话时候必须保持沉默（维特根施泰）
    ·学会应付压力试图躲避学会忍耐果困难太快试图放慢放松出点时间机会整理思路
    ·果事情利头静接受切想想需做什立开始行动种条件目性行动重
    ·信——果撒谎隐藏真象会做点应避免干脆兑现诺言
    ·接受建设性批评
    ·公开甚高兴承认错误（汤森）找口果犯错误应承担责遣责
清晰思维(1)
    清晰思维
    清晰思维指逻辑思维推理程程中判断判断环环相扣正确结客观证清晰思维分析性筛选信息选出相关信息建立间关系证实关系
    果说某思维具逻辑性指通常作理性推断——结相关事实加证明避免根倾点时避免样纳避免相干事实逻辑思路清晰含感情色彩相关事实托
    清晰思维逻辑理性方法帮助解决问题制定决策作案陈述效理者应具备基素质意味着逻辑思考思考惟途径爱德华·德·博诺（Edward de Bono）案例辩驳证：行思维创造性思维创造性理者言必少应该较传统垂直思维（称逻辑思维模式）时说底逻辑思维基思维方式
    理者应具备素质讲话说服力善发现话语中漏洞做思路清晰讲话中肯需解：第基基原理提出张案第二检验建议第三避免错误理发现理中错误
    ■ 建立张
    第原获取事实逻辑思维起点里说事实必须正考虑问题相关事实果作较必须具性知道描述趋势时恰基准日果较趋势必须采相基准日外需注意观点没充分事实托时心谨慎避免表面事实作出肤浅分析注意深挖事实想然层层筛选证然掉关紧证
    推断应直接事实中应展示结事实间关系样通查证相关验证实推断发生方相似关系证
    果事实中纳出推（常常发生）应该检验推确定明确证中住事实考验常听见样错误说法理说者般意义说实际必须寻找证证实推断合理应该舍弃关普遍意义类含糊概念非找证实数验笛卡尔（Descartes）写道：普遍意义世界畅销商品确信
    ■ 检验张
    苏珊·斯特宾（Susan Stebbing）思考：特定目书中写道：洋洋接受观点加检验符合偏容正满足需便接受事实逻辑思维恰恰努力避免误区
    形成张观点时观察事物中出通分析验推断未知情况证样证观察验
    果张观点样纳特定事例基础应该检验张问问题：·调查范围足够全面？
    ·事例具代表性？支持某观点特意选出？
    ·没未注意相反例证？
    ·建立张观点已形成具良基础观点相左？
    ·没相突观点矛盾证考虑？检验初张？
    ·证出样效结？
    ·没素未考虑足影响证效性直影响结出？果观点证明基础应该检查证明信性题相关程度观点否证中逻辑推理否事实中合理推断出
    ■ 错误误导性观点
    谬误指合理观点造成推理错误误导性表达应该避免话语中够发现错误类型：·概括性叙述
    ·简单思维
    ·特定思维
    ·分单纯化
    ·作出错误结
    ·未证实假定
    ·错误类
    ·词含混
    ·善变逻辑面讨错误类型
    概括叙述
    需确定性需做出结常常会陷入概括叙述中时会遍遍重复作陈述越越声越越愤怒说服方果说遍数足够足够肯定甚连相信
    常听样话：绝公绝明智概括说’绝安全话身概括叙述命题科学方法基概括充分相关证时真正效
    果概括性叙述通分简化事实选择利证忽略利证产生样叙述效错误概括典型形式样：果ＡＢＡ肯定Ｂ常常发生说ＡＢ时候实仅知道ＡＢＡ趋Ｂ非方接受样者趋否样陈述误导性
    面谈许错误合理概括特例正确概括实合理推理普遍症状
    简单思维
    简单思维指谈话时口号标语时思维简单推广属类事务中
    果正计划正采取行动然会怕复杂事件形成明确意见然观念压缩简短句子想法果省思考麻烦直接接受概括性陈述危险先行思考接受类陈述
    特定思维
    果说：知道……明显……者辩驳事实……断定想断言事实犯想然错误
    片面强调观点观点问题方法时陷入种错误错误原超脱处环境常常犯样错误忘记适相情况适
    防止类错误措施置换成觉连鼻子正前方东西变成觉连眼罩侧东西条原身时似挺道理旦求身时行
    然观点想太优柔寡断问题必然两面算终必须坚定选定面
    做前务必检查遍观点方法否效考虑进
    分单纯化
    分单纯化错误前两种错误特例常常种苏珊·斯坦宾称黑白错误形式出现求画条直线实际样直线根画出例法明确区分理智愚蠢法准确区分聪明愚笨间没规定界限容易犯类错误狡猾手会利点声称精确定义实允许样定义东西
清晰思维(2)
    作出错误结
    普遍错误形成样种观点——者情况适断言适情况结前提实相符
    种错误常见形式逻辑学家称淆前提种说法源传统三段三部分组成：前提前提结
    正确三段样：前提：牛四足动物
    前提：四足动物脊椎动物
    结：牛脊椎动物概括成：前提：ＡＢ
    前提ＢＣ
    结：ＡＣ正确三段样：牛四足动物
    骡子四足动物
    牛骡子
    概括：ＡＢ
    ＣＢ
    ＡＣ结错误适应ＡＣ适ＢＡＢＣＢ关系必然ＡＣ联系起
    正确三段错误三段图示出：正确三段错误三段
    图5１正确三段错误三段间区
    错误三段中ＡＣ包含Ｂ中截然联系起结超出初证ＡＢ两样东西Ｃ关系必然意味着ＡＢ定联系起形成结时常匆匆作出部分全部错误结
    超出初始证错误外种形式知道结果（）知道原（前）定正确某结果许原面举错误例子：果着池塘走定西印迪斯（名）
    西印迪斯
    池塘走
    ：果Ｐ然Ｑ
    Ｑ发生
    Ｐ存数原说明西印迪斯未池塘原结果直接联系时做出正确结：果着池塘走定西印迪斯
    着池塘走
    西印迪斯
    ：Ｐ然Ｑ
    Ｐ发生
    Ｑ危险：忘记环境会改变初情况发生定次发生非环境样历史中某推完全相信推时代变化
    未证实假定
    标题言错误指尚未证实东西想然做已证实没充足证假定争中点逻辑学家称诡辩
    果认某想然某假设做事实必须挑战假设求解该结假设情况然判断该结否述假设推断出
    挑战假设清晰思维必少组成部分挑战假设时忘检查假设合理性
    错误类
    类许思考方法基础注意两事件特定方面相似处相似处推出延伸观点时类助熟悉题理解
    类时错误运谈话中听起生动实际没根运类时说：果x具Ｐ１Ｐ２Ｐ３f特性
    yＰ１Ｐ２Ｐ３特性
    yf特性果y没f相容特性类推正确果yf相容特性说法合理
    类支持结建立结时分运时事物间相关性表面非实质
    运类支持情况赖远离事实类说服类应检验间相关性应证实样运
    词含混
    词时意思时想意思少里维斯·卡洛尔方法许旨欺骗喜欢诡计种特殊方式定义词支持点文中变换词含义选择实相意义词汇表示赞表示赞名谚语中firm词样：坚定顽固冥顽化
    善变逻辑
    相反特威迪·赖德（Tweed ledee）继续说果样现样假样现应该样现实样样逻辑善变逻辑定段话糟糕确实误导着包括样辩诡计：
    ·选择已利证忽略利证
    ·手提出点意扭曲面目全非——口说出点
    ·手增加负担证实尚未明确证东西分散手精力
    ·意忽视争中某点
    ·引入相干话题
    ·反复重申已否定东西忽视已肯定东西
第二部分 成功动
解做坏发现需改进方应该组织行业老进行较应学领先企业行——企业泛泛较营里样进行某种活动完成某程
第二部分 成功动
建立绩效衡量标准
    建立绩效衡量标准
    解做坏发现需改进方应该组织行业老进行较应学领先企业行——企业泛泛较营里样进行某种活动完成某程
    詹姆士·瑟伯（James Thurber）问妻子样时詹姆士回答：谁相？较什——产品流程产出水业绩标准——寻找尺度保证种较意义建立绩效衡量标准目■ 什建立绩效衡量标准？
    施乐早进行定期绩效标准调查企业建立绩效衡量标准定义：持续系统衡量行业领袖企业程目确定代表着佳运作’营工作流程建立理性绩效目标１９９３年１０５家时代周刊前 １ ０００ 名公司样调查发现许企业绩效标准定义纳四类：１竞争性分析——竞争者活动系统分析帮助提高业绩
    ２佳运作——寻找企业营方式相关佳运作作目标
    ３绩效较——种评估公司部门绩效方法
    ４标准设定——建立恰伸缩性绩效标准提供指导种方法建立绩效标准逻辑具推动力果知道竞争者做什知道顾客较基础评判公司努力建立起意义改进目标呢？没绩效标准情况改进计划结果张彩票标准提高行业均水顶尖高手竞争完全样绩效标准帮助企业建立目标企业获持续竞争优势
    ■ 什绩效标准？
    建立绩效标准目发现需改进领域促改进发生■ 衡量什？
    驱动测量绩效素衡量包括生产力产品质量服务标准周期薪水基金理水产品特性等
    衡量尺度通常集中总体绩效指标率通常营流程层次较时成效层次建立起具体改进目标标准关送货时间效信较数愿承认种较提高绩效理说：果做点■ 谁较？
    理想直接竞争者较绩效尤相似环境营直接竞争者问题未必愿意交流信息情况部门外企业较例施乐评价顾客服务系统时选择家邮递业公司进行较
    情况组织部业绩较价值部部门间传递佳运作验
    ■ 进行绩效较？
    组织寻求外部帮助建立绩效标准体系实完全做建立绩效标准体系包括步骤：１计划——决定什进行绩效较时做事情必须精力集中某领域般带回报领域——工作驱动素
    ２收集数——确定数源（组织数库刊物）接触目标组织适联系问恰问题评价获取信息必须确信获事实虚构材料
    ３分析结果——较组织提供数某问题解决办法确定较相似情况较程中应允许重操作差异带数误差然客观估计组织学应牢记解决方法见定成功嫁接组织中
    ４进行改进——决定需作改进计划执行果领导改进理者参前步骤工作会改进理程帮助
    ５检查进度——解改进方案进度必时采取修正措施必途径获取新资料者检查已获资料效性
    ■ 应该考虑素？
    分析绩效较数时应考虑素：·绩效标准体系样情况效：企业目标明确法实现目标制定清楚系列策略企业应该知道关键成功素什组织发展核心驱动素什时企业产出较素接情况作出较然清楚先进企业样达成果绩效较象仅产出更应该程
    ·方运东西未必方适
    ·许途径获取信资料需定技巧转换组织意义信息
    ·确定组织提供数确实达仅未规划
    ·组织失败中学成功中学样（果获方面资料话）
    ■ 已做什？
    例子施乐公司20世纪８０年代宰绩效衡量标准定义绩效衡量标准施乐已成种生活方式作条原许定规运作着初采方法反击日企业施乐市场猛攻施乐采方法确定价格战中输掉少弥补差异较结果确立施乐质量驱动力方针全球营重组改造
    例子西格纳英国分公司美国保险巨头英国分支西格纳开始英国推销雇员保险计划时知道面着激烈竞争英国市场已家公司垄断着西格纳策略营许关键方面进行较估计市场调查揭示公司绩效改进目标离目标距离调查结果顾客服务流程重组计划奠定基础１４月公司收益增长４０％
削减成(1)
    削减成
    成总需控制应样假设出发成太高够减少假设存基础公司幅度削减成仅竞争中存活更加兴旺掉总存脂肪剩更加精壮更加力组织
    削减成需基步骤：
    ·决定削减成削减成
    ·作出削减计划
    ·进行成削减活动
    ■ 削减成
    成削减应该集中六领域：·工成劳动力密集型企业工成超收入５０％冗员成高原尤服务事部门工成包括直接成——薪金工资奖金包括间接成——事培训成
    ·制造成生产产品发生实际成反映工材料营成更重反映产品设计方式
    ·销售成部分销售员成组成工成里已包括部分成中包括广告促销公关系包装材料展示
    ·开发成包括开发新产品新市场新程序新材料购新企业发生成
    ·材料存货成指购买材料半成品成维持佳存货数量需成
    ·营成指运营企业时发生成包括空间计算机厂房设备文字处理系统维持企业运行需服务
    浪费
    成检查应旨发现浪费行进行成削减活动前必须发现存浪费领域样注意力集中问题点仅注意导致浪费成公司行流程注意员工浪费时间造成必开支方
    公司造成浪费体现种种方式：
    ·必形式义分复杂文件流程
    ·太检查证实工作
    ·太太庞委员会
    ·太理层次
    ·瓶颈效率工作流程购买程序
    ·权力没放造成决策延误
    ·严格坚守规规定
    ·太文件工作员工浪费时间行包括迟早退延长午餐午茶时间种原必休息利班时间处理事务
    员工发生必成行包括注意力集中频繁病假（合理合理）浪费行包括分浪费公司设施设备复印机电话文具
    ■ 计划削减成
    首先应成效性计划中体现出时候采价值分析技术然引入新程序改善原程序确定发生成稍根预算控制支出第19章介绍零基预算衡量花费工具验证支出否合理
    计划
    计划应建立成／效益分析基础成／效益分析目发现支出成果间佳例说成化效益化必须切实行前提前雄心勃勃件事果总样会处未分乐观危险中会高估收益低估成计划阶段必须成抱着现实态度盲目接受均理费率假定理费率发现实际情况找出实际花费少然加少１０％备测外考虑通货膨胀素
    收益应持相实际态度做敏感性分析决定业绩乐观现实悲观预测利润成会受什样影响
    设计
    确保产品系统服务设计时考虑步发生成价值分析做点
    价值分析
    价值分析仔细检查产品服务系统部分否办法成降时质量受影响出发点样假设组织样东西做件事更低成买做
    制造业价值分析通常委员会进行采头脑风暴法考虑否成更低方法达样功里讲功包括产品功考虑制造成外考虑市场定价定功前提价值分析目标减少材料成加工成力成等需考虑问题清单：
    １该项成发生利价值增加？
    ２成功否成例？
    ３特性必？
    ４没更方式满足产品预期功？
    ５某部分否更低成制造出？
    ６否标准更便宜种部件？
    ７／供应商更低价格提供原材料？
    ８更便宜材料零部件？
    ９太熟练劳动力较便宜机器设备生产样产品？
    １０否种方式生产减少需工时标准？
    １１简化设计减少制造成？
    １２否修改容许出错率减轻生产压力减少拒绝率？价值分析初作项工程设计技术样应系统服务设计该系统服务构成部分成量化
削减成(2)
    ■ 成削减活动
    成削减活动场计划战斗目削减定数量成需采取三步骤：·设定目标危急时候立削减制定目标短期特定削减（周单位）制定目标目标具体领域设定减少１０％员工更综合方式减少营业费提高劳动生产率
    应该强调营业费利润重影响趣现象家公司营业额２０万英镑利润销售额１０％工成销售额１１％降１０％时利润升１０％营业费直接作终结果举足轻重
    生产率目标财务术语表达单位产出成降３０％生产率目标马实现作长期目标结合系列成削减目标中生产率提高通减少产出相关成达通增加产出保持成变达然减少成增加产出（见第13章）时候单位成受攻击象——毕竟总成构成理者基层：店面者办公室里成发生方问题复杂化盯住具体项目价值分析通较发现成超支方
    ·决定削减里减少力成减少浪费行公司里常见种现象理通知裁掉１０％手时会愤怒喊实际裁员点未受影响Ｏ＆Ｍ公司专家宣称证实总削减１５％员工丝毫影响效率
    关浪费行必行公司实践表明通改进日常文书工作年减少消耗２６０万份表格减少２５％职员
    ·决定削减先分配责然起草方案执行方案
    成削减责
    做重事情委资深执行指导成削减活动常务董事必须魄力精力决断力重权威勇气执行项措施怕惹嫌
    时产生问题谁辅助执行呢？会想利理顾问帮助特定问题领域出建议指顾问执行务果组织没力采取行动配生存
    应特意建立委员会委员会行动障碍建立高级理组成项目组（超三）委员会样运作着日程表会议记录等更方法予某完全行动指挥权决定谁什时候认什时候召开会议合适什时候开
    削减成活动总指挥需供参考术语开展该项活动术语系列某特定日子系列日子中完成目标规范形式出现果存什限制（解雇董事长女婿）应该时提出总指挥应告知决策权限时种情况需级汇报然征求意见问应该做什收集事实支持反意见定义出问题区域决定做什然起草行动方案
    削减成活动方法
    Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司进行成功成削减活动采简单提问技术：
    ·完成什工作？
    ·什做项工作？
    ·必做？
    ·果确实必做否简化更低成做？维特根施泰（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）言方法基础果件事情确实需做更简单完成
    Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司验中衍生出许原通德雷克·雷纳（Ｓｉｒ　Ｄｅｒｅｋ　Ｒａyｎｅｒ）整理：·高层理者必须修改行政员务高层理者施加行政工作数规限制确保企业中系统方法易懂规显然建立样假设基础——员工分两种：笨机灵德雷克说：果赋予行政员官僚者职会种官僚职发挥淋漓套体制建立起行政系统工具必须高层理者废掉
    ·完美代价极昂贵切实接花费少者伏尔泰（Ｖｏｌｔａｉｒｅ）话说：敌完美作目标分陷追求中生产率行政理应样想达９５％高效率达两想达１００％高效达９０％
    ·绝数雇员值信果原接受范围检查监督取消代理者理指导者指导某点彻底检查做日常理补充
    ·员工帮助实行变革绝数受鼓励情况会想出办法工作简化合理化
    ·员工会分专业化太专业员会导致必工作阻碍灵活性专业员存组织更运行服务阻碍创造力成行动障碍创造出套工作程序
    ·性作出规定予理职位空间
    ·没什取代实际情况调查会发现珍爱记录报告中隐藏着堆准确遗漏害怕仅仅第手调查样漂亮书面报告价值调查误认私办公室里召开会议已
    ■ 案例研究
    Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（简称Ｍ ＆ Ｓ）长时期执行政策提高生产率例子全公司范围方案通流水化作业减少余必行达提高生产率目
    德雷克·雷纳必文书工作发起攻击文件导致许必工作导致雇佣量必员
    攻击目济原节约更效利资源项运动年减少２６０万份文件渐渐员工２万７千减少２万Ｍ ＆ Ｓ公司然迅速成长
    运动中改进例子彻底改变商店提供商品信息方法公司原先非常详系统记录销售存货求信息理合理幸花费量时间消化信息然采取行动陷入文件中数字中根真实商品数套系统彻底放弃员工求更注意商品身完全时间样做现领导获非常简短摘建立起许供商店合理衡存货方法
    关键变化商店中员工专业化程度降中部分原形式系统例企业许理库存专业员仓库销售隔离销售员果柜台增添存货先填张表格然库存专业员分检出存货送柜台做法现已取消仓库全体员开放销售员径直走进柜台补充存货仅节省时间文件传递加速商品供应带意想效应销售员工作兴趣增
    减少必文书工作时Ｍ ＆ Ｓ开始停止招募新员工活动初期明显出期精简意味着该系统更少员运作着精简工作开展员工数然减员稳步降时员重新部署生产率低工作转移生产率高工作
    赢场战斗意味着赢整场战役德雷克·雷纳写道：理员认文件繁杂体系已足够警觉相似问题开始重新出现例迅速增长行动费更员工需计划场新战斗称家成果十分显著消灭数百万计纸张原报告表格汇报等省成千万花需细节工时员工２万７千减少２万６千通员工离职时雇接班者做……重次家务理活动理者条条框框中解放出更时间事理工作重员工更频繁离开办公桌第线供应商里解实际情况场战役通简化现金控制节省２０万张表格存货控制简化领导需信息年减少约５０万页顾客退款前调研员年需１３０万份表格处理退货说：什抽屉里现金时满足顾客合法求呢？次运动工成降５％德雷克·雷纳说顾客服务水反升
提高组织效性(1)
    提高组织效性
    效率组织粗略定义少资源取高业绩组织达目标满足相关员需相关员包括·业股东公认指导资助组织受托权威士
    ·组织运作雇员活动组织达预期目标业绩标准
    ·客户顾客员组织提供产品服务
    ·组织业务第二方供应商
    ·组织社会团体
    ■ 影响组织效率素
    组织效率素决定组织效率影响部分素
    ·清楚明晰长期规划
    ·具体务目标完成务策略
    ·套价值体系该体系强调业绩生产率质量客户服务团队合作灵活性等素
    ·强力领导
    ·强理队伍
    ·干劲十足负责熟练灵活员工队伍
    ·通效团队合作利益突良控制
    ·革新发展带持续压力
    ·机会威胁快速反应力
    ·理变动变动中崛起力
    ·财政基础理会计成控制良体系
    ■ 权威士建议
    理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）
    理查德·贝克哈德名行科学家角度阐述健康组织应具特点：
    ·整组织重分支机构雇员目标实现工作
    ·功决定形式——困难务项目决定力资源组织形式
    ·决策信息源方作出
    ·理员收入仅取决短期赢利生产业绩取决组织否发展壮否创建高效工作团队
    ·级间级间沟通曲解
    ·开诚布公际关系
    ·工作团队间利益突化
    ·务项目计划存突（观念撞击）际关系减少耗
    彼·杜拉克（Peter Drucker）
    目标理
    彼·杜拉克许年前引入目标理概念举成名强调企业目标理够解释预计控制企业活动单思想利润化想法做点目标定义５特性
    ·组织够简洁般性陈述解释整范围业务现象
    ·允许实践中检验陈述
    ·行预计
    ·决策制定程中帮助检查决策合理性决策失败
    ·通分析验提高未表现
    效率效益
    书中杜拉克指出重视效率甚效益做法狭隘危险导致：
    ·求做求做
    ·求解决问题求产生创造性变革
    ·求保护资源求优化资源组合
    ·求降低成求增加效益
    ·求减少风险求增加机会
    组织
    新型组织产生书中彼·杜拉克指出未典型组织应基知识组织应专家组成专家事客户权力中心反馈指导规范业绩
    ２０年组织起现组织理层级减少半理员超现三分杜拉克指出许组织中整理层做出决策起领导作惟作中继器——传统前信息组织中通放弱信号传递信息机构
    造成量核心难题：
    ·提高专家收入专家重视程度创造发展机会
    ·专家组织中产生致观点
    ·组织设计理结构
    ·保证高层理供应培训考核
    查理·汉迪（Charles Handy）
    查理·汉迪指出效组织应知识丰富组织条正式途径提出问题寻求理检验理做出反应中指出问题包括：·组织优势长处弱点什？
    ·想成种组织？
    ·想什成名？
    ·计划达目标？组织结构方面查理·汉迪认组织力量构成趋势组织划分三部分：核心通契约约束边缘团体灵活劳动力说企业营正两方面努力做佳：规模——市场份额济规模重拳出击单元——赋予灵活性集体属感员工渴拥
    预言联合型企业增加趋势分散化程中阶段营制造服务活动划分明确相互联合单元实体理着事务然通总体组织战略联系起果公组织期公众收益作出贡献便返股东投资抵御竞争手
    约翰·哈维琼斯（Ｊohn HarveyＪones）
    约翰·哈维琼斯提出列建议方法许成功企业采
    ·非组织中知道该做什努力做否什会发生
    ·整营接受风险
    ·决定企业目标程交换意见程程实际形成推动力终成功
    罗萨贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
    罗萨贝斯·莫斯·坎特强调理变化重性认理者必须成名精通变化帮助引导组织理层员工理利战胜变化坎特记录苹果计算机公司设计旨提高组织效性三面出击方法：
    １发展组织结构产生协作非突
    ２协供应商客户建立更加合作联合体系
    ３找产生新思想方法新思想新产品新探索源泉指出美国公司正着减少官僚化增加企业化方发展正砍掉必层级雇员关系越越紧密强调出色业绩追求总裁理求成倍增加
    罗萨贝斯·莫斯·坎特描述企业型公司种公司意味着结构调整成功指出关系交流资源灵活性正式渠道更重组织章程中描述正式组织结构更重：重划分责集合起实现新追求
    卡岑巴赫史密斯（JkatzenbachＤsmith）
    集体智慧书中卡岑巴赫史密斯指出业绩出色组织具特点：
    ·高层理者目标应放业绩实现业绩团队
    ·强敬业精神种敬业精神员工愿意接受追求提高业绩挑战正种挑战建立效团队
·保持种敬业精神客户提供优质产品反公司带观利润雇员带发展机会高收入


提高组织效性(2)
    理查德·帕斯卡安东尼·阿索斯（Richard PascaleAnthony Athos）
    理查德·帕斯卡安东尼·阿索斯日理艺术分析中提成功需七Ｓ：
    ·战略——达致目标计划
    ·结构——组织结构特点：功分权等等
    ·系统——处理传递信息常规体系
    ·职员——雇员分类
    ·风格——理员达组织目标
    ·技——员力
    ·超级目标——组织激励成员指导性概念重意义（价值）组织里理想义现实突做述评：组织固偏清晰明确完善类关系固特点模糊确定完善
    理查德·帕斯卡（Richard Pascale）
    边缘理书中理查德·帕斯卡组织建议种范例范例中
    ·越越重点放风格价值软方面
    ·网络式运作非分级式运作
    ·理者思考工命令干活种位驱观点中走出转变成理者授权发起改良变化工协助者种信念
    ·重点较少放功单位部垂直务重点较放跨越单位水务合作
    ·少关注特殊工具技巧指定途关注程技巧综合
    ·军事化模式转变成承诺式模式
    汤姆·彼斯罗伯特·沃特曼（Tom PetersRobert Waterman）
    ７５高知名度企业研究中汤姆·彼斯罗伯特·沃特曼指出优秀企业具面８特点：
    （１）侧重行动优秀企业总分析性做决策企业分析性决策停步前
    （２）接顾客结识顾客顾客提供质量信誉优质服务
    （３）企业化企业培养出领导者革新者赋予机会
    （４）通类增加生产力真正相信质量增加生产力基础普通口头喊重资产口号通鼓励承担义务运确实实现
    （５）团结致价值驱动组织理者量接工作保证组织价值观理解执行
    （６）坚守阵成功组织轻易放弃熟知业务领域
    （７）形式简单员精简组织结构简单员工数保持限度
    （８）松紧特点分散理集中式量决定权权传递直利益中心彼斯沃特曼说：极度集权义者紧紧围绕着坚持核心价值观包括项研究中优秀公司方面总做
    汤姆·彼斯（Ｔom Peters）
    乱中求胜书中汤姆·彼斯指出然许组织名义分散理重新集中起素财会员利复杂集中控制系统具支配位广告开支求加集中协调太理层太专家型核心员工造成：（１）报告篇幅需求增加（２）报告需分更员协调时彼斯认ＭＡＳＡ矩阵形组织日益流行时集权型企业试图达合作种合作件事事间协调
    基分析提出方法：
    ·组织划分独立单元
    ·雇员种强烈营者具收入成利润感觉
    ·客户关系越越密切
    ·少理层——复杂组织中超５理层组织中超３基层级理幅度２５７５间
    ·通授权达灵活性
    ·级建立起领导概念新观念员工学会热爱变化
    ·追求快速革新新灵活竞争者出现需迅速回应变化挑战偶发事件新技术击……素集中起突出灵活性集体协作需组织联合简化（中间理层）趋势更增加种需
    彼斯指出新灵活制造系统信息取分散性正导致松散型制造规模采终制造产品需全部物质资源集中独立王国中团队组织王国中成然事情新组织模式描述：·创建理团队支持性活动负责预算计划
    ·作求助专家理者绝部分时间帮助团队工作
    ·理者鼓励职部门间常性前接触
    ·广泛采型单位制——中存模式
    彼·威肯斯（Peter wickens）
    彼·威肯斯描述尼桑公司三成功关键素
    ·灵活性
    ·质量意识
    ·团队工作
    ■ 案例研究
    保险公司中销售代表效率两样东西衡量卖出保险单数量二收保险费收入金额然注意力集中推销形式简单保单面保费收入保费金额然效率衡量尺度代表效益效益通保单间相赢利性衡量果销售员指导告诉保单利图会保费金额衡量具效率赢利性没效果赢利性恰恰保险公司业绩惟真实衡量尺度
    会计部门夸耀效率月末两周成中心送出量分析报告分析实际发生成预算差异消息十分效切实帮助成中心理员控制关键性成样许项目递延（发票尚未处理支出做出假设）支出数毫意义正成中心常常保套帐簿
    行业培训委员会行业企业收取培训费然授权企业进行首肯培训企业收取费收入超授权花费支出许企业愤愤抱怨说培训委员会积攒量储备储备企业委员会席发动场全国性运动口号份回吧鼓励企业进行培训交费物值该行业中企业极高效率填写数表格申请种培训授权培训中部分实关紧做做样子已
    邮购公司决定建立种新运作计划称作晚会计划销售产品前没活动相关验必须征集示范者公司认目前邮购名单销售产品表示兴趣应该佳选广告征集危险性仔细计划征集运动实施细节考虑事计划发生点没回应方法完全效基错误假设实际示范者惟办法直接联系区分公司适应情况作广告公司作问卷调查予反应结果表明邮寄书面材料足克服计划然然怀疑
    政府代理机构负责招募职员请组织工作方法团队检查工作流程该代理机构中许招聘理理负责特定力领域招类型职员组手负责招聘阶段工作间出现重叠筛选认识申请程领域存重叠该机构请Ｏ & Ｍ团队提出提高效率解决办法建立单位专门处理活动：筛选认识获取参考信息等单位招聘理提供服务行政理单独领导解决方案效率相关活动组织节省力效益没负责领域间控制协调阶段会发生延误工作完成需时间更长应聘者会失厌烦等
    工程企业进入困难时期决定削减２０％间接员工委资源理者执行项削减极高效率执行项务明确知道做什方案严格计划实施文件相准确完备决策产生决策时未预料震荡许关键研究部门雇佣间接员工发现达裁员目标解雇重员部门组织提供长期发展力严重削弱项务执行效率导致效益重降点具关重影响
提高生产率
    提高生产率
    ■ 提高生产率益处
    工作衡量计划通常显示出没加入激励方案员工表现正常员工标准５０％～６０％
    已普遍接受事实生产分配活动生产率进行审查准确指出提高产出机会样工厂相力资源种产出提高达２５％～４０％类似员工工作衡量计划总节约１０％力时影响产出质量生产率提高余样提高获收益巨正面分析示
    提高生产率获收益巨做点呢？
    首事情克服漠然态度理工必须某种识企业产出提高双方利困难程需高层领导相领导力量进行积极规划激励关员赢提高生产率责感
    必须停加强员工提高生产率动力想做点应该生产率审查基础制定生产率提高方案
    ■ 生产率提高方案
    生产率提高方案目标应该投入产出间关系相程度改善者换种说法面率相程度提高：达绩效耗费资源方案成功素
    生产率提高方案想成功必须赖：
    ·生产率审查基础周密计划需积极目标清楚确切时间表
    ·理层组成专门委员会方案进行监督
    ·员工参方案中便实施方案做准备时方案中加入雇员未合理保障
    ·认识方案带处应分享包括组织理层雇员成功动成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER必须达标准容易达事情发展会出问题理工长雇员全怀疑方案标准作暴露手段者威胁生活工具愿接受感情反应旦感情占风理智会起作沟通教育参劝说实施方案基手段
    劝说力强努力雇员充分参方案中便克服变化然性抗拒会许错误需方案实施中避免错误包括：·准确信息结基础推荐行动方案
    ·关设备方法程序更新方面建议正确评估成行性予认
    ·正确评估变化部门产生影响采取行动
    ·没充分考虑参计划反应提出变化建议常出现避免错误果负责生产率提高够提前意识危险犯少犯类错误什必须清楚知道谁负责方案方案进行
    谁负责方案进行
    生产率提高方案必须高理层负责应制定目标确定参考项目命负责方案雇员提供必资源监督方案结果
    名直接总理负责高级理应该方案委员会会浪费时间讨做事提高生产率官员会需组织方法帮助——帮助工作研究事会计部门提供位应该协助部门直接参坐起互相谈必建立部门成员组成项目组执行项务必须特定事情做
    时必须考虑雇外面咨询顾问正常情况应该作外部手提供组织法专门技资源应该控制应该生产率提高方案指导工作行
    咨询顾问通常扮演提反面意见角色意见愿意提出较令遗憾果坚信提高生产率作应该认识实现令舒适程应该准备采取相应行动赖做工作
    已决定谁运作方案时确保知道完成东西会面生产率审查项目清单采取种系统方法
    ■ 生产率审查项目清单
    寻找什
    进行生产率审查时应该首先公司绩效：
    １实际绩效公司标准发展趋势相较
    ２实际绩效组织相较
    ３寻绩效令满意原般种原：
    ——糟糕计划预算控制程序
    ——效率低工作方法工作体制
    ——没充分利工作衡量方法
    ——机械化程度高厂房设备足
    ——理善
    ——雇员缺乏激励
    ——雇员收入偏低
    ——培训够
    ——渡浪费然应该检查面领域领域应该受检查便够发现底应该做什做什程度提出改进方案
    计划预算控制——需检查：
    a）生产率绩效务标准否确定较清楚达准确测量
    b）否充分意识组织期达目标标准
    c）配备员工计划预算否够实现现实生产率目标
    d）控制报告否清楚识出计划偏离
    e）否没完成目标标准负完全责
    f）利偏离结果理层否马采取修正措施
    工作方法——需检查：
    a）否存连续方案审查改进组织部门工作方法
    b）方法改进方案否受理层工会雇员支持
    c）方案否真正提高生产率工作衡量——需检查：
    a）否广泛工作衡量建立标准出更控制信息改进工作方法程序
    b）工作衡量否效激励方案提供基础技术——需检查：
    a）理层否通新技术——机械化计算机化动化断寻找提高生产率方法
    b）机器设备投资成讲否行
    c）否力现设备达高生产效率理层——需检查：
    a）理层否充分意识需提高生产率
    b）理层工长否采取积极效行动提高雇员生产率意识
    c）生产率绩效否作评估理层工长力奖励关键指标
    d）工作组织方式否保证关生产率关键决策工作进行时作出决策效果佳
    e）研究提高生产率方法否组织中起着重作激励参——需检查：
    a）理层工长否激励雇员达更高生产率
    b）理层否断审查提高生产率激励措施
    c）雇员否参寻找提高生产率方法活动中
    d）雇员否认提高生产率公司处支付报酬——需检查：
    a）否执行生产结果支付报酬方案提高生产率
    b）生产结果支付报酬方案否受严格检查确保种方案成行
    c）生产结果支付报酬雇员报酬否成关
    d）否雇员分享生产率提高带处方案进步提高生产率
    限制性活动——需检查：
    a）生产率协议否工会进行协商便消限制生产率提高活动
    b）协议成否行说消限制性活动导致生产率提高带价值否高耗费成
    培训——需检查：
    a）培训方案事先分析否集中提高生产率方法
    b）培训计划否面分析产生
    c）培训中受益会提高生产率特新雇员否接受种培训
    d）培训影响否特佳保证成行说培训造成生产率提高产生收益培训成
    消浪费——需检查：
    a）高理层否断突击检查种形式员工成浪费员工浪费
    b）通引入更效技术体制程序工作研究方法研究否改进劳动力
    c）否严格控制员工增加支持部门扩非线工雇
    d）理层否浪费行严格负责
    ■ 实施改进措施
    果提高生产率方案目标获家理解接受实施起会容易高理层明确指导进行调查系统分析方法重果员工参计划中法终取成果
    果员工参中会结果认减少变化然抗拒确保合作变成计划某种强加身东西
解决问题
    解决问题
    样做事时总会出错作名理会常指派出纠正错误者雇佣做
    解决问题时必须具备诊断力量困难必须具备专业技选择合适解决方案决定实施必须具备理技巧执行解决方案解决问题程分三部分：·制定计划
    ·诊断
    ·治疗
    ■ 制定计划
    决定聘请理咨询顾问亲处理问题参阅理咨询方面书籍名优秀理咨询顾问处理问题时会采取列步骤：·分析前形势——发生什事情什发生
    ·解决问题制定供选择方案
    ·进行优秀方案决策说明实施方案成收益
    ·确定实施方式——应该实施方案需长时间谁实施什资源果需分阶段实施方案明确阶段具体务作出总体规划计划阶段重确定问题清楚目标调查范围明确问题等问题解决半难半剩半定分析方法然解决
    旦知道问题确定行动目标调查员（包括）划定调查范围行动应该包括：问题进行陈述决定谁样解决问题达什目标什时候结束等等相关士应该解容
    步规划务委派里需决定四点需信息处获信息获信息谁接收信息列出需事实提供事实记住获信息中客观事实观意见数赖解释解事情发生程原列出步走真知约见
    然作出规划注意需信息常告诫属希问题独特见解证支持点
    成功动成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 诊断
    诊断找出症状然发掘问题产生原存量证熟练诊断师会事实解剖问题相关程度进行分类提炼出事实直取揭示问题原解决点关键信息
    分析力诊断中关键素量事实中粗取精伪存真首先搜集事实然事实进行严格检查便决定事实重程相重
    诊断程中必须保持坦率态度允许先入见意见份影响认真倾听观察直事实全部意见作出判断
    时争取关士支持兴趣果减轻然恐惧怀疑反应解问题会透露事实想法果做点法获信息
    ■ 解决问题时应该进行分析素览表
    应该诊断建立导致问题发生素分析素包括：素体制素结构素环境素
    素
    １员工犯错误？果犯话什？员工身力够理培训失误？
    ２果理问题问题根源体制结构理者身？
    ３果事工作力够初什选做项工作？
    体制素
    ４坏体制程序问题发生负责？
    ５错误体制身？设计适合企业实际情况？
    ６运作理体制错误？
    结构素
    ７组织理结构问题发生负责？
    ８解组织期？
    ９种活动分组否符合逻辑便进行足够控制？
    １０理工长否清楚责保持控制？效履行职责？
    环境素
    １１种程度问题法控制环境素导致？例外部济压力政策变化否产生害果？
    １２果存外部压力组织预期反应足够快？
    １３否足够资源？果没话什没？
    ■ 治疗
    诊断应该指出治疗方法意味着必须方法进行评估少存优方法供选择方法中挑选必须挑选范围缩直仔细权衡利弊选出相说更方案
    诊断应该确定问题种程度体制结构环境素造成通常情况较容易犯错误问题发生负责果真样切记分青红皂白犯错误批评通工作建设性解决问题属进步毁
    避免份理化充分考虑环境影响——包括现手处理问题力者现手足时方调集手力推荐解决问题方案应该符合实际说利前容易获资源接受时间解决问题
    仅必须清楚需做什必须清楚做仅估计收益估计成选择解决方法收益必须成必须资源进行配置设定完成时限重指定需承担特定责建议必须现实会引起度混乱花费时间金钱结果相致太
    进行批评时定慎重明显称职应该撤换掉理善培训够法控制环境素牺牲品解决麻烦时争取帮助重消信积极性决非明智举
    ■ 雇佣理咨询顾问
    罗伯特·汤森说咨询顾问手表告诉时间然表带走
    走投路时请咨询顾问实际费钱费时确实独特作带诊断问题方面验专业技组织部缺乏合适手时作外部额外手作第三方时会眼穿问题提出解决方法公司部结构理方面约束限制点难做
    考虑引进理咨询顾问时应该遵守原：
    应该做事情应该做事情１请两三公司投标进行较仅较收费标准较问题说明处理问题方法２审查咨询公司验重审查准备承担咨询务顾问验３事先非常详细咨询公司通报受权调查范围４清楚解咨询顾问提出咨询计划致总成（收费加种费）谁具体承担务１销售员常逢迎讨话蒙骗２仅仅公司拥良声誉请具备需特殊专业技３接受年龄较咨询顾问许冗员熬年头咨询顾问身事咨询工作知成名效咨询顾问需技巧应该审查公司理咨询顾问协会成员者负责否理咨询顾问学会成员（专指英国公司）应该做事情应该做事情５实际承担咨询务顾问会面进行评价６坚持定期召开碰头会解进展情况７确保务结果符合实际建议够实施者需少帮助实施 样保证公司具备专业水４允许咨询顾问事先协商改变计划５咨询顾问独立工作时间长应该保持接触指派名员工联系甚起工作
第三部分 理程
作名理正常情况提前段时间作出计划——段时间较短许年２年目标预算公司计划预算决定
第三部分 理程
计划
    计划
    作名理正常情况提前段时间作出计划——段时间较短许年２年目标预算公司计划预算决定
    制订计划目利获资源时完成务目标应该避免危机引起高成减少诸放事情忙件事样尴尬计划警告出现危机机会避免果理相信做计划会法控制原失败必准备紧急情况计划备计划
    作计划时选择出行动方案排方案说失灵活性果未发展预想样样做会利种情况太发生制订变计划允许变化计划计划
    ■ 计划活动
    作名理需进行８种计划活动·预测
    ——种工作必须做做少做什时候
    ——工作负荷会样变化
    ——部门指派承担特定紧急工作性
    ——部门外变化会影响工作优先序进行活动工作负荷
    ·制定规划——决定作业事情序时间表
    ·配备职员——决定需配备什类型职员种类型需配备少考虑通加班加点雇时工减轻高峰期工作负荷行性
    ·制订标准目标——需绩效进行计划衡量控制方面：产出销售额时间质量成等
    ·流程计划——决定开展工作通求系统流程明确化计划实际作业
    ·材料计划——决定需什材料外购零部件合需分包出确保需材料时保质
    ·设施计划——决定需厂房设备工具空间
    ·预算
    理程成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 制订计划技术
    理制订计划需简单进行系统思维常识计划包括三关键素：·目标——完成革新改进
    ·行动计划——完成目标需特定步骤
    ·财务影响——行动销售额营业额成利润影响图171例子说明制订生产计划
    活动项前序需特注意时应该条形图更生动表达计划页生产计划表示成甘特图（见图172）
    更精细计划方法网络计划法许相互联系事件连接起需知道网络图中组成部分代表相互联系活动事件圆圈代表活动箭头代表活动花费时间箭头长度代表会虚线箭头表示事件间虚构活动画出条关键路径强调分配时间表项目完成重活动作业图183基网络计划图场合会更复杂计划技术计算机模型特必须许固定假设参数处理量信息时者必须评估供选择假设时例书籍俱乐部合伙公司通预期活动水参数输入计算机提前２年预测出求仓库负荷然制定计划确保足够工机器容易应付预测工作水
    目标
    降低ＸＹＺ公司收疵点铸件频率成
    行动计划责完成时限１确保供应商ＸＹＺ公司承认铸件疵点采购理１月１５日生产理行动计划责完成时限２供应商谈价格折求周退货超１０件全部铸件定价格折采购理１月３１日３设置专门存贮区存放毁坏铸件设施理２月１５日 ４疵点铸件造成机器停工刀具磨损建立记录生产控制３月１日理５确保ＸＹＺ公司意新安排采购理３月１５日利润影响（英镑）１９××利润增加（减少）价格折７ ０００质量改进效果废科８ ５００加班３ ５００〖２〗工具耗费９ ０００〖２〗生产减少２０ ０００〖２〗１２ ０００存贮区域修改〖３〗（２ ０００）记录程序〖３〗（１ ０００）成〖３〗 （３ ０００）总计利润影响〖３〗５４ ０００
    图171生产计划例子步骤
    （详细行动计划）责１月２月３月１ＸＹＺ公司承认问题采购理２谈价格折采购理３设置存贮区域设施理４建立停工记录程序生产控制理５ＸＹＺ公司意新安排采购理
    图172甘特图
    图173基网络部分
第三部分 理程
组织
    组织
    效率企业确保够集体努力组织起完成特定目标组织综合理务分解系列程活动然制定出方法确保程够效进行活动间够相互协调组织务存确定性变化时候制宜采取活动活动综合起实现组织整体目标确保信息流沟通渠道效性
    ■ 组织设计
    组织设计建立活动程决策信息流角色分析基础产生包括许职位单位结构职位单位间关系包括协作行权力信息交换
    组织结构中线理负责团队组织起组织活动关键领域取成果组织结构中包括专家线理提供支持指导建议
    组织结构必须适应组织目标技术水周边环境必须相灵活性便容适应新环境——组织设计持续调整变化程绝会劳永逸必须认识正式组织结构明确规定谁什负责表面进行沟通控制级关系实际动作方式赖非正式关系网组织设计程中没明确规定关系赖日常关系
    ■ 组织设计方法
    组织设计目澄清职位单位角色相互关系便间够畅交流组织设计考虑机遇更发挥——第36章讨授权程工作设计应该符合组织生产力运营效率产品服务质量求时必须满足兴趣挑战成感需目标相互联系组织设计工作设计重目需组织求统起
    进行组织结构设计调整时需实方法首先需环境技术水目前社会关系体制深刻理解然制宜设计组织结构设计时总会止方案供选择设计者应该努力找适合结构作出抉择时设计者应该考虑结构程体制等方面素考虑组织运营整体环境
    组织设计终务应该：确保企业结构工作程运作方法战略求技术水相适应时环境相适应果达部外部连贯性致性会出现混乱正明兹伯格（Mintybag）说样：组织样决定希成什样组织然力追求分执着
    组织设计永远验演化程存什绝原存着许宽泛指导原参考然实际中指导原必生搬硬套
    ■ 组织设计指导原
    分配工作
    应该相互关联活动条理组织起形成职部门注意避免等级结构中出现没必工作重叠
    组织设计成种矩阵型结构种结构中完成某特定务成立许职项目组组成员职部门领导负责领导负责分派项目中评估绩效予奖励解决培训事业发展需求
    企业中应该密切关注工作程工作程系列相互联系活动活动投入变成产出完成订单工作程工作程订单作投入开始产出发送出订购货物组织设计应该确保种工作程流程进展利效
    第14章中述企业工作程重新设计助完成目标具体说生产程关键性工作程进行认真检查果需活进行重新设计时现工作程会阻碍工作流程时现工作程细化制定严格结构前先做工作程重新设计许会更
    需进行工作结果负责应该明确规定团队达成识
    需决策事务应该实际操作理团队处理（见第49章）理应该事必躬亲应该属监督严
    组织结构层次
    理监督层次阻碍沟通团队工作会导致额外没必工作岗位目标应该结构层次数量降低点取消中层理控制跨度更广泛意味着必须更注意改进配合委派活动综合起方法
    控制跨度
    够效理监督数量限工作岗位间差相数控制跨度想工作效分派属避免介入细节够良配合实际广泛控制跨度益样够加强委派进行更配合高层理者解放出更精力政策制定计划
    控制跨度窄理容易干涉属工作细节限制属工作中成长余
    老板
    通常说应该老板负责避免工作问题发生混乱项目基础矩阵形组织中项目领导负责取项目成果部门理属职负责符合职位求达综合绩效标准
    职性岗位事财务事工作职员直接线理负责公司政策问题时职负责
    分散营
    制定决策权力应该委派实际进行工作
    组织结构优化
    通种方式建立理想组织记住根关键岗位特殊技进行调整
    组织需求相关性
    组织建立必须符合实际情况社会瞬息万变情况避免意味着未趋势应该分散营灵活组织机构赋予更责扩务组项目组应付机会威胁意味着种非正式非官僚方法组织设计——组织形式取决功素
    组织会职项目组矩阵形组织样者重点放确保企业关键工作程涉工作流动致力创造传统正式等级制组织结构
    ■ 组织设计基方法：
    组织设计基方法：
    ·明确组织什存意图目标
    ·分析识组织项工作程工作程需完成活动务决策流工作流等
    ·关活动适分配团队
    ·团队事相关活动符合逻辑组成组织单位时确保组织单位间工作流受阻碍
    ·规定级责层次工作程活动理协调
    ·确保协作沟通程予高度重视
    ·建立起报告沟通关系
    ·承认非正式网络作沟通信息联合决策手段重性
    ·组织工作程够适应变化
    ■ 确定组织结构
    组织结构通常组织章程确定种章程计划审查组织时够表明组织工作分配方式活动组合方式章程里规定谁谁负责权力等级制度制定章程弄清楚目前发生事情方法仅仅组织结构写纸面问题突出出考虑变化时章程种解释种选择方案方法
    组织章程危险处：组织身产生错误理解章程仅仅描述组织某时刻应该发生事情制定出已时中涉非正式组织网络果盒子代表行真正盒子样
    章程清楚意识间级关系章程会变化更困难会僵化间关系会间展现出关系应该具关系样实际相互关系罗伯特·汤森（Robert Townsend）谈组织章程时说：组织章程正式化印刷出进行发行良组织活体断生出新肌体迎接挑战
    ■ 明确角色
    角色指完成工作求时承担务容样角色表明工作中完成次特殊务务群时求行种角色作团队员完成务决定
    传统明确角色方式工作描述组织章程样工作描述太严格窒息创造精神列序角色确定公式：·工作岗位头衔
    ·汇报关系
    ·工作岗位目——简单描述项工作存意义
    ·责区——根预期结果确定尝试弄清楚工作细节
    ·龙脉——工作岗位样工作岗位相配合灵活性求决策权特殊求压力角色确定根产出关系灵活性强调工作岗位动态方面应该集中绩效务责
    ■ 贯彻实施组织结构贯彻实施组织结构步必须确保关士够：
    ·解变化造成影响
    ·理解关系变化
    ·接受变化原会情愿参组织结构贯彻实施告诉应该做什容易理解什样做接受样做原困难贯彻实施组织结构计划仅包含应该出信息应该包括陈述信息方法果分析设计组织结构时候受结构变化影响团体充分协商陈述起较容易相组织结构变化失败种变化面外部强加没考虑直接相关观点感情
    贯彻实施组织结构通常通纯粹正式手段进行——签署命令分发组织手册工作岗位描述等手段提供信息定够增进组织成员间理解种理解通非正式直接方式取必须机会够谈变化责什影响——应该已获机会进行变革思索建议结果进行讨理然谁法保证感觉受结构变革威胁会接受变革已充分协商应该力部门团队职部门间会议助增进理解变革理第45章更详细讨
    实施计划时免遇种性马实施全部组织变革必须分阶段实施逐步进行组织结构变革便够消化吸收应该做事情进行必培训新岗位合适选时进行变革
权力政治（1）
    权力政治
    组织中权力政治分割会尼采样认权力奴颜卑膝果没权威话事情法进行树立权威前提权力外获权威权力种途径通政治手段许会认样悲许公司否认组织中样活动实际种活动普遍存追求权力通常搞政治活动
    ■ 权力——坏？
    分析英国产业中权力问题时安东尼简认：权力存权威认中存样认识果试图违抗失败毫疑问胜利者真正权力存委状中——存取成中
    玛丽·派克·福略特写道：务学会计划权力学会发展权力真正权力慢慢培养起意行事会丧失权力
    果权力追求合理结果负责正常方式运话追求权力接受时会滥权力
    卫·麦克莱兰２５家美国公司中５００名理组织行中权力行进行研究出结：［理］必须权力充满欲说必须努力想影响种愿必须受约束控制便着利公司整体方发展增加理福利
    ［受权力渴激励理］够部门中更负责终创造出更奋发团队精神
    里两效权力案例：案例１：公司中优秀名理拥权力少求直接命令属做某事总分钟试图说服属做某事权力认真听劝说肯定处受影响位然劝说程迅速简单属发出公命令求避免属产生敌情绪案例２：产品理斯特恩想工厂理林斯种新产品创意感兴趣（产品×）林斯认种产品斯特恩出没符合逻辑办法说服林斯林斯根发表意见机会斯特恩相信充足时间够破僵局恰恰没充足时间斯特恩认识林斯决会某种恩惠意生产信产品时感觉值险迫林斯意生产种产品样做：理程成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER某星期斯特恩请雷纳德送林斯两份利产品市场研究报告雷纳德受林斯尊敬报告中附带便条面写道：研究？发现令惊奇敢肯定否完全相信研究……
    第二天斯特恩请公司客户代表林斯电话电话中便提起听说消息产品×快引入高兴林斯属常样市场动相敏锐
    第三天斯特恩请两名工业工程师等候会议开始时站离林斯三英尺远方谈产品×利试验结果
    第四天斯特恩开碰头会议林斯讨产品×问题邀请林斯喜欢尊敬支持开发产品×参加
    第五天斯特恩见林斯问否愿意开发产品×结果林斯意
    ■ 权力源
    显然权力位级联系紧密某种程度讲权力获通努力争取属规定守果真心协作抱怨屈会获更作理会赋予权力必须学会
    然权力源：
    ·权接触机会权接直属关系明显利扩影响范围实际潜什秘书重原
    ·信息控制知识力量者换种说法权威属掌握信息果属知情者更控制事态发展者果想搞政治话阻挠发展
    ·资源控制果控制诸金钱劳动力设备需服务拥权力
    ·奖惩控制果够控制奖惩控制奖惩施加影响拥权力
    ·专门技果名令信服专家获保持权力
    ·认果劝服认做事情者较欣赏获权力魅力型领导者获取权力方式通热情奉献带动前进纯粹气质做点
    ·报恩感果通施恩种报恩感觉合理预期会想着回报恩惠
    ■ 权力
    约翰·科特调查２５０名理职位行着权力发现成功领导者特征：
    ·公开合理权力领域中视真正专家始终保持着领导者形象
    ·非常注意什类型适什类型权力说专家尊重专业技
    ·通源发展努力某种特定技术
    ·寻求获权力工作务总断现权力进行投资期获更高回报
    ·采成熟控制方式权力少动权力利权力谋福利
    ·通影响满足
    ■ 政治——坏？
    根牛津英语辞典解释想搞政治必须做洞察力谨慎明智善应变狡猾组织中政治活动取取
    组织许组成表面组织目工作时时目标驱动效理努力野心组织目相协程确实相信政治手段达目标时会组织受益掩饰种信念毫廉耻追求目标全部权力行动合理化切出私动机公司里政客牛津英语辞典中描述成狡猾阴谋家背操阻挠喜欢建议通压低抬高充满妒忌时做事中体现出总什
    认采政治手段进行理组织必少甚取组织目标划分绝决策程清晰组织中制定决策时权威样少企业存述种情况
    安德鲁·卡卡白德斯（Andrew Ｋakabadse）认识点理中政治书中写道：政治程观点影响程时权威意义说终结果公司角度合理政治活动合理
权力政治（2）
    ■ 搞政治方法
    卡卡白德斯总结出公司中政客常７种手段：１辨清某方面负责股东
    ２股东感称心行方式价值观态度动机够股东接受容忍理（舒适区）
    ３树立形象——第２点中行方式进行权面前树立良形象
    ４利关系网——识利益集团影响
    ５进入关系网——认清进入关系网必备条件遵守关系网中规范
    ６作交易——达成互助协议
    ７扣住信息见风舵——适扣住信息情况妙时溜吉方法中更取开发新方法完成务时求理够识出关键决策物理面委员会准备备忘录时出终结提出详细建议前测试提议反应种测试程理够预期反意见做出适调整
    作交易表面取种事情确发生理根终结果判断种行合理性扣住信息种取行种事情确常发生认识信息权力见风舵取数理宁愿留青山愿逞时勇
    ■ 危险
    组织搞政治危险种活动会度泛滥严重影响组织效率份热衷搞政治活动标志：·背说坏话
    ·推卸责
    ·秘密会议私决策
    ·部门间存宿怨
    ·组织派间文件战——通备忘录进行争通常种信标志
    ·互相嘲讽批评
    ·份进行疏通工作生产起负面作
    ·形成团伙——聚起搞阴谋
    ■ 应付组织中政客
    付种行种办法找出热衷事然正造成危害公开证然会否认罪状铁事实会令悄然改正行事方式然种方法活动更隐蔽需更细致观察发现
    组织说积极方法公开理组织目标应该争性问题完全公开化意见坦诚相分歧处理客观样政治活动成维持组织作复杂决策解决问题实体功力
    ■ 政治活动应
    某情况巧妙求直接抨击更效时候必须间接进行劝说获需支持面案例研究说明政治活动合理应：詹姆斯·黑尔（James Hale）家型食品集团负责事工作董事家集团营高度分散化通兼企业发展速度快集团属事业部间事业部总部间缺乏协调整集团缺乏真正优秀理黑尔认集团部建立理培训中心效解决述问题知道想想法实现仅获董事长意获董事会成员认果没董事会中数董事支持董事长会贸然行事
    黑尔确实感觉果董事会成员样中心丝毫感兴趣建立起采取欲擒策略知道直接提出建议肯定会失败董事会成员认理发展观念现实毫相关切实际必须采取种更间接方法谋求支持种方法称搞政治确试图间接影响
    计划异根位董事兴趣爱定营销董事请销售总理建议事业部销售队伍进行推销培训酒店里进行次讲座请营销董事作学员结业讲话现确信营销董事定感染仅事业部销售员培训中学新知识通培训销售员集团目标政策认感加强事董事然产生样想法果集团拥培训中心种员工责感会更强
    样方法适负责生产董事外位董事阐明观点果集团拥样中心加强新观念引进重职员间直接交流提供场目前条件作
    负责财务理更难说服容易估算出建设样中心耗费成难接受观色彩极浓收益方面数字时黑尔没加力度试图改变位董事想法知道现数董事已支持计划包括董事总理位董事意终妨局黑尔成收益方面数字分析已董事接受
    黑尔现已获足够支持件事更加稳妥出张王牌警告负责营销生产两位董事建立中心建议会遭财务反然意绝乱财务理守财奴狭隘财务观点问题决定公司命运
    次董事会会议詹姆斯·黑尔建议容易通
    政治活动取应
    面例子政治活动取应幸种事情太普遍数组织中总择手段爬果踩着肩膀政治活力取应家公司中两位董事希成董事总理布莱克负责财务怀特负责技术现董事总理注意听取布莱克意见
    怀特引进新技术方面许新想法证收益观（少样认）幸听取布莱克意见早行动提交董事长份完善报告布莱克心翼翼董事长说明怀特建议漏洞百出——暗示怀特事情表现出更广泛商业问题知
    董事长少接受布莱克观点意布莱克建议怀特建议放属委员会中讨——机构拖延闻名新技术引进没必推迟１８月布莱克赢务实名声允许公司介入昂贵回报项目
第三部分 理程
全面质量理
    全面质量理
    全面质量理（ＴＱＭ）种系统方法保证组织部活动事先计划方式发生满足顾客需求ＴＱＭ重点组织里参提高质量活动中实现持续高水绩效
    ■ ＴＱＭ方法
    ＴＱＭ方法赢组织成员质量责感组织部层次必须真正坚持质量第切实做点全面质量理描述成种态度种态度导致合适行
    ■ ＴＱＭ基概念
    顾客满意
    衡量项产品服务质量惟标准顾客满意程度满意词定义顾客求期已满足否明白表达出
    部顾客重性
    全面质量中重概念部顾客重性指样种事实组织事手中接商品服务时位事顾客商品服务包括：材料工具零部件组件准备发送产成品设计图草图信息建议帮助指导行政性辅助等
    商品服务供者必须认识事商品服务质量求终顾客样高然面分析中提供部顾客服务质量影响提供外部顾客服务质量果组织部发生交易工序质量予充分注意终提供外部顾客服务质量定保证
    全面质量
    全面质量概念求组织中雇员时间满足顾客求
    ■ 全面质量理发展
    根定义全面质量理必须扩展公司营中方面公司部外部顾客关系基程种做事方法然量技巧终参者态度行意味着组织部供应商参
    制定ＴＱＭ政策
    项ＴＱＭ政策包含点：
    ·组织目标通满足部外部顾客求满意
    ·需确定顾客求快速效作出反应
    ·应该重点放防止出现质量问题补救
    ·参——公司雇员供应商产品销售商致切工作顾客创造产品服务程中部分
    ·雇员雇员顾客权求雇员提供良服务义务方提供样优质服务
    ·质量标准定零缺陷障——必须理解标准达标准必性
    ·持恒优异质量需断改进工作
    ·质量绩效成应该系统衡量
    ·必须断注意满足员工教育培训需求
    ·高质量绩效会受承认奖励
    ·理雇员集体努力够效改进质量
    决定质量标准
    生产企业中质量标准简单表达零缺陷政策需关键作业服务定义什零缺陷意味着必须澄清缺陷障什构成衡量识需采取什步骤防止发生
    质量衡量
    质量衡量包括工序控制生产企业中类似技术系统分析偏离规范变异信息收集（道工序否符合规定）制定工序载荷绩效技术
    质量计划
    质量计划包括：
    ·通流程图活动分析方法记录系列包含全部工序活动事件
    ·分析前工序系统流程发现谐处潜缺陷
    ·活动指定必质量相关活动包括物料包装说明质量控制程序工序控制系统抽样检查程序等
    ·适开发准时生产方式（ＪＩＴ）系统系统规定正确时间里正确生产发送数量确保存浪费
    ·决定采购系统中达质量标准尤考虑发展供应商长期关系便够确定维持供应商发送产品质量
    ·生产分配型组织中开发计划维修系统减少紧急维修情况发生
    ·产品服务中指定质量求确保质量标准够满足顾客需求够通现工序达（者果达话特殊方法改进工序）
    ·进行工序载荷研究确保现工序够达质量标准者果现工序法达质量标准进行变革
    质量组织
    质量组织审查组织中成员负责确保质量绩效负责明晰
    质量组织目应该考虑发展生产分配型团队质量联合责焦点应该集中质量理方面配合
    应该考虑赋予承担务者责监督ＴＱＭ实施
    质量培训
    提高质量标准需额外更高水技巧知识必须认识培训重性开发连续性培训计划——质量培训劳永逸程雇员发展系统必须种学发展连续改进文化中运作
    赢组织成员质量问题致认识
    制定质量标准衡量质量绩效程序系统完善非组织层次获质量问题致认识否话ＴＱＭ会取显著成果应该强调员工质量责感高层领导身作更重参质量改进方案中
    质量圈改进组赢组织成员质量责感种方法方法身会成功必须全面质量做项永久性基础工作尼桑汽车英国分公司引入日方式天班先开５分钟会团队全体成员讨质量问题
    质量激励
    质量激励意味着奖励机制进行审查便支持全面质量理战略目标果奖励机制基产量驱动奖励质量驱动协作方法相突奖励机制仅应该包括物质奖励应该包括非物质奖励方式承认成提供额外学晋升机会等
创新
    创新
    创新组织血液坚信旧方法定方法没什种想法更加遏制公司发展者说遏制公司里发展试图静止动组织会存活太久
    创新需条件创造力逻辑思维机会创造三者混合需思想家行动家密切配合高层理者义务创造出种氛围理者中足够空间建立新想法足够资源执行想法
    创新项目成功取决两素理者性特点组织氛围
    ■ 性特点
    成效创新者需：·想达成果明晰初想法——时应达成果途径担心太
    ·明确定义该项目目标利益
    ·关该项目说出说服力话
    ·仅老板支持争取赢事属支持——需建立起联盟联盟中样坚信项目值
    ·勇气——承担定风险法避免倒退发生时承受住风暴
    ·善行动起——激励项目作出长足贡献意味着参型理风格
    ·力争取支持资源力取成果
    ·力处理项目干扰甚反——抵抗公开通常消极秘密形式出现：计划细节批评拖腿求迟迟作回答成项目时间分配资源分配争休隐密抵抗危险抵抗
    ·性魅力保持推动力尤属项目初热情衰退队伍更卷入乏味工作中时
    ■ 组织特点
    鼓励创新组织特性：·信息流动理意想方发现新想法推协零碎信息结合起考虑
    ·部门间紧密频繁接触仅强调垂直关系强调水关系会创新提供资源信息支持
    ·团队工作传统分担责传统
    ·高级理信仰创新够愿意提供需资源
    ·理者力愿意抓信机遇创新提供必时间
    ■ 案例研究
    流体玻璃
    皮尔金顿（Pilkington）实验室取进发时描述阿利斯泰尔·皮尔金顿成实然阿利斯泰·皮尔金顿确实具成功创新者应素质发挥出知道想什知道值坚持路抗反意见直毫留情拟优势工作公司提供利创新气氛套全世界研究设备数开发项目提供便利样重皮尔金顿实验室委员会理传统委员会通常视作创新成障碍里委员会研究发展作出磨灭贡献拥切相关部门——研究开发生产销售流体玻璃项目开始完全整合项目合作中问题误解新项目中避免项中根没机会出现研究开发生产部门间竞争然会夜间奇迹般消失意量降低程度机制帮助点项目获完全成功
    理发展中创新
    约翰·雷姆斯英国航空公司弗尔敦分公司事理成功引入项目训练做训练理发展领域中权威宣布项重新发明早许年
    雷姆斯满意传统理训练课程认理者参予实际项目会学更项目容应公司眼密切关注实际问题果合适理组织起意公司受益里学企业理理解扩展开分析问题想出新意力检测种实际项目培训中引入做素指参加项目理选择课程余允许寻求外部意见外部意见运项目
    雷姆斯必须高级理层接受意需运全部说服力相信种新方法传统培训方法没证通坚信移证明切确实样做
    雷姆斯信心成功原成功益公司氛围——创新创造力航空业性董事会中认识行业理需众必须种全新方式改革适应行业发展需
第三部分 理程
持续发展
    持续发展
    持续发展概念建立样假设——组织部分应持续断奋斗达更高标准种持续奋斗会带系列滚动收益建立起更业绩日概念称Kaizen词kaizen合成中kai意指变动zen指更持续发展组织够创造种环境种环境员工改善业绩提高组织整体效性作出贡献视作工作中正常持续组成部分
    持续发展应具备环境中（尼桑公司中）理者团队领导者基目标激发出员工新想法务创造环境环境中新观点法够鼓励欢迎尼桑理阶层坚信持续发展工作组成部分持续发展作种基价值观根植组织中种根植通规劝通具体操作讨组假设员工设计出新工具改进新想法员工参加讨组里试着想法转换现实
    般说级应该负起领导责解决问题程中持续进步活动中起领导作着验积累团队成员组织发展负责理者认识完成务组织发展手段定智慧垄断者实际做某项工作职工作理者知道
    通种方法常强调持续发展重性持续发展够成组织种生活方式核心价值够应该样：样体系——诸业绩评价报酬系统——行事体系支持着行体系中评价奖励业绩重标准激励促成发展力
    ■ 持续发展实施步骤
    达持续发展需实施步骤：
    １形成企业战略传达战略
    ２找出关键领域领域里持续发展政策会支持企业战略实现
    ３命支负责持续发展高层理员队伍
    ４持续发展订立计划特注意方面：工作流程改进质量加速发展制造送货时间
    ５采取举措协助发现审核关持续发展建设性想法设施包括改进组团队会议建议箱等
    ６提供关培训培训容形成实施新想法
    ７建立业绩衡量标准进展监督帮助确定未发展中需优先发展部分
    ８确保想法埋没——承认想法定物质手段
    ９传达持续发展目标应该目标做什已取成果
    １０保持简明避免重目标重心放带重发展方果企业学型组织坚持懈实施持续发展政策助形成种持续发展文化氛围
    ■ 学型组织
    学型组织样种组织成员学提供便利断改造身
    根艾伦·芒福德（Alan Mumford）观点学型组织特征：·鼓励理者员工发现身学需
    ·进行定期检查检查表现学情况
    ·鼓励员工制定具挑战性学目标
    ·员工表现学成果时提供反馈
    ·检查理者表现帮助带领发展
    ·帮助员工工作中发现学机会
    ·提供新历体验中学
    ·提供协助职培训
    ·果够错误中学应容忍错误出现
    ·鼓励理者回顾总结计划学活动
    ·鼓励挑战传统工作方式查理汉·德利（Charles Handy）指出学型组织够应该指两方面：学组织（）鼓励员工学组织认学型组织需某种正式途径提问提出理检验理实际中运学型组织断重塑世界重新定位学型组织成员够鼓励组织发展提供建议学型组织发现长处弱点发现想成种组织需培养错误中学力
    学型组织采取明确步骤验中学提供种场发展中心团队会议日例会讨组等机会思考学东西什需学种思考奠定组织发展计划基础
    学型组织关注层次技术发展竞争力提高强调非正规方式学重性种非正规学工作中学级事指导学种重性艾伦·芒福德称偶发性学——日常工作生活职业中建立起学第三十四章描述业绩理样程成果预定目标联系起成功行失败行进行分析种偶发性学系统化
    ■ 想持续发展需考虑问题览表
    １组织文化否支持鼓励新思路？否支持鼓励级员工参问题解决寻求发展路？
    ２员工参寻求发展路发展新想法力否恰接受认奖励？
    ３否鼓励挑战传统操作方式？
    ４组织没采取措施确保高层理者级员工思考空间没鼓励思考身历中启示？
    ５否鼓励理者员工确定学需订立学目标？
    ６否鼓励理者员工日常工作中发现学机会？
    ７组织理者没作出系统努力员工提供新历中学？
    ８没鼓励仅成功中学更失败中学？
    ９没提供种机会帮助历中学订立发展计划？
    １０没鼓励理者需时学做学？
第四部分 理技
理工作通常包括会议做正式非正式陈述正式会议发表讲话够公众面前话讲成项必须学会理技巧
第四部分 理技
陈述力讲话
    陈述力讲话
    理工作通常包括会议做正式非正式陈述正式会议发表讲话够公众面前话讲成项必须学会理技巧
    力讲话必须具备三关键素
    ·克服紧张情绪
    ·精心准备
    ·良表达
    ■ 克服紧张情绪
    定程度紧张益促精心准备讲话促进肾腺素分泌提高讲话效果度紧张讲话毫效果必须予控制
    通常情况度紧张原造成：害怕失败害怕愚蠢害怕卡壳卑感做讲演恐惧克服紧张情绪牢记三件事做六件事克服紧张情绪需牢记三件事：
    ·紧张情绪种然反应面提原适度紧张件事
    ·话讲标准通常低够讲
    ·讲话应该容然话什请讲？克服紧张情绪需做六件事：
    ·实践利机会公众面前讲话讲越会越信征求建设性批评意见改正足处
    ·解讲话题收集需阐述事实例证
    ·解听众谁会听讲话？期听什？听完讲话想什？
    ·解目标定保证确实知道想完成什果话具体想位听众听完进话获什实新东西
    ·精心准备
    ·排练
    ■ 精心准备
    采两种方式充足时间准备首先留出充足降低压力时间早开始思考——洗澡时班路锄草时等等思考新创意方次应该留量时间实际准备讲话准备讲话程８步骤：
    １意讲话
    非题新东西奉献听众否答应次讲话
    ２收集资料
    讲话收集事实观点方式：突发灵感然马记仔细阅读题事朋友谈题讲演关剪报文件保留
    ３决定谈什？
    首先明确目标次讲话想劝说通知听众感兴趣鼓励听众？然决定想述容遵事三原没时接受吸收三新思想简化陈述确保想表达三观点够清晰响亮传听众选择支持讲话容事实观点千万贪讲话致命错误知道事情说出事三原取舍进行简化
    ４构造讲话
    良结构重讲话具连续性思维畅听众讲话部分间关系总体衡清晰认识重效听众灌输准备容
    构造讲话典方法告诉听众讲什——讲容——告诉听众已讲什事三原实际中次应听众听讲话１／３果三时间三种方式讲三遍话少听次
    学校中肯定学篇文章开头中间结尾适讲话
    先解决讲话中间部分：
    ·分开明信片写部分容
    ·列出部分容阐述观点
    ·事实证例子证观点语言化
    ·序安排卡片便帮助决定采种方式产生影响思想表达逻辑性然转讲话开头部分目标应该吸引听众注意力激起兴趣鼓励信心听众讲话致轮廓重点提陈述目标——听众什
    考虑结束讲话开头结尾印象相重结尾听众情绪高昂
    仔细考虑讲话长度重点强调处连贯性次讲话超４０分钟２０３０分钟少讲演者听众注意力保持长时间通常情况听众开始时兴趣（非开头糟糕）兴趣时间流逝逐渐降直认识讲话结束重新抖搂精神听讲结尾部分重
    听众讲话全程中保持注意力进行阶段性总结样加强陈述东西重讲话全程中反复述讲话点
    保持连贯性等重应该循序渐进发展观点终形成肯定压倒性结做点讲话中明显连贯词阶段性总结渡部分便听众然观点转入观点
    ５准备讲话草稿
    讲话草稿准备讲话时名信片张卡片应该覆盖部分包括问题避免卡片写字会混淆
    讲话中容易参考卡片时会分散听众注意力非常想法提定分卡片写开头结尾全文样心里记住保证讲话信开头肯定结
    ６准备视觉辅助手段
    听众般吸收讲容1／3必通视觉辅助手段强化讲话容听众时获种感觉刺激简图放映幻灯片等方式注意量简单太视觉辅助手段会听众分心太话者详陈述会听众走神厌倦迷惑７排练
    排练重灌输信心帮助正确握时间安排够完善开头结尾部分讲话协调讲话视觉辅助手段关系
    试讲遍记部分需时间惯讲废话情况扩充讲话草稿千万讲话全部容写然试讲中朗读样会导致讲话然缺乏活力
    练声讲话——果真正讲演时站着讲话站着排练喜欢声音录样会声音走样找旁边听讲话然提出建设性批评意见样意见难接受效果非常
    量讲演实际场排练时视觉辅助手段排坐听讲便保证声音够听众听见８检查准备现场布置
    检查视觉辅助手段视性确保知道幻灯机进行测试聚焦嘱咐放映幻灯片彻底检查幻灯片防止残片存
    果幻灯片定检查序否正确否片子倒置
    讲话中出现设备障心理准备旦获知设备法会迫马设备条件讲话什分赖视觉辅助手段原
    开始讲话前检查草稿视觉辅助手段排列序否正确手头讲话中糟糕事情莫讲话讲话稿序弄乱者知措胡乱寻找放映幻灯片
    ■ 表达
    精心准备讲话会失败会出现卡壳情况讲话表达方式会影响听众产生作良表达赖技术举止技术
    声音应排坐够听果知道否听询问果高喊声点会心烦意乱声音抑扬顿挫断改变表达重点述关键点前稍作停顿便提高声音进行强调然继续量健谈避免然表达什应朗读讲话原果表达然听众愿意听讲话果表达较然话轻松调节气氛处果感说教容易厌倦果擅长讲笑话讲认必须讲笑话硬听许讲话力令喜欢笑话词语句子应量简明眼睛听众联系重手段着听众估计听众反应时进行调整果听众手表话烦燥听众开始摇晃手表否走停时应该着急手手势作强调避免坐立安手放衣服口袋里然笔直站立便便站发布命令果走路时关笼子中老虎样摇晃听众必烦意乱会等着什东西绊倒者摔讲台面举止
    放松显示出轻松样子听众传送种信轻松信精心准备练听众布道发表武断意见会厌恶反表现出真诚信念明显真诚讲话容坚信积极信热情技术
    ■ 结
    ·通实践成名效讲话者抓住机会锻炼
    ·通精心准备熟知讲话技巧控制紧张情绪
    ·精心准备成功半
    ·讲话技术帮助讲话中充分体现出性风采
领导（1）
    领导
    领导者建立效率组织中发挥着关重作指导组织成员着正确方前进赢组织成员完成组织务承诺促进实现组织目标
    正约翰·科特（Ｊｏｈｎ　Ｋｏｔｔｅｒ）写样领导作确定方制订计划决定组织命战略长期结果描述种营技术公司文化指出实现目标行途径样正沃伦·班尼斯（Ｗａｒｒｅｎ　Ｂｅnnｉｓ）波特·奈尼斯（Ｂuｒｔ　Ｎａｎｕｓ）总结样：领导者清楚说出前暗含没说出东西然创造出形象喻模型产生新注意焦点通样做巩固挑战流行常识简单说领导基素影响组织成员力
    ■ 什领导？
    领导通众努力取成果目标需达者项务需完成需手时领导应运生根定义理领导者团队支持完成工作必须鼓励劝说团队成员追工作样领导鼓励激发团队达成需结果
    领导者总体目标群体帮助完成务实现目标领导者三目标：１赢团队成员责感合作
    ２带动群体行动完成定目标
    ３效团队成员技精力华领导者目标通赢团队成员乐意合作抱怨服带动做领导者认必事情鼓舞团队士气群体生产率高合作默契时团队士气高涨没必群体成员感舒适实际应该放流时感更压力做更工作果合作完成某价值事情会中获满足感
    ■ 领导品质
    效率领导者精力集中范围窄关键问题清楚知道需处理问题力制定方带动群体方前进
    表面成功领导者需合适时间拥合适品质什素影响发展品质？项英国企业总裁调查研究出数成功影响程度排列：
    满分１００
    １合作力７８
    ２重务早期责感７５
    ３取成果需７５
    ４早期职业生涯中领导历７４
    ５种业务广泛历６８
    ６进行交易谈判力６６
    ７承担务乐意程度６３
    ８事更思路６２
    ９拥直接级重６０
    １０根场合改变理模式力５８表种力技巧（第１３６７８１０）获力需历类型（第２４５９）混合强调样事实然力反起部分作现潜领导者历领导者处环境影响
    领导艺术项天技巧首先名领导者具智力信态度诸勇气精明常识等品质成功领导者然力基础进行实践开发需更广泛力
    ■ 富想领导艺术
    富想领导者力创造重新定位组织走成功够预见组织未情况成够确保实现汤姆·彼斯（Tom Peters）话：理想力日常懈工作航船锚样航船必波逐流
    富想领导者想法众问题做事情般太样常外者身份招募组织中者属组织中非传统分子——组织中流思想致成员
    尔·理查森（Bill Richardson）认富想领导者应该：
    ·模棱两情况较容基趋势尚未明朗问题正确解决方法尚未显露前够进行决策
    少具首创性——想力通倾听观察形成新方法基方发生事情领域相联系形成
    ·追求卓越善发现事情目前做法正确做法间差距
    ·倾行动——宁愿交谈写报告计划
    ·良沟通者够确保想容含义组织分享
    ·深谋远虑风险承担者
    ·修理工源汤姆·彼斯话领导修缮出问题方
    ·独立——善倾听决心
    ·成导——决心取成果克服障碍新观念转化成果
    ·奖励导——需物质非物质奖励表示成承认
    ·乐观——坚信世界充满机会数事情办
领导（2）
    ■ 领导者类型
    领导者特征成功素性特点刻画回答什样成领导者？问题考察述三方面结合起形成类型领导者会帮助
    领导类型许方法划分面种典型分类方式：
    １魅力型／非魅力型魅力型领导者气息性令鼓舞品质验教会表现述三方面天生特征非魅力型领导者技巧信印象处理问题时冷静分析方法
    ２独裁型／民型独裁型领导者决定强加属周围全意决定利位强迫想法做民型领导者鼓励属参决策制定程施加权威取成果更技巧劝说力位力量
    ３想／激发型控制／操型想／激发型领导未想鼓励控制／操型领导关心部系统操作
    ４交易型转换型波恩（Burn）两种类型领导作区分交易型领导金钱工作安全保障换取属服转换型领导激励属更高层次目标奋斗仅仅面短期利益
    ■ 领导者作
    领导者两基作分：
    １完成务——群体存原领导者作确保实现群体意图果做点会出现挫折谐批评终出现群体瓦解
    ２群体成员间维持效关系——果关系助完成群体务效关系分两种种关系团队士气属感关种激励关
    约翰·阿达尔（John Adair）认领导者作表示成领导者应该予满足三方面需：·务需——工作做
    ·群体需——建立维护团队精神
    ·需——需务群体需相谐三种需相互赖表示成三重叠圆圈
    ■ 情境法
    领导艺术类型领导者成功否程度赖情境领导者情境理解根情境采取行动力情境包括务性质组织影响——组织政策文化环境情境结构清晰程度工作群体中种类领导者权威类型——指派然形成？
    正费德勒（Fiedler）指出样群体绩效领导艺术风格情境提供领导者施展影响力机会关研究表明利形势领导者拥权力正规背景务结构较清晰时务导工作方式效果种环境群体乐意接受指导领导者指示做图２９１领导需
    紧急危机形势务导领导者善体谅注意际关系领导者更力者务结构相模糊情况者权力受限制情况会干更
    费德勒称领导艺术权变理强调作名领导必须注意情境方面素：领导绩效仅赖领导者性赖整组织极例子简单说领导者领导力领导者领导方说领导者某种情境领导方种情境领导压力情况境仅影响求领导艺术类型新领导艺术类型应运生创造条件
    ■ 领导者需关注问题览表
    务
    １需做什？什样做？
    ２必须取什成果？
    ３必须克服什问题？
    ４解决问题方式否直接？定程度模棱两？
    ５种危机情境？
    ６完成务时限少？
    ７领导者会什压力？
    团队
    ８团队什组成？
    ９团队组织样？
    １０团队成员精诚团结？
    １１想中什？
    １２特殊团队责实现？
    １３样通满足需取成果？
    １４领导风格会样反应？团队中
    １５团队成员长处缺点什？
    １６什事情会激励？
    １７领导者领导技术风格会样反应？
    ■ 案例研究
    面描述三领导方理施展领导艺术案例中领导风格三素影响：环境参者理性
    爱德华·史密斯（Edward Smith）
    爱德华·史密斯家型工程厂计划理属约２００负责工序计划车间载荷生产控制三领域责工作属员工中仅包括量负责日常工作职员包括高水工程师
    爱德华工作确保部门钟表样精确运作必须精确知道做什时做基求控制三领域中紧密协作魅力型领导里没必须冷静镇定精确属点距离感部门中必须相信爱德华知道做什想什？
    定期召开全体会会简明效回顾取进步进行指导必时讨出现问题会议角色迅速变换准确知道想什期属严格吩付做（样做讲明智正确）转换准备倾听观点衡量观点作出决策时会意甩理问题命令回解决知道行动结果
    爱德华确保属理会议容准确误传达线时鼓励者定期召开属会议强调配合通确保部门参加协调会议优先解决缺乏协作沟通畅问题表明立场惟次发怒部门间合影响工作时
    艾尔文·琼斯（Elwyn Jones）
    艾尔文·琼斯家型食品集团公司中担事部家公司80 000名雇员公司通收购公司发展快营高度分散化公司意总部员工数目保持低水琼斯手４员工直接负责时负责分支机构中实施集团事政策角度分支机构事部负责
    琼斯职位命令分支机构做事影响时感新事政策必须分支机构真正接受引入必须项希引进政策变化革新分支机构进行协商数情况果想新想法进行试点必须请求分支机构协助
    琼斯总部属采取种相非正式意工作方式属分支机构中实施想法予广泛指导鼓励思考行动召开正式会议宁愿领着属跑酒馆里吧台面胖老板注视边喝着粉红色杜松子酒边等氛围中事讨工作策略分支机构事部采取工作方式基样年两次家乡村旅馆（然美食指南中推荐家）里花天时间愉快讨关心问题
    詹姆斯·罗宾逊（James Robinson）
    詹姆斯·罗宾逊家生产消费品中型公司（1 000名雇员）中担总理历坎坷类似公司中工作长时间行业变化快竞争相激烈公司维持现市场份额压力更说提高市场份额必须常迅速产品市场员作出棘手决策董事会中非行政性董事长三公司外部非行政性董事罗宾逊工作结果符合求做
    罗宾逊慈善理暴君４位行政性董事更解整企业董事长关键特殊物（董事会中三位非行政性董事代表）判断
    罗宾逊理风格粗暴型忍受属愚蠢重复出现缺乏效率失误采取严厉措施作出关键性决策行政董事会时会说想听会者观点时清楚表明已决心改变意需做说服工作
    企业深刻理解更快思考力意味着独裁行时会遭怨恨遭受独裁场合会说：承认——老家伙解员工做法领导者追者简单知道够变环境中完成求工作
第四部分 理技
控制
    控制
    理者应两基方面寻求控制：投入产出间关系生产率业绩理者知道墨菲两条定律：果事物变糟定变糟会发生问题事情中必然会出现问题
    良控制目保护计划受定律影响问题爆发前查出问题点防止发生意外事件提前预防总事弥补强
    ■ 控制质
    控制相理绝值理差异表现表现间差异
    控制基础衡量控制赖准确信息关正达结果信息信息应达结果相较已达成果相较然较仅仅开端控制包括明确责指明行动方
    效控制
    果想进行效控制需做事情：
    １计划想达目标
    ２定期衡量达结果
    ３实际成果计划作较
    ４采取行动利较信息带机会纠正实际计划偏差注意控制仅仅助事情做更积极面——获信息基础完成更工作工作完成更
    控制中问题
    启动良控制系统容易里两基问题：
    ·建立合理公目标标准预算（果量化范围受限制者环境预测时点难做）
    ·决定根控制目信息关重设计出报告信息清晰传递特定员需该信息利该信息计划出行动方案中存问题复杂控制系统会制造出剩难消化数数传递应传递会行动起帮助出现信息足情况信息淹没外样种倾报喜报忧述种情况数字告诉定真实情况
    克服问题
    进行效控制般五步骤：
    １决定想控制什
    ２决定衡量审查业绩
    ３率分析进行较明确差异问题
    ４建立起控制系统
    ５进行异常理
    ■ 控制投入产出
    控制投入产出产生生产率时综合观点非常必重心放投入（成方式表现）非时花费带利益成发生效性成收益成效性研究控制程中重部分
    投入控制
    控制投入时应该目标定事物衡量评估：
    ·金钱——产生生产率现金流周转率储备
    理者需知道想回报相现投资回报样
    应该确保现金营运资企业正常运营现金流量分析关重理学条典原现金流入必须超现金流出（罗伯特·赫勒）
    企业必须存储定现金便需时提供未贸易需发展计划资投资需
    理层必须解运组织财务资源生产产品提供服务创造利润时资源运否效率需直接成间接成理费等保持间断密切注意
    ·力——通观察员素质表现解雇员工作效率
    ·材料——需解材料供应材料状况转换性材料浪费情况
    ·设备——知道设备生产力前利率
    产出控制
    ·数量控制方法——衡量尺度包括生产销售数量提供服务数量销售周转率利润组织选择重点衡量尺度需通分析决定衡量成功失败关键指标
    ·质量控制方法——衡量尺度包括该组织（公事业公司）提供服务水组织某非生产性部门（事部）提供服务水领域选择效衡量指标较困难必须做出努力
    劳动生产率控制
    劳动生产率指投入产出间关系成效益分析种生产率分析研究定成（投入）取收益（产出）
    劳动生产率率形式表达生产率指数公式出：生产率指数产出投入取成果花费成效果效率
    ■ 率分析
    率分析指某项目表达项目百分项目衡量企业投入产出生产率总财务资源时率分析方法应该孤立率必须考虑发展现趋势应该率进行较：企业部企业重应该实际率计划率作较
    企业找出率形式表达关键指标重理者希方成堆率应知道着系列数时数必须继续分解形式中知事实情况仅仅知道销售量期增长少没处应知道销售代表销售数量变化情况均销售代表销售量期预算较期期较期年期较
    面介绍重财务率生产率率
    资回报率
    资回报率通常表达净利润占资百分该指标告诉项投资回报程度应整企业（股东角度）企业部分某资设备投资特定回报果钱投资处回报率两率较会告诉方面投资更划算
    引出机会成分析机会成指资金投处投方利润增额换句话说果外决策机会带更效益没作出带更效益决策做现决策少收益机会成
    分析资回报时注意检查数基础保证具性资常见（非通）定义包括股盈余（纳税准备限定途盈余）长期负债银行透支回报通常定义税息净利润
    考虑税税赋变动性年间难较资利息省略包括便意味着含投资回报衡量资回报记住果固定资产少公司属工厂租赁出时投资回报会较失真
    利润销售
    衡量公司赢利力基尺度样率表示：
    净营业利润（销售收入成差）销售收入
    偿债率
    率衡量公司短期财务力——流动负债期时公司偿力
    流动率样计算：流动资产（现金应收账款存货）流动负债果流动率１说明公司流动资产流动负债求公司清流动负债公司足够流动资产办
    果需更严格指标评价公司偿债力存贷流动资产中剔果公司迫存货迅速变现变现收入否弥补成值怀疑该率应存货外流动资产流动负债时称酸性测试率率理想值应该少１∶１时１∶１接受方面该率高说明公司财务资源运力现金身产生利润
    存货率
    果公司保存货实浪费财务资源相固定资产果存货太少会导致销售机会失法时满足顾客需
    衡量拥少存货宜率：存货流动资产衡量存货周转快采存货周转率：销售数量存货数量存贷周转率越说明公司营越果销售利图销售越年底结账时利润越高
    财务率
    许财务率重包括：
    应收账款均日销售额指标衡量理者企业部加速现金流动业绩日允许顾客提供少赊账宜
    应收账款应付账款果应付账款超出应收账款信号表明企业处危险区坏账率（坏账／销售额）说明问题
    流动负债（流动资产存货）税息前利润×３６５流动速动率说明果现利润水偿流动负债流动资产差额需少天
    生产率率
    处生产率率：
    成果资源销售额员工数
    外基率：产成品+产品数量员工数边际收益（销售收入销售成）员工数税利润员工数
    成率
    查成方法成表示销售百分基衡量尺度：营业费销售额×１００％衡量尺度：工资成销售额×１００％材料半成品成销售额×１００％销售费销售额×１００％
    率
    率数样仅仅指标率身够告诉全部事实必须挖掘率征兆需发现差异问题背隐藏真正原
    ■ 控制系统
    关控制系统需什？
    基需报告份清楚揭示业绩领域差业绩领域报告助进步采取恰行动
    较高层次需采异常报告样需采取措施重差异引起重视时需关实际业绩计划较总结趋势报告报告掩盖潜重变异异常报告准确指出问题
    报告身应该：·包括精确效信衡量允许实际业绩计划进行简单直接较
    ·分析趋势期业绩前期较年期较确定该年度情况
    ·应提交关活动负责
    ·迅速时作出便时采取必行动
    ·计划偏差出简解释
    衡量
    衡量件事情数心隐藏东西揭示寻找弱点包括：
    ·报告具代表性——选资料覆盖关键问题掩饰利成果分强调利成果
    ·具性——例考虑基础数收集素变动新素加入出趋势建议
    ·没基础出发——具性例子较趋势时应采基期信息中应包括元素
    ·均数误导均数代表非完整事实掩盖重极端情况
    ·误差——计算表述观察中简单错误
    ·脱离背景衡量衡量受衡量影响衡量分割孤立数身言意义必须解间关系潜相互影响
    ■ 异常理
    异常理系统需理者注意时候敲响警钟原科学理父泰勒发现１９１１年泰勒科学理原理中写道：根异常理原理者应收精炼总结性终较报告报告涵盖理相关素送达理者前应秘书仔细浏览挑出均数标准相异常情况包括异常异常坏情况样理者须分钟掌握目前进展精力节约考虑更广泛意义公司政策研究级理者素质否胜等问题异常理老板繁杂事务中解脱出精力放更重问题异常理级工作带更广阔空间知道异常事件会层层汇报注意
    确定什算异常身项锻炼意味着选出关键事件然衡量事件坏关指出情况否计划致
    研究选中指标率样变动趋势否重目然更重分析差异原做然胸样迅速开始正确方调查研究时采取灵活补救措施
    遇样老板理惊力研究堆数然中立发现真正重差异发现真实项目时象纯粹直觉实然理者练异常理技术称呼验分析力告诉什正常表现找出寻常东西需步骤知道关键指标什刻意寻找指标技巧掌握付出努力
委
    委
    事必躬亲必须委工作乍觉委件简单事告诉想做什然做行事情远止简单
    想事委托出属确实做事会发现法收回委安排某做项工作没相应责交总属行级负责常说样没责放
    委实难理者工作中难件问题委委少间寻求适衡监督分监督足间找衡项工作做确保完成项工作强迫家做样浪费时间浪费时间会阻碍事情完成委中指导监督信
    ■ 委优点

    ·日常重工作中解脱出
    ·时间事更重工作——计划组织激励控制
    ·延展理力
    ·减少决策中延误——权力放接行动者位置做点
    ·保证决策充分细致信息水进行
    ·发展员工力作出决策达成目标负起责
    ■ 时委宜
    应该时候委：·工作光法效展开时
    ·需优先考虑工作法予足够时间时
    ·想培养级时
    ·属胜时
    ■ 委
    委时必须决定：
    ·委什工作
    ·委谁——选择谁做项工作
    ·通知属——工作托付出

    ·指导培养属
    ·监督表现
    委什工作
    需做工作委出藉摆脱困难乏味费力讨工作想轻松事实委工作难度加更回报
    明显应重复性工作委出工作样样做——赢时间效率运
    专业务委技懂技术全部完成专业务全部懂知道选择专业员明确知道想专业员做什然成果转化东西交作理者必须清楚专业员您做什应该充分解专业便知道成果否价值
    选择谁做项工作
    理想状态选择应具备知识技术动机需时间工作完成完全满意程度通常情况理想时应量选择样聪明天生资质重愿意帮助指导学做项工作发展程作理者委工作时候发展员工应觉目标
    寻找相信想监督必须相信选完成工作相信困难时会找犯错误前会想寻求帮助
    样知道该相信谁？办法先委托较较重务渐渐加份量更决策范围知道走远观察表现办法帮筛选出果确实做错责感判断力会断增强求更高务放心交

    工作托付出
    委时确保属理解：
    ·什做项工作
    ·期做什
    ·工作预定完成日期
    ·决策权限
    ·必须反馈回问题
    ·应提交进度报告完成报告
    ·计划指导监督
    ·应资源帮助完成工作属会需指导指导弄明白工作应完成解释详细程度取决该工作已解少必唠叨冗长指明方样会扼杀创造力确信完成工作时会违反规超出预算令困窘严重烦扰放手干遵守罗伯特·海勒金科玉律：果做某件事找做做吧——认方式做
    委分两种严格委松散委两者间区严格委指准确告诉委者做什样做时结果详细阐述项务书面形式确认日记中记期该项工作时完成然步步监督进行
    松散委指泛泛意某目标然属做然规定权限规定决策提告诉想种异常报告指出时检查进展样检查然静候结果远处观定期进度会议凑异常报告表明事需深入调查委讨教问题决策时走工作

    应该告诉期成果怕精确指出获成果属委问题时问问算问计划解决问题样机会出发点时予指导进行程中指导时会视作干涉
    指导培养
    委光帮助完成工作提高属水提高力信力事责更工作指导训练培养委活动部分
    监督
    初仔细监督属表现快放松正式关注进展
    已设定目标日期应该日记中连续记录剩日子样确保目标期实现记住允许属期限满
    表现专制前提应该确保委时提交进展报告适时间委讨实际进展原计划偏差明确属指出拥权限权限决策汇报果超越权限者始终知情应受惩罚定想某时刻突然吃惊必须属解会容忍蒙鼓里
    约束理干涉属工作方式毕竟重结果然果存该项工作脱轨危险介入防止属鲁莽决策花费手脚防止忽视定合理规约束
    约束放间微妙衡衡存种琐细规定圈起做想做事间需运属解环境判断决定衡点底委托员工长处短处综合全面解工作环境全面认识

    重避免河堤岸行指老板属布置少实现务属第三次跳水时候老板远远站河堤岸安全方说：真容易做努力
    ■ 成功委者想法
    约翰·Ｈ·强生强生发行公司发行编辑Supreme寿保险公司执行总裁许美国公司董事谈委技术时说：想起想更起亲做事情做法做事
    弗兰克林·Ｄ·罗斯福求助手找某信息时基竞争机制种特残酷技巧助手说样事：会进找行业资料辛苦工作天回带某角落里找丁点意思东西然会发现仅全知道知道外知道东西里信息般愿意提样做次两次次会万分心
    罗伯特·汤森艾维斯（Avis）董事长时委方法委委重事情创造种气氛成长
    罗伯特·马文（Robert Magaven）刚成Safeway食品公司领导时部门理说：杂货业窍通伙子懂现开始营部门开样需听命令会命令认责心
    科迪纳通电器十年总裁副总裁次十分紧急见陈述问题现备选方案然说：科迪纳先生现该办？办？科迪纳回答道：马坐飞机回办公室作出决策果应找
    彼·杜拉克写责时候提报纸采访采访象参加越战年轻美国步尉记者问道：复杂情况维持指挥？尉回答道：惟负责果士兵敌丛林中时知道办法告诉离太远务确保知道办做取决时情况时情况作出判断责永远决策全赖战斗点

    ■ 案例
    组研究员研究理者进行委工作研究公司中发现情况：采访通常遇样情况老板总匆匆忙忙时苦恼出泛泛简布置期属弄明白期决定需什信息找信息然径直执行务重复性工作情况老板总假定试次属会知道项工作什时候该做
    老板常确定部门中问题需注意知道完成目标关达成目标方法知道总属少工作进行时候果遇问题老板总含糊甚耐烦工作进行中时候老板总清楚想员工做什工作完成描述起肯定
    某生产理理会议室中走出里反复遭批评说没组织发挥回立召开会议属说：想蒙受样屈辱付钱做工作做知道样时间想知道知道责数表明没心果次报告没显著进展会新面孔


第四部分 理技
授权
    授权
    ■ 什授权？
    授权交更权限权力决定工作负责程意味着运判断力权衡组织客户利益詹·卡尔森斯堪纳维亚航空公司执行理简·皮卡德（Jane Ｐickard）引话说：授权目职工训导命令中解放出拥独立思考采取行动潜资源发挥否资源埋没
    鼓励员工作出具定影响力决策供提更广泛空间发挥身
    ■ 基础
    授权提高组织效率种效方法种信念基础难题解决问题做出正确决策
    采 授权型 组织前提
    查尔斯·汉迪指出授权型组织概念前提包括：
    ·技——认名雇员限监督发挥出全部力
    ·信——仅相信员工力信够完成职工作两点样必
    ·团队精神——全部困难力量解决急剧变化动荡求员工必须新挑战困难出现时迅速灵活组织起支队伍受等级位制约够齐心协力组织目标利益克服困难组织正样信念价值观团结起彼坚守承诺目标奋斗
    汉迪授权附属（Subsidiarity）进行划分：授权指高层员动放弃权力附属指权力属级终
    授权理
    授权理包括点：
    ·加速决策程缩短反应时间
    ·发挥雇员创造力创新精神
    ·激发出员工工作满足感动性责心
    ·员工担负更责
    ·雇员工作中获更强成感
    ·通缩减必理层次职部门质量控制质量检查减少营成
    理技成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER取代 命令型 组织
    命令型组织指决策程集中化完全赖理权威理层认知道做（距离行动象——客户顾客遥远）职工贡献许考虑受欢迎
    相反授权型组织更利雇员热情力通系列步骤断改进具体验中获知识工作全方位发展
    命令型组织恐龙智力低脑庞身躯发出指令授权型组织更群鱼行动敏捷通理解信号调正
    ■ 授权程
    授权通方式进行：
    ·结构化手段组成工作组
    ·理行模式
    ·获取雇员支持解决前组织问题
    ·全身心支持
    结构化授权——组织性
    授权型组织拥结构层次较少拥少理层层结构会滤掉许双流通信息贯彻程中阻碍决策作出
    结构化授权——工作组
    克里斯蒂安·舒马赫（Christian Schumacher）著名美书中述样授权通列原工作组级体现出
    １工作应基操作组织起基操作完成整体务
    ２基组织单元应初级工组（例４～２０）
    ３工作组应包括名指定领导
    ４工作组领导应计划工作组织工作
    ５应统准评判工作组表现
    ６工作应该结构化便工作组成员够独立计划执行评估整程中少环节
    ７全体工作组成员应机会参计划难题解决评估程
    理风格
    理授权层非意味着放弃控制改变控制方式理必须学会交出更权力允许属更广泛权限计划执行监督工作
    理旧责引导支持员工必须帮助员工提高技熟练程度授权型组织中高效工作
    参组织事务
    通求特定事务提出解决方案实现授权具体做法工作组仅仅提出方案希解决问题根现资源限制条件争取身范围解决问题
    通电气公司执行总裁杰克·韦尔奇（Jack Ｗelch）层次员工集合起商讨改进工作方法目机会表达观点参样描述观点：终讨重新定义老板属关系问题希知道什情况会司问：什求做意义工作？什做属工作便够解脱出更具创造性呢？领导者工作创造非控制请相信完成工作浪费时间考虑摆脱控制
    全心全意
    授权全心全意投入责增长便会抓住切机会
    理层点通方法实现：整组织部享战略观点集体价值观先建立起关权限假设然放权力点授权型组织运行必条件
    ■ 案例研究
    CibaGeigy公司
    简·皮卡德（Ｊane Pickard）说Ｃiba Geigy公司授权方法企业核心层制定出般性原具体细节业务部门定例曼彻斯特家属工厂里工作组逐级理监工里接受指令反接受问题面挑战找答案常提出问题追求断提高外目标拥团队劳动生产率书面记录效益曲线时降时升总体保持稳步升趋势
    没新头衔命负责然旧存工监工分关系已改变授权型组织样监工工作命令画勾指导讨评估
    家核电厂案例
    家核电厂中周维护关闭运转良反应堆会造成２５０万英镑电力损失年层次员工聚集起商量七八周减少种巨浪费核电厂中种变动十分复杂安全措施求非常严格仅６周找新方法技术实现预期目标年收益约４００万英镑
第四部分 理技
激励
    激励
    激励引导希方前进程
    组织作整体够提供环境里通奖励机制提供学发展机会获高水激励理利激励技巧团队员工竭充分利公司提供激励机制程方面
    做点理必须懂：·激励程
    ·激励类型
    ·激励基概念
    ·激励理质
    ·激励方法
    ·物质奖励非物质奖励作激励素作
    ■ 激励程
    激励目标导行果认某事值做会激励做
    激励程初某种需求满足树立目标满足需求决定采取系列行动达目标
    基说理局理通提供满足尚未满足需求方法进行激励通工作成努力程度许诺奖赏报酬做需相关目标相径庭便难精确预测特定奖励报酬影响行方式
    ■ 激励类型
    工作中激励通两种途径产生首先通寻求发现完成满足需少引导憧憬目标工作激励次理局诸金钱升职表扬等等激励方法
    两种类型激励描述：·激励——造素影响特定方式行事特定方前时素包括责（感觉工作关重权控制资源）行事发挥发展技范围兴趣富挑战性工作出头机会
    ·外激励——激励方法包括奖励：加薪表扬提升惩罚：恪守纪律发奖金批评等外激励素见效快效果显著通常会持久激励素工作质量关影响更深远源部非外部强加
    ■ 激励基概念
    激励基概念涉需求目标强化期值（期理）
    需求
    需求理认行受满足需求激励工作相关需求成赏识责影响发展
    目标
    目标理认果目标树立方法具特征激励效果会增加·目标应标新立异众
    ·目标富挑战性企
    ·目标公合理
    ·应全身心投入树立目标
    ·利反馈信息保证成富挑战性失公目标历感豪满足
    反馈信息树立追求更高目标命感
    强化
    强化理指出获奖励实现目标成功作积极刺激促进加强成功行次类似需求行会重复
    期理
    期理表明激励述情况发生：·认够改变行方式
    ·坚信行改变会回报
    ·回报价值足成行改变理理表明表现终结果间明显想见实际联系结果满足需求种方式时激励发生规律物质奖励非物质奖励样适例想寻求发展确知存种机会知道样中受益机会否值争取时会受激励
    期理解释什外激励——例项奖金红利计划努力水报酬间关系明晰报酬定诱惑力时会生效解释什源工作身激励时外激励更加效激励成果处控制更赖验判断程度通行获积极利成果
    ■ 激励理含义
    激励理传递两重信息第增加激励没简单方法没措施诸薪资绩效挂钩等够确保效激励素激励复杂程取决：·间相径庭需求抱负
    ·激励素外激励素混合组成中占份额问题
    ·验奖励预期水奖励期水
    ·组织文化产生影响社会背景理员工造名目繁难预料难控制激励力量激励提供第二重信息：期水树立目标反馈信息巩固强化作激励素重性
    信息含义面讨
    ■ 激励方法
    创造良环境
    般说必营造环境高水激励够蓬勃发展理文化问题目首先予工作出色表现优异较高评价第二强调理奖励制度相联系规范（已广接受行方式）第三展示组织授权方面决心——提供空间范围承担责充分发挥力果没环境试图快提高激励水方法工作绩效工资挂钩等似整组织效率提高影响甚微部分效果较明显
    树立目标进行反馈强化
    树立目标断寻求反馈常巩固强化均提高激励水贡献控制
    理期
    期进行理必非相信利图达合理预期目标否通奖金红利工作绩效相联系工资体系毫效力样果知道成受认尊重时更容易激励
    方法物质奖励非物质奖励政策实践影响
    ■ 物质奖励
    物质奖励需三点加考虑：·金钱作激励素效性
    ·报酬满意否理什
    ·构筑物质奖励机制标准什
    金钱激励
    满足甚迫切需求方面作显著金钱说关重重仅金线换需金钱作衡量身价值显著标志提高金钱持者社会中威
    工资吸引加入关键素工作兴趣机会组织声誉决定素员工间工资满意程度组织公正等感觉息息相关部外部较构成感觉基础影响员工留
    工资起激励作作成予承认实持方法工资刺激强化利实现组织目标员工行工资传递组织推崇什重什信息达显著效果工作绩效相挂钩工资体制满足面严格条件：·工作绩效工资间着十分清楚明显果关系
    ·衡量工作绩效方法公正持久
    ·报酬具诱惑力吸引努力奋斗
    ·果行工作职责时理期相报酬作理组织原实施公司奖励体制
    ■ 非物质奖励
    非物质奖励集中程度需求：成感社会威责感影响力号召力发展员工表现坏决定否予类奖励
    成感
    渴成功定义渴竞争中脱颖出单独优秀标准加衡量
    通员工提供广阔天显基成激励发挥效
    社会威
    渴认受尊重重激励素仅想知道成功完成工作达目标实现理想想知道评价成
    予表扬应宁缺勿滥——表扬定授予真正成取者表扬表示承认尊重惟方式物质奖励尤股票获利红利发放否时实际利益承认尊重明显标志非物质奖励物质奖励强化程发挥效重方式形式表示认尊重方式：提供长期服务赋予种身份象征休假国外旅行等全部报酬程部分
    理倾听采纳团队成员建议表达尊重认更重承认成员贡献外表示尊重认方法包括提升分配形象良项目扩接触富乐趣富报酬工作机会赋予式样位身份象征
    责感
    肩负工作责越时激励越发挥作谓授权建立工作容基础激励概念相致权选择实现目标方法时责感会激励概念紧紧联系起
    具备激励工作性质求第必须收关表现价值反馈附表现评价根需设计出需反馈信息第二感觉工作求发挥特长样更投入工作第三必须相信充分树立目标达目标设计方案
    号召力领袖欲
    激励受权力欲驱动戴维·麦克莱兰研究表明渴求成外追逐权力欲理说首激励力量表面总员工中间宣扬谐处组织通适介入措施意识安排抛头露面发表见解然赞采纳意见帮助树立权威种方法提供激励授权外方面
    发展
    马斯洛需求等级中满足实现高形式需求终激励素实现定义渴拥技术发挥潜做社会精英分子
    胸怀志信念坚定者发现机会孜孜求组织需成员间明确宣布提供发展升迁机会（果组织提供样机会谋高）
    然组织层次水成员远志越越认识断发展技积极谋求升迁机会重性许现培训机会作报酬里重素学机会选择成员参加高级培训课程参组织规划组织成员获取新技巩固现技关注作力激励素
    ■ 实现高层次激励
    果希实现高层次激励采取措施：
    １关注支持成员需求目标
    ２员工提供工作表现反馈信息
    ３组织成员怀种期：工作出色完成务时会丰厚报偿反会带惩罚
    ４设计工作成员种成感决策情表现发挥力
    ５取成成员提供物质刺激奖励（工资绩效挂钩）
    ６提供适非物质奖励出色工作予表扬
    ７组织成员进行交流沟通绩效报酬公开化加强期水
    ８择优培训具突出领导激励技巧团队领导者
    ９予员工指导培训帮助获取更知识技提高竞争力改进工作绩效
    １０员工清楚样做获升迁
第四部分 理技
面试
    面试
    认优秀面试者正认优秀驾驶员样技术低劣驾驶员处公路车祸统计数字出样数组织中出现工作失误常咎初选失误许研究表明偏见需信息法者没正确解释信息面试中作出预测通常错误减少问题发生需采种系统化面试方法种方法基础工作描述事项工作需种类特定求样需考虑面试方法进行面试评估面试结果
    ■ 面试方法
    面试种目交谈种交谈中面试者应量候选事业畅欲言谈工作公司情况时面试者应量提出问题说鼓励性话没固定答案问题获取信息问题应量避免果简单问谈现工作获部分需信息具连贯性问题消面试者候选间认识差异避免提出显示出已预期答案问题
    面试目提供足够证便基础预测名候选否适合项工作面试两目标：提供候选关工作岗位公司状况信息候选公司良印象鼓励合格候选加入公司消落选者公司敌意
    ■ 进行面试
    必须面试进行计划便获关候选验资格性方面信息工作岗位特定求相较存进行面试程序般典型面试程：
    １候选创造轻松面试环境——候选时会觉紧张应量放松便够表达
    ２解释进行面试
    ３招聘工作岗位公司情况进行简短描述注意花太时间特候选勉强合格时面试结果公布时详细阐述
    ４候选采传体方式语言描述受教育事职业长时间事情涉太——谈前工作果必查究候选否履历全部说出避免会量掩盖履历中污点仅候选说出做什知道什做事情讨候选选择职业什离开目前工作岗位特够估计出候选申请工作动机强烈
    ５候选机会谈成解释缺点
    ６面试结束时候选时间提出问题面试中收集信息部分时约２０～４０分钟具体时间根工作岗位求定
    关键性工作岗位需更高级进行第二轮面试
    ■ 评估面试结果
    面试结束时需问面两问题：·候选适合项工作？
    ·候选候选相样？候选否具备资格判断起较容易非种资格较模糊候选工作验难评估保证候选确事声称职业工作头衔容易迷惑必须解候选工作中负实际责招聘工作岗位中关键领域里需候选负责相较解候选事特定务获特定成评估帮助
    候选止取进步解会样表现雄心稳步前进候选显然需会特值责备原失败次种形式失败体现工作岗位呆时间短相值怀疑果候选职业生涯中出现断层方定知道时做什工作
    面试中难评估候选性快决定否喜欢候选举止评估候选性诸动机合作力领导力等困难
    面试者必须时刻警惕光环效应例候选外貌举止会面试者良印象影响面试者性格力方面判断样危险尖角效应说面试者太注意力集中候选令讨厌特征面试者必须全面角度意味着考察候选职业生涯方面仅仅候选留第印象工作岗位身重方面
    面试者通分析候选职业兴趣获关性优点弱点信息抱负高持恒完成开始立目标种奋斗显然动力开始背景克服困难取成功种显然没充分利良背景更动力候选兴趣显示出程度喜欢相处居领导位候选业余活动投入程度出做事干劲决断力集邮听起果候选纯粹心收集成英国十九世纪中叶殖民邮票方面权威士表明力完成某事情
    候选进行描述——实际脱离工作谈例说换三工作老板欣赏暗示着缺乏司处关系力者偏执狂倾许甚两者兼应该引起注意考虑录取会会重蹈覆辙
    ■ 评估
    候选进行评估需参考面试方面参考申请信申请表评估需工作岗位特定求相作成评估表尤候选时候
    ■ 面试中应该做应该做事情
    应该做事情应做事情作出面试计划毫准备开始面试营造轻松非正式氛围快进入提问阶段鼓励候选说话问指导性问题计划解信息证足情况匆忙结分析候选职业兴趣发现行方式优缺点注意缺点优点
    面试方时间保持控制允许候选掩盖重事实谈太
第四部分 理技
会议
    会议
    ■ 会议贬低
    血腥会议部著名培训影片演奏着曲熟悉旋律想组织少委员会存举行少会议时会感觉思议难想竟愿意会议讲句话
    说委员会庸指定称职者组成做聊事指鹿马组织混乱会议聊历足相信冷嘲热讽符合事实
    ■ 会议犯什错？
    会议受批评：
    ·浪费时间——堆喋喋休长篇
    ·作出决断拖沓迟缓令恼火沮丧——会议容优柔寡断拖拖拉拉
    ·性鲜明家伙持
    ·提出水准低推荐意见
    ·鼓励游说施压利益占优势政治决定
    ·分散责
    ·资金时间成昂贵
    ·局限琐事目光短浅关注事诺斯科特·帕金森（Northcote Ｐarkinson）引委员会例：花十分钟批准项百万英镑投资工程花两时争价值八百英镑新行车库
    ■ 会议正面作？
    会议组织会引起类似批评会议引发批评针弊端适时机正理精心组织会议带处：·确保参加者重事件加考虑
    ·澄清认识成员面前申辩立场
    ·保证意见公开搞言堂
    ·充信息交换媒介
    ·召集家起节省时间
    ·促进协调
    ·造独立作业时体会团结精神——协作程整体强部分保证会议成功确保三点：·选择适时机
    ·优秀席
    ·成员够积极参
    ■ 关会议正确错误作法
    正确作法错误作法１果难搜集信息作出判断开会解决１作开会２必时间点集中持观点时成立委员会２果明确责建立委员会
    ３委派名席控制会议求优解决３委员会协调处理切
    ４委员会集中具背景提供建议４果需快速行动时召开会议５明确委员会职责做什什权力〖〗５指定庞委员会——十显笨重堪正确作法错误作法６明确求时递交讨报告７利发挥会议效时开会——审议发展政策协调决议保说程序相关组织行动提供信息咨询６举行余会议——月第周五定期开会许错必时开会许更８委员会旦完成命予解散
    ■ 会议席
    会议成败程度取决席果持会议必须做：
    召开会议前
    开会前确保会议合适参原告知参加员会议目应准备提供什制订出议程合理序安排问题便效组织会议事先拟定分发关会议议程背景陈述文件便处理细节重申事实材料时节省时间
    会议期间
    １开始时明确会议目标设定时间长短
    ２序讨议程中项条款便终达确定性结
    ３开始讨问题时先作简陈述然求成员献计献策——具体问题求作答（事先问题准备）者先指定问题某位会议成员开头出佳解决方案（想达理想效果应事先通知）
    ４邀请成员出谋划策注意左右讨
    ５成员果游离题予纠正
    ６果出现空话连篇情况提醒成员里取进展
    ７鼓励百家争鸣畅欲言避免作出明智评进行显易见攻击诋毁
    ８允许存分歧气氛剑拔弩张时巧妙予化解
    ９时插入问题式作简评导讨
    １０会议期间选择合适时机总结讨表明委员会达成意见申明已作出中间决议终决议法检查会议通决定必时予修正确保决议恰分记录
    １１会议结束时总结会议取成指明时起做什工作
    １２果需进步讨决议赞会议旨肯定成员已取成绩
    ■ 会议成员
    果参加会议员应做１认真准备——掌握材料需支持性数
    ２观点明确简洁充满信心——忌讳长篇
    ３果话说妨保持沉默
    ４果引导讨式果讨题知甚少时保持警惕做准备保留直出现利发言契机匆忙介入作总结发言者许充分理充足
    ５果判定立场避免作想应样做类陈述相反席提出问题认必样做？
    ６准备坚定悍卫点坚持失败事件作辩护受击时满腔愠色面失败优雅容
    ７记住旦会议中遭失败机会改日场合捍卫观点
第四部分 理技
谈判（1）
    谈判
    谈判达成妥协程程中隶属公司工会者赢交易
    谈判双方存着利益突卖方希卖出高价买方希出低价工会想工资条件理层量压低工资方方失没喜欢失存突果想达成双方满意协议必须处理种突谈判程中存着什样分歧谈判者应量达成友条款毕竟家会相见
    谈判重特征确定性方知道方底牌底什
    理通常应付两种类型谈判——商业谈判工会谈判
    ■ 商业谈判
    商业谈判容提供商品服务时价格条件
    简单商业谈判买方卖方间讨价价象卖掉旧车换新车时发生样更复杂商业谈判里供应基产品外系列附加条件卖方通常提供种付款方式价格适应买方需：出厂价零售价分期付款价包含服务价格分期付款方式者买方提供信贷
    种类型谈判开始时通常先买方说明条件然卖方提出建议谈判正式开始卖方建议中会包含谈判余会准备着买方求条件变换价格
    商业谈判通常友气氛中进行正进行商业谈判时问题谈判方花言巧语容易诱接受甚满意交易
    ■ 工会谈判
    工会谈判棘手种谈判包含简单工资条件更常见情况包含系列利益工会通常会求额外福利必时理意条件换取方步
    种类型谈判中双方清楚方高低条件会事先决定开价价分析附加条款中作出步换取某利益
    理技成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER工会谈判中许约定俗成传统面普遍接受：·讨价价程中发生什双方希达成协议
    ·攻击谩骂威胁发脾气工会谈判中合理战术方允许怀疑方正直者怀疑方通激烈行达成协议缺乏诚意
    ·私讨（作侦查方态度目方式较）应该正式谈判时提起非双方事先已达成协议
    ·方应该准备改变提出条件
    ·通常情况谈判系列开价价逐渐达成协议
    ·旦作出步收回
    ·公司方旦开价收回作出条件开价然收回开价合法
    ·双方意第三方介入会进展时请第三方介入
    ·终协议含义定精确应该存陷阱协议条款应该毫保留实施
    ·应拟定终协议便双方交
    ■ 谈判程
    两种形式谈判中程相里次实际工会谈判中发生情况阐述谈判程中阶段阶段１：准备——设定目标（构划出条件）收集数决定谈判策略
    工会目标工资提高率等目前通货膨胀率（８％）策略泄露工会真实意图理层开出条件迫理层处防守位外工会求周减少时工作时间增加三天假期圣诞节时发星期工资奖金
    理局目标工资提高率定等通货膨胀率水果方条件导致总成升超８％坚决步理局中采取什策略分歧鹰派理想开始出死价方留出讨价价空间意见否决理局担心样会引起工会抗导致工会关系长期恶化问题开价终底价间底留空间想开始时量压低价开３％工资提高率便终定位远低预期工会开出１５％工资提高率普遍观点出价太低会没必延长谈判数认开价５％较样必情况公司步两次次１５％终定位８％阶段２：开始——谈判者方表明初始立场
    工会开始时先阐明观点幅度提高工资便保护成员受通货膨胀危害时补偿前３年提薪足损失附加条件（减少工作时间等）显关紧目理局感觉便日价余
    理局表示幅度提高工资太强调公司营意工会成员整体工资超非工会成员事实说明公司保证工资增长率会超通货膨胀率（点接谈判中反复谈）双方明确立场表明观点双方意暂时休会阶段3：讨价价——阶段双方目标相作方谈判者应努力做：a找出方点中漏洞b说服方必须放弃立场边拢检查立场否合适通方接受信息观点反应出会坚持原判断者作适调整决定方施加压力做步便达成满意结果基础
    讨价价阶段进行三次会议次会议理局工会点开始阶段样
    方目发现方坚持观点种程度准备改变立场双方分析阶段情况发现背隐藏东西双方寻找线索判断方立场底支持——线车间工高理层理局开价５％工资提高率意料中反应简直嘲弄侮辱工会拒绝说明底想少希理局摸着头脑判断错误
    第二第三次会议间理局致认工会希１０％工资提高率果降低限度８％接受决定意周工作时间减少３０分钟作交易砝码
    第三次会议理局开价提７％说提高工会追问理局价开价时理局拒绝回答工会正确解释现象认继续提价果压力足够话理局会步工会提出１０％附带条件阶段4：定价——双方判断方决定坚持立场会达成妥协双方走出着棋阶段终交换砝码导致协议产生
    次会议开整天晚没结束理局坚持７％开价做步工会尝试种战术：恳请控制发脾气威胁全理局判断达成协议惟办法试着终交易砝码提出７％工资增长率外加周减少时工作时间求方意取消惯性５分钟洗手时间（规矩已滥）
    理局重申开价公司承受努力说服工会工会成员进行投票表决终接受开价
    ■ 谈判中战术
    准备
    １面样明确谈判目标·理想结果——希达结果
    ·差结果——接受低限度
    ·目标——努力追求现实机会获结果２考虑设计合附加条件条件换取方步例果方付款条件步够接受较高价格？者果工会意取消限制性行愿意提高工资增长率水？
    ３估计谈判手想什准备开出什价例：家制造商家商店谈判进货条件果知道家商店政策商品标价必须高出进货价三倍处十分利位知道商店零售价格会清楚方想支付高价格方求价格低正常情况接受价格时判断否方施加压力加订货量换取低价格
    典型工资谈判中工会工代表坐谈判桌前时候已预先定目标低接受条件开价类似作雇佣方已决定目标高出条件开价
    方开价开价间差谈判余果予高条件超方接受低条件出现协议区图４０１例子中太麻烦达成协议机会予高条件低方接受低条件时图４０２示会出现麻烦
    ４决定策略战术——开价准备采取步骤准备作出步准备观点〖２〗工会
    ％〖４〗理局
    ％〖２〗开价１５谈判
    余〖２〗目标１２１２高接受条件〖２〗低接受结果１０１０目标协议区〖２〗８开价
    图４０１谈判余形成协议区
    ５收集支持观点事实
    ６收集需文件标准合条款等
    ７工会谈判中：
    〖２〗工会
    ％〖４〗理局
    ％〖２〗开价１５％谈判
    余〖２〗目标１２％〖２〗低接受结果１０％
    ９％高接受条件谈判差距〖２〗〖３〗８％目标〖２〗〖３〗６％开价
    图４０２形成协议区·选择谈判代表团谈判团应该少２谈判少应该３参：负责领导负责记录谈判提供切需支持信息外观察方谈判员根事先指定谈判中担特定角色
    ·事先指定位谈判团成员谈判中角色准备采取谈判战略战术量阶段准备声明点便根谈判战略计划需
    ·谈判团成员预先演练角色成员陈述观点应付方作出反应者某模拟手迫谈判领导成员应付棘手观点难堪谈判策略阶段手进行非正式会见探听彼立场样会见作先期警告利显示立场坚定坚持立场决心迫手修正初衷
第四部分 理技
谈判（2）
    次工会谈判中走廊战术获全胜关工会求理层签署项新技术协议中包括常条款协商工作保护健康预防等
    前两次会议中理层坚持观点认求现存协议公布政策满足工会坚持认事情样谈判似陷入僵局工会领导样想实际会议中显太软弱样代表理层谈判总理样
    破僵局总理产业关系理工会领导进行次非正式会晤次会面中产业关系理工会领导明白环境公司会意单独签署次新技术协议产业关系理暗示公司现协议中加入更严格协商条款
    根验工会领导知道产业关系理说话真出问题进行抗毫意义时知道会伴支持新技术成真正问题感果必须作出步应该回报说想种交换
    意考虑想法条件公司允许工会未六月监督新技术方案引入产业关系理接受点双方理解谈判传统现存承诺正式会议会天会见作参考然委员会汇报非正式会见理解次正式会议双方毫困难达成协议表面问题样通走廊谈判解决
    开始
    谈判开始时战术应该：·客观开始稳步前进
    ·手持立场发起挑战决限制促进谈判力
    ·探索手态度提出问题观察手举止重倾听手说话估计手长处弱点战术程度吓唬
    ·阶段做步
    ·方建议解释发表意见（谈太）
    讨价价
    目标缩双方初始立场间差距说服手相信观点站住脚必须接受低预期计划条件应该做：·总条件提议：果样做会考虑做
    ·做单方面步方步总交换果x做出步希会y做出步
    ·整附加条款进行谈判：手逐项目交锋问题谈判便潜交换中获取利益
    读出手信号
    讨价价阶段必须方发出信号相敏感次做出条件声明表示准备谈判进步提问探求种性努力思索话外音读出真正含义例：说话真正含义做步够说服老板做更步通常情况５％折扣果予某种回报会准备５％折扣考虑点准备点谈判说话真正含义需关问题介绍困难努力难满足求需交换条件然会考虑开价准备接受开价想显太容易付标准合准备条款进行谈判准备 １ ０００ 单位×英磅价格价格谈判终开价果某种素推动话老板会做更步（者某种交换条件值样做）价格法满足运输求会运输价格进行谈判
辩
    讨价价阶段部分时间辩清晰思维（见第5章）助提出点暴露出手点中谬误
    应该考虑辩时方式目手倒实际考虑保持良关系带处（手样）聪明作法应该网开面正维克·费（Ｖictor Feather）说样始终留手回家路费钱
    量避免欺侮手坚持意手观点语出伤力贬低手果必须批评手话列出点怀疑手点理指出证逻辑中错误怀疑手果手进行身攻击谩骂手会停止谈判
    辩力必须听出手声明听出话外音谈太会妨碍读出手发出信号会泄露秘密逐项目挑战手观点通求手澄清观点负担加果需时间考虑问问题回答方提问
    冷静辩太动感情真正想东西进行强调稍微提高声调语速降重复说明问题
    控制住愤怒种手段强烈表达果脾气失控制会失切
    直牢记惜切代价取胜利果手想东西法予简单说供选择方案果手求提供更高规格产品出价格普遍规格规定发货日期付出额外加班成达说满足求规格发货日期准备补偿增加成
    常策略
    许讨价价策略里列出常策略·进行威胁——意求否会命令工罢工者……会客户带公司种威胁作出反应方发出空洞威胁
    ·胁迫谈判——拒绝讨求非撤消加班禁令果处理话相方法
    ·颜面存——真想称作没心肝雇？充满感情色彩恳求样话影响
    ·吓唬——两三报价低付种策略方法指明方真实想法报价底少？什接受报价反啰嗦
    ·诱导性问题——认劳分配观念？什坚持保留工资固定增加方案方案受益根工作坏掉进诱导性问题陷阱中
    ·逐击破策略——手种策略时会逐项目解决商定价格现三月发货？已发货条款达成致现讨保费直坚持讨整条款中计手逐击破
    ·——方法——意接受８％增长率接受前必须解决冗员进行补偿问题避免陷入／陷阱合条款某部分开价时部分条件准备开价８％意放弃求增加冗员报酬行
    结束
    什时间结束根手辩力程度估计否决心坚持底定选择列方式结束：１作出步宁损失点换取协议签订阶段步讨价价阶段积极：果意x达成协议y步
    ２作交易手步者引入新东西——例扩展协议时限意支持报酬协议分阶段增加工资手联合声明做某事意图（例引入生产率计划）者开出刺激性折扣
    ３总结目前止发生切强调做步退程度说明已做步
    ４威胁手果接受开价会出现严重果手施加压力
    ５手两行动方案中选择非开价真开价否轻易说果声称开价真方逼摊牌会迫做出步讲话信度受损然手会试着迫显露出开价距开价少距离匆忙进入开价果想避免表态词贬值量积极表明做步
第四部分 理技
劝说
    劝说
    名理４０％工作事情做６０％工作进行劝说理花费量时间劝说接受想法建议
    劝说推销种说法会觉想法应该容易接受现实生活样抗拒变化新兴事物受怀疑学简单规帮助效推销观点值■ 效劝说六条原
    １明确目标获取事实决定想达什目什样做搜索支持观点事实带感情色彩点样够事实判断提议（提案）正确性
    ２找出需什低估变化然低触心里记住种抵触总变化程度成例变化影响程度成正求接受建议时第问问题：会样影响？会失什？会什？劝说开始前样问题必须回答
    劝说推销关键角度建议果真正角度考虑问题够预测出反意见吸引方式陈述想法
    必须发现事情——需什倾听想法说太问问题问问题问题回答量发现追求什然陈述想法时突出处者少减轻反恐惧
    ３准备简单吸引陈述陈述应该简单直接强调变化带益处量推销观点陈述思路循序渐进感惊异预料反意见
    ４成想法部分果话想法提出改进找出背景便获取意劝说者立避免争中驳倒方帮助保持尊网开面
    理技成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER５积极推销想法带益处表现出坚定信念果相信某信念会推销效劝说必须推销必须想法处说出劝说者说建议身容远建议产生影响更吸引
    ６确定观点采取行动选择正确时机提出建议确定建议确保推进太快达目标停留免失迅速采取步行动果没续行动前面费心机做切毫意义
第四部分 理技
解决问题制定决策
    解决问题制定决策
    ■ 问题机遇
    常言说存问题机遇然句话总正确确强调点出现问题时应积极思考现应该做什徒悔恨果错误已犯应该分析犯错误原保证绝犯类似错误
    面着断出现问题需进行决策时会觉六神种感觉
    ■ 改进解决问题技巧
    提高解决问题进行决策力？基方法供参考：
    提高分析力
    复杂情况通常通分解部分予解决样分析应该事实基础正彼·杜拉克指出样试图理解问题根原时会先入见开始时搜寻事实找符合心中已做出结事实
    提出意见够马公开现实中进行检验样意见良开端分析意见中假设找出中需研究检验部分
    必须服玛丽·派克·福略特情境法——事实逻辑方法开始时提出假设进行检验时茹雅·基普林（Rudyand·kipling）六诚实仆：拥六诚实仆会教会切名字分：什什什时间里谁
    采系统分析方法
    学会第5章中介绍方法分析情况确定出行动方案方案进行权衡终决定做什
    期系统会产生黑白分明解决办法记住杜拉克效理者中说段话：决策种判断方案间种选择决策少正确方案错误方案间进行选择正确错误间选择更通常情况供选择两行动方案正确程度差理技成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER应该期甚应该欢迎淡奇致性观点决策相互突观点中产生出杜拉克决策第定律——没分歧没决策需相互突意见防止掉入先结找事实根陷井
    通汽车公司阿尔弗雷德·斯隆深知道公司高层委员会次会议说：先生家意天决策会者点头表示认斯隆继续说提议关问题讨推迟次会议便家足够时间考虑意见会家决策容新理解
    发挥想力
    问题逻辑严格回答佳答案第6章中介绍横思维类突发灵感等方式脱离思维定势想出全新途径
    量简明
    逻辑方法第原称作奥卡姆剃刀原原张：必应增加实东西数目说应该相信解释中简单
    实施
    决策实施问题解决仅认真考虑做件事（通谁什资源什时候结束）考虑事关影响间合作程度果强加解决方法合作程度低方法参寻找解决办法终形成家致意适合种情况解决办法（情境法次应）
    ■ 解决问题决策技术
    效解决问题进行决策需列步骤进行：
    １确定情况确定出现出现问题
    ２指定目标应付实际潜问题者环境变化时确定现达目标
    ３建立假设果发现问题问题原进行假设
    ４收集事实提供验证假设基础设计出行动方案找出现究竟发生发生什事情果介入听取两方面说法果话找第三者检验收集关书面证听信道听途说
    确定应该采取什政策程序结果实际发生情况相力理解事关态度动机记住通常站立场观察事物获取影响情境外部约束相关信息
    ５分析事实决定什事实问题关什问题关确定问题发生种原问题表面症状忽视发生原深入发掘问题背东西分析未事件时努力前组织外趋势作出现实估计考虑组织部外部环境素会发生变化影响未发展
    ６考虑行动方案根事实分析列出行动方案合适方突发灵感创造性思维等技术找出明显方案
    ７评估行动方案考虑种性列出正反两方面素预期结果特定目标相较评估方案组织外前未产生果进行成收益较估计介入需求程度满足决策接受程度考虑创造危险先例风险考虑存外部约束影响确保关士参评估决策进程注意参程度根问题性质参程序组织理风格定
    ８决定实施衡决定出佳行动方案关士讨认真考虑方案产生影响决定采什方法陈述决策什选择方案原决定种方式减轻畏惧心理实施决策前确保位相关者获关信息
    ９监控实施检查决策实施效果解关方反应必时采取纠正行动
第四部分 理技
开发力资源
    开发力资源
    ■ 投资
    某广告公司总裁说存货总变化起落资源—营运资—类型组织中样金钱固然重工作更重
    果想更实际眼光作项投资吧留住花钱应该回报工作效率越越高够肩负起更责时价值会升会计角度说资产负债表资产样需考虑购置成着验积累价值会逐渐升
    ■ 理者效培训贡献
    作理者效训练员工训练十种方法：１项工作制定需业绩标准
    ２分析达标准相关力（知识技巧）必专业培训员寻求帮助进行项分析
    ３相关士标准力什达成致
    ４起回顾表现样时弥补够做应该做间存差距
    ５某指导时作次培训机会鼓励说出工作计划果做错帮助找方法逐步减少指导样学会立足
    ６允许学曲线程期太高求培训者定速度进展速度应该先天素质相致种情况严厉—明显没努力没原
    ７现身说法机会做事方式中学记住样道理优秀级理者充分学理必少前提条件原样适事工作
    ８记住承担着培训培养员工责成果取决力果忽视培训责终会危完全赖培训部门做件事提供建议帮助工作中进行培训力点法取代
    ９定期检查职工培训需培训计划需保持致
    １０记住采种培训技术工作指导布置务辅导指导阅读电算化培训
    ■ 理员培养
    培养理员指提高现理者业绩成长发展机会保证理层续接班
    理员需发展机会彼·杜拉克理实践中写道：发展永远指发展果企业否发展责企业身十分愚蠢发展责身力努力……企业中位理者机会鼓励发展阻碍发展正确引导误导理者应该负起特定责帮助起工作指导努力发展效运工作中企业应该理者提供系统发展机会道格拉斯·麦格雷戈话说理者天生天制造出断成长起职责提供快速成长利条件麦格雷戈企业力方面书中写道：工作环境影响发展重变量果环境利成长做切事情徒然理者培养然生长型制造原者导致切实际期误教室中创造开发出理者理者培养中两活动：业绩理计划实践前者第48章介绍面先讨者
    计划实践
    实践中学果发展潜力花点时间计划实践值
    计划实践指分派额外务做务挑战者进入新领域务必须独力完成项目加入项目组观察跨越组织界限新发展新问题项目增加熟悉领域中验特市场理财务部门者反财务理市场部门果种项目辅指导计划实践会更成效受锻练专家意见中受益匪浅
    ■ 指导
    学理佳方法优秀理者指导理指导种非正式精心策划方式应该业绩评价咨询工作联系起然咨询工作业绩评价中分割部分
    指导连续性更强程务委某讨结果时面着指导机会委工作时指导指导项工作应该做讨进展者汇报时征询工作评价提示问题方法（直接出答案）果事情进展出建设性批评
    帮助员工发展方法通员工讨高层次问题参决策增强力便够胜超越目前责领域工作（参见第30章）
第四部分 理技
理老板
    理老板
    果想取成创新进步必须学会理老板理词牛津英文辞典里样定义：
    ·引导行
    ·控制服规
    ·技巧恭维奉迎深见解释动机赢赞
    ·目标针性进行运作
    ·巧妙运筹利完成务走成功
    ·细心谨慎应付问题诸计谋恭维操作等概念通常完全涵盖理概念概念理老板方方面面提供线索
    果认应该做某事必须征老板意时做样理说服需深思熟虑谋定动轻视理艺术
    理老板需学会：·做事情达成识
    ·老板商讨解决问题
    ·老板施加影响获更信终接受提议
    ■ 获赞
    取老板意方面类似取意必须长表达循循善诱特求做：１解老板想法
    ２弄清老板恶偏见怪癖
    ３考虑递交种报告取悦老板喜欢冗长书面报告钟情字片语简短留言？许循序渐进程更容易说服老板更容易动逐步软化程然出手前先试试方深浅喜欢触实质问题前先绕圈子愿意吃惊
    ４通观察询问解老板欣赏做事风格果事情做错找适时机老板请教作前车鉴（数乐意提供建议）
    ５寻找恰时机接早精力充沛进入状态稍晚老板劳累天突然造访明智试着探清老板情绪秘书方面派场争取秘书站边总成朋友千万树敌
    ６设计时机见老板趁独办公室里者趁午餐时间者老板驱车兜风时样充裕时间说服老板远离办公点利：排干扰老板召见属需时劝说两（次解决更易成功）警惕总唱反调数组织里少类通常财务理疑位关键敬远
    ７想想否需帮忙找相互帮助许会更孤军奋战需坚强意志
    ８果开始时受挫折发展成公开突先寻求老板支持回头解决问题力影响老板感希立场致强调责负
    ９老板留条路老板倒——赢次次呢？
    １０观点包围老板奢立刻切需次解决件事情遭受强烈反时纠缠太久外时间处理妨意味着努力捍卫观点避免顽固化印象
    １１果没取进展备方案现行方案进行修改
    １２果理更意应予肯定接受意喜欢尊重费心恭维希老板样样
    １３果没说服老板首先记住老板拍板果认切应该样做接受会说：参加两匹赛马赛赢样应完全放弃留意老板改变想法迹象假时日时修改点提议唠叨抱怨果强硬老板变固执疑怀疑权威位挑战妨计划退守伺机东山起
    ■ 处理问题
    果工作失误需老板帮忙解决问题样老板交道呢？应采纳方法：
    １时常汇报工作感事情突事先坏消息作准备果麻烦件两件应接暇急老板知道实情先量静天真先报喜报忧作法悲观老板信心
    ２果事情变糟老板解释发生事情什会发生（找口）样进行处理切勿着负责态度切推老板
    ３强调正征求意见希支持
    ４果老板失职切勿说：告诉会结果果样做树立永远敌
    ５果承认应负责设法老板总盯着指责心境解脱出积极心态投身解决问题
    ■ 动老板
    目标仅仅老板留印象行事方式接目更更进行计划果动话够老板成朋友时候什做敌呢？
    老板需信赖相信力想出点子成番事业想保姆浪费时间纠正错误遮遮掩掩
    想成功动老板需花气力——刻意强求致命应：１保持率直坦白豁达豪爽承认错误说谎掩盖真相歪曲事实怕老板丝毫怀疑认够完全坦率会信
    ２试着正面帮助老板意味着奉迎谄媚波逐流老板认识帮助正确方帮助
    ３基做做考虑答复老板问题
    ４避免问题麻烦
    ５需时保护忠诚古老美德忠诚老板果做点快换工作
    ６老板提供军队中谓完善参谋工作意味着老板求处理事情时做善美找出办法提出问题果愿意妨草稿纸验证想法样囊括需支持观点支持证完善提案杜绝考虑周起推敲提议老板需答案需问题作完报告进行推敲评价时样问：果老板愿意报告声誉作赌注署名？果答案撕掉报告重新做完美参谋工作
第四部分 理技
变革理（1）
    变革理
    变革组织中存惟变程效组织样组织采取仔细计划步骤稳理变革然定总成功——变革时具破坏性程——效组织少会努力理理变革尝试少会达低目标缓解变革组织成员利影响
    理变革尝试意识成功关键仅赖变革意识强力变革机制支持着领导需认识变革执行行支持变革决定素变革理重目标赢变革责心
    成功变革理需方面理解：
    ·变革类型
    ·变革影响
    ·变革程
    ·建立起变革认
    ■ 变革类型
    变革两种基类型：战略层次营层次
    战略变革
    战略变革属广泛长期组织整体范围问题未状态运动未状态战略眼光战略范围定义战略变革会覆盖组织目标宗旨覆盖公司哲学诸成长质量创新力价值服务顾客需求采技术总定义产生出特定容：竞争定位赢保持竞争优势战略目标产品市场发展目标具体政策支持着市场营销销售生产产品流程开发财务力资源理
    战略变革发生列背景：外部竞争济社会环境组织部资源力文化结构系统战略变革成功需形成计划阶段素作彻底分析理解
    营变革
    营变革指组织某部分新系统新程序新结构新技术工作安排产生影响变革击远泛泛战略变革应仔细处理
    ■ 样变革
    班杜拉（Ｂandura）提出假设解释变革方式：
    ·行作出理性选择
    ·作出选择信息处环境
    ·选择基：——言重事情
    ——关力法力帮助特定方式行动
    ——认行会产生果关心变革理说理意义：
    ·特定行特定结果联系越紧密越愿意事项行
    ·越期某结果发生越愿意事认会导致该结果发生行
    ·越信承担某新行越愿意尝试想改变行首先必须改变工作环境次确信新行完成（训练重）说服新行会带喜欢结果中步容易利完成步骤解关变革程处
    ■ 变革程
    正罗萨贝斯·莫斯·坎特指出变革需分析采取行动程涉现状态通渡状态求状态运动程
    程开始时意识需变革现状态创造状态种种素进行分析会认识前情况特性需采取行动方然会发现行行动方案作出评价选择佳行动方案
    时需决定样点出发运动点渡阶段理变革程整变革程中关键部分正时变革带问题出现问题需加处理样问题包括改变抵抗稳定性差压力知措突推动力丧失需采取措施预计变革反应遇障碍
    变革初期困难重重计划变革时会样种倾认ＡＢ完全逻辑线性程事实非正佩带格鲁（Pettigrew）威普（Whipp）描述变化完成反复程积聚程变化中断完善程
    ■ 变革理方法
    米切尔·尔（Michael Beer）事哈佛商业评篇文章中指出什变革方案真正带变化绝数方案变化理指导着理存根性缺陷认态度变化必然导致行变化米切尔说：根种模型变化次皈旦找信仰’行变化必然接踵
    米切尔事认种理实际变化程倒退
    实际组织中扮演角色强烈塑造着行改变行效方法置新组织背景中新背景赋予新角色新责新关系会创造出样种情景某种意义强迫新态度新行
    描述达成效变化六步骤六步骤核心务重组’——重组员工角色责关系组织单位层次解决具体企业问题组织单位目标务明确定义六步聚重叠目建立起责协调竞争容加强型循环六步骤：１通问题综合分析动员起变革责感
    ２通组织理目标达成识提高竞争力达成识
    ３形成新认识致意见培养实施新认识力形成推动新认识发展凝聚力
    ４部门传播新生事物处强制执行部门发现适应新组织方法
    ５通正式政策系统结构建立起新事物正式位
    ６根变革程中出现问题监督策略执行情况进行调整米切尔事出方法效变革理基础性方法应该系列指导方针结合
第四部分 理技
变革理（2）
    ■ 变革理指导方针
    ·变革持续半途废需强烈责心远见高层领导
    ·组织文化理解必需种理解变革方法成效
    ·企业层次变革理关应该具备组织环境变动策略相适应性情领导技巧
    ·建立益变革工作环境重意味着组织发展成学型组织（见第30章）
    ·然应总体变革战略总战略循序渐进实施（非危机关头）变革方案应分解干执行部分部门中司责
    ·报酬系统应奖励创新系统够认变革实施中团体付出努力取成功
    ·变革意味着付出时间耐心事许工作需忍受效努力者需历缓慢渐进调整阶段然会发生真正变革行动
    ·变革总成功失败常事情应失败作心理准备失败中吸取教训
    ·收集关证数证明现状况需变革帮助完成变革力工具建立起变革需容易确定满足需难
    ·通种程改变行结构系统相说较容易改变态度观点者说企业文化难
    ·组织中总存样员工喜欢挑战机遇变革正满足需样应挑选出协助理变革
    ·变动抵制难免通常相关士感觉状况会变动恶化时抵制便会发生种恶化直接潜变化力理造成抵制原
    ·时代充满全球竞争技术创新振荡连续性甚混乱样时代中变革难免必须种组织应竭解释变革重性带影响外应努力保护受变动影响利益
    ■ 赢变革认
    指导方针指方：决定什需变革目标什达成目标重务赢相关士认
    赢变革认策略应该包括阶段：１准备阶段应该找出会受预期变革影响解注定发生变革
    ２接受阶段务提供信息包括预期变革目标实现变革具体计划该变革会相关士产生什样影响公布信息目赢变革容理解争取积极反应果满足条件目会较容易实现：·认识变革组织宗旨组织价值观相致背道驰
    ·变革带具威胁性感觉
    ·变革够满足相关员某需
    ·变革具容置疑理理充分理解
    ·关员参变革方案计划执行程作法理倾支持付出辛劳帮助诞生事物
    ·必须分步骤进行蹴减少变革副作达求难时甚正存样样困难必须重视变革认理解
    阶段中理者察觉变革反应支持反程度采取相应措施
    正阶段初计划会修订适应关法律规定新产生想法
    ３认第三阶段变革方案开始实施成具体操作问题时需严密监督执行程反应阶段避免会出现耽搁倒退许未预料问题真正面变革时许会退堂鼓问题时作出反应进行效批评陈述理告诉什变革应计划执行举措关键
    变革实施理者工作目实施中接纳变革认变革日渐明显价值阶段需进行决策：继续变革修改甚放弃呢？决策时忘记次变革相关员角度考虑
    进行更深层次修订应变革制度化成组织文化组织运作缺部分
    ■ 案例——Benefits公司变革理
    安罗宾森Ｂ公司名前董事１９９３年次会议作次关Ｂ公司理变革报告容：Ｂ公司成立１９９１年二级分保公司（针保险公司作分保业务）组织庞拥６万名员工年度行政预算达２０亿英镑年光保险赔偿金６００亿英镑
    组织历变动包括营业务改革电算化起初关心否样成二级分保公司期进行新变革组织竭力抵制变革谁责怪呢？员工想知道会什事情降头关心否会丢掉饭碗总适引入变化氛围
    政府期显易见Ｂ公司二级分保公司政府项政策赖成功作二级分保公司做两件事：首先提供更服务次货币更价值
    实际情况企业形象糟糕原劣质低效率服务许方均甚类似伦敦种众周知服务态度敏感方例外
    变革势必行第年取显著成效迅速采取系列措施介绍组织
    进行第步优化结构许持样观点认宗旨价值观战略等问题尚未明晰前举动适宜观点绝数情况正确时处境亟须建立新型组织抓住时机砍掉两理层次时相关键认识必须量放权力惟行途径问题解决决策制定组织基层效实现做法赋予线员工定度规定职工作根情况提供需服务重感觉组织中确实发挥作风险承担创新
    组织样变革重原激发员工承担风险意识创新精神贴顾客关键迅速回应顾客需文化变革
    发展文化变革提供框架旧组织体系中公司文化重重外官僚防御性谨慎希新公司文化重视外部服务公众顾客负责心文化变革公认漫长缓慢程确实需某迅速变革——第年必须见改变
    外部推动需做二级分保公司采取竭然运作方式验告诉想达快速文化变革助外界威胁压力
    时间富裕四五年时间消磨实施变革必须努力做认做切时应认识许终达目标清晰头脑知道需完成什务知道正做着工作关键素
    清楚思路
    思路清楚重素事认识开始时完全正确着事情进展采取切实措施逐步走正轨见度
    新执行总裁员工中保持高见度果问原先组织中某员工谁公司领导回答组织层次太分散价值取
    四方面形成明确价值取：·顾客服务迅速灵活
    ·关心员工
    ·金钱观
    ·重视成果说明核心价值观够简洁价值观光口头说说具生命力通实际行动展现出真正具价值观加强沟通通实际表现证实价值观重性
第四部分 理技
突理
    突理
    组织中突难免团体目标价值观需总协调致突甚说健康组织标志件事中庸附然没活力组织中项务项目应该观念突应该压制意见相反应公开确保深入研究问题解决突惟途径
    种突称作创造性突综合审查法全新略作修改观点见识方法程然前提信息法交换客观理性果突结果负面果突变团糟需马清理掉需做问题认真
    突分团体突突两种
    ■ 解决团体突
    解决团体突三种基方法：存妥协解决问题存
    存目标淡化突双方处时强调双方利益种做法鼓励学生存种状态量信息接触意见交换团体间流动（例总部分支机构间销售部门生产部门等）

    存令愉快理想状态许情况实量证表明仅聚起切实解决突改善沟通运技巧（合交叉团体）会更效高层理者说话听进意起应作外存样危险然表面气暂时掩盖实际问题问题会次出现妥协
    指协商讨价价办法解决问题妥协状态没方彻底输彻底赢种妥协做法质悲观义认存正确答案谓致仅仅容纳双方意见致实际问题似解决
    解决问题
    指努力发现解决问题真正方法仅容忍种观点创造性突源创造突矛盾突状态实际创造更解决方法
    果采解决问题办法解决突解决方法应该解决方法运行负责制定原三：第相关员够问题作准确定义解决问题应达目标达成致第二发展出解决方法讨优缺点第三家达成致选择较佳行动方案决定方案应执行
    ■ 处理突
    处理突某种意义解决团体突更困难判断某突公开恶意微妙隐蔽着时强烈感觉常判断发生影响詹姆斯·韦尔（James Ware）路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）说：效理突力成功理关重组织利益较高时突尖锐组织问题膨胀突理者面问题：危组织总体业绩前提组织成功壮建立意见韦尔巴恩斯继续阐述道突组织突样组织中存现实问题谓谓坏破坏性扮演创造性角色通常潜突压制问题会出现突升级超出立双方介入第三方控制时问题会更复杂

    突反应中方撤出方占宰古典赢／输格局问题通强制力解决定解决办法代表某观点忽视立观点实际压制观点胜利者会意洋洋失败者会悲愤者蹶振者决心次反击力图东山起种格局会暂时息会突终结
    方法掩盖差异假装突存实际未采取措施解决问题症结样令满意方法问题会重新出现战争会次开始
    方法：讨价价然达成妥协意味着突双方作两手准备准备输准备赢目标达成双方接受解决办法讨价价涉种战术技巧通常会适反讨价双方更急寻求接受妥协达成切实合理解决
    韦尔巴恩斯提出两理突方法：控制建设性态度面突
    控制
    控制方法包括：阻止突双方相互作塑造突双方相互作形式减少转换外部压力·阻止突双方相互作情绪激化时采取策略突双方分开控制突然矛盾然存关方时间冷静然考虑建设性解决方法暂时权宜计突缓更加激化
    ·塑造突双方相互作形式策略宜阻止双方相互作已时采种方法采基原处理突沟通信息先处理特定问题仅仅暂时策略尤强烈情绪仅仅压制非真正缓解时
    ·咨询方法强调突身重点放两反应机会放松立紧张情绪鼓励想出解决突新方法方法强调突质两间关系相言建设性抗更利突长期解决

    建设性态度面突
    解决突方法突方聚起客观第三方场帮助建立探讨性合作氛围
    方法目标关方理解探索方思维角度感觉建立相互理解程终目标双赢格局已突会正视建立综合分析基础客观第三方协助分析关事实关方实际行方表达感受感受根具体事件具体行分析味强调想法动机
    第三方程中起着关键作轻松务必须讨基规达成致意见规目标提出事实减少敌行必须监督立情绪表达方式鼓励方重新找面问题发现造成目前问题原动机达成解决办法第三方必须避免观倾支持仿佛支持争中某方应采取种顾问姿态：
    ·积极听取方意见
    ·边听边观察
    ·通询问关限制问题帮助理解定义面问题
    ·辨方感受允许方表达感受
    ·帮助找出面问题
    ·鼓励探讨解决办法
    ·发展执行计划必时积极提供建议帮助

    ■ 结
    正前面说突身言值痛心：伴着进步变化产生避免现象应该惋惜理利突效解决问题建设性态度面突解决开讨合作渠道
    许年前位理学先驱玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）写关理突文章话天鉴意义：矛盾突双方事业做出贡献前提矛盾整合方法解决言宰双方妥协方法


第四部分 理技
危机理
    危机理
    ■ 什危机理？
    危机理词罗伯特·麦克纳马拉（Ｒｏｂｅｒｔ　Ｍａｃｎａmａｒａ）古巴导弹危机时首创说没什作战略东西危机理
    危机理词外交界普遍存类型组织中外部部事件压力常常迫理层作出紧急决策危机指转折点危险悬决时刻样变动时代里转折点危急时刻总
    危机理定义：
    处理压力情况程处理方式包括计划组织指导控制等系列相关操作包括引导负责决策制定程帮助组织面问题作出迅速仓促解决
    ■ 危机发生原
    危机造成然灾害引起——火灾洪水震等果危机根源外部蓄意击组织采取行动间接组织制造麻烦部危机刻意观点强加造成判断失误数次错误累积导致
    危机总突发预测事件时预计麦克纳马拉样完全否认战略作太极端
    理想状态危机会发生知道目会设法终达会途中偏差理想状态预测问题作出相应计划处理妥现实生活中然非墨菲定律里次灵验——事出错必然出错
    危机太突然意味着定预测危机前通常会警报信号预示着灾难怕火山爆发预测
    种现象称危机滑坡系列事件渐渐引注意发生法避免雨越越条泛滥河流条样泛滥河流会合时压力增股力量渐渐变抵抗终导致坝决口危机理程然应观察寻常雨时开始错误常常导致堤崩溃
    着斜城缓慢滑直危机爆发样情况发生错误刚愎果运危机理技术估计潜危险状况方士合适时机集中起讨问题变危急前解决避免刚愎带悲剧结果种情况国际组织发生古巴事件前肯尼迪总统已知道６０件核灾难事包括两枚装核弹头导弹发射采取步骤加强美国应变防御系统断苏联交换意见福克兰岛危机完全英国悲剧没理解阿根廷马尔维纳斯群岛强烈感情没意识加尔铁里（Ｇａｌｔｉｅｒｉ）倾开战
    ■ 理危机
    理活动中种危机发生：起恶意兼案汇率崩溃灾难性副作药心投放市场中市场突然出现　竞争产品举响项创新现产品时起突然罢工诚实高级理公司头版头条场火次洪水关键理投竞争手等等胜枚举
    托尔斯泰样描述婚姻：幸福家庭样幸家庭幸危机起危机独二必须区确行类型适危机情况普遍原关协商突危机中运危机理技巧普遍适许情形根具体情况灵活运
    ■ 危机理行
    危机中重保持冷静正吉卜林（Ｋｉｐｌｉnｇ）写：果保持冷静周围
    已失清醒责备……
    头脑世全部
    更重——成男子汉孩子方法佳支持者哈罗德·麦克米兰（Ｈａｒｏｌｄ　Ｍａｃｍｉｌｌａｎ）伦敦机场阁中场危机讲道：认方法先解决方性问题然眼光放长远国民财富问题位总理詹姆斯·卡拉汉（Ｊaｍｅｓ　Ｃallａｇｈａｎ）说火危机什危机？
    发言然公众冷静印象亨利·基辛格全部外交生涯花危机理说：周危机日程安排已全满理者应做样冷静
    处理危机技巧保持周围信心知道想办法类似麦克米兰卡拉汉漫心办法办法精心造成样种印象轻松没事挂心事实实正全速运作危机理者问题四面八方涌纸片满天飞三部电话时铃声作时候间椅背啜饮杯咖啡昨晚足球赛发发议然充沛精力重新开始工作罗伯特·汤森组织进阶中行描述：时间分配进攻撤退时间沉思时间屑顾
    汤姆·伍尔夫（Tom Wolfe）书中描述查克·耶格尔（Ｃｈｕｃf　Ｙｅａｇｅｒ）（首次突破声速）影响飞行员危机理模式写道：美国常常坐飞机旅行快会解飞行员声音……通部通话装置传……语调慢较朴实种类似快家镇定切夸张致具讽刺意味（—安慰）……声音告诉飞机雷电中飞行会翻滚幅度高达千英尺检查座位安全带否系会点晃
    ■ 协商情况
    危机包括兼企业关系法律争端问题时候紧关头双方着极端观点常常需协商第40章中介绍正规谈判技巧里应般加速进行
    紧张情况采取特殊策略特罗洛普策略指接受实未收提议诱方接受成事实特罗洛普（Ｔｒｏllｏｐｅ）作家名字笔女角紧握男公手解释提婚成功解释获承认古巴导弹危机中策略应：赫鲁晓夫沟通中出现含混情况赫鲁晓夫写两封信封信美国干涉表示愤怒封信缓甚屈服口气说清两封信底封先写封写更加深混乱先收口气鸽子封信收口气鹰封美国决策（特罗洛普策略）口气缓封信作真实情况忽视口气强硬封实口气强硬封写代表苏联终态度正含糊创造性促成问题解决
    协商中确实说定程度模糊真实力量样效更活动空间更范围改变战术
    ■ 什时候开始战斗
    危机中决定什时候开始战斗战斗激烈程度判断问题直推行危险政策直安全极限实行渐缓政策太极端犹
    阶段赫鲁晓夫肯尼迪句话会家启迪：果明智话分析中会发生突瞎眼鼹鼠然会开始互相攻击
    战术决定件简单事情克劳维兹（Ｃｌａｕｓｅｗｉｔｚ）说：战争东西政治延续政治手段混合通常等直确信谈判正常程序已起作时发起攻击
    手战略战术理解力影响决策果理解力高先发制危机理程序分析动机意图策略然作出反应克劳维兹句名言值谨记心：战略藐视敌战术重视敌换句话说清楚手长期作战势必疲软期肯定会奋勇出击必须奋力击场战斗失败意味着什系列失败会削弱机会动机公正战略出色
    托马斯·谢林（Ｔｈｏmａｓ　Ｓｃｈｅｌｌｉｎｇ）关危机理位杰出评家逃决策作出评：争议该方式时正确否参者行预期屈服信号解屈服常持续屈服会造成样种印象：样计划忍定限度然说够’种作法成功证实味固执会导致双方皆输计划战略中发生发生危机理发生什情况采战术必须建立局势完全解尤彻底解方意图果忍谢林言心否误解低估手确保会忍中获利考虑双方皆输性
    果决定战斗记住圣·奥古斯丁（Ｓｔ Ａｕｇuｓｔｉｎｅ）圣·托马斯·阿奎纳（Ｓｔ　Ｔhｏｍａｓ　Ａｑｕｉｎａｓ）关什正义战争箴言：１正义理
    ２正确意图
    ３成功合理机会
    ４果成功情况采取行动时
    ５力量运（恐吓程度）寻求目标（压制邪恶）成例
    ６意图伤害非战斗者少样合理表示
    ■ 危机理技巧
    危机总述书中科拉尔贝尔（Ｃｏｒａｌ　Ｂｅｌｌ）写道：回顾战危机历史会诧异发现决策制定者总急中生智根直觉性情行动根计划推理行动指出危机理者走入陷阱仅工商业中国际事务中样认立刻决断性行需东西简单压力身跃掉进陷阱
    危机理开始时避免行动手搭脉旦速度加快——危机开始第信号——先发制阶段时间思考考虑应急计划生效
    果样努力面危机采取十步骤：１冷静椅背估计前情况必须时快五倍速度分析思考遍问题建立起概念：·底发生着什
    ·什会发生情况
    ·果采取措施会发生什情况
    ·行动必须快阻止进步损失
    ·谁事相关
    ·谁事相关
    ·资源——力物力财力组织支持影响力等２起草初始行动计划——步步进行准备应急计划备测
    ３建立起危机理团队应付前情况分配职责务行动权限（机应变权力）
    ４建立危机理中心（设办公室董事会办公室）
    ５建立起良沟通体系通解新进展指示传达团队成员传达期采取行动里
    ６清障建立电子系统原理概念指负荷超载时抛弃部分负荷里指撇开重问题越快越
    ７问题降非危机程度必十万火急处理
    ８准备详细计划包括：·行动时间——现行动稍行动
    ·冷静期范围
    ·长期解决办法作充足准备合适时机实施
    ·应急计划处理新变化突发事件９持续监督实际进展确保快需信息便迅速作出反应惊慌失措
    １０持续评价行动反应时修改计划灵活采取更正措施
    ■ 危机理者应素质
    危机理者富决断力够敏捷作出反应领够加速决策制订进程会漏掉解决问题制定决策程中步骤：·定义前形势
    ·明确目标
    ·建立假设
    ·收集事实
    ·分析事实
    ·考虑行动方案
    ·评价行动方案
    ·决策执行情况
    ·监督执行情况效理者常更快实施步骤利验智慧时运团队集体验智慧
    危机理者通区分问题轻重缓急赢时间优秀理者样够需时候迅速创造时机领导——鼓舞队伍鼓励家努力危机理成功结果振奋家信心
    重点始终保持冷静惊慌做事火丧失头脑事实精心放慢速度印象事情掌握中切计划进行
    总说危机理压力出色理面危机时肾腺素会分泌加快利集中精力理者受住压力时危机理者
第四部分 理技
绩效理
    绩效理
    绩效理组织团队取更成果种手段绩效理首先组织部目标成力评判标准达成致然基础理解理绩效
    绩效理定义程系列程程中应该取什样成果长期短期理提高生产率达成致
    需记住点绩效理连续程理员工负责仅提高工作成果改善工作关系良绩效理意味着清楚知道做事优先序现应该做什目标应该什应该达力水表现团队公司绩效贡献绩效理理／团队间公开积极建设性讨中发展起三者间做工作达成致
    ■ 绩效理程
    开始
    绩效理组织高理层开始高理层制定出务战略目标部门职机构制定出更明确务计划目标
    绩效协议
    步理间签订绩效协议协议中规定：·工作岗位中关成果关键领域
    ·关键领域相联系目标绩效标准
    ·工作计划发展计划
    ·完成工作求需技术力
    断审查
    绩效发展应断受审查规范理程部分年末正式绩效审查报告出时种连续性审查会暂时中止时已失时性优点相正式审查程序阻碍绩效水进行建议性讨
    理技成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER良绩效通表扬认承担责更重工作机会加强低效率绩效发生时重申绩效标准求具备力指出需改进方改进绩效行动达成致必时予辅导劝告
    正式绩效审查
    正式绩效审查实际类似存货盘点重点前重新签订绩效协议声讨事情
    正式绩效审查导致绩效协议修改提供机会更加关心工作前途
    ■ 绩效理技巧
    效绩效理需施展许技巧技巧包括：·出反馈信息
    ·举行审查会议
    ·设立目标（见第16章）
    ·指导（见第30章）
    ·咨询（见第34章）
    ■ 出反馈信息
    反馈程绩效理基素——确保知道事情底做坏应该列方法出反馈信息：1工作岗位中建立反馈机制效反馈机制应该建立工作岗位中者事情发生４８时提供反馈信息
    2实际发生事件进行反馈反馈信息应该实际果观察行应该建立猜测基础行原反馈例应该说：顾客里举报说服务态度粗鲁想做出解释？应该说：点爱找事
    3描述判断反馈应该描述已发生事情应该时伴着判断果刚例子中开始时说：举报说顾客态度粗鲁容忍种行会职员产生偏见
    4指出具体行反馈信息具体指全般感觉印象
    5询问问题问问题轻易结：什认件事会发生？仔细考虑时什方法控制住局势？认会样处理类问题？
    6选择关键问题选出关键问题解决够承受批评限果做太份属会产生抵触心理获
    7集中进行绩效改进方面浪费时间起什作领域
    8提供肯定性反馈反馈需改进方反馈做事情
    ■ 进行绩效审查
    关举行绩效审查会议十条必备原：1充分准备准备时作理应该参考已获致意绩效目标年中绩效方面做笔记（特殊成功失败做笔记惯）然思考成功失败原形成观点决定表扬什提出什问题应该采取什步骤克服困难应该思考角色发生正酝酿发生变化年度工作目标应该准备便列举出成问题准备会议绩效作评价应该记希会议提出改进工作前景观点
    2创造良气氛成功会议非正式环境种氛围里充分坦白友交换观点进行细节分析前先泛泛讨
    3会议结构清楚会议容应该涵盖准备期间提出点时间充分表达观点
    4表扬果话开始时应该某项成进行表扬种表扬应该真诚项成确值表扬表扬助放松——需鼓励欣赏
    5谈样畅欲言感觉参加次公正听证会量问没固定答案问题样鼓励扩展思路
    6请进行评价观点情况讨提供基础——许低估问面样问题：·觉做样做？
    ·觉长处什？
    ·工作中喜欢／喜欢什？
    ·什认项目运行良？
    ·什认没达目标？7讨绩效性绩效讨应该建立事实基础建立意见基础始终参考实际发生事件行绩效衡量结果应该予充分空间解释什事情样样发生
    8鼓励绩效分析提出表扬指责客观态度分析成功失败原做保持较高绩效标准者避免问题发生
    9提出出意料批评会议应该令惊奇事情发生应该讨发生时已记录事件行绩效反馈应该时应该等年底反馈正式审查目简明反映审查期历基础展未
    10形成衡量目标行动计划达成致目应该肯定性基调结束会议
    ■ 理绩效
    绩效理积极程断加强长处克服缺点必绩效采取特殊行动理种步骤：
    识出问题达成致意见
    分析反馈信息事底存什问题达成致意见
    找出问题原
    寻找问题原时应该粗暴进行指责事终目应该发现导致问题事实建立实证分析基础事者两起作出正确决策解决问题
    分析问题原时首先必须识出外部法控制原然考虑控制素需决定列原问题产生影响程度
    ·做某件事——力
    ·知道做——技巧
    ·愿意做——态度
    ·里没足够支持指导
    没完全理解（）应该做事情
    决定采取行动达成致
    会事二者采取行动行动包括：
    ·采取步骤改进技巧改变行——事
    ·改变态度——事认态度应该改变会致力理挑战会简单理告诉改变态度会做理帮助理解现行作改变仅组织益益种忠告办法取详见第34章
    ·提供更支持指导——
    ·澄清事期——两方
    ·发展事力技巧——两方某种意义讲事应该动采取步骤发展辅导额外历等方式帮助双方什行动达成致必须理解知行动否成功安排反馈机制应该鼓励事监督绩效采取必行动
    支持行动
    提供必辅导培训指导验设施预期行动发生
    监督提供反馈
    事绩效进行监督确保分析反馈信息必时进步采取行动达成致
    ■ 案例研究——国立澳利亚银行集团
    国立澳利亚银行集团英国爱尔兰营着家银行：·克里戴斯戴尔银行
    ·国立爱尔兰银行
    ·北方银行
    ·约克郡银行集团设分支机构８００雇员万七千
    引入绩效理原
    引入绩效理两原——第全集团战略目标紧密联系起第二工作中心集中绩效作出决策背景正断变化商业环境集团需发展种集团成员适销售服务文化
    发展规划
    集团决定发展种市场绩效中心企业绩效应该引入套单独绩效理体系银行已绩效理评估体系
    整计划队银行抽调力资源代表设计时聘请外面咨询公司——Treror benthy博士咨询公司整整花８月时间
    绩效理意义
    国立澳利亚银行绩效理建立简单理念知道理解应该做什参形成期时够愿意完成期
    什需绩效理
    职员进行讨出引入绩效理原条：·需鼓励支持表现良
    ·评估绩效时应该客观
    ·应该成绩效评估程份子
    ·需信家公正系统
    ·培训便家够充分理解方法致
    ·需参程中获先进信息准备时间评估机会
    系统运作
    绩效理分阶段运作阶段代表着循环开始绩效发展进行计划终期末绩效评估
    全集团引入绩效理程中认：难精确说会什益处绩效理中获什赖投少少通绩效理总获处：·会清楚公司期做什
    ·够参制定绩效计划
    ·理绩效发展作出计划
    ·学会辅导处
    ·会受鼓励客观标准评价绩效
    ·参公正致方法中
    ·会事样综合性学材料
    ·需学材料机会行讨学心
    组织受益
    公司引言中写道：组织成员综合绩效获成功中包括果绩效改进组织绩效会改进：·组织作受良训练负责职员投入
    ·发展组织受益
    ·绩效质量改进组织提供顾客服务
    ·改进理体系增进成员素质专业性生产率组织受益
第四部分 理技
团队理
    团队理
    作理重务充分利团队力量团队成员够起力工作达高绩效水
    团队理关键程意味着必须明晰团队意图目标确保团队成员起心工作树立责感信心消外部强加障碍团队成员创造出机会发展技巧力
    效完成务需理解：·团队意义
    ·理团队应
    ·影响团队效率素
    ·做团队工作
    ·进行团队绩效审查
    ·分析团队绩效
    ■ 团队意义
    正卡森贝茨史密斯定义样：团队群技相互补充相互间负责目绩效目标努力认团队物证：·数组织说团队衡量绩效基单位团队技验洞察力融合起
    ·团队合作仅适特定团队适整组织代表着价值集合鼓励相互合作听取观点做出反应予提出疑问权力予支持承认利益成
    ·团队重迫切绩效挑战创造激发出
    ·团队单行动庞组织群体行动绩效特时需种技判断力验时
    ·团队灵活变化事件需求反应敏锐根新信息挑战进行调整速度准确性效果方面优
    ·高绩效团队会花费量时间精力探索形成属团队身目物证发展成功高度责感理查德·沃尔顿（Richard Walton）评道新责基础组织里通常团队成绩效负责组织单位
    理技成更出色理
    HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER正彼·威肯斯说样团队合作赖团队中赖目标努力威肯斯引尼桑公司团队合作概念表示成般规律·促进公司雇员工会间相互信合作
    ·承认雇员处什层次公司成功贡献
    ·积极寻求雇员实现目标时做贡献沃特曼（Waterman）写道团队合作复杂求特定目标价值前进意味着总佳路线达致出现分岐时应该进行讨甚争
    理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）强调点写道：成功公司够利突保持领先突表面化进行适引导团队合作目标应该组织产生种气氛没新东西挑战幸福家庭然错果滋生满安逸情绪会灾难性
    ■ 理团队
    汤姆·彼斯积极拥护理团队称原里原认果组织围绕团队组建结果提高凝聚力务导创新性责
    典型理团队列特证：·团队规模——１２１５甚更根进行工作定拥团队领导
    ·团队领导负责完成工作时间表质量成团队成员发展目标负责团队边界理说更高领导做支持性工作员工联系外界联系团队协调
    ·团队领导角色充团队部协调者促进者理风格应该支持性参性指示性
    ·团队高度相程度负责制定工作计划时间表解决问题开发绩效指标设定监督团队绩效质量标准
    ·工作专业化程度团队成员团队里工作灵活务团队成员中轮换面手
    ·团队少月开次全体会议
    ·作团队成员效率绩效评估标准团队报酬整体绩效挂钩
    ·鼓励团队发展新观念提高绩效——建议奖励团队基础
    ■ 团队效率
    效率团队结构领导方式作业方法务求相适应家整团队务负责定方式组织起确保间联系符合务绩效务相关性求
    效率团队中目明确成员感务组织说重根道格拉斯·麦克格格观点运作良富创意团队列特证：１团队气氛趋非正式舒适放松
    ２存许讨参直团队务关
    ３成员深刻理解接受团队务目标允许目标某方面进行讨直团队成员够目标负责
    ４团队成员彼听取意见想法受家推敲怕提出创造性思想认愚蠢便想法极端
    ５存分岐团队压制否决分岐分岐原应仔细检查然努力解决分岐压制意见者
    ６数决策致通清楚显示出成员意决策愿意执行少进行正式投票表决团队简单数通做行动基础
    ７批评常坦诚相舒服少进行明里暗里身攻击
    ８出现问题团队运作方式团队成员表达感想
    ９采取行动时工作分配清楚成员接受
    １０团队领导者统治团队团队限制遵团队运作中少出现极力斗争关键谁控制做工作
    ■ 实现良团队合作
    １建立紧迫感行动方
    ２选择团队成员时否配合默契时必时单独行动
    ３特注意第次会议行动
    ４设立直接绩效导务目标
    ５必须合作成员设立重叠相关目标求目标项目必须通联合行动成功
    ６评价绩效时仅取成果做名团队成员合格程度承认奖励团队中合作良成员（果合适团队奖励方案）心中牢记成高绩效团队员身值奖励
    ７鼓励建立关系网——外部世界样组织取成果样仅懂少认识什
    ８建立跨部门项目团队
    ９组织描述成考虑成统目相互联结团队系统
    １０召开特殊工作外会议便工作团队够没工作压力情况聚起讨问题
    １１利培训计划建立关系培训计划明显目提高技知识通常够取额外效果
    １２团队建设相互影响技巧训练方法进行补充非传达容组织文化价值致否话指会产生效果
    ■ 团队绩效审查
    团队绩效审查会议分析评估反馈控制信息团队联合成定目标工作计划进行较
    种会议议程安排：
    总体反馈——审查
    ·团队做整体进步
    ·导致团队困难进步延缓总体问题
    ·团队效运作综合帮助阻碍
    工作审查
    ·团队运作情况（面出分析团队绩效问题清单）
    ·审查团队成员贡献
    ·讨团队成员遇新问题
    集体解决问题
    ·分析问题原
    ·采取步骤解决防止发生问题达成致意见
    修订目标工作计划
    ·审查新求机会威胁
    ·修正目标工作计划
    ■ 分析团队绩效问题清单
    ·合作样？
    ·作贡献？
    ·团队领导否力？
    ·问题分析方面做样？
    ·判断力？
    ·发动行动方面做样？
    ·优先处理问题予足够重视？
    ·关问题浪费时间？
    ·程度坦诚相见团队成员排挤？
    ·果存突否公开表达出事事？
    ■ 团队理案例研究
    早20世纪７０年代Boots the Chemists公司估计非常类似商店营业额相差１５％甚更种差完全理激励属员工力造成公司培训方面规模长期投资反映出相信原造成公司顾客服务规章助员工达顾客服务高标准现公司更加注意培训第线销售助理确定角色发展技公司贡献例商店团队员工现定期开会作计划加实施更改进商店绩效
第四部分 理技
时间理
    时间理
    浪费时间现该轮时间浪费
    （理查德二世）果董事会席现告诉项特殊工作需完成直接受领导机会处理战略问题扩展验良提升前景愿愿意接受份工作？答案然愿意果周花天时间干项工作余四天干目前工作愿意愿意接受项工作？答案然愿意会承认果时间组织更话需目前花费时间４／５完成现工作
    省出１／５更时间需系统考虑时间然采取步聚更组织时间帮助少阻挠
    ■ 分析
    首先做事情寻找什方改善时间分配余
    工作
    工作开始——必须完成务达目标量务目标间建立起优先序
    果许潜突领域里负责列出优先序会更困难典型例子位行政承担着职责中包括财产理办公服务员工协调等做事优先序永远存着突通常晚会哀叹：浪费时间什没完成
    整天事情思考遍认识进入细节工作前必须更广阔视野说提出相重目标更利确立务优先序快认识作名行政首目标建立维护运行稳体系完成项工作够利预防性维护减少问题发生危机出现时——领域中避免——集中解决问题担心方出现问题
    第二目标充足时间集中处理问题便够作出快速反应发生问题进行分类决定放心委派做应该亲处理样问题出现时准备处理严重问题剩行政系统处理必干涉
    花费时间
    优先序时行分类应该更细致分析花费时间样会发现耗费时间事情显示出里存问题解决方法
    分析时间办法记日记连续记星期者两三星期更星期具代表性天划分成１５分钟段记录段时间干什段时间总结出效性果花费价值记Ｖ值怀疑时记Ｄ果时间花费毫处记Ｕ果想做出更细致判断ＶＤＵ三级加加号减号例：
    时间务等级
    ９∶００—９∶１５处理信Ｖ
    ９∶１５—９∶３０处理信Ｖ
    ９∶３０—９∶４５讨行政问题Ｄ
    ９∶４５—１０∶００讨行政问题Ｄ
    １０∶００—１０∶１５委派务Ｕ
    １０∶１５—１０∶３０委派务Ｕ
    １０∶３０—１０∶４５委派务Ｕ
    １０∶４５—１１∶００委派务Ｕ周结束时面标题分析时间花费·阅读
    ·写作
    ·口述
    ·电话
    ·交道（团体）
    ·参加会议
    ·旅行
    ·（说明）分析标题活动ＶＤＵ等级
    种分析提供需信息确定出理时间方法缺点章部分览表找出问题解决方法
    ■ 组织时间
    样分析通常会暴露出工作中缺点建立起重性优先序必须合理搭配完成务拥时间重性次序完成
    发现预先计划某工作相困难果完成工作期限足期完成工作时工作说压力工作精力高度集中记者工作样例子
    般相互突压工作
    危机活动摆脱工作僵局数说更方法努力减少超常压力工作需
    少应该利日记进行长期规划够组织周活动较详细计划天工作
    日记
    尝试周少抽出天安排会议日常生活中天安排约会换句话说留出整块空闲时间进行计划：
    思考阅读写作处理意料外事情
    周时间计划表
    周开始时坐写日记计划安排时间评估项目务分出优先等级留出整块时间处理信件拜访果话量留出天时间者少半天
    果东西记纸帮助话画张简单周时间计划表格记录天午晚（果工作话）准备做事情
    天时间计划表
    天开始时翻开日记检查天计划务参考前天时间计划表找出什事情重检查尚未处理公文涵理清前留刚刚收
    然写做事情：１会议面试
    ２电话
    ３优先等级排列务Ａ——必须天做事情
    Ｂ——理想情况应该天做会留明天
    Ｃ——处理事情概括计划出天什时候完成ＡＢ优先等级务务完成时勾出计划保存供第二天参考
    需目作精致表格许成功时间理者张空白纸面列出简单表格天时间组织表日期
    会议约会
    委员会员点时间
    准备电话通话象容时间
    做事情务（优先等级排列）优先等级（ＡＢＣ）致时间表Ａ：天必须做事情Ｂ：理想情况天应该做Ｃ：处理事情
    ■ 组织
    第务合理安排时间帮助果够指导鼓励包括秘书老板事属外部接触者
    秘书
    秘书帮忙信筛选分出需立处理指导安排约会受欢迎电话进处理常规通信文件分类排列形成系统便查阅：通电话找等等秘书作限效率老板会承认程度赖效率秘书
    老板
    会老板开会长必工作间断琐碎求般吹毛求疵等浪费时间会筹莫展学会避免员工做样事情
    应该学会礼貌断冗长讨技巧通常面方法处希认已清楚讨完毕问题——现准备进行微妙老板暗示果放手做会取更绩效做点困难值试
    事
    告诉避免必断工作确实紧急事情找讨时关门外招致怨恨果件事延缓敲定外时间见面量避免电话殷勤说话简明唐突
    属
    果系统决定什工作委派属节约出量时间果部置清楚详细说明希时汇报汇报节约更时间
    开门政策理讲实践中浪费量时间忙更重工作时学会想见属说总约见时间遵守时间
    花费时间泛泛属谈工作兴趣值助增进双方相互理解尊敬时间表中考虑点准备机会出现时业务讨扩展更广阔领域做份
    外部接触
    样规适外部接触没事先约定时见秘书回绝需电话事先计划预期会见合理安排时间
    ■ 浪费时间形式解决方案览表
    问题解决方案务１工作堆积山·设立优先等级
    ·设立期限
    ·作出现实时间估计——数进行低估——初猜测增加２０％２时间想作太事·设立优先等级
    ·时间做件事
    ·学会说３介入太细节·更工作委派属４拖延喜欢务·量快做喜欢务——会感觉５没足够时间思考·保留整块时间——天周部分——思考做文件工作断问题解决方案６断进办公室断工作·秘书受欢迎访者挡外面
    ·提前约定遵守约会时间
    ·保留整块时间扰７断电话进断工作·秘书先接电话果合适话电话转
    ·肯定回复会方便时间回话８太时间谈话·某会见时提前决定想达什目标谈话中始终保持低程度幽默
    ·谈话中量切中题——否会容易跑题
    ·学会快速结束会见时显太唐突文件工作９收文件泛滥成灾·秘书文件分成３文件夹：现处理处理信息
    ·取消信息循环
    ·真正需时手写备忘录报告
    ·鼓励清晰简洁陈述信息报告
    ·概述整报告
    ·参加速读课程问题解决方案１０太信件备忘录需写·更电话
    ·避免逐印收通知
    ·练收备忘录简单写１１讨
    ·然返送11文件堆积山·处理
    ·天班头半时处理紧急信件
    ·天快班时留出段时间阅读太紧急文件
    ·天少完成办公桌９０％文件１２丢失错放文件·安排秘书组织关前项目文件单独放手文件夹里
    ·未处理文件放久——天清理遍
    ·确保秘书天通信登记
    ·保持桌面整洁会议１３太时间花费会议果负责召开会议必时避免定期召开会议审查召开会议量精简
    ·果存必更适合参加委员会
    问题解决方案·作会议席应规定会议时间高时限身作掉闲扯重复允许讨坚持进步制定符合逻辑议程遵守
    ·作会议成员闲扯谈话谈话浪费时间列举出点吹嘘旅行１４太时间花费旅行·电话邮寄
    ·派
    ·次计划外出问问：旅行真必？
    ·计划快方式旅行——飞机火车汽车



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