• 1. 怎样做一个出色的管理者 对管理的认知: 所谓管理,就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。 管理人员的工作,从本质上说,是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。 管理人员并不亲自从事具体作业工作,而是委托他人去做,自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。 管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。 管理人员也可以参与作业工作,这样有利于与下属沟通。 管理是在一定的环境下展开的,没有一个永远不变的模式。
    • 2. 管理的三个阶段经验管理阶段 科学管理阶段 文化管理阶段
    • 3. 管理的第一个阶段1、经验管理阶段  所有权和经营权未分离  决策没有科学程序  缺乏合理的规章制度  缺乏合理的分工  师傅带徒弟的领导方式  人治而非法治的管理理念  换领导就换制度  管理效果:低效率、低士气
    • 4. 管理的第二个阶段 2、科学管理阶段  所有权和经营权分开  依法治企,制度完善,非常严格  指挥型的领导方式  依靠外部监督进行控制  驱动方式为重奖重罚,胡萝卜+大棒  理性管理,不讲情面  管理效果:高效率,低士气
    • 5. 管理的第三个阶段 3、文化管理阶段  管理重点:人的“行为” 人的“观念”  控制方式:外部控制自我控制  管理手段:制度管理 制度+思想方法  领导方式为育才型  激励手段:外激励为辅 内激励为主  组织特点:学习型组织  管理效果:高效率,高士气
    • 6. 管理者的角色信息的提供者和接受者 策划者 团队的领导者 团队的管理者 团队中的骨干成员 教练员及培训导师
    • 7. 管理人员的管理阶层高层管理---把握方向,大部分时间用于计划和控制,计划方面;了解当前的大趋势,为企业订立新方向和目标,他们需要有和多想象力和很好的预制能力;控制功能注重财政指标、盈亏能力及企业形象等。 中层管理---纽带、整合部门资源、完成企业目标,指令低层管理人员执行高层管理的政策和目标。主要在计划、领导、和控制, 低层管理---面对实际问题、直接和一般员工接触,也要和其他低层管理同事工作,主要功能领导和激励下属,控制结果。 区别的依据:执行功能时的方法和目的不同,同时各功能的比重亦有分别 附图 并测试
    • 8. 管理人员所掌握的8项技能策划与跟进---目标管理 时间管理 沟通与激励 培导技能 授权技能 建立团队 人际关系 绩效考核与管理
    • 9. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 策划的优点: 1、高瞻远瞩:督导人员可以根据策划而向前迈进,有目的地运作,不会盲目行动。 2、分配资源:有了清楚的计划,各种资源都可以正确的分配。 3、避开问题:由于事先的考虑,可以避免一些已估计会出现的问题。 4、激励下属:可以给予下属既具挑战性又可以完成的目标。 5、评估标准:因为订立了下属的工作目标,评估成绩的标准可以比较容易订立。
    • 10. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 策划的种类: 1、策略性计划:高层制定、五年以上、企业长远方向、企业转型、合并、新市场和形象等策略 2、中期计划:1-5年,目的落实策略性计划并为运作计划给予指标。 3、运作计划:1年以下、目的协助督导人员完成日常工作,找出方法完成企业的短期目标 4、每天工作计划:突发性的工作、每天应该做的工作,是运作计划中较详细的部分。
    • 11. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 策划的方法: 1、订立目标 配合企业目标,例 增加20%的利润—增加15%的销售减5%的成本-增加10%的劳动力。 高而可达:否则会因为太高而放弃 详细明确:如果目标不清楚,员工会无所适从,导致浪费资源。 可以度量 限定完成时限:必须有时限,才有动力,同时督导进行控制和跟进 例 2、筹划行动 确定工作方法—督导人员的专业知识 排列工作次序—整个任务细分成规模较小的工序,在被安排先后完成 估计时间:如果需一星期完成 目标时间三天,则需增加资源 衡量资源:人力、技术、原料 决定地点:潍坊、威海 3、分派工作 有心:工作态度,了解投入程度 有力:心有余而力不足,工作能力(知识、经验、技术) 有时间:注意不要能者多劳过分 有人缘:员工配合才能完成,注意人际关系。
    • 12. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 策划的工具:---目标计划书 公欲善其事,必先利其器。
    • 13. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 1、什么是目标管理 将企业的经营目标和任务化为总目标下的分目标,通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。 2、目标管理的实质 目标管理的实质就是将目标作为一种激励因素,在将组织目标分解的过程中,由员工参与自身目标的设定,并在实现目标的过程中,不断地将进展情况反馈给他们,从而产生激励作用,最终实现个人乃至组织的目标  注重系统方法  强调员工参与  强调团队合作  强调反馈  注重激励
    • 14. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 有效目标的特征 Specific : 明确性 Measurable : 可衡量性 Attainable : 可达至性 Realistic : 现实性 Time : 时限性
    • 15. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 制定目标的方法和步骤  列出目标  筛选目标  达成目标过程中可能出现的问题  相对应的解决方法  具体行动  达成日期 附:目标计划书样本
    • 16. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 实施目标管理的步骤: 1、制定组织的整体目标和战略 2、分配目标 3、部门所有成员参与设定自己的具体目标 4、管理者与下级一起商定如何实现目标的行动计划 5、实施行动计划 6、定期检查目标的进展情况,并向有关单位和个人反馈 7、基于绩效,进行奖惩
    • 17. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 目标与计划的关系 1、目标是方向,计划是路线。 2、目标三要素:何事、何地、何时 3、计划五要素:何事、何地、何时、何人、如何
    • 18. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 以下七点可以帮助你完成行动计划  影象化  找可以帮你的人谈话  保持专注  保持应变能力  愿意尝试改变  适时奖励自己  把握现在
    • 19. 管理人员所必备的第二项技能时间管理 资料统计: 1、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班 4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班
    • 20. 管理人员所必备的第二项技能时间失控的原因 1、缺乏计划:督导需要完成多项任务,购难度和完成期限。 2、缺乏组织:分配工作、其他部门默契,缺东缺西 3、用人不当:不了解能力和状况,或没有适当放权,这时必须亲自解决或重新分配。既浪费自己,又浪费他人时间 4、缺乏控制:及时跟进,走弯路。 5、虚耗时间:个人工作时间,自我约束、社交、等
    • 21. 管理人员所必备的第二项技能时间管理 80/20法则---帕雷多定律 1、销售 2、台湾的军事设施 第二象限工作法 举例
    • 22. 管理人员所必备的第二项技能有效的时间管理 工作计划:由挑战性、可以达成、明确可以度量、又期限、取得团队共识 组织工作:搜集资料、小组合作 授权员工 控制进度—进度审查点坐标 工作习惯: 欠缺纪律 不懂拒绝—聆听、拒绝、解释、建议 拒绝上司:当拒绝上司要求时,可以利用“请教”,要点向上司表明手头上有重要任务,从而决定新任务的有限处理程序。
    • 23. 管理人员所必备的第二项技能时间管理 行事日历 行事月历 工作代办单
    • 24. 管理人员所必备的第三项技能沟通与激励 什么是沟通: 为设定的目标,将信息、思想、感情,在个人或群体间传递的过程。
    • 25. 管理人员所必备的第三项技能沟通与激励 导致沟通不良的病根 1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。 2、信息的过滤:传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改 3、心理的障碍:说这无意、听者有心 4、时间压力的障碍:时间紧迫,传达不清或不完整 5、信息过多的障碍:太多导致漏掉重要的,拣芝麻漏西瓜 6、组织结构中地位的障碍:不能上传下达 7、沟通技巧欠佳的障碍:表达者词不达意,听者理解能力不强
    • 26. 管理人员所必备的第三项技能员工信息 1、最想知道: 企业的未来发展计划 升职机会 人事政策和程序 自己在企业中的地位和被接受程度 2、最希望获得的来源 直属主管 小组会议 高层管理人员 3、实际的来源 直属主管 办公室流言 小组会议 报告版
    • 27. 管理人员所必备的第三项技能沟通与激励 沟通网络 1、连锁型网络:层层传递,容易失真 2、Y字型:传递速度快,节点失真 3、轮廓网络:速度快、集中化程度高、渠道少,不顺畅,员工不满意:中间主管,四周下属 4、圆圈网络:每人从临近的两人接受,虽然渠道少,但可以随时接受,适合分散小组、智囊咨询机构等 5、全渠道型:完全开放,不受限制,渠道多,员工满意度高 6、倒Y字型:
    • 28. 管理人员所必备的第三项技能沟通与激励 有效沟通的方法 1、双向性 2、明确性 A、文字沟通 B、语言沟通 C、非语言沟通:目光、面部表情、动作、语气、体态 3、谈行为不谈个性-就事论事 4、同理心 5、学会赞美:-具体、发自内心、把握尺度。
    • 29. 管理人员所必备的第三项技能沟通与激励 积极聆听: 1、开放式提问 2、重复--目的:核对 3、节录其意—汇总用自己的理解说出来 4、沉默—2分钟
    • 30. 管理人员所必备的第三项技能积极聆听原则 站在对方的立场,听清对方的全部内容 倾听对方谈话时的情感 将对方的意思和情感作必要的反馈 不要打断对方发言,完整的听 要控制自己的感情 注意运用非语言的行为、和蔼声调、运用含蓄的表达 针对对方的内容,而不是说话者本人,要客观 放松
    • 31. 管理人员所必备的第三项技能激励理论 1、马斯洛层次需要理论 2、双因素模式 3、ERG模式 4、目标理论 例如:附表
    • 32. 管理人员所必备的第三项技能激励理论的应用 1、需要层次和ERG模式 2、双因素模式 3、目标理论
    • 33. 管理人员所必备的第三项技能激励三部曲 留意征兆 追查原因 采取行动 个人因素:员工情绪化、不愿付出额外努力或主动解决难题、迟到早退、拒绝遵从指示 主观因素:缺乏训练和工作指导、没有督导员工按时完成工作,员工不能达到要求的标准、视纪律为儿戏 小组合作因素:人际关系不好,得不到支持、出问题只埋怨别人 措施转变因素:公司措施转变,员工无心工作、批评公司制度,勉强接受现实。
    • 34. 管理人员所必备的第四项技能培导技能 培导象限
    • 35. 管理人员所必备的第四项技能什么时候需要培导 绩效变坏,无法按时完成任务和品质降低 不肯对自己的行为负责 形成小团体,不愿分担工作 对别人恶意批评或消极抵抗 违反政策 对团队活动缺乏兴趣
    • 36. 管理人员所必备的第四项技能为什么要培导问题员工 个人表现影响团队 发现问题的真正原因 找出双方能接受的解决办法 赢得员工对解决方法的承诺 保留员工,共同发展 防止发生潜在的问题
    • 37. 管理人员所必备的第四项技能员工出现问题的原因 私人问题或疾病 对新的组织机构或技术缺乏信心 因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望 对同事或上司有岐见 无法与新同事相处 对工作倦怠 因某事感觉丧失面子
    • 38. 管理人员所必备的第四项技能培导前的准备—成功的关键 积极的心态对待员工 收集全部事实 清楚的确定问题并举出事例 想出你将描述情况的词语 考虑你将问的问题 设想员工会问的问题及举动 做好员工发怒甚至过激行为的准备 选好时间和场所环境
    • 39. 管理人员所必备的第四项技能辅导的步骤 陈述目的 描述问题---注意语气、对事不对人 鼓励员工讲出问题 全面分析问题---找出若干条路及美一条出路所对应的结果 员工参与解决问题 总结问题,积累经验—认可协议
    • 40. 管理人员所必备的第五项技能授权技能 授权的好处: 1、腾出更多时间,发挥管理职能 2、减少瓶颈 3、激励员工、使下属有成就感,全身的投入工作 4、发展下属,培养下属尝试新工作,解决新难题 5、弥补管理者的不足之处。
    • 41. 管理人员所必备的第五项技能授权技能 为什么不愿授权? 1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑,认为爱自己做的最好,不放心下属去处理,督导人员应该放弃完美主义,将水平降低到可以合理和接受的程度,让下属去处理,也可在分配目标时,多花时间去指导和控制其工作。 2、害怕挑战:取代自己、对自己造成威胁,每人都有专长,下属做得好是好事,这样企业会更好的工作,而你的工作是管理不是生产,如巴士司机和巴士站的站长。 3、失去控制:习惯对部门内的大小事情都清楚,担心放权后失去控制,同时不能立即答复上级的查询,如果上级查询,大可这样回答“我已经指派某某负责,我可以向他查一查,然后立即向你报告。” 4、效率假象:感觉自己做半小时,分配给下属可能2小时才能完成,但这样可以使督导人员空出半小时,那个贡献大? 5、没合适的人授权
    • 42. 管理人员所必备的第五项技能怎样授权 订立任务:目标、进度、准则、要求、工作时的决策范围 选贤任能: 三类:经验丰富 资历很久、切忌干涉他们的工作,监督 有经验 有经验、但缺乏自信心,不时给予支持和监管 有潜质 需要学习,要有足够的支持和指导 落实分工 陈述背景、详述工作、支持指导、商定进度、通知各方 跟进完成 有效的跟进,建立在坦诚的沟通上,对不利的消息,要客观处理,遇到员工不佳,积极找出为题所在,而不是只追究责任,同时,贯彻下放权力的决定,能应付的,不要干预,否则,从旁协助,非不得已,不能越俎代庖,这样打击士气。 有效激励:奖罚分明。
    • 43. 管理人员所必备的第五项技能授权的态度 尽量放手:在最初授权时是很困难的,但一定提起勇气,感冒一些风险,然后等待下属的成果 显示信任:希望员工全力以赴,必须全面信任,承诺的事情,必须实行,出错时,不要将责任推给他们,要维护他们,再作补救 永远支持:当然希望员工不会出错,但错误在所难免,重要的时让下属明白,只要全力以赴,即使犯错,也会全力支持他们,这样下属会勇于告诉督导人员的错失,避免错误发展到无可救药的地步。 取得承诺:如果下属愿意承诺完成任务,则成功的机会便会提高,要取得员工的承诺,可以告诉他们的任务是重要的,委托给他是相信它的能力,同时给他一定的自主权。
    • 44. 管理人员所必备的第五项技能授权的原则 1、授权不授责 2、单一隶属关系 3、权责要明确 4、进行适度控制 5、必须量力授权 6、互相信赖 7、某些权责需要保留
    • 45. 管理人员所必备的第五项技能何种工作可以授权: 1、风险的大小、责任有多重、权利有多大:财政预算,涉及来年部门运作资金,一旦出错,影响很大,所以风险很大,不能授权。 2、任务的性质:日常运作 如每日的存货报告及盘点 辅助正常运作的事务 如采购文具 下属专长,不妨让他负责,发挥所长。 制定办事守则,关系到整个部门的运作和其他部门的协调问题,不是下属可以应付的, 有关人事资料、人手的调配、表现评核、执行纪律等比较敏感,任何一个下属去做都可以服众 处理工作危机:活动紧急时的商品调配 非常规工作 低风险 常规而琐碎的工作 低风险 高风险 (可能授)
    • 46. 管理人员所必备的第五项技能授权注意的问题 1、防止反授权:授权不明确。 2、防止越权 先斩后奏、斩而不奏、越级请示汇报 3、防止“弃权” 指导权、检查权、监督权等 列:下属报告:有关分派我的工作,我碰到一些难题,希望你看一看。
    • 47. 管理人员所必备的第六项技能建立团队的优点 与他人一起工作可以互相学习 在团队中,队员有机会发表自己的意见 可以通过其他队员知道更多的有用信息 与团队共享荣耀和承受批评 个人在团队内的工作安全感比较高 相互帮助、相互提携、共同发展
    • 48. 管理人员所必备的第六项技能团队的发展阶段 组合期 摸索期 共识期 发挥期
    • 49. 管理人员所必备的第六项技能有效团队的特质 清晰的目标 角色分配清楚 有效的组织结构 坦诚开放的沟通 积极处理异议 互相支持、互相依赖 良好的对外关系 有效解决问题 分享成果
    • 50. 管理人员所必备的第七项技能人际关系—三种需要 信息需要:督导人员与其他员工接触,沟通有关企业信息的需要。 控制需要:借助人际关系获得权力及管理其他员工,以完成任务的需要。 感情需要:感情上关怀他人及获得他人的爱护,令工作不致太枯燥。
    • 51. 管理人员所必备的第七项技能个人因素-最基本的因素 个性: 自主:自主性强的人相信自己能够掌握命运,勇于承担责任,遇上错失,不会推责于他人,可以成为领导人物;热衷成就:可望成功,不怕困难、愿意为成就付出极高代价,但太热衷成就可能是其他人不安或嫉妒;实用主义:讲求实际、有好处的事,才会去做,感情冷漠,于同事相处容易出现隔膜;自尊:自尊心强的人非常重视自己,喜欢选择较高难度的工作,担人际关系上不能认同其他能力较低或随和的同事,合作困难。 人际关系的认识程度: 盲目我blind self 、潜在我hidden self、公众我public self、私隐我 private self 人际关系态度取向: 强硬战斗者、友善帮助者、客观分析者
    • 52. 管理人员所必备的第七项技能建立良好的人际关系 知人之心—明了背景、了解别人对自己的印象、观察别人行为的诱因 积极之心—提出异议、配合行动、加以发挥、表示支持 自信之心—清楚分析、交流讨论、踏实执行 诚恳之心—言行一致、公开目标、公开立场、分享感受 主动之意—共商方向、推敲后果、勇于任事
    • 53. 管理人员所必备的第七项技能改善关系六步骤 分析形势:采取任何改善人际关系的行动前,督导人员必须分析清楚同事的性格,以及他对自己的印象。 订立目标:分析形势后,可以利用合作意愿指数,衡量自己与其他人的工作关系,五级:a、对方完全反对自己的意见 b、反对多于赞同 c、中立 d、赞同多于反对 e、对方完全赞同自己的意见 清单提示:分析完毕,可以编制清单,列明一些“应该”和“不应该”并随身携带,提醒自己避重就轻。 时刻反省:改变行为是很困难的,所以应该经常反省自己的行为 引导他人:以自己做主动,以我做起,改善自己在他人心中的印象,逐渐潜移默化他人的想法和行为。 检讨结果经过一段时间后,检讨目标是否已经实现,并根据结果,策划下一步行动。
    • 54. 管理人员所必备的第七项技能解决冲突 出现冲突的问题—沟通问题、组织问题、竞争问题 处理冲突的步骤:承认问题—了解立场—探究方法—接纳方案 处理冲突的结果;win-lose,win-win,lose-lose bargaining
    • 55. 管理人员所必备的第八项技能绩效考核与管理
    • 56. 选材你是部门主管,你的经理要求你在三位员工中挑选一人为副手 A 4年工龄、技术一流、工作质量佳、准时上下班、产品很少不符合目标,工作岗位整洁,性情比较自我,很少与同事沟通或午膳 B 1年工龄,最初成品退回率比一般高,但进步很快,目前的退回率比平均好一些,表现获得好评,本人非常努力,晚上进修管理课程,希望获得晋升,合同事处的来,但大部分时间和其他部门的女同事在一起。 C 3年工龄,生产能力是最高的之一,和部门中同事关系很融洽,经常和他人讨论如何改善工作,但比较不遵守工作,很多时候需要你提醒他才清理工作岗位和不要在工作是太多说笑。 推选何人,为什么? 为什么不选其他两人。
    • 57. 授权张先生、部门主管,最近他的一位员工因病缺席,于是张加入生产,希望补缺,每天花4小时在生产线上,有一天张的上司找张未果,便批评张不应加入生产,指责他完全不懂授权之道。于是张检讨自己的工作,决定将任务派给下属。 首先分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为此项工作太沉闷,但张先生指出他已经面对这些工作超过两年,现在是李小姐接棒的时候。 此外,张先生指派陈先生负责该部门员工对工作的态度报告,陈先生属中等资历的员工,他要求张给予多些指示及提供一个帮手,张指出陈的工作压力比较低,应该有足够时间自己完成工作,全部拒绝陈的要求。 张在人手短缺时加入生产的决定是否正确,张如何和上司解决意见差异 张在授权时犯了什么错误。