2006年2月
企业培训开发先进理实践报告
（修订稿）
目录
1 组织中力资源开发 1
§ （）基战略培训开发 1
§ （二）学型组织企业发展方优势 3
§ （三）培训开发未发展趋势 4
2 培训开发目标 6
§ （）培训需求分析层次 6
§ （二）培训开发需求分析程模型 6
§ （三）培训需求分析技术方法 7
§ 案例1 – 摩托罗拉学组织需求变化中灵活定位 10
§ （五）力模型培训开发 16
3 培训开发设计实施 19
§ （）培训分类 19
§ 案例2 – 西门子理学院结构化课程体系系统开发化理 20
§ （二）培训容开发方式 21
§ （三）培训开发实施方式变化 23
§ 案例3 – 花旗银行通实行电子化学提高培训系统成收益 25
§ （四）培训开发外包技术 25
4 培训开发理体系建设 29
§ （）培训开发部门组织中位置 29
§ 案例4 – 企业学运作优秀实践 30
§ （二）培训开发职部门身架构 31
§ （三）组织中员力资源开发工作中职责 33
§ （四）系统配套 36
§ 案例5 – 通曼哈顿银行培训成功验 38
5 培训效果评估 39
§ （）培训效果评估发展阶段 39
§ （二）培训效果评估目 40
§ （三）培训效果评估模型 40
§ （四）培训开发成果转化 42
§ 案例6 – 花旗银行6西格玛培训成功验 45
6 组织职业开发 46
§ （）职业开发含义 46
§ （二）导组织导职业生涯理模型 46
§ （三）组织中职业开发步骤 48
§ （四）职业开发力资源理系统 55
§ （五）职业开发中员角色 59
§ 案例7 – 花旗银行通职业生涯理实现业务流程优化 60
7 参考书目 I
1
组织中力资源开发
力资源开发指组织设计旨成员提供学必技机会满足组织前未工作需系列系统性规划性活动力资源开发包括培训开发职业开发组织发展
1 培训开发指组织员工获改进工作关知识技动机态度行做计划系统性种努力通努力效提高员工工作绩效帮助员工组织战略目标做出贡献 培训包括员工传授完成前某项务工作需知识技开发活动拥更长期关注焦点更加强调关注未工作务做准备（图11示）
培训 目前工作
开发 未工作
图11 培训开发区
2 职业开发力资源开发第二组成部分确保职业目标整组织目标致基础期实现组织需求见佳匹配职业开发包括两程：角度职业规划组织角度职业理
3 组织发展简称OD指根组织外环境变化改进组织效率解决组织问题达成组织目标运理科学行科学知识计划改善更新企业组织程
（）基战略培训开发
组织中效培训体系建立关键遵循基战略培训开发流程图12 阐述基战略培训开发流程首先确定组织发展战略组织命宗旨核心价值观组织目标基础确定培训策略然选择具体培训开发方式方法衡量培训开发效果衡量标准培训开发活动否利组织战略目标实现
组织发展战略
衡量培训开发价值
培训开发活动实施
基战略培训开发宗旨
l 利互联网基础培训
l 制订开发规划
l 创建知识享台
l 增强顾客服务培训数量
l 样化学方式
l 改善客户服务
l 提高员工学进度
l 知识享
l 命
l 价值观
l 目标
l 学成果
l 绩效改进
l 减少顾客抱怨
l 降低离职率
l 提高员工满意度
图12 基战略培训开发流程
资料源：Employee Training & Development third edition Raymond ANoe p43
培训开发活动实施阶段应遵循流程通培训需求分析力资源专业员解企业需什样培训计划员工需纳入计划中方面会妨碍培训计划实施样建立套业绩衡量标准培训需求分析力资源培训开发基础性工作图12清楚解企业力资源培训开发全程
分析需求
需求排序
定义培训目标
甄选培训者
培训课程开发
选择实施方法技术
准备教材
培训课程计划表
计划实行
评估标准选择
评估方案选择
执行评估方案
结果解释
需求分析
设计执行
效果评估
图28 力资源开发培训实施程模型
资料源：Desimone & Harris Human Resource Development p24 2002 by Harcourt College Publishers
（二）学型组织企业发展方优势
着知识济时代力资促进济增长贡献日益突出已成企业取竞争优势源关统计19291982年美国生产力提高中26员工理者进行力资源开发导致美国国会技术评估办公室1990年统计数表明美国企业年正式员工培训花费约300亿440亿美元均员工花费385美元相美国雇支付员工工资12美国通电气公司年员工培训理开发费高达10亿美元占工资总额35左右数培训项目旨改进工作必需操作技说培训开发投资重视企业日益激烈国际竞争中生存尤重企业越越重视力资源开发投入五点理：
1 企业竞争员工素质力竞争
2 高新技术产业业机会增加新技术断应培训需求增加
3 企业组织结构变化求赋予员工更责需更技培训开发
4 培训开发投入提高员工忠诚度满意度
5 高额培训投资回报率
学型组织20世纪90年代理理实践中发展起种全新认新世纪理新模式理念美国麻省理工学院圣吉教授认：成功企业学型组织未唯持久优势力竞争手学更快建立学型组织加力资源开发已成数企业生存发展必路
学型组织员工总断努力学新东西学东西直接运产品者服务质量改善方面改善程会正规培训结束时候停止学型组织中培训开发程深思熟虑组织目标紧紧联系起培训开发活动成专门创造智力资整系统中组成部分学型组织种具促进学提高适应力变革力组织形式
（三）培训开发未发展趋势
着培训技术理念断发展力资源培训开发逐步呈现出新发展趋势：
1 培训开发部门成企业业务部门合作伙伴
2 培训中新技术采更加广泛
3 培训象部员工扩展战略合作伙伴
4 培训容单职业培训转全方位培训
5 培训开发部门推动组织知识理
6 培训开发位作越越显著
组织中搭建学发展环境培训开发工作符合组织需发展趋势求呢？目前实际运作中企业理者培训工作常提出疑问：
培训投入究竟企业带什？
培训究竟激励优秀员方法应该帮助员工进行绩效改进手段？
员工提供培训工作绩效没改善
理员支持员工参加培训者员工身没积极性
量培训资金投入培养留住
企业少会面问题实际涵盖企业培训开发体系建设运行关键方面：
1 培训开发目标培训需求分析
2 培训开发设计实施
3 培训理体系建设
4 培训效果评价转化
5 员工职业生涯开发
容里针五方面培训开发体系发展趋势优秀实践进行详细介绍
2
培训开发目标
组织规划培训开发体系时首先考虑培训需解决问题先进行培训需求分析组织培训开发仅仅培养熟练胜岗位员工已越越组织开始培训开发组织更深更广层面目标结合起
（）培训需求分析层次
培训需求层次划分许方式许学者张利三层次分析法进行需求分析三层次分组织分析务分析员分析培训需求分析三层次截然分开相互关联相互交叉分割力资源开发工作更效层次需进行测量分析层次需求分析反映组织中侧面需求（见表21）
表21 培训开发需求分析层次
层次
需求分析容
组织层面
方需培训实施培训环境条件？
务层面
效完成工作必须做什？
体层面
需接受培训需种培训？
（二）培训开发需求分析程模型
培训需求分析患者X 光样运定评估方法工具研究培训开发否必采种培训方式更容易产生预期效果面培训开发需求分析程模型够说明需求分析全程（图21示）
组织支持
员分析
培训项目投入设计评估
务分析
组织分析
需求分析
员分析
务分析KSA 分析
选择方法
确定目标职位
务描述
务聚类
确定需求分析象
明确组织发展目标
赢高层理者支持
明确外部限制条件
组建外联络组
开发技术知识力
确定联系点
确定相关 务KSA
确定培训氛围
关键成员建立联系
预先考虑问题
相关KSA务相联系
草拟份计划书
图21 培训开发需求分析程模型
资料源：Irwin L Goldstein Training in Organizations p31 BrooksCole Publishing Company 1993
（三）培训需求分析技术方法
培训需求分析方法种包括行观察法绩效评估法面谈法调查问卷等等说种技术方法优缺点表22 整理总结组织中常见培训需求分析技术优缺点组织实际工作提供许支持帮助
表22 培训需求分析技术方法优缺点
培训需求分析具体技术
优点
缺点
观察法
旁观者角度观察员工工作中会议进行程中表现出行
l 关工作环境资料
l 评估活动工作干扰降低
l 观察员需具备熟练观察技巧
l 观察环境中收集资料
l 观察者行方式观察受影响
问卷法
采抽样方式选择象回答问题形式开放式等级量表式等等
l 短期量员进行调查
l 成低
l 访者回答问题时更加然
l 易数资料进行纳总结
l 问卷编制周期较长
l 限制受访者表达意见够具体
l 回收率会低答案符合求
咨询法
通询问特定关键物解关培训需求信息咨询象确认采问卷面谈等方法收集资料
l 简单省钱
l 建立增强参者沟通渠道
l 取培训需求资料会具定片面性
访谈法
结构性非结构性正式非正式某特定群谈话
利观察事感受问题症结解决方式
l 费时
l 易量化分析
l 需熟练访谈技巧
团队讨法
类似面面访谈务分析团队问题分析团队目标设定关团队务题
l 场汇总意见
l 讨决定够获支持
l 建立分享机制
l 费时
l 难量化分析
l 出现讨充分
测验法
类似观察法测验员工工作熟练程度认知度 发现员工学成果足处
l 结果容易量化分析较
l 特助确认问题发生原知识技态度等素导致
l 结果适说明测验测知识力
l 法展现实际工作行态度
l 效度高
评价中心法
适理潜开发方面评价需参者完成系列活动确定方面需发展参者处模拟理情境中工作发现潜力
l 员发展潜力进行初步确认
l 直观判断发展潜力减少误差增加甄选客观性
l 耗费时间成
l 评价试者潜程中难固定标准运
书面资料研究法
分析资料方式考察相关文献
l 通现行重信息问题线索提供客观证
l 资料容易获
l 通常法找问题原解决道
l 信息时效性差
1 战略组织层面分析
1 战略组织层面分析涵
战略组织层面需求分析指通组织营发展战略分析确定相应培训培训提供相应资源理者事培训开发活动支持见组织层面需求分析通常组织分析完成目更认识组织特征确定什方需培训工作完成背景条件
2 战略组织层面分析流程
进行组织分析时应该方面入手企业力资源培训开发项目提供极重信息：1明确组织目标2解组织资源3确定组织氛围4考虑外环境限制
3 进行战略组织层面分析时需考虑问题
进行组织分析时利面问题清单获关组织战略规划力资源方面信息表23 表24 列举中部分问题
表23 进行组织分析时需思考组织战略问题
1组织属行业处升期稳定期？竞争手发展态势？组织国外竞争手谁？竞争手相组织优势什？
2什组织取辉煌业绩？
3组织准备引进什新技术？果方面已规划新技术什时候正式投入？
4预见未出现变革创新改变行业竞争格局？
5组织时建立起什样新型理理念者采取什新理措施？
6前未否存影响组织战略规划政府制问题？
7实现组织总体战略组织单位部门采取什样具体策略？什？进行规划？
表24 进行组织分析时需思考力资源方面问题
1组织员工目前优势劣势？
2工作流程组织文化员工技水必须实现改变？
3组织总体战略实施否会造成裁员员工跳槽现象？够预期产生影响？
4组织战略规划出发需重新修改力资源理政策？
5组织总体发展战略力资源培训开发工作意味着什？培训开发工作组织战略目标实现做出贡献？
6组织需事实具体培训力资源开发工作？组织身否力实施必力资源开发项目？没外界专家帮助？专家谁？
7员工理层培训力资源开发工作？力资源开发项目培训师力资源开发员信程度？
8项目言投入产出行实施方案应该制订？
9前采什样培训效果评估方法？够提供关投资回报率信息？果话样评估方法组织战略理帮助？
10正式工作程序确保目前培训开发活动组织新发展战略致者说样工作程序发现新战略规划培训需求？
11力资源培训开发工作外否需考察力资源理职？否必进行重新设计？
培训开发满足战略组织层面需求成变着组织战略重点转移时调整培训身目标侧重点形式组织架构应该着组织身需求变化转换定位更满足组织发展需
案例1 – 摩托罗拉学组织需求变化中灵活定位
企业学代表摩托罗拉学定位身角色时充分配合企业发展阶段需求企业战略求规划身作组织学开发系统工作目标辅助企业处阶段完成力资源开发求（见企业优秀实践）
e) 战略组织层面分析信息源
表25 战略组织层面培训需求分析信息源信息源包括：组织目标信息力资源储备信息技储备信息组织氛围指数等
表25 战略组织层面需求分析信息源
组织层面分析信息源
力资源培训开发意义
1组织目标目预算
通评价组织目标实际绩效差距确定培训重点培训方费预算
2力资源储备库
力资源开发培训需弥补退休离职等引起力资源储备足确定培训需求致范围
3技储备库
包括信息：技群体包含员工数量知识技水级项工作需培训时间等估算出力资源培训开发特定需求量助力资源开发项目成收益分析
4组织氛围指数（包括满情绪缺勤率离职率生产率态度调查顾客投诉等）
反映组织层面工作环境质量助发现力资源培训开发关问题助帮助理者分析实际工作绩效理想工作绩效间差距设计出需培训方案影响员工工作态度行方式
5效率指数分析（包括劳动力成物料成产品质量设备利率运输成浪费交货延迟等）
成会计概念定程度代表实际绩效期绩效标准绩效间差距
6系统子系统变化
设备更新换代力资源开发培训开发工作提出新求
7理层求指示
常分析力资源开发培训需求指标
8离职面谈
途径法信息常常离职面谈中取尤中发现组织方面出现问题需理层进行培训什
9目标理工作规划述职报告
获工作绩效总结潜力评价长期营目标方面信息断循环发展观点解实际工作绩效分析绩效问题力求改进
资料源：Adapted from ML Moore & P Dutton (1978) Training Needs Analysis Review and Critique Academy of Management Review 3 pp 534535
2 务分析
4 务分析涵
务分析指系统收集关某项工作工作族信息方法目明确达优绩效确定重点工作务事该项工作员工需学容
5 务分析步骤
般说务需求分析采五步骤：
– 通工作分析撰写详细工作说明书
– 确定工作中包含具体务什：
描述工作中应该做事
描述工作中实际做事
– 分析工作中需知识技态度素质特征
– 指出工作务知识技态度等通培训改进
– 培训加改进领域进行培训优先次序排列
1 务分析信息源
关务分析信息资料方面获呢？表26 明确指出务需求分析信息源
表26 务需求分析信息源
务分析信息源
力资源培训开发意义
1．工作说明书
描述项工作典型职责助明确绩效标准
2．员职资格求
列举出工作特定务明确职者需具备知识技术力素质特征
3．绩效标准
明确完成工作务目标衡量标准
4．执行具体工作务
确定绩效更方式通常级越高职位实际绩效理想绩效差距越
5．观察抽样
解工作实际情况
6．查阅相关文献（企业研究专业期刊文件政府资料文等）
助分析较工作类型出现实际特定组织环境绩效标准法较情况
7．访谈（职者员高层理者）
通组织成员询问工作关问题充分解培训需求问题
8．培训委员会专题讨会议
提供关培训需求法求
9．分析工作中出现问题
明确工作中存影响工作绩效阻碍素外环境素
3 员分析
2 员分析涵
员分析指谷执行特定工作员工执行项务情况果希进步改善员工绩效情况必须分析具备知识技术力否足够着重分析组织成员目前需具备知识技术力程度
3 员层面需求分析构成
实际工作中员层面需求分析分两部分两基组成部分包括判性员分析诊断性员分析判性员分析判断员工整体绩效水通总体评估体员工绩效员工划分业绩优秀者业绩佳者两类诊断性员分析寻找隐藏绩效表现背原确认导致员工行素解员工知识技术力环境等素样结合起工作绩效产生影响
4 员分析中绩效评估
员需求分析程中必须涉项重工作针员工绩效评估绩效评估进行分析非常价值信息源绩效评估项简单工作绩效评估作需求分析种工具需理员搜集种样信息做出系列复杂判断体需求分析程中绩效评估模式应该遵循列步骤进行（参见图22）：
– 进行全面准确绩效评估获取方面现资料
– 确认员工行特质理想绩效标准间差距
– 确认差距源涉整合组织分析务分析体技术力方面资料
– 选择恰干预措施消差距
评估员工绩效
寻找差距
寻找差距背原
选择干预措施
行特质该员工某种理想状态进行较
整合组织务分析信息
部原
外部原
设备问题条件恶劣
动机足
知识技力足
图22 员分析程中进行绩效评估操作模型
资料源：G R Herbert & D Doverspike (1990) Performance appraisal in the training needs analysis process a review and critique Public Personnel Management 19(3) p254
1 员分析信息搜集途径
获员培训需求分析需资料利表27 列出方法获取信息
表27 员需求分析利信资源
员分析信息源
力资源培训开发需求分析意义
1 绩效评估结果够反映定问题历史数（生产率缺勤迟次数事率病假满情绪浪费交货延迟产品质量停工期设备利率客户投诉）
信息中员工工作中长处短处改进方信息中发现绩效差距信息容易量化便分析确定培训容培训类型帮助
2观察工作样
方法较观优点仅观察员工行观察行结果
3访谈
员工解培训需求通员工进行访谈仅解想法参需求分析中增强学动机
4问卷调查
问卷编制根组织具体情况进行灵活安排缺点已定结构会导致偏差
5测验（工作知识技成）
行编制测验标准化测验需注意确保测工作关素质
6态度调查
针进行助解员工士气动机水满意度
7评定量表
必须确保员工评定客观定信度效度
8关键事件法
观察导致工作成功失败关键行表现
9工作日志
员工工作详细记录
10情景模拟（角色扮演案研究领导组讨培训会议商业游戏蓝中练）
某知识技态度设置情境中表现出
11诊断量表
诊断量表进行素分析
12评价中心
面提某技术整合成综合性评价方案
13辅导
类似访谈
14目标理工作述职系统
组织规定承诺定期提供绩效反馈样实际绩效水理想标准进行较绩效升降种绩效潜评价体系实现组织目标说非常关键
资料源：M L Moore & P Dutton (1978) Training Needs Analysis Review and Critique Academy of Management Review 3 pp 539540
（五）力模型培训开发
力具备测量特质表现庸表现优秀员工间明显区分正图示冰山模型
行举止
知识技
态度性格
价值观
图21
力指知识技态度价值观体潜深层次持续存特征预示体行反应方式进影响工作绩效力通培训发展加改善
领导力
专业力
核心力
图22
图22示力模型涵盖三方面力体系：
1 核心力：组织成功实现战略目标员工必须具备组织核心行力
2 专业力：某岗位职级某岗位需特定专业力
3 领导力：职位级需领导理力
培训开发系统中力模型助描述工作需行表现已确定员工现力时发现员工需学发展力力模型员工根容易理解组织求建立行动导学
培训开发需求评估中力模型概念导入十分必力测量性评估程更加标准化培训开发需求更加具体化
总体力基础培训开发需求分析程包括步骤 ：
（1） 力：包含种明确较抽象力
（2） 力标准：评估计划方法理具明确意义
（3） 力关键行指标：判断力水关键素
（4） 评估计划：课程开发程基准设定部分
（5） 测试程：选择开发技术纪录评估系统理评估程
（6） 实施评估：进行反思运评价技术评价程中断修正评估手段
（7） 处理评估结果记录报告结果：理整评估系统重视评估结果记录报告
例美国联邦事理局开发出公务员胜力矩阵（图23 示）说明公务员层级必须具备基力基层中层高层具备较低层级员具备力外层级需具备较低层级需具备力
图23美国联邦事理局公务员胜力矩阵
中层力
创新思考
规划评估
顾客导
部控制整合
财务理
科技理
高层力
建立愿景
洞悉外部环境
中层力
基层力
元化员理
突理
团队建设
说服协商
力资源理
基层力
基层力
基力
口头沟通 领导力 应变力
文字沟通 际技巧 决断力
问题解决 引导 技术力
组织根力模型确定培训需求进行员工力开发寻找员工实际力水理想力差距症药组织培训开发工作具更强针性然建立组织力模型非常困难程仅需外脑介入需组织全员思考努力断修正终形成组织科学实力模型
3
培训开发设计实施
（）培训分类
进行培训开发设计时首先需明确培训受众群体培训象然根培训象培训进行分类规划
根群培训目标系统化培训通常方式分类设计：
1 部培训：
培训首先满足组织部发展需组织培训重点会放部员培养根组织员特点部培训分：
新员工培训
培训理成熟组织中新员工培训完备相独立培训项目新员工介绍工作职责组织期政策组织流程组织文化方法新员工入职培训目包括：新员工介绍组织岗位关信息培训必安全工作技讨员工必须具工作态度员工理解组织规范流程澄清工作组织中理者员工角色帮助新加入组织员加快组织新进员磨合培训项目容相固定涵盖组织发展历史介绍文化宣传组织结构理制度流程说明该培训通常根员增长速度定期举办求位新加入组织员参加
关键培养
关键组织中重点关注群体重点培养开发员关键培训根员特点分理梯队建设技术专家培养
理梯队建设
类培训象组织未理需贮备理继者先进培训体系中理梯队培训项目系列分层级较固定成套培训目帮助理备队伍提前做未岗位职准备快发挥理作类培训项目侧重理力领导力培养时涵盖帮助理备队伍快转换角色培训容理梯队培训应该员进入新理岗位前开始员担新岗位持续进行逐步提升培训层级
案例2 – 西门子理学院结构化课程体系系统开发化理
作理开发优秀实践西门子理学院系统化课程体系培养制度帮助企业成功加快理化进程成理开发典范（见企业优秀实践）
技术专家培养
技术专家组织发展中专业技术领域核心员技术专家培养组织甚专业部门特点技术专家部培养般周期较长相理培养说技术专家培训资源较少需组织部开发涵盖容会着技术发展市场需求相应调整变化
技术专家培训针明确专业领域结合技术核心员职业发展目标技术领域身特点提供
员工绩效改进
新员工关键特群外组织中更群体保持原岗位员工组织需求工作绩效提升体需求组织中寻求成长发展针全体员工绩效改进培训成组织长期工作
专业技
专业技组织中专业序列求样针专业提升组织会集中提供较基础层次培训更高层次专业划分更加深入特殊需求通常专业部门方式资源满足结合员工绩效评价结果发展目标仅员工选择培训容方式制定该员工培训开发规划时组织分析绩效状况员工需求制定整体培训规划提高组织绩效
理领导力
理力仅仅适组织中理角色适承担理职体现理中理角色分：理理团队理部门理组织四层面培训需针层次相应群设计课程进行规划类培训涵盖沟通时间理员理战略分析等广泛容着员工组织中职业发展针理力提升培训贯彻始终
1 外部培训：
着组织成长发展业务链游游理培养组织带越越价值培训程中扮演非常重角色理先进组织供应商业务伙伴分销商客户分提供层次培训目涵盖容包括：市场推广产品服务标准求产品服务特点技术培训营销理企业形象文化宣传等诸方面外部培训象组织业务关系直接性间接性外部培训分：
针客户业务伙伴提供培训
针客户培训通常关产品服务容着产品服务更新提供时兼具市场推广客户关系维护功业务伙伴准备培训更样化游企业提供培训时侧重产品标准求供应链理等方面游业务伙伴设计培训时品牌理营销理风险控制等容容已超出产品服务身直接需更业务伙伴提供助
完善身理增值容会吸引业务伙伴关注参培训影响促进业务伙伴组织身营理体化协作辅助组织目标达成
外公众培训
着组织理水日臻成熟组织市场战略需种针身业务非直接相关者培训开始出现种似公益类培训实际组织身成熟理验作组织文化载体通培训（通常理类培训）更企业理者进行渗透潜移默化培养出更认该组织产品理念群体进扩组织知名度影响力实施种培训首先需身非常成熟独理体系理念开发成相应培训容者类培训先期投入较带影响长远
（二）培训容开发方式
培训进行分类需类培训容开发进行规划总体说培训容开发方式外种形式：
1 利外部培训资源
2 组织部行研发
3 组织部外部培训研究机构联合开发
三种方式中着组织成熟发展越越求部行开发外部研究机构联合开发更贴合组织实际求事实开发方式优劣适合培训类型需求面表31开发周期开发成难易程度适性等方面三种开发方式进行较分析
表31
外部资源外包
行开发
外部联合
周期
外部专业培训机构课程结构容已较成熟组织需机构进行较选择时间投入较少调整周期短
组织需长时间积累研究开发成较完备培训课程继需较长时间改善逐渐成熟完全组织行开发培训容需周期会长
外部联合开发通常两种方式：外部优秀课程资源进行客制化改造成适组织容二助外部机构已研究基础联合开发设计适合组织课程两种方式全新创造周期相太长
成
组织投入支付培训机构培训课程费身组织身没太投入开发相短期成较低培训长期需投入外部培训机构身积累足长期成会较高
组织需前期投入量力物力部价值验方法进行纳总结提炼选择时投入时间资金等容进行分析改造适应前短期未需形成培训课程前期成高课程通常部员讲授期投入会少长期成优势
课程开发定基础进行相成投入没完全独立开发方式开发出成果样符合组织特点需求长期长期成优势
难度
组织身行开发设计课程容相难度开发身外部培训资源选择利培训理员求较高需市场培训资源较深入解分析力
组织需具备培训课程开发力员时需组织部部门全力配合协作较长时间研究逐步改进形成成熟培训课程组织员力资金理协作力等方面高求难度
组织首先选择外部优秀培训资源时联合开发客制化程中需握课程开发质量课程组织需求适度难度独力开发方式然求组织部参开发员组织身培训工作深入知识解
适性
外部培训机构设计推广培训课程适应市场部分组织需求相组织身特性客制化足较低层次培训容通常较适较高层次培训需求需深入贴合组织特点时外部资源会显力心
课程组织部根身特点需求专门开发设计组织适性尤短期需求适性通常部开发受限开发员组织身精力力发展趋势握适性长期角度会局限性需定期调整优化
联合开发已较成熟课程进行优化符合组织现阶段未发展需种方法开发出课程组织适性强时兼备定先进性
总培训开发方式选择需根培训类型特点组织需求层次组织资源力等素出发综合考虑定阶段定培训方面选择相应贴合需求开发方式
（三）培训开发实施方式变化
1 培训开发提供方式改变：
着开发组织发展中越越重位培训开发方式改长久传统课堂授课单形式呈现出样化趋势种形式学方法越越采组织中角度发挥作形式包括：
工作导师
工作导师类似传统师傅带徒弟现组织中成辅助员发展效方法工作导师辅导者通常级关系甚二者跨部门工作导师仅业务技术辅导者进行指导更重员工职业发展组织中适应成长等方面提供帮助辅导
职培训
培训员开发越越注重知识实际工作技结合知识转化成实际工作力程通传统培训难达种趋势种形式职培训发挥突出作常职培训方式包括岗位轮换岗锻炼等实际员工更机会参工作实践加快履岗力提升拓展职业发展领域
学
组织中工作样性员求仅仅规律始终变工作容惯员培养开发组织需发展需求成寻求学机会动力 越越组织中员学转变学越越员加入动学行列学成满足员发展需求灵活形式组织员工提供种资源例学光盘学资料等
电子化培训
电子化学指通计算机网络等数字化方法进行学教学活动充分利IT技术提供具全新沟通机制丰富资源学环境实现种新学方式种新学培训模式确实够幅降低培训成提高培训效益中型企业中广泛应电子化培训形式包括远程教育网课程等
课堂学
课堂学传统授课方式根培训受众特点样化包括：讲座角色扮演案例研究模拟训练等根听众特点学容采取适宜授课形式
2 培训技术选择：
培训技术选择保证培训实现理想目标根保证种培训技术长处短处选择培训技术媒介重原培训中学员学类型相适应
根标准学分类型学类型应该采取学方法达学目标划分学分：记忆类理解类行类学容划分学分：知识类技类思维类观念类
选择效培训技术时需注意原：
培训技术定培训容相适应
选择时考虑培训象身特点
培训技术培训象机构文化相适应
选择前提组织具备相应培训资源
培训者水掌握方法熟练程度
部分培训技术媒介学类型相结合面选择表32：
表32 培训技术媒介学类型匹配表
培训技术媒介
培训容
培训目
知识
技
思维
观念
记忆
理解
行
课堂授课
讲座
导师指导
角色扮演
案例研究
头脑风暴
模拟训练
电子化培训
虚拟现实培训
案例3 – 花旗银行通实行电子化学提高培训系统成收益
选择适培训技术仅够效实现培训目够高效合理培训投入花旗银行充分利电子化学系统优势效提高培训收益（见企业优秀实践）
（四）培训开发外包技术
力资源培训开发外包指组织部力资源开发部门行部分者全部力资源培训开发职委托代理形式交组织外部专业机构完成种模式力资源开发部门职员够精简
组织选择培训项目外包机构前需综合考虑身素身实际状况进行深入细致分析表33列出组织选择培训开发项目供应商前先进行分析清单
表33 选择培训项目外包机构前需考虑素
专业知识
组织部否缺乏设计实施力资源开发项目技术知识力
时机
现否聘请外界专业机构适时机
受训者数
通常情况受训者数越越组织行设计培训项目性越果需接受培训较少数时力资源开发部门外派出参加培训
课程容
果课程容涉企业核心机密专技术话力资源开发部门应企业部员作培训教师开展企业部培训
成
力资源开发部门通常会考虑成问题会成问题结合起考虑
力资源开发部门规模
力资源开发部门规模程度反映组织身具备设计实施技培训力
素
外素助外界机构进行技培训更加效
资料源：AP Carnevale L J Gainer J Villet & S L Holland (1990) Training Partnership Linking Employers and Providers Alexandria VA American Society for Training and Development 6
旦组织决定外部采购力资源开发项目中部分接问题选择培训供应商选择培训机构时应观察提供服务项目业务力否组织需目标相符选择外界培训机构标准组织原普遍适：
（1）成（2）资质证明（3）行业背景（4）验（5）营理念（6）实施培训方法（7）培训容（8）课程产品（9）培训成果（10）支持服务（11）项目计划书求目前国信机制远未完善企业选择外部培训机构时候首先考察资信情况外企业组织某培训活动需关部门认企业应更加认真研究培训机构行业部门批准资质条件企业应充分考虑权衡培训机构求企业力资源理部门员具较强甄选力商业谈判力然掌握专业知识解业界动态效完成工作前提条件
1 培训外包具体流程
培训外包具体流程分九环节图31 环节中涉关键问题
第步骤
做培训外包决定
第二步骤
决定培训职外包出（全部部分）
第三步骤
起草培训项目计划书容求
第八步骤
公司培训外包决策进行沟通
第七步骤
评审谈判签订合
第九步骤
踪监控培训项目质量
第六步骤
选定培训项目外包供应商
第四步骤
甄选服务供应商寄送项目计划书
第五步骤
服务供应商项目计划书进行回复评价
图31 培训职外包九环节
2 甄选外部培训供应商标准
取成功建立系列挑选外部培训供应商标准非常重组织根身特定需求考察培训供应商设计实施培训方面验该组织员职资格求查开发培训项目请提供服务客户参考资料提供证证明提供培训项目卓成效甄选目标找完全合适仅专业力合适培训供应商较通行评价标准方面外包供应商进行细致考察（见表34）
表34 培训供应商评价标准
评价标准
具体容
l 供应商声
组织希该领域中享良声誉供应商合作取份够证明声员名单进行全面审核
l 财务状况
组织希解合作供应商财务否稳定果培训供应商生意做公司会受影响历遍提供项目计划书求程求方提供信证明
l 培训验
培训供应商验应说明否够确定时间表提供组织需培训
l 相关文件
求供应商提供反应长时间业绩文资料
l 员招聘培训力
长期培训活动程中供应商会员变化应拥招聘培训员工系统保证快速补充新
l 享价值观
培训供应商应理解组织价值观文化信培训外包合作中重素想解该外部供应商否会符合价值观方式实施培训计划供应商次见面求描述公司核心价值观
l 相关数资料
该供应商否项目计划书求做出正确简洁回复？否提供相关信息（种信息没价值浏览起耗费时间）？告诉某关该供应商专业业务活动水情况
l 时间选择承诺
否觉该供应商够满足时间工作量求？否认该供应商履行诺言？
选定家较理想培训供应商供应商签订合外包计划重容算外部培训供应商签订合前该供应商告诉合标准文没必审查应律师合进行审核出合义务公司尝试培训供应商采次6月服务期提前定时间通知（30天）前提权取消合协商阶段强调重点应放建立种积极合作关系信基础制定双方受益协议条款形成种赢局面
4
培训开发理体系建设
（）培训开发部门组织中位置
图41(a)
组织中学系统组织规模处发展阶段学系统目标定位等素形式组织发展提供支持包括：培训部门学中心企业商学院企业学图41(a) 图41(b)反映学系统组织中处角色：
前期资金投入
企业学
企业商学院
企业学中心
企业培训部门
着重企业
着重
少
图41(b)
员工力提升
企业整体力提升
解决实质业务问题
全面提高员素质
1 培训部门
作特点：
ú 强调技类培训部培训
ú 专注解决企业前业务发展问题
ú 般外部培训公司提供服务
2 学中心
作特点：
ú 强调企业员工学团队作体客户求学员动学
ú 培训工作般通网络进行
ú 培训容相较固定强调员工智慧标准化技制度化手册化
3 企业商学院
作特点：
ú 服务重点面企业部培养企业理
ú 配合企业战略发展强化企业文化
ú 求企业学更快投资回报
4 企业学
作特点：
ú 服务象转外
ú 辅助建立游战略关系种长期战略投资
ú 盈利成中目标
ú 适企业战略稳定资金雄厚企业
案例4 – 企业学运作优秀实践
企业学作企业运作学机构新型模式获越越企业关注企业学特殊机构承担仅仅开发培养责更包括企业文化确立传播者企业发展变化驱动力新技术业务模式创新者甚企业形象代表等种角色终企业发展战略服务（见企业优秀实践）
（二）培训开发职部门身架构
根理学原理：功决定结构结构支持功组织发展战略目标实现取决组织结构效设置力资源开发职完成赖精简高效力资源开发部门组织结构面介绍五种典型力资源开发职部门组建模式
a) 客户模式
根客户模式组建力资源开发部门够满足组织某职部门培训需求种模式够培训项目营部门特定需相致该模式中培训者必须解营需断更新培训课程容果培训需求发生变化似组织部提供培训组织助外部专家力量
培训
生产作业理
市场营销
信息系统
财务
业务职
图42 客户模式
b) 学院模式
学院模式建立力资源开发部门学培训开发部门培训活动名特定技术领域具专业知识专家领导专家负责开发理修订培训项目
培训
销售培训
领导技开发
质量培训
安全培训
技术计算机系统
特定领域培训
图43 学院模式
c) 矩阵模式
矩阵模式求培训者培训部门理特定职部门理汇报工作种模式培训者具培训专家职专家两方面职责
培训
特定领域培训
质量培训
计算计算机系统
安全培训
销售培训
生产作业
市场营销
业务职
图44 矩阵模式
d) 企业办学模式
企业办学公司开办研究员培训学院研究院学院中学员必须完成特定课程企业办学模式种刚刚兴起组建力资源部门模式模式处客户群仅包括雇员理包括公司外部客户现许企业学理学院采取方法公司包括：通电气IBM麦劳摩托罗拉英特尔施乐公司等
领导技开发项目
产品开发
生产作业
销售营销
力资源
培训历史问题
l 成高
l 信息传递方式佳
l 培训活动缺乏连贯性
l 佳培训验未信息享
l 培训未活动协调致
培训优点
l 降低成
l 推广培训实践验
l 培训营战略相整合
l 激发受训者观动性
l 效利新培训方法技术
图45 企业办学模式
e) 虚拟模式
现许企业正组建虚拟培训开发组织客户需迅速做出反应提供高质量服务虚拟力资源开发组织运作应遵循三原：（1）雇员学负责（2）效学工作中进行课堂（3）利实现培训成果转化级受训者支持关重
（三）组织中员力资源开发工作中职责
力资源开发活动力资源开发专业员密切相关外需组织中成员密切配合组织中参力资源开发员包括：高领导层力资源部职部门员工四种角色培训开发活动中作具明显差异
a) 高层领导
提供培训开发总体政策程序确保培训工作效推行
提供行政监控
提供权利保障确保培训理权威性
提昌建立适合培训企业文化
培训开发理解支持等
b) 力资源部门
中长期培训开发规划年度培训计划编制理
专业知识验支持部门进行员培训开发工作包括：提供培训资源保证培训理培训方案评估培训程监控培训效果评估培训档案理等培训制度程序制定监控培训成费理
c) 部门领导
确保培训开发工作利进行
鼓励属员工开发
安排时间机会员工实践发展
实施现场培训
属员进行培训开发需求评估制订属员培训职业开发
培训政策策略培训需求程序资源（时间权利）方面支持等
A 力资源开发专业员角色力素质求
力资源开发专业员作企业力资源理者部分角色必须满足作力资源理者基求研究力资源开发员角色首先研究力资源理者角色现代企业中力资源理者通常扮演组织带价值增值四角色：事理专家员工代言变革推动者战略合作伙伴
企业中许员承担力资源开发职责力资源开发理整体力资源开发活动承担更重责力资源开发理承担理战略责承担少量开发教学工作力资源开发理坚持战略导力资源开发理顾客导力资源开发理必须直线理建立工作关系组织中协调力资源开发计划流程总言力资源开发理职责根企业战略需企业需培养核心力提高力资源产品服务质量帮助部门时属达成样目国力资源开发理正努力着力资源开发理职业化方发展
力资源开发专业员角色素质求美国培训开发协会研究英国培训专家罗杰 贝尔特提出力资源开发专业员五角色理具代表性
a) 美国培训开发协会提出力资源培训开发专业员角色力求
美国培训开发协会（ASTD）力资源开发专业员进行专项研究该研究总结出力资源开发员中五关键角色成功扮演种角色必备力求表41 列出角色力求
表41 力资源培训开发专业员扮演角色力求
角色
力求
分析评估角色
研究者
需求分析家
评估者
解行业知识应计算机力数分析力研究力
开发角色
项目设计者
培训教材开发者
评价者
解成教育特点具信息反馈协作应电子系统设定目标力
战略角色
理者
市场营销员
变革顾问
职业咨询师
精通职业生涯设计发展理培训开发理具定营理念理力计算机应力
指导教师辅助者角色
解成教育原具定讲授指导反馈应电子设备组织团队力
行政理者角色
应计算机力选择确定需设备力进行成收益分析项目理档案理力
b) 英国培训专家罗杰·贝尔特提出力资源开发专业员五角色理
英国培训专家罗杰·贝尔特认力资源开发员承担五重角色（见图46）
图46 力资源开发专业员角色
理者
维持
变化
培训者
设计者
创新者
顾问
说五角色外罗杰·贝尔特认力资源开发专业员担负着重职角色职作评价：
培训政策制定者
培训需求分析者
培训创造性思想缔造者
培训目标制定者
研究者培训课程设计者
培训容设计者开发者
培训理者组织者
培训市场推广者
培训负责组织发展代理教练导师
培训顾问建设者
学致代理
培训资源理者
建立联系负责
培训质量评估
培训结果评估
（四）系统配套
1 电子学系统
电子学系统（Elearning）仅仅现培训课程放网络供已作新鲜技术方法存组织中更重通电子学系统更培训开发方式满足组织战略需组织实行电子学系统前考虑素：
否高层理者支持否确保资金投入
理层力资源专业员需认识新学模式会更加性化分散提供
电子化学系统较言现学模式否已够充分满足组织需
电子化学系统针象否足够技资源计算机互联网
学中否培训差旅相关费学者（培训参加者）带困扰便
组织中学者否足够力动力理身学
毫疑问电子学系统会力资源开发培训带重影响伴着技术发展革新然障碍存例员工理者抵触等表42中列举电子学系统身优势缺陷成功实行电子学系统会轻松程
表42 电子学系统优势缺陷
优势
缺陷
l 学者控制进度时间
l 会引起学者焦虑
l 交互式学模式
l 员没准备接受新学系统
l 整体学程保持连贯性
l 学者具备条件轻松稳定计算机设备
l 支持时练评估提供适反馈
l 培训容适（例领导力培训文化变革培训等）
l 拥整合指导帮助系统学者需时时访问
l 需前期量资源投入
l 培训师更新学资料相容易
l 研究调查中没显著证明具更突出学效果
l 作教师授课培训补充
l 需高层理者支持
(资料源：Lisa A Burke and Robert L Mathis )
2 学理系统
学理系统帮助力资源开发员组织中理员工学状况进行理电子化系统OraclePeoplesoft SAP现较成熟产品组织拥学理系统培训身分布式应中培训理系统会部署学理系统例组织总部区分部拥系统着技术成熟组织需综合调配资源学理系统整合起成种趋势
时明显趋势学理系统力资源理类系统绩效理系统间融合学更加目性更绩效改善员开发相结合系统组织会更关心学理系统力资源理流程更精密联系起力资源理开发成机整体发挥作
者web服务出现应领先企业学理系统正淡入台转工作流学系统调例未呼中心样应客户服务代表试图订购产品时呼中心应程序学理系统发出查询请求询问该员工否具订购产品权限果该员工没接受相应培训学理系统会回应呼中心应程序发出消息呼中心应程序开产品认证培训窗口未学理系统通web服务组织里种应紧密结合起
案例5 – 通曼哈顿银行培训成功验
通曼哈顿银行培养选拔职业商业银行员工摇篮事理员工培训方面做法值重视尤制度化理培训工作值鉴成功验（见企业优秀实践）
5
培训效果评估
培训效果评估指系统搜集关力资源开发项目描述性评判性信息程通运测量工具评价培训目标达成度判断培训效性未举办类似培训活动提供参考目选择购买评价调整种培训项目提供科学决策
（）培训效果评估发展阶段
根戈尔斯坦研究综述培训效果评估发展历程致分四阶段
第阶段：培训评估关注培训者受训者培训反应样反应带意性许组织评估然停留水
第二阶段：培训评估中实验研究方法现实条件限制（时间资源限制法选取试设置接受培训控制组）评估运方法时遇困难评估工作受挫
第三阶段：创造性研究方法现实条件结合起培训项目评估操作性行性增加
第四阶段：认识整培训力资源开发流程会组织产生影响评估重点单纯事评估转整力资源开发流程评估
培训效果评估企业力资源开发中特殊位需运严格缜密方法进行培训效果评估设计采角度方面数进行效分析获助决策数获效评估方法组织培训者力资源开发员受训者受益匪浅
（二）培训效果评估目
评估确定某活动否价值意义系统程时进行企业力资源开发活动优化程进行培训评估目培训结果否达组织预期目标解员工教育培训方面满意度学情况工作中运成效进步解公司投资回报率获利率评估结果教育培训实施予相应修正改善评估力资源开发流程中关键组成部分通评估家解某力资源开发项目否达目标综合20年国外专家学者培训效果评估功研究培训效果评估目分点：
1 培训成收益分析
2 培训设计者理者参者提供反馈
3 改进培训方案
4 判断学员实际工作中培训中涉技知识运情况
5 评价培训员成效强化评估机构位
（三）培训效果评估模型
迄止研究者提出种力资源开发评估模型中代表性全球培训职业理广泛采评估方法柯克帕崔克四层次培训效果评估模型菲利普斯五层次评估模型
表51 柯克帕崔克四层次培训效果评估模型
评估层次
评估容
1．反应评估
评价培训参加者培训开发项目反应
2．学评估
评价培训参加者通学知识技提升态度改变
3．行评估
评价培训参加者通学获行改变
4．效果评估
评价培训开发组织业务带效果
表52 菲利普斯五层次评估模型
评估层次
评估容
1．反应满意度评估
评价培训参加者培训开发项目反馈相关利益员培训开发项目身项目实施满意度
2．学评估
评价培训开发项目实施带员知识技态度改变
3．应实施评估
评价培训开发项目应实施状况项目带员工作行改变
4．业务影响
评价培训开发项目业务带变化
5．投资回报
财务角度较培训开发项目成项目业务带影响
菲利普斯评估模型柯克帕崔克评估模型根区财务角度衡量培训开发投资回报率两评估模型明显重区然注意培训项目者组织适合实行五层次评估着评估层次深入相应难度费会增加尤投资回报分析需量时间资源投入年研究中组织决定否实行投资回报分析前需首先进行准备度分析通定客观分析方法组织规模力资源开发投入组织文化组织战略培训开发定位等维度进行评估确定该组织现阶段否适合条件实行投资回报分析
外培训开发项目需实行评估层次定选择标准参考素例：
评估培训开发项目预计生命周期
培训开发项目程度满足组织目标
培训开发项目费投入
培训开发项目影响力知名度
项目受众群体
理层关注程度
表53中建议组织中少例培训开发项目适合评估层次中实施效果评价：
表53 建议评估目标例
评估层次
评估指标
建议例
级
参者反馈满意度
100
二级
学效果
70
三级
应实施
30
四级
业务影响力
20
五级
投资回报率
510
（四）培训开发成果转化
培训开发成果转化指受训者持续效培训中获知识技行态度运工作中培训开发项目发挥价值程学者认培训开发成果转化失败原项目设计少考虑学成果转化说认知学会发生受训者没实际工作中运培训容机会者培训开发程中没教会受训者学容运实际工作中
1 影响培训开发项目设计培训开发成果转化理
理包括：素理激励推广理认知转化理通三种理解运提高组织培训开发成果转化力表54 表明三种理容适条件
表54 培训成果转化理
理
强调重点
适条件
素理
培训环境工作环境完全相
工作环境特点预测稳定
例子：设备培训
激励推广理
般原运种工作环境
工作环境预测变化剧烈
例子：际关系技培训
认知转换理
意义材料编码策略增强培训容存储回忆
种类型培训容环境
2 影响培训成果转化素
概括说培训成果转化通培训投入获新知识技受训者认知行模式中加保存然适工作情景中加维持推广程图51 鲍德温福特提出培训成果转化模型
培训产出
转化条件
培训产出
培训投入
受训者特征
动机
力
培训项目设计
营造学环境
应转化理念
理战略
学保存
维持推广
工作环境
转换氛围
理者事支持
执行机会
技术支持
图51 鲍德温（Baldwin）福特（Ford）培训成果转化程模型
资料源：Transfer of Training A Review and Directions for Future Researchby T T Baldwin & JK Ford 1988 Personnel Psychology 41 p65
培训投入三环节构成分受训者特征培训项目设计工作环境：
A 受训者特征指受训者存差异特性种特性会影响学快慢学容持久性推广性受训者特征稳定受训者表现出特征会着时间变化改变中两变量影响学效果：受训者学动机具备力
B 培训项目设计指培训中采培训容培训方法培训媒介等做出选择培训容培训获成果相关培训方法必须适合知识结构知识水培训类培训媒介方面培训容培训方法相匹配方面提高培训效率时性
C 工作环境指够影响受训者培训成果转化工作中环境相关素图51 中分四方面：转化氛围理者事支持执行机会技术支持
培训成果转化条件学保存知识技体通某种形式直接指导观察指导等信息认知程成果学效果常常通纸笔测验计算机测验进行评价评价容知识回忆应技
培训产出维持推广
A 学成果维持指培训结束培训容应工作段时间里受训者相关知识技牢记程度长时间持续应新获力程
B 推广指受训者遇学环境类似完全致问题情境时学技语言知识工作技等进行调整应工作力
3 确保培训成果转化具体方法
旦确定受训者存绩效问题培训相关必确定培训程中学新知识否成功转化分析完什素导致培训成果法利转化组织采取种措施促进培训成果转化呢？
（1）明确关键员培训成果转化中作培训开始前培训程中培训结束应该分析关键员（理者培训者受训者受训者事）培训中应该做工作建立促进培训成果转化工作环境克服阻碍培训成果转化素
（2）通激励强化受训者学动机激励理包括程型容型两类程型理体行方强度耐力角度研究问题中目标设置理期理组织培训帮助容型理试图挖掘出够激励具体素麦克里兰需求理
（3）改进培训项目设计环节培训项目设计规划时应关注具体环节：第量设置工作情境相条件第二培训教师培训程中学员掌握培训学知识技应实际工作中原理方法第三学员培训课程结束时宣读行动计划承诺书受训者培训结束时做份结说明认部分容工作帮助承诺知识应工作中
（4）积极培育利培训成果转化工作环境员工培训返回岗位需够促进培训成果转化环境：实践机会进行测量提高理者支持程度力资源理部门督导建立受训员工联系网络建立辅导关系
（5）时踪调查受训者完成培训课程6月受训者反馈表受训者进行调查受训者六月时间里培训容应实际工作中组织建立动系统提醒理者时受训者进行调查组织说重
（6）培训开始前培训程中培训结束沟通培训前沟通目受训员工知道做什该做什训前沟通象事培训期间沟通象包括培训师学员培训机构等沟通容培训中没听懂问题组织存问题目更掌握培训容组织问题培训沟通培训结束段时间进行通培训沟通达强化转化消化扩培训效果目沟通定必然培训效果没沟通必然没培训效果
案例6 – 花旗银行6西格玛培训成功验
花旗银行推行6西格玛培训时成功效果赖效组织规划层层推动培训仅带业务变化帮助企业成功贯彻统理念培训效果更加客观显易见获业务部门高度认（见企业优秀实践）
6
组织职业开发
（）职业开发含义
职业开发指确保职业规划组织职业理致性实现组织需佳结合包括两基活动：职业规划职业理构成职业开发循环两端职业规划解控制身职业生涯实施项行动包括评估解身优势劣势组织存机会限制选择确定职业目标实现目标进行系列准备工作接受教育积累工作验等组织职业生涯理组织角度出发员工视开发增值力资通协助员工职业目标努力谋求组织持续发展
效职业生涯发展组织间取适衡求组织间机合作仅够效满足组织力资源需求计划增强组织培训开发费针性
组织吸引保留优秀重措施充分调动员工积极性实现组织员工间双赢
（二）导组织导职业生涯理模型
职业生涯理活动实施体体分两种职业生涯理模型：导型职业生涯理模型组织导型职业生涯理模型
1 导型职业生涯理模型
著名职业生涯理专家格林豪斯总结前研究成果基础提出导型专业理模型（图61 示）
信息机会支持
做出决策需求
目标设定
C
认识环境
B
职业生涯调查
A
反馈：工作非工作
G
职业生涯评估
H
制定战略
D
战略实施
E
接目标
F
教育家庭工作社会
图 61 导型职业生涯理模型
资料源：H Greenhaus G A Callanan & V M Godshak (2000) Career Management (3rd ed) Fort Worth TX Dryden Press 24
格林豪斯认导职业生涯理模型代表理想职业生涯理程序应该方法实施职业生涯理实际做法描述模型表明体职业生涯决策需求做出回应时效职业生涯理正式开始种回应包括8项活动：职业生涯调查认识环境目标设定制定战略实施战略接目标工作非工作渠道获反馈职业生涯评估职业生涯理断循环断持续发展认识点非常重做出职业生涯决策诱源两方面：职业生涯发展中质疑组织外部环境变化
职业生涯评估中职业锚帮助确定职业定位工具职业锚工作程中循着需动机价值观断搜索确定长期职业贡献区职业定位职业锚实际选择发展职业时围绕中心根埃德加 施恩教授研究成果职业锚分五种类型：创造型职业锚理型职业锚技术功型职业锚安全型职业锚独立型职业锚
2 组织导型职业生涯理模型
组织核心职业生涯理模型三种代表观点
2 观点：布郎斯奥螺旋形职业生涯理方法
布郎斯奥指出螺旋形方法数量类型组织结构量职业生涯机会结合起认组织工双方方法中获益缺乏结构化员配置满足外部变革变迁需时组织会保持效结构维持核心竞争力组织领导力布郎斯奥认螺旋型职业生涯理方法组织联系起种方法
3 观点二：尼克尔森（Nicholson）职业理系统观点
尼克尔森认职业发展体系包含三素：事系统包括选拔培养激励力资源活动劳动力市场体系包括发展机会结构理信息系统系统观点信息间转换变非常容易指出职业生涯理必须力体系通理信息系统工作市场系统相连接
4 观点三：斯安尼伍纳克团队导职业生涯理系统观点
斯安尼(Cianni)伍纳克(Wnuck)团队导职业生涯理系统观点指出基团队组织中职业生涯开发责团队组织承担（者少应该）团队导职业生涯开发模型仅利成长时促进团队发展斯安尼伍纳克指出基团队职业生涯理系统应该关注方面具体工作明确团队成员角色定位建立基团队奖酬体系基团队成长发展确定培训计划促进团队部岗位轮换构建基团队考评机制等
三种组织导职业生涯理观点组织结构组织目标作职业生涯理驱动力保障职业生涯理工作组织战略贡献区观点更适型组织面两种观点更适合某规模较高科技企业专业服务性公司
（三）组织中职业开发步骤
现组织中常较完整职业生涯开发活动五工作阶段阶段分需完成职业生涯开发具体活动图62示：
职业生涯发展路径建立公示
员工评价
职业生涯沟通
职力
潜评估
组织开发计划
• 确立职业发展通道
• 明确职业发展路径工作求力求
• 明确职业发展晋升职业通道转换标准
• 搭建职业开发辅助资源台（培训体系轮岗辅导制度等）
• 员工公示职业开发理方法资源
• 员工身职业兴趣爱价值取进行客观认识评价
• 员工基技特长优势劣势进行盘点评估
• 组织提供较系统化客观评估方法
• 员工力资源专业员沟通身职业发展兴趣
• 员工获职业发展目标建议
• 双方规划职业生涯发展计划确认
• 建立岗位求力体系员工进行职力评估作绩效改善
• 根力模型职业发展路径员工进行潜评估作培养继计划
• 根力绩效评估结果安排培训
• 组织中实施岗位轮换潜力培养象获实践锻炼
• 建立导师计划培养员工实现组织知识享
图 62 组织中职业开发步骤
职业开发工作阶段核心工作容
第阶段核心工作：
建立员工职业发展图谱包含职业发展序列序列间联系通道图63员工职业通道图谱示例：
职业阶梯
职业阶梯 1
高级开发工程师
应架构设计师
开发工程师
开发技术员
资深技术架构设计师
技术架构设计师
数架构设计师
项目理
技术规划工程师
高级数建模工程师
项目
信息分析员II
高级客服员
信息分析员I
客服员
高级项目理
职业阶梯 2
职业阶梯 3
职业阶梯 4
职业横通道
建立职业发展辅助资源系统包括培训资源辅导制度等
实施员工沟通员工告知公司职业理办法职业开发资源
第二阶段核心工作：
指导员工进行身评估职业兴趣特长优势进行评价表61参考工具示例帮助员工梳理出身兴趣职业优势：
现
时间线
考MBA
选拔进入理员备培训班
技术评中没胜出
获提升
带领属成功完成第项目
非常成感
较成感
般
较失
非常失
表中刻度表示事件感受程度（包括：愉快满足喜欢压力等）员工前身职业生涯中重事件进行分析梳理通工具员工明确兴趣发展方制定未职业生涯发展计划奠定基础
第三阶段核心工作：
求员工制定职业发展行动计划表62员工职业生涯行动计划表示例：
职业生涯行动计划
姓名： 日期：
职业生涯目标（感兴趣职业途径）：
实现目标需员参帮助：
需员参帮助：
需参帮助原：
实现职业目标程中衡量进程（例：必须完成行动成果等）：
实现职业目标需开发技知识行：
开发计划：
职业目标方面突矛盾：
识解决矛盾计划：
具体行动计划：
成果 时间
沟通时间 沟通目
员工职业发展计划进行沟通确认
第四阶段核心工作：
员工进行岗位工作力潜评估
第五阶段核心工作：
员工提供资源辅助绩效改善力提升职业发展
综合5阶段工作详细步骤组织进行职业生涯开发理关键需完成三方面核心工作：
搭建职业发展路径标准
形成职业开发程中互动沟通制度
进行员力开发
1 搭建职业发展路径职业层级标准
确立组织职业发展路径明确员工选择职业通道职业发展阶梯横变动路径建立职业发展路径基础框架前面部分提组织岗位职级体系
具成熟力资源理体系组织通常会员工设计富挑战性职业路径职业路径设计方式通常两种：
5 基岗位职职业路径设计例力资源职中薪酬理岗位序列针序列设计职业路径低高：薪酬福利助理薪酬福利高级薪酬福利薪酬福利理高级薪酬福利理相应力资源职中培训理岗位序列职业路径培训力高级培训理职业阶梯设计划分较详细职业通道分类设计利员专业化培养开发
6 基职务职位族职业路径设计例组织中力资源部门职分：招聘岗匹配培训力资源开发薪酬福利员工沟通组织发展员工关系理劳资政策理数信息理等功模块然岗位负责属力资源理职位族认整力资源理整体职业通道针设计职业等级阶梯：力资源助理力资源专员力资源理高级力资源理职业等级负责工作模块样高级力资源理负责薪酬福利理工作负责培训开发工作样职业路径设计较宽泛利员工定职范围实现轮岗流动
总结两种类型职业生涯路径发现：职业生涯路径必须考虑企业岗位设计现状职业生涯路径升伴着岗位职责复杂度深度广度加深
外建立职业发展路径时需确立员路径中发展变动标准求工作基础力体系建立职业生涯力体系联系章节第三部分已做说明处重复需明确职业路径中发展变动标准求包括方面：
a) 职业发展阶梯相应力求
b) 职业通道相应层级求相关领域工作验积累
c) 职业通道相关领域教育背景
d) 职业层级求定水职业培养训练
标准求制定力体系建立需系统较复杂方法外三方面标准求组织参考行业技术特点周期市场通行做法组织部验组织员现状等素制定根力资源现状目标变化进行适调整
2 形成职业开发程中互动沟通制度
职业生涯开发程启动行运转机器需动态理正章节第三部分提职业生涯开发组织绩效理流程步进行工作三阶段组成：年初职业规划年中评估调整年底总评价数工作理者员工进行次磋商完成
7 年初规划步骤完成：员工力评估职业规划讨职业目标设计职业开发计划设计阶段结果组织员工达成符合公司利益反映员工职业意系列目标达成致认识需次者次讨
8 年中评估调整阶段理者员工起进行讨评估年初规划目标达成情况次讨中业务情况改变变化需职业生涯规划中目标进行相应调整次员工必须讨职业开发计划完成情况针没完成职业开发计划找出原作出职业开发计划相应调整
9 年底总体评价时理者员工年关职业生涯进展总体情况进行讨年底总评估结果作年度职业规划流程基础
程需理者员工持续沟通讨确认反馈理者时提供反馈指导员工时调整身状态必时调整职业开发计划整程需量沟通互动完成保证职业开发质量效果组织通常流程互动沟通程通制度固化形成组织中成员必须执行理体系通样方式职业生涯开发真正具操作表现形式组织够进行理
3 进行员力开发
职业生涯理程中真正够实现员工职业发展通员力培养开发种开发通常分三层次进行：
10 现岗位职业层级强化技深度职业开发首先确保员工力水够满足前岗位务需保证高水绩效第层次职业开发较基目员工效完成目前工作务项开发活动针前岗位工作求容员工技深度足满足现岗位求时候员工考虑进步力开发
11 现岗位加宽员工专业技广度员工力素质验承担相关岗位工作务时候进入职业开发第二层次 – 团队更复杂岗位需力求员工进行培养新岗位求员工学新技通分析员工希事更复杂岗位力求员工现力理者员工制订弥补力差距具体开发计划
12 前团队外锻炼新力员工具备足够程度力水适范畴技结构进入第三层次力开发阶段基员工职业发展意组织需员工争取机会新团队岗位锻炼知识技职业验样训练帮助员工改变职业发展方
实现三层次员力开发组织采取种形式中普遍基础培训课程项目培训课程体系支持员力提升职业生涯发展需职业生涯选择提供相应专门容时满足组织员力分层次开发需课程体系身需做应分层适应职业生涯发展阶段
外轮岗工作辅导外派锻炼海外学考察等形式样非常效实现员力提升方法力开发三层次中效匹配例：轮岗第三层次力开发中适合成效方式工作辅导处第二层次开发阶段员帮助培训课程会处第层次开发阶段员带收获
（四）职业开发力资源理系统
职业生涯理种理理念改变传统理理念强调企业流程理职业生涯理表现出更员关注员工作力资源理逐步发展成员工作力资运开发理念更关注员身特性包括：职业生命周期员力开发职业成熟度发展等等强调员成长开发组织中动态理理念核心前面讲组织成长职业生涯独立力资源理功模块渗透体现组织力资源计划岗位职级系统力体系绩效理体系培训开发体系力资源理模块中理理念组织中职业生涯理通力资源体系实现面部分体现方式作逐说明
1 力资源计划
力资源计划活动组织职业开发阶段相联系计划部件受发展观影响换言根组织中必然历职业阶段—名应聘者终退休离开组织应该思考力资源计划活动
根埃德加 施恩教授研究职业阶段分解力资源计划活动显示出四种性质计划图64示种计划活动伴着考虑组织需匹配活动：
组织启动理
事计划：
1． 战略营计划
2． 工作角色计划
3． 力计划力资源存储
成长发展计划：
1． 发展计划存储
2． 发展活动复查评估
工作分析
招聘挑选
引进
社会化
始业培训
工作设计工作分配
监督辅导
实绩评定潜力评估
组织奖酬
提升工作变化
培训发展机会
职业咨询
职业计划复查
继续教育回炉
工作设计
工作丰富化
工作轮换
工作奖酬择模式
退休计划咨询
职业工作选择
早期职业问题：
1． 查找贡献区
2． 学会适应组织
3． 产出力
4． 清职业中种行前途
中期职业问题：
1． 查找职业锚围绕职业锚形成职业
2． 专
期职业问题：
1． 成名良师益友
2． 发挥验智慧
3． 离职退休
更新力资源库存
更员培训方案
职位开放信息系统
工作分析工作角色计划
新招聘循环
更员事调整计划
求安稳计划
组织部外部新力资源
组织需
匹配程
需
图 64 力资源计划职业生涯阶段
资料源：埃德加施恩著 仇海清译职业效理三联书店出版（1992年）
13 事计划——决定种工作需做获做项工作力资源
14 成长发展计划——决定更利组织中力资源确保佳成长发展水确保全体雇员理现职业中持续高绩效水
15 求安稳计划——决定更应付失进取心技水降状况雇员年龄变化逐渐缺乏提升机会终退休
16 更员计划——更换雇员决定旦做出设计种系统保证组织稳进行事调整员工合理接受确保适更员计划施行
四种力资源计划活动构成计划循环涵盖组织职业发展程种计划活动产生出系列组织程序组织需需相匹配工具（图64中间部分）需注意活动焦点组织组织需求确保层面职位补充职位绩效水定时期中始终处较高水果考虑员工特点工作中需确保种组织目标实现然更重力资源计划中应该适顾满足系统中现员需员职业发展需定组织长期目标求样终组织效发挥职
2 岗位职级系统
设计职业通道组织职业生涯规划理基础工作职业通道组织中岗位职级系统通常较明晰职业发展通道企业中职位序列基致通道间搭建横流通路径职业路径表明员工企业中获发展机会发展方着员工职业路径前进员工担负责复杂度深度广度加员工专业知识专业技力求越越高职业生涯路径设计应该支持员工双轨发展性理路径中发展专业路径中发展理序列组织员工提供种职业通道较单避免员工组织中发展机会狭窄导致员工外流寻求机会问题组织应该理路径外员工设置专业技术路径执行程中允许专业路径理路径间转换性专业路径间转换性图65示：
基验员
较深入验员
技术专家
高级技术专家
资深技术专家
入门员
初级理者
验理者
中层理者
高层领导
首席技术专家
理路径
专业技术路径
基础员
图 65 基岗位职级职业生涯路径（示例）
3 力体系
组织建立力体系目员工理解取优异绩效获职业发展必须具备知识技行表现力体系创建帮助组织进行力资源规划员工职业生涯规划帮助组织招聘优秀员工引导员工设计出反映组织目标反映员工发展意职业计划帮助组织员工进行效培训力体系关注员工组织创造价值程绩效理中关键绩效指标起员工提出全面求
力体系建立中针岗位职业生涯阶梯会开发出相应力求进行力评估时组织员工需针员工时岗位职业生涯阶梯求力水进行评估时需针员工身职业生涯中短期长期目标求力水进行评估获知员工身现状职业目标力求间差距样明确员工职业开发活动目标进行职业开发活动提供
4 绩效理体系
职业生涯规划互动程级级起进行讨职业目标组织战略目标相联系员工职业生涯规划必须支持组织绩效理系统员工职业目标达成组织业务目标达成互前提绩效目标设定时员工绩效目标组织目标致绩效理程中员工会级绩效状况辅导级会引导员工组织求方发展寻求机会绩效理周期期通绩效评估反馈员工解工作中优势需强化方职业生涯规划中必须针需改进方设计相应培养改进计划时制定阶段发展目标计划
整执行程绩效理流程职业生涯规划流程时进行体现组织利益利益机结合职业生涯规划年初规划绩效理指标年初计划时进行职业生涯规划年中评估绩效理中期回顾时进行职业生涯规划年底总评估绩效理中绩效评估绩效回报确定时进行职业生涯规划中职业开发计划制订需参考绩效理中年度绩效指标设计年度绩效评估成绩
5 培训开发体系
员工职业生涯规划核心员工提供增强身力提高专业技获更教育加深身职业验机会组织说通加深员工技深度广度帮助员工组织设计职业通道中升协助员工达职业目标时实现组织业务目标具体讲正前面章节说明样培训开发需求源进行员层面分析员工职业生涯发展目标培训开发提出求求基员工力水职业目标求间差距
员工职业生涯规划需企业强员工职业开发体系支撑业绩优异公司采种开发活动支持员工技发展员工基础职业生涯活动包括学轮岗入职培训直接级辅导导师辅导工作丰富化团队基础职业生涯开发活动包括：基外挂项目锻炼理层培训文化价值观培训课堂培训等
（五）职业开发中员角色
职业开发工作程中员工理者力资源开发员组织中扮演角色承担职责：
1 员工：
员工需快动服态度转变动积极态度动承担起职业生涯开发发展责快提高理开发职业生涯力职业生涯理开发应该握两方面问题快改变旧观念 二加强学提高职业开发技技著名职业生涯发展专家霍尔教授概括六方面：
ú 解组织中存机会威胁求
ú 解追求职业生涯意义动机兴趣
ú 解职业生涯体系部进入培训提升位置边界
ú 解该构建利职业生涯发展际关系
ú 解职业生涯发展时间表活动选择
ú 解掌握助效承担务职责技智慧
2 理者：
理者参认员工职业生涯开发否取成功关键理者员工职业生涯开发程中作表现三方面：
17 助绩效评估面谈机会员工步该加强开发职业技进行沟通
18 适时员工提供组织部职业发展机会信息
19 员工职业生涯发展情况作出时评价反馈
提高理理员职业生涯开发理技应该加强培训勇承担教练员评估者建议者举荐代理角色责
现实工作中存两方面实际原导致员未效参员工职业生涯开发活动中方面员觉缺乏效指导员工进行职业生涯开发基技方面员时间等原员工职业生涯发展问题付出太精力应该公司高层力资源部专业员直线进行必培训公司高层应该员工职业生涯
开发重性级员角色职责问题进行必阐述强调力资源部门应该提供相应培训课程提高直线员专业指导技
3 力资源开发员：
力资源工作者职业生涯理中角色许方面力资源活动中相确保组织中拥帮助员工实现目标计划行动说力资源专业员员工职业生涯发展中作员工职业生涯开发理活动提供提供基础性台支持包括帮助员工明确身角色定位职责提供种评价工具员工组织科学合理评价优劣势资源协助理者做员工绩效理沟通组织中层级员提供职业生涯发展需培训开发活动种工具
总员工职业开发结合评估选拔开发激励环节结构化方式组织计划培养战略发展需时组织发展程中获身成长前理先进组织普遍认采开发方式种方式够组织力资源理功模块机结合互动整体性组织提供效支持实现组织业务目标
案例7 – 花旗银行通职业生涯理实现业务流程优化
花旗银行实行缩短业务操作流程提高操作效率改造时硬性组织中推行充分利职业生涯理体系项业务求结合员工力提升容中充分调动员工参业务改造积极性成功迅速实现业务目标（见企业优秀实践）
附录
参考书目
中文书籍：
1 陈龙海陈赣峰：企业理培训案例全书海天出版社2005年1月
2 格雷戈里塞尔斯：培训方式革命电子化学指南中信出版社2003
3 李宝元：力资源理案例教程民邮电出版社
4 李勇：100成功力资源理机械工业出版社
5 罗斯玛丽 哈里森约瑟夫 凯塞尔：知识济时代力资源开发济理出版社2004年8月
6 徐芳：培训开发理技术复旦学出版社2005年5月
7 张石森：哈佛商学院力资源理全书中国财政济出版社
8 国标 质量理 培训指南GBT190252001国家质量技术监督局2001年3月20日批准2001年9月1日实施
英文书籍：
1 Allen Mike (2002)：The Corporate University Handbook AMACOM of American Management Association
2 Bartram Sharon and Gibson Brenda (1997)：Training Needs Analysis – Second Edition Gower Publishing Limited
3 Baldwin T T & Ford JK (1988)：Transfer of Training A Review and Directions for Future Research Personnel Psychology
4 Carnevale APGainer L JVillet J & Holland S L (1990)： Training Partnership Linking Employers and Providers Alexandria American Society for Training and Development
5 Desimone & Harris (2002)：Human Resource Development Harcourt College Publishers
6 Goldstein Irwin L & Ford J Kevin (2002)：Training in Organizations Wadsworth Thomson Learning Inc
7 Greenhaus HCallanan G A & Godshak V M (2000)： Career Management (3rd ed) Fort Worth TX Dryden Press
8 Herbert G R & Doverspike D (1990)： Performance appraisal in the training needs analysis process a review and critique Public Personnel Management
9 McConnell John H (2003)：How to Identify Your Organization’s Training Needs AMACOM of American Management Association
10 Moore M L & Dutton P (1978)： Training Needs Analysis Review and Critique Academy of Management Review
11 Phillips Patricia P (2002)：Return on Investment in training Kogan Page Limited
12 Quinones Miguel A and Ehrenstein Addie (1997)：Training for a Rapidly Changing Workplace American Psychological Association Washington DC
Suite 010635F
China World Tower 1
1 Jian Guo Men Wai Avenue
Beijing 100004PRC
8610 6505 9355
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企业培训开发先进理实践报告
（修订稿）
目录
1 组织中力资源开发 1
§ （）基战略培训开发 1
§ （二）学型组织企业发展方优势 3
§ （三）培训开发未发展趋势 4
2 培训开发目标 6
§ （）培训需求分析层次 6
§ （二）培训开发需求分析程模型 6
§ （三）培训需求分析技术方法 7
§ 案例1 – 摩托罗拉学组织需求变化中灵活定位 10
§ （五）力模型培训开发 16
3 培训开发设计实施 19
§ （）培训分类 19
§ 案例2 – 西门子理学院结构化课程体系系统开发化理 20
§ （二）培训容开发方式 21
§ （三）培训开发实施方式变化 23
§ 案例3 – 花旗银行通实行电子化学提高培训系统成收益 25
§ （四）培训开发外包技术 25
4 培训开发理体系建设 29
§ （）培训开发部门组织中位置 29
§ 案例4 – 企业学运作优秀实践 30
§ （二）培训开发职部门身架构 31
§ （三）组织中员力资源开发工作中职责 33
§ （四）系统配套 36
§ 案例5 – 通曼哈顿银行培训成功验 38
5 培训效果评估 39
§ （）培训效果评估发展阶段 39
§ （二）培训效果评估目 40
§ （三）培训效果评估模型 40
§ （四）培训开发成果转化 42
§ 案例6 – 花旗银行6西格玛培训成功验 45
6 组织职业开发 46
§ （）职业开发含义 46
§ （二）导组织导职业生涯理模型 46
§ （三）组织中职业开发步骤 48
§ （四）职业开发力资源理系统 55
§ （五）职业开发中员角色 59
§ 案例7 – 花旗银行通职业生涯理实现业务流程优化 60
7 参考书目 I
1
组织中力资源开发
力资源开发指组织设计旨成员提供学必技机会满足组织前未工作需系列系统性规划性活动力资源开发包括培训开发职业开发组织发展
1 培训开发指组织员工获改进工作关知识技动机态度行做计划系统性种努力通努力效提高员工工作绩效帮助员工组织战略目标做出贡献 培训包括员工传授完成前某项务工作需知识技开发活动拥更长期关注焦点更加强调关注未工作务做准备（图11示）
培训 目前工作
开发 未工作
图11 培训开发区
2 职业开发力资源开发第二组成部分确保职业目标整组织目标致基础期实现组织需求见佳匹配职业开发包括两程：角度职业规划组织角度职业理
3 组织发展简称OD指根组织外环境变化改进组织效率解决组织问题达成组织目标运理科学行科学知识计划改善更新企业组织程
（）基战略培训开发
组织中效培训体系建立关键遵循基战略培训开发流程图12 阐述基战略培训开发流程首先确定组织发展战略组织命宗旨核心价值观组织目标基础确定培训策略然选择具体培训开发方式方法衡量培训开发效果衡量标准培训开发活动否利组织战略目标实现
组织发展战略
衡量培训开发价值
培训开发活动实施
基战略培训开发宗旨
l 利互联网基础培训
l 制订开发规划
l 创建知识享台
l 增强顾客服务培训数量
l 样化学方式
l 改善客户服务
l 提高员工学进度
l 知识享
l 命
l 价值观
l 目标
l 学成果
l 绩效改进
l 减少顾客抱怨
l 降低离职率
l 提高员工满意度
图12 基战略培训开发流程
资料源：Employee Training & Development third edition Raymond ANoe p43
培训开发活动实施阶段应遵循流程通培训需求分析力资源专业员解企业需什样培训计划员工需纳入计划中方面会妨碍培训计划实施样建立套业绩衡量标准培训需求分析力资源培训开发基础性工作图12清楚解企业力资源培训开发全程
分析需求
需求排序
定义培训目标
甄选培训者
培训课程开发
选择实施方法技术
准备教材
培训课程计划表
计划实行
评估标准选择
评估方案选择
执行评估方案
结果解释
需求分析
设计执行
效果评估
图28 力资源开发培训实施程模型
资料源：Desimone & Harris Human Resource Development p24 2002 by Harcourt College Publishers
（二）学型组织企业发展方优势
着知识济时代力资促进济增长贡献日益突出已成企业取竞争优势源关统计19291982年美国生产力提高中26员工理者进行力资源开发导致美国国会技术评估办公室1990年统计数表明美国企业年正式员工培训花费约300亿440亿美元均员工花费385美元相美国雇支付员工工资12美国通电气公司年员工培训理开发费高达10亿美元占工资总额35左右数培训项目旨改进工作必需操作技说培训开发投资重视企业日益激烈国际竞争中生存尤重企业越越重视力资源开发投入五点理：
1 企业竞争员工素质力竞争
2 高新技术产业业机会增加新技术断应培训需求增加
3 企业组织结构变化求赋予员工更责需更技培训开发
4 培训开发投入提高员工忠诚度满意度
5 高额培训投资回报率
学型组织20世纪90年代理理实践中发展起种全新认新世纪理新模式理念美国麻省理工学院圣吉教授认：成功企业学型组织未唯持久优势力竞争手学更快建立学型组织加力资源开发已成数企业生存发展必路
学型组织员工总断努力学新东西学东西直接运产品者服务质量改善方面改善程会正规培训结束时候停止学型组织中培训开发程深思熟虑组织目标紧紧联系起培训开发活动成专门创造智力资整系统中组成部分学型组织种具促进学提高适应力变革力组织形式
（三）培训开发未发展趋势
着培训技术理念断发展力资源培训开发逐步呈现出新发展趋势：
1 培训开发部门成企业业务部门合作伙伴
2 培训中新技术采更加广泛
3 培训象部员工扩展战略合作伙伴
4 培训容单职业培训转全方位培训
5 培训开发部门推动组织知识理
6 培训开发位作越越显著
组织中搭建学发展环境培训开发工作符合组织需发展趋势求呢？目前实际运作中企业理者培训工作常提出疑问：
培训投入究竟企业带什？
培训究竟激励优秀员方法应该帮助员工进行绩效改进手段？
员工提供培训工作绩效没改善
理员支持员工参加培训者员工身没积极性
量培训资金投入培养留住
企业少会面问题实际涵盖企业培训开发体系建设运行关键方面：
1 培训开发目标培训需求分析
2 培训开发设计实施
3 培训理体系建设
4 培训效果评价转化
5 员工职业生涯开发
容里针五方面培训开发体系发展趋势优秀实践进行详细介绍
2
培训开发目标
组织规划培训开发体系时首先考虑培训需解决问题先进行培训需求分析组织培训开发仅仅培养熟练胜岗位员工已越越组织开始培训开发组织更深更广层面目标结合起
（）培训需求分析层次
培训需求层次划分许方式许学者张利三层次分析法进行需求分析三层次分组织分析务分析员分析培训需求分析三层次截然分开相互关联相互交叉分割力资源开发工作更效层次需进行测量分析层次需求分析反映组织中侧面需求（见表21）
表21 培训开发需求分析层次
层次
需求分析容
组织层面
方需培训实施培训环境条件？
务层面
效完成工作必须做什？
体层面
需接受培训需种培训？
（二）培训开发需求分析程模型
培训需求分析患者X 光样运定评估方法工具研究培训开发否必采种培训方式更容易产生预期效果面培训开发需求分析程模型够说明需求分析全程（图21示）
组织支持
员分析
培训项目投入设计评估
务分析
组织分析
需求分析
员分析
务分析KSA 分析
选择方法
确定目标职位
务描述
务聚类
确定需求分析象
明确组织发展目标
赢高层理者支持
明确外部限制条件
组建外联络组
开发技术知识力
确定联系点
确定相关 务KSA
确定培训氛围
关键成员建立联系
预先考虑问题
相关KSA务相联系
草拟份计划书
图21 培训开发需求分析程模型
资料源：Irwin L Goldstein Training in Organizations p31 BrooksCole Publishing Company 1993
（三）培训需求分析技术方法
培训需求分析方法种包括行观察法绩效评估法面谈法调查问卷等等说种技术方法优缺点表22 整理总结组织中常见培训需求分析技术优缺点组织实际工作提供许支持帮助
表22 培训需求分析技术方法优缺点
培训需求分析具体技术
优点
缺点
观察法
旁观者角度观察员工工作中会议进行程中表现出行
l 关工作环境资料
l 评估活动工作干扰降低
l 观察员需具备熟练观察技巧
l 观察环境中收集资料
l 观察者行方式观察受影响
问卷法
采抽样方式选择象回答问题形式开放式等级量表式等等
l 短期量员进行调查
l 成低
l 访者回答问题时更加然
l 易数资料进行纳总结
l 问卷编制周期较长
l 限制受访者表达意见够具体
l 回收率会低答案符合求
咨询法
通询问特定关键物解关培训需求信息咨询象确认采问卷面谈等方法收集资料
l 简单省钱
l 建立增强参者沟通渠道
l 取培训需求资料会具定片面性
访谈法
结构性非结构性正式非正式某特定群谈话
利观察事感受问题症结解决方式
l 费时
l 易量化分析
l 需熟练访谈技巧
团队讨法
类似面面访谈务分析团队问题分析团队目标设定关团队务题
l 场汇总意见
l 讨决定够获支持
l 建立分享机制
l 费时
l 难量化分析
l 出现讨充分
测验法
类似观察法测验员工工作熟练程度认知度 发现员工学成果足处
l 结果容易量化分析较
l 特助确认问题发生原知识技态度等素导致
l 结果适说明测验测知识力
l 法展现实际工作行态度
l 效度高
评价中心法
适理潜开发方面评价需参者完成系列活动确定方面需发展参者处模拟理情境中工作发现潜力
l 员发展潜力进行初步确认
l 直观判断发展潜力减少误差增加甄选客观性
l 耗费时间成
l 评价试者潜程中难固定标准运
书面资料研究法
分析资料方式考察相关文献
l 通现行重信息问题线索提供客观证
l 资料容易获
l 通常法找问题原解决道
l 信息时效性差
1 战略组织层面分析
1 战略组织层面分析涵
战略组织层面需求分析指通组织营发展战略分析确定相应培训培训提供相应资源理者事培训开发活动支持见组织层面需求分析通常组织分析完成目更认识组织特征确定什方需培训工作完成背景条件
2 战略组织层面分析流程
进行组织分析时应该方面入手企业力资源培训开发项目提供极重信息：1明确组织目标2解组织资源3确定组织氛围4考虑外环境限制
3 进行战略组织层面分析时需考虑问题
进行组织分析时利面问题清单获关组织战略规划力资源方面信息表23 表24 列举中部分问题
表23 进行组织分析时需思考组织战略问题
1组织属行业处升期稳定期？竞争手发展态势？组织国外竞争手谁？竞争手相组织优势什？
2什组织取辉煌业绩？
3组织准备引进什新技术？果方面已规划新技术什时候正式投入？
4预见未出现变革创新改变行业竞争格局？
5组织时建立起什样新型理理念者采取什新理措施？
6前未否存影响组织战略规划政府制问题？
7实现组织总体战略组织单位部门采取什样具体策略？什？进行规划？
表24 进行组织分析时需思考力资源方面问题
1组织员工目前优势劣势？
2工作流程组织文化员工技水必须实现改变？
3组织总体战略实施否会造成裁员员工跳槽现象？够预期产生影响？
4组织战略规划出发需重新修改力资源理政策？
5组织总体发展战略力资源培训开发工作意味着什？培训开发工作组织战略目标实现做出贡献？
6组织需事实具体培训力资源开发工作？组织身否力实施必力资源开发项目？没外界专家帮助？专家谁？
7员工理层培训力资源开发工作？力资源开发项目培训师力资源开发员信程度？
8项目言投入产出行实施方案应该制订？
9前采什样培训效果评估方法？够提供关投资回报率信息？果话样评估方法组织战略理帮助？
10正式工作程序确保目前培训开发活动组织新发展战略致者说样工作程序发现新战略规划培训需求？
11力资源培训开发工作外否需考察力资源理职？否必进行重新设计？
培训开发满足战略组织层面需求成变着组织战略重点转移时调整培训身目标侧重点形式组织架构应该着组织身需求变化转换定位更满足组织发展需
案例1 – 摩托罗拉学组织需求变化中灵活定位
企业学代表摩托罗拉学定位身角色时充分配合企业发展阶段需求企业战略求规划身作组织学开发系统工作目标辅助企业处阶段完成力资源开发求（见企业优秀实践）
e) 战略组织层面分析信息源
表25 战略组织层面培训需求分析信息源信息源包括：组织目标信息力资源储备信息技储备信息组织氛围指数等
表25 战略组织层面需求分析信息源
组织层面分析信息源
力资源培训开发意义
1组织目标目预算
通评价组织目标实际绩效差距确定培训重点培训方费预算
2力资源储备库
力资源开发培训需弥补退休离职等引起力资源储备足确定培训需求致范围
3技储备库
包括信息：技群体包含员工数量知识技水级项工作需培训时间等估算出力资源培训开发特定需求量助力资源开发项目成收益分析
4组织氛围指数（包括满情绪缺勤率离职率生产率态度调查顾客投诉等）
反映组织层面工作环境质量助发现力资源培训开发关问题助帮助理者分析实际工作绩效理想工作绩效间差距设计出需培训方案影响员工工作态度行方式
5效率指数分析（包括劳动力成物料成产品质量设备利率运输成浪费交货延迟等）
成会计概念定程度代表实际绩效期绩效标准绩效间差距
6系统子系统变化
设备更新换代力资源开发培训开发工作提出新求
7理层求指示
常分析力资源开发培训需求指标
8离职面谈
途径法信息常常离职面谈中取尤中发现组织方面出现问题需理层进行培训什
9目标理工作规划述职报告
获工作绩效总结潜力评价长期营目标方面信息断循环发展观点解实际工作绩效分析绩效问题力求改进
资料源：Adapted from ML Moore & P Dutton (1978) Training Needs Analysis Review and Critique Academy of Management Review 3 pp 534535
2 务分析
4 务分析涵
务分析指系统收集关某项工作工作族信息方法目明确达优绩效确定重点工作务事该项工作员工需学容
5 务分析步骤
般说务需求分析采五步骤：
– 通工作分析撰写详细工作说明书
– 确定工作中包含具体务什：
描述工作中应该做事
描述工作中实际做事
– 分析工作中需知识技态度素质特征
– 指出工作务知识技态度等通培训改进
– 培训加改进领域进行培训优先次序排列
1 务分析信息源
关务分析信息资料方面获呢？表26 明确指出务需求分析信息源
表26 务需求分析信息源
务分析信息源
力资源培训开发意义
1．工作说明书
描述项工作典型职责助明确绩效标准
2．员职资格求
列举出工作特定务明确职者需具备知识技术力素质特征
3．绩效标准
明确完成工作务目标衡量标准
4．执行具体工作务
确定绩效更方式通常级越高职位实际绩效理想绩效差距越
5．观察抽样
解工作实际情况
6．查阅相关文献（企业研究专业期刊文件政府资料文等）
助分析较工作类型出现实际特定组织环境绩效标准法较情况
7．访谈（职者员高层理者）
通组织成员询问工作关问题充分解培训需求问题
8．培训委员会专题讨会议
提供关培训需求法求
9．分析工作中出现问题
明确工作中存影响工作绩效阻碍素外环境素
3 员分析
2 员分析涵
员分析指谷执行特定工作员工执行项务情况果希进步改善员工绩效情况必须分析具备知识技术力否足够着重分析组织成员目前需具备知识技术力程度
3 员层面需求分析构成
实际工作中员层面需求分析分两部分两基组成部分包括判性员分析诊断性员分析判性员分析判断员工整体绩效水通总体评估体员工绩效员工划分业绩优秀者业绩佳者两类诊断性员分析寻找隐藏绩效表现背原确认导致员工行素解员工知识技术力环境等素样结合起工作绩效产生影响
4 员分析中绩效评估
员需求分析程中必须涉项重工作针员工绩效评估绩效评估进行分析非常价值信息源绩效评估项简单工作绩效评估作需求分析种工具需理员搜集种样信息做出系列复杂判断体需求分析程中绩效评估模式应该遵循列步骤进行（参见图22）：
– 进行全面准确绩效评估获取方面现资料
– 确认员工行特质理想绩效标准间差距
– 确认差距源涉整合组织分析务分析体技术力方面资料
– 选择恰干预措施消差距
评估员工绩效
寻找差距
寻找差距背原
选择干预措施
行特质该员工某种理想状态进行较
整合组织务分析信息
部原
外部原
设备问题条件恶劣
动机足
知识技力足
图22 员分析程中进行绩效评估操作模型
资料源：G R Herbert & D Doverspike (1990) Performance appraisal in the training needs analysis process a review and critique Public Personnel Management 19(3) p254
1 员分析信息搜集途径
获员培训需求分析需资料利表27 列出方法获取信息
表27 员需求分析利信资源
员分析信息源
力资源培训开发需求分析意义
1 绩效评估结果够反映定问题历史数（生产率缺勤迟次数事率病假满情绪浪费交货延迟产品质量停工期设备利率客户投诉）
信息中员工工作中长处短处改进方信息中发现绩效差距信息容易量化便分析确定培训容培训类型帮助
2观察工作样
方法较观优点仅观察员工行观察行结果
3访谈
员工解培训需求通员工进行访谈仅解想法参需求分析中增强学动机
4问卷调查
问卷编制根组织具体情况进行灵活安排缺点已定结构会导致偏差
5测验（工作知识技成）
行编制测验标准化测验需注意确保测工作关素质
6态度调查
针进行助解员工士气动机水满意度
7评定量表
必须确保员工评定客观定信度效度
8关键事件法
观察导致工作成功失败关键行表现
9工作日志
员工工作详细记录
10情景模拟（角色扮演案研究领导组讨培训会议商业游戏蓝中练）
某知识技态度设置情境中表现出
11诊断量表
诊断量表进行素分析
12评价中心
面提某技术整合成综合性评价方案
13辅导
类似访谈
14目标理工作述职系统
组织规定承诺定期提供绩效反馈样实际绩效水理想标准进行较绩效升降种绩效潜评价体系实现组织目标说非常关键
资料源：M L Moore & P Dutton (1978) Training Needs Analysis Review and Critique Academy of Management Review 3 pp 539540
（五）力模型培训开发
力具备测量特质表现庸表现优秀员工间明显区分正图示冰山模型
行举止
知识技
态度性格
价值观
图21
力指知识技态度价值观体潜深层次持续存特征预示体行反应方式进影响工作绩效力通培训发展加改善
领导力
专业力
核心力
图22
图22示力模型涵盖三方面力体系：
1 核心力：组织成功实现战略目标员工必须具备组织核心行力
2 专业力：某岗位职级某岗位需特定专业力
3 领导力：职位级需领导理力
培训开发系统中力模型助描述工作需行表现已确定员工现力时发现员工需学发展力力模型员工根容易理解组织求建立行动导学
培训开发需求评估中力模型概念导入十分必力测量性评估程更加标准化培训开发需求更加具体化
总体力基础培训开发需求分析程包括步骤 ：
（1） 力：包含种明确较抽象力
（2） 力标准：评估计划方法理具明确意义
（3） 力关键行指标：判断力水关键素
（4） 评估计划：课程开发程基准设定部分
（5） 测试程：选择开发技术纪录评估系统理评估程
（6） 实施评估：进行反思运评价技术评价程中断修正评估手段
（7） 处理评估结果记录报告结果：理整评估系统重视评估结果记录报告
例美国联邦事理局开发出公务员胜力矩阵（图23 示）说明公务员层级必须具备基力基层中层高层具备较低层级员具备力外层级需具备较低层级需具备力
图23美国联邦事理局公务员胜力矩阵
中层力
创新思考
规划评估
顾客导
部控制整合
财务理
科技理
高层力
建立愿景
洞悉外部环境
中层力
基层力
元化员理
突理
团队建设
说服协商
力资源理
基层力
基层力
基力
口头沟通 领导力 应变力
文字沟通 际技巧 决断力
问题解决 引导 技术力
组织根力模型确定培训需求进行员工力开发寻找员工实际力水理想力差距症药组织培训开发工作具更强针性然建立组织力模型非常困难程仅需外脑介入需组织全员思考努力断修正终形成组织科学实力模型
3
培训开发设计实施
（）培训分类
进行培训开发设计时首先需明确培训受众群体培训象然根培训象培训进行分类规划
根群培训目标系统化培训通常方式分类设计：
1 部培训：
培训首先满足组织部发展需组织培训重点会放部员培养根组织员特点部培训分：
新员工培训
培训理成熟组织中新员工培训完备相独立培训项目新员工介绍工作职责组织期政策组织流程组织文化方法新员工入职培训目包括：新员工介绍组织岗位关信息培训必安全工作技讨员工必须具工作态度员工理解组织规范流程澄清工作组织中理者员工角色帮助新加入组织员加快组织新进员磨合培训项目容相固定涵盖组织发展历史介绍文化宣传组织结构理制度流程说明该培训通常根员增长速度定期举办求位新加入组织员参加
关键培养
关键组织中重点关注群体重点培养开发员关键培训根员特点分理梯队建设技术专家培养
理梯队建设
类培训象组织未理需贮备理继者先进培训体系中理梯队培训项目系列分层级较固定成套培训目帮助理备队伍提前做未岗位职准备快发挥理作类培训项目侧重理力领导力培养时涵盖帮助理备队伍快转换角色培训容理梯队培训应该员进入新理岗位前开始员担新岗位持续进行逐步提升培训层级
案例2 – 西门子理学院结构化课程体系系统开发化理
作理开发优秀实践西门子理学院系统化课程体系培养制度帮助企业成功加快理化进程成理开发典范（见企业优秀实践）
技术专家培养
技术专家组织发展中专业技术领域核心员技术专家培养组织甚专业部门特点技术专家部培养般周期较长相理培养说技术专家培训资源较少需组织部开发涵盖容会着技术发展市场需求相应调整变化
技术专家培训针明确专业领域结合技术核心员职业发展目标技术领域身特点提供
员工绩效改进
新员工关键特群外组织中更群体保持原岗位员工组织需求工作绩效提升体需求组织中寻求成长发展针全体员工绩效改进培训成组织长期工作
专业技
专业技组织中专业序列求样针专业提升组织会集中提供较基础层次培训更高层次专业划分更加深入特殊需求通常专业部门方式资源满足结合员工绩效评价结果发展目标仅员工选择培训容方式制定该员工培训开发规划时组织分析绩效状况员工需求制定整体培训规划提高组织绩效
理领导力
理力仅仅适组织中理角色适承担理职体现理中理角色分：理理团队理部门理组织四层面培训需针层次相应群设计课程进行规划类培训涵盖沟通时间理员理战略分析等广泛容着员工组织中职业发展针理力提升培训贯彻始终
1 外部培训：
着组织成长发展业务链游游理培养组织带越越价值培训程中扮演非常重角色理先进组织供应商业务伙伴分销商客户分提供层次培训目涵盖容包括：市场推广产品服务标准求产品服务特点技术培训营销理企业形象文化宣传等诸方面外部培训象组织业务关系直接性间接性外部培训分：
针客户业务伙伴提供培训
针客户培训通常关产品服务容着产品服务更新提供时兼具市场推广客户关系维护功业务伙伴准备培训更样化游企业提供培训时侧重产品标准求供应链理等方面游业务伙伴设计培训时品牌理营销理风险控制等容容已超出产品服务身直接需更业务伙伴提供助
完善身理增值容会吸引业务伙伴关注参培训影响促进业务伙伴组织身营理体化协作辅助组织目标达成
外公众培训
着组织理水日臻成熟组织市场战略需种针身业务非直接相关者培训开始出现种似公益类培训实际组织身成熟理验作组织文化载体通培训（通常理类培训）更企业理者进行渗透潜移默化培养出更认该组织产品理念群体进扩组织知名度影响力实施种培训首先需身非常成熟独理体系理念开发成相应培训容者类培训先期投入较带影响长远
（二）培训容开发方式
培训进行分类需类培训容开发进行规划总体说培训容开发方式外种形式：
1 利外部培训资源
2 组织部行研发
3 组织部外部培训研究机构联合开发
三种方式中着组织成熟发展越越求部行开发外部研究机构联合开发更贴合组织实际求事实开发方式优劣适合培训类型需求面表31开发周期开发成难易程度适性等方面三种开发方式进行较分析
表31
外部资源外包
行开发
外部联合
周期
外部专业培训机构课程结构容已较成熟组织需机构进行较选择时间投入较少调整周期短
组织需长时间积累研究开发成较完备培训课程继需较长时间改善逐渐成熟完全组织行开发培训容需周期会长
外部联合开发通常两种方式：外部优秀课程资源进行客制化改造成适组织容二助外部机构已研究基础联合开发设计适合组织课程两种方式全新创造周期相太长
成
组织投入支付培训机构培训课程费身组织身没太投入开发相短期成较低培训长期需投入外部培训机构身积累足长期成会较高
组织需前期投入量力物力部价值验方法进行纳总结提炼选择时投入时间资金等容进行分析改造适应前短期未需形成培训课程前期成高课程通常部员讲授期投入会少长期成优势
课程开发定基础进行相成投入没完全独立开发方式开发出成果样符合组织特点需求长期长期成优势
难度
组织身行开发设计课程容相难度开发身外部培训资源选择利培训理员求较高需市场培训资源较深入解分析力
组织需具备培训课程开发力员时需组织部部门全力配合协作较长时间研究逐步改进形成成熟培训课程组织员力资金理协作力等方面高求难度
组织首先选择外部优秀培训资源时联合开发客制化程中需握课程开发质量课程组织需求适度难度独力开发方式然求组织部参开发员组织身培训工作深入知识解
适性
外部培训机构设计推广培训课程适应市场部分组织需求相组织身特性客制化足较低层次培训容通常较适较高层次培训需求需深入贴合组织特点时外部资源会显力心
课程组织部根身特点需求专门开发设计组织适性尤短期需求适性通常部开发受限开发员组织身精力力发展趋势握适性长期角度会局限性需定期调整优化
联合开发已较成熟课程进行优化符合组织现阶段未发展需种方法开发出课程组织适性强时兼备定先进性
总培训开发方式选择需根培训类型特点组织需求层次组织资源力等素出发综合考虑定阶段定培训方面选择相应贴合需求开发方式
（三）培训开发实施方式变化
1 培训开发提供方式改变：
着开发组织发展中越越重位培训开发方式改长久传统课堂授课单形式呈现出样化趋势种形式学方法越越采组织中角度发挥作形式包括：
工作导师
工作导师类似传统师傅带徒弟现组织中成辅助员发展效方法工作导师辅导者通常级关系甚二者跨部门工作导师仅业务技术辅导者进行指导更重员工职业发展组织中适应成长等方面提供帮助辅导
职培训
培训员开发越越注重知识实际工作技结合知识转化成实际工作力程通传统培训难达种趋势种形式职培训发挥突出作常职培训方式包括岗位轮换岗锻炼等实际员工更机会参工作实践加快履岗力提升拓展职业发展领域
学
组织中工作样性员求仅仅规律始终变工作容惯员培养开发组织需发展需求成寻求学机会动力 越越组织中员学转变学越越员加入动学行列学成满足员发展需求灵活形式组织员工提供种资源例学光盘学资料等
电子化培训
电子化学指通计算机网络等数字化方法进行学教学活动充分利IT技术提供具全新沟通机制丰富资源学环境实现种新学方式种新学培训模式确实够幅降低培训成提高培训效益中型企业中广泛应电子化培训形式包括远程教育网课程等
课堂学
课堂学传统授课方式根培训受众特点样化包括：讲座角色扮演案例研究模拟训练等根听众特点学容采取适宜授课形式
2 培训技术选择：
培训技术选择保证培训实现理想目标根保证种培训技术长处短处选择培训技术媒介重原培训中学员学类型相适应
根标准学分类型学类型应该采取学方法达学目标划分学分：记忆类理解类行类学容划分学分：知识类技类思维类观念类
选择效培训技术时需注意原：
培训技术定培训容相适应
选择时考虑培训象身特点
培训技术培训象机构文化相适应
选择前提组织具备相应培训资源
培训者水掌握方法熟练程度
部分培训技术媒介学类型相结合面选择表32：
表32 培训技术媒介学类型匹配表
培训技术媒介
培训容
培训目
知识
技
思维
观念
记忆
理解
行
课堂授课
讲座
导师指导
角色扮演
案例研究
头脑风暴
模拟训练
电子化培训
虚拟现实培训
案例3 – 花旗银行通实行电子化学提高培训系统成收益
选择适培训技术仅够效实现培训目够高效合理培训投入花旗银行充分利电子化学系统优势效提高培训收益（见企业优秀实践）
（四）培训开发外包技术
力资源培训开发外包指组织部力资源开发部门行部分者全部力资源培训开发职委托代理形式交组织外部专业机构完成种模式力资源开发部门职员够精简
组织选择培训项目外包机构前需综合考虑身素身实际状况进行深入细致分析表33列出组织选择培训开发项目供应商前先进行分析清单
表33 选择培训项目外包机构前需考虑素
专业知识
组织部否缺乏设计实施力资源开发项目技术知识力
时机
现否聘请外界专业机构适时机
受训者数
通常情况受训者数越越组织行设计培训项目性越果需接受培训较少数时力资源开发部门外派出参加培训
课程容
果课程容涉企业核心机密专技术话力资源开发部门应企业部员作培训教师开展企业部培训
成
力资源开发部门通常会考虑成问题会成问题结合起考虑
力资源开发部门规模
力资源开发部门规模程度反映组织身具备设计实施技培训力
素
外素助外界机构进行技培训更加效
资料源：AP Carnevale L J Gainer J Villet & S L Holland (1990) Training Partnership Linking Employers and Providers Alexandria VA American Society for Training and Development 6
旦组织决定外部采购力资源开发项目中部分接问题选择培训供应商选择培训机构时应观察提供服务项目业务力否组织需目标相符选择外界培训机构标准组织原普遍适：
（1）成（2）资质证明（3）行业背景（4）验（5）营理念（6）实施培训方法（7）培训容（8）课程产品（9）培训成果（10）支持服务（11）项目计划书求目前国信机制远未完善企业选择外部培训机构时候首先考察资信情况外企业组织某培训活动需关部门认企业应更加认真研究培训机构行业部门批准资质条件企业应充分考虑权衡培训机构求企业力资源理部门员具较强甄选力商业谈判力然掌握专业知识解业界动态效完成工作前提条件
1 培训外包具体流程
培训外包具体流程分九环节图31 环节中涉关键问题
第步骤
做培训外包决定
第二步骤
决定培训职外包出（全部部分）
第三步骤
起草培训项目计划书容求
第八步骤
公司培训外包决策进行沟通
第七步骤
评审谈判签订合
第九步骤
踪监控培训项目质量
第六步骤
选定培训项目外包供应商
第四步骤
甄选服务供应商寄送项目计划书
第五步骤
服务供应商项目计划书进行回复评价
图31 培训职外包九环节
2 甄选外部培训供应商标准
取成功建立系列挑选外部培训供应商标准非常重组织根身特定需求考察培训供应商设计实施培训方面验该组织员职资格求查开发培训项目请提供服务客户参考资料提供证证明提供培训项目卓成效甄选目标找完全合适仅专业力合适培训供应商较通行评价标准方面外包供应商进行细致考察（见表34）
表34 培训供应商评价标准
评价标准
具体容
l 供应商声
组织希该领域中享良声誉供应商合作取份够证明声员名单进行全面审核
l 财务状况
组织希解合作供应商财务否稳定果培训供应商生意做公司会受影响历遍提供项目计划书求程求方提供信证明
l 培训验
培训供应商验应说明否够确定时间表提供组织需培训
l 相关文件
求供应商提供反应长时间业绩文资料
l 员招聘培训力
长期培训活动程中供应商会员变化应拥招聘培训员工系统保证快速补充新
l 享价值观
培训供应商应理解组织价值观文化信培训外包合作中重素想解该外部供应商否会符合价值观方式实施培训计划供应商次见面求描述公司核心价值观
l 相关数资料
该供应商否项目计划书求做出正确简洁回复？否提供相关信息（种信息没价值浏览起耗费时间）？告诉某关该供应商专业业务活动水情况
l 时间选择承诺
否觉该供应商够满足时间工作量求？否认该供应商履行诺言？
选定家较理想培训供应商供应商签订合外包计划重容算外部培训供应商签订合前该供应商告诉合标准文没必审查应律师合进行审核出合义务公司尝试培训供应商采次6月服务期提前定时间通知（30天）前提权取消合协商阶段强调重点应放建立种积极合作关系信基础制定双方受益协议条款形成种赢局面
4
培训开发理体系建设
（）培训开发部门组织中位置
图41(a)
组织中学系统组织规模处发展阶段学系统目标定位等素形式组织发展提供支持包括：培训部门学中心企业商学院企业学图41(a) 图41(b)反映学系统组织中处角色：
前期资金投入
企业学
企业商学院
企业学中心
企业培训部门
着重企业
着重
少
图41(b)
员工力提升
企业整体力提升
解决实质业务问题
全面提高员素质
1 培训部门
作特点：
ú 强调技类培训部培训
ú 专注解决企业前业务发展问题
ú 般外部培训公司提供服务
2 学中心
作特点：
ú 强调企业员工学团队作体客户求学员动学
ú 培训工作般通网络进行
ú 培训容相较固定强调员工智慧标准化技制度化手册化
3 企业商学院
作特点：
ú 服务重点面企业部培养企业理
ú 配合企业战略发展强化企业文化
ú 求企业学更快投资回报
4 企业学
作特点：
ú 服务象转外
ú 辅助建立游战略关系种长期战略投资
ú 盈利成中目标
ú 适企业战略稳定资金雄厚企业
案例4 – 企业学运作优秀实践
企业学作企业运作学机构新型模式获越越企业关注企业学特殊机构承担仅仅开发培养责更包括企业文化确立传播者企业发展变化驱动力新技术业务模式创新者甚企业形象代表等种角色终企业发展战略服务（见企业优秀实践）
（二）培训开发职部门身架构
根理学原理：功决定结构结构支持功组织发展战略目标实现取决组织结构效设置力资源开发职完成赖精简高效力资源开发部门组织结构面介绍五种典型力资源开发职部门组建模式
a) 客户模式
根客户模式组建力资源开发部门够满足组织某职部门培训需求种模式够培训项目营部门特定需相致该模式中培训者必须解营需断更新培训课程容果培训需求发生变化似组织部提供培训组织助外部专家力量
培训
生产作业理
市场营销
信息系统
财务
业务职
图42 客户模式
b) 学院模式
学院模式建立力资源开发部门学培训开发部门培训活动名特定技术领域具专业知识专家领导专家负责开发理修订培训项目
培训
销售培训
领导技开发
质量培训
安全培训
技术计算机系统
特定领域培训
图43 学院模式
c) 矩阵模式
矩阵模式求培训者培训部门理特定职部门理汇报工作种模式培训者具培训专家职专家两方面职责
培训
特定领域培训
质量培训
计算计算机系统
安全培训
销售培训
生产作业
市场营销
业务职
图44 矩阵模式
d) 企业办学模式
企业办学公司开办研究员培训学院研究院学院中学员必须完成特定课程企业办学模式种刚刚兴起组建力资源部门模式模式处客户群仅包括雇员理包括公司外部客户现许企业学理学院采取方法公司包括：通电气IBM麦劳摩托罗拉英特尔施乐公司等
领导技开发项目
产品开发
生产作业
销售营销
力资源
培训历史问题
l 成高
l 信息传递方式佳
l 培训活动缺乏连贯性
l 佳培训验未信息享
l 培训未活动协调致
培训优点
l 降低成
l 推广培训实践验
l 培训营战略相整合
l 激发受训者观动性
l 效利新培训方法技术
图45 企业办学模式
e) 虚拟模式
现许企业正组建虚拟培训开发组织客户需迅速做出反应提供高质量服务虚拟力资源开发组织运作应遵循三原：（1）雇员学负责（2）效学工作中进行课堂（3）利实现培训成果转化级受训者支持关重
（三）组织中员力资源开发工作中职责
力资源开发活动力资源开发专业员密切相关外需组织中成员密切配合组织中参力资源开发员包括：高领导层力资源部职部门员工四种角色培训开发活动中作具明显差异
a) 高层领导
提供培训开发总体政策程序确保培训工作效推行
提供行政监控
提供权利保障确保培训理权威性
提昌建立适合培训企业文化
培训开发理解支持等
b) 力资源部门
中长期培训开发规划年度培训计划编制理
专业知识验支持部门进行员培训开发工作包括：提供培训资源保证培训理培训方案评估培训程监控培训效果评估培训档案理等培训制度程序制定监控培训成费理
c) 部门领导
确保培训开发工作利进行
鼓励属员工开发
安排时间机会员工实践发展
实施现场培训
属员进行培训开发需求评估制订属员培训职业开发
培训政策策略培训需求程序资源（时间权利）方面支持等
A 力资源开发专业员角色力素质求
力资源开发专业员作企业力资源理者部分角色必须满足作力资源理者基求研究力资源开发员角色首先研究力资源理者角色现代企业中力资源理者通常扮演组织带价值增值四角色：事理专家员工代言变革推动者战略合作伙伴
企业中许员承担力资源开发职责力资源开发理整体力资源开发活动承担更重责力资源开发理承担理战略责承担少量开发教学工作力资源开发理坚持战略导力资源开发理顾客导力资源开发理必须直线理建立工作关系组织中协调力资源开发计划流程总言力资源开发理职责根企业战略需企业需培养核心力提高力资源产品服务质量帮助部门时属达成样目国力资源开发理正努力着力资源开发理职业化方发展
力资源开发专业员角色素质求美国培训开发协会研究英国培训专家罗杰 贝尔特提出力资源开发专业员五角色理具代表性
a) 美国培训开发协会提出力资源培训开发专业员角色力求
美国培训开发协会（ASTD）力资源开发专业员进行专项研究该研究总结出力资源开发员中五关键角色成功扮演种角色必备力求表41 列出角色力求
表41 力资源培训开发专业员扮演角色力求
角色
力求
分析评估角色
研究者
需求分析家
评估者
解行业知识应计算机力数分析力研究力
开发角色
项目设计者
培训教材开发者
评价者
解成教育特点具信息反馈协作应电子系统设定目标力
战略角色
理者
市场营销员
变革顾问
职业咨询师
精通职业生涯设计发展理培训开发理具定营理念理力计算机应力
指导教师辅助者角色
解成教育原具定讲授指导反馈应电子设备组织团队力
行政理者角色
应计算机力选择确定需设备力进行成收益分析项目理档案理力
b) 英国培训专家罗杰·贝尔特提出力资源开发专业员五角色理
英国培训专家罗杰·贝尔特认力资源开发员承担五重角色（见图46）
图46 力资源开发专业员角色
理者
维持
变化
培训者
设计者
创新者
顾问
说五角色外罗杰·贝尔特认力资源开发专业员担负着重职角色职作评价：
培训政策制定者
培训需求分析者
培训创造性思想缔造者
培训目标制定者
研究者培训课程设计者
培训容设计者开发者
培训理者组织者
培训市场推广者
培训负责组织发展代理教练导师
培训顾问建设者
学致代理
培训资源理者
建立联系负责
培训质量评估
培训结果评估
（四）系统配套
1 电子学系统
电子学系统（Elearning）仅仅现培训课程放网络供已作新鲜技术方法存组织中更重通电子学系统更培训开发方式满足组织战略需组织实行电子学系统前考虑素：
否高层理者支持否确保资金投入
理层力资源专业员需认识新学模式会更加性化分散提供
电子化学系统较言现学模式否已够充分满足组织需
电子化学系统针象否足够技资源计算机互联网
学中否培训差旅相关费学者（培训参加者）带困扰便
组织中学者否足够力动力理身学
毫疑问电子学系统会力资源开发培训带重影响伴着技术发展革新然障碍存例员工理者抵触等表42中列举电子学系统身优势缺陷成功实行电子学系统会轻松程
表42 电子学系统优势缺陷
优势
缺陷
l 学者控制进度时间
l 会引起学者焦虑
l 交互式学模式
l 员没准备接受新学系统
l 整体学程保持连贯性
l 学者具备条件轻松稳定计算机设备
l 支持时练评估提供适反馈
l 培训容适（例领导力培训文化变革培训等）
l 拥整合指导帮助系统学者需时时访问
l 需前期量资源投入
l 培训师更新学资料相容易
l 研究调查中没显著证明具更突出学效果
l 作教师授课培训补充
l 需高层理者支持
(资料源：Lisa A Burke and Robert L Mathis )
2 学理系统
学理系统帮助力资源开发员组织中理员工学状况进行理电子化系统OraclePeoplesoft SAP现较成熟产品组织拥学理系统培训身分布式应中培训理系统会部署学理系统例组织总部区分部拥系统着技术成熟组织需综合调配资源学理系统整合起成种趋势
时明显趋势学理系统力资源理类系统绩效理系统间融合学更加目性更绩效改善员开发相结合系统组织会更关心学理系统力资源理流程更精密联系起力资源理开发成机整体发挥作
者web服务出现应领先企业学理系统正淡入台转工作流学系统调例未呼中心样应客户服务代表试图订购产品时呼中心应程序学理系统发出查询请求询问该员工否具订购产品权限果该员工没接受相应培训学理系统会回应呼中心应程序发出消息呼中心应程序开产品认证培训窗口未学理系统通web服务组织里种应紧密结合起
案例5 – 通曼哈顿银行培训成功验
通曼哈顿银行培养选拔职业商业银行员工摇篮事理员工培训方面做法值重视尤制度化理培训工作值鉴成功验（见企业优秀实践）
5
培训效果评估
培训效果评估指系统搜集关力资源开发项目描述性评判性信息程通运测量工具评价培训目标达成度判断培训效性未举办类似培训活动提供参考目选择购买评价调整种培训项目提供科学决策
（）培训效果评估发展阶段
根戈尔斯坦研究综述培训效果评估发展历程致分四阶段
第阶段：培训评估关注培训者受训者培训反应样反应带意性许组织评估然停留水
第二阶段：培训评估中实验研究方法现实条件限制（时间资源限制法选取试设置接受培训控制组）评估运方法时遇困难评估工作受挫
第三阶段：创造性研究方法现实条件结合起培训项目评估操作性行性增加
第四阶段：认识整培训力资源开发流程会组织产生影响评估重点单纯事评估转整力资源开发流程评估
培训效果评估企业力资源开发中特殊位需运严格缜密方法进行培训效果评估设计采角度方面数进行效分析获助决策数获效评估方法组织培训者力资源开发员受训者受益匪浅
（二）培训效果评估目
评估确定某活动否价值意义系统程时进行企业力资源开发活动优化程进行培训评估目培训结果否达组织预期目标解员工教育培训方面满意度学情况工作中运成效进步解公司投资回报率获利率评估结果教育培训实施予相应修正改善评估力资源开发流程中关键组成部分通评估家解某力资源开发项目否达目标综合20年国外专家学者培训效果评估功研究培训效果评估目分点：
1 培训成收益分析
2 培训设计者理者参者提供反馈
3 改进培训方案
4 判断学员实际工作中培训中涉技知识运情况
5 评价培训员成效强化评估机构位
（三）培训效果评估模型
迄止研究者提出种力资源开发评估模型中代表性全球培训职业理广泛采评估方法柯克帕崔克四层次培训效果评估模型菲利普斯五层次评估模型
表51 柯克帕崔克四层次培训效果评估模型
评估层次
评估容
1．反应评估
评价培训参加者培训开发项目反应
2．学评估
评价培训参加者通学知识技提升态度改变
3．行评估
评价培训参加者通学获行改变
4．效果评估
评价培训开发组织业务带效果
表52 菲利普斯五层次评估模型
评估层次
评估容
1．反应满意度评估
评价培训参加者培训开发项目反馈相关利益员培训开发项目身项目实施满意度
2．学评估
评价培训开发项目实施带员知识技态度改变
3．应实施评估
评价培训开发项目应实施状况项目带员工作行改变
4．业务影响
评价培训开发项目业务带变化
5．投资回报
财务角度较培训开发项目成项目业务带影响
菲利普斯评估模型柯克帕崔克评估模型根区财务角度衡量培训开发投资回报率两评估模型明显重区然注意培训项目者组织适合实行五层次评估着评估层次深入相应难度费会增加尤投资回报分析需量时间资源投入年研究中组织决定否实行投资回报分析前需首先进行准备度分析通定客观分析方法组织规模力资源开发投入组织文化组织战略培训开发定位等维度进行评估确定该组织现阶段否适合条件实行投资回报分析
外培训开发项目需实行评估层次定选择标准参考素例：
评估培训开发项目预计生命周期
培训开发项目程度满足组织目标
培训开发项目费投入
培训开发项目影响力知名度
项目受众群体
理层关注程度
表53中建议组织中少例培训开发项目适合评估层次中实施效果评价：
表53 建议评估目标例
评估层次
评估指标
建议例
级
参者反馈满意度
100
二级
学效果
70
三级
应实施
30
四级
业务影响力
20
五级
投资回报率
510
（四）培训开发成果转化
培训开发成果转化指受训者持续效培训中获知识技行态度运工作中培训开发项目发挥价值程学者认培训开发成果转化失败原项目设计少考虑学成果转化说认知学会发生受训者没实际工作中运培训容机会者培训开发程中没教会受训者学容运实际工作中
1 影响培训开发项目设计培训开发成果转化理
理包括：素理激励推广理认知转化理通三种理解运提高组织培训开发成果转化力表54 表明三种理容适条件
表54 培训成果转化理
理
强调重点
适条件
素理
培训环境工作环境完全相
工作环境特点预测稳定
例子：设备培训
激励推广理
般原运种工作环境
工作环境预测变化剧烈
例子：际关系技培训
认知转换理
意义材料编码策略增强培训容存储回忆
种类型培训容环境
2 影响培训成果转化素
概括说培训成果转化通培训投入获新知识技受训者认知行模式中加保存然适工作情景中加维持推广程图51 鲍德温福特提出培训成果转化模型
培训产出
转化条件
培训产出
培训投入
受训者特征
动机
力
培训项目设计
营造学环境
应转化理念
理战略
学保存
维持推广
工作环境
转换氛围
理者事支持
执行机会
技术支持
图51 鲍德温（Baldwin）福特（Ford）培训成果转化程模型
资料源：Transfer of Training A Review and Directions for Future Researchby T T Baldwin & JK Ford 1988 Personnel Psychology 41 p65
培训投入三环节构成分受训者特征培训项目设计工作环境：
A 受训者特征指受训者存差异特性种特性会影响学快慢学容持久性推广性受训者特征稳定受训者表现出特征会着时间变化改变中两变量影响学效果：受训者学动机具备力
B 培训项目设计指培训中采培训容培训方法培训媒介等做出选择培训容培训获成果相关培训方法必须适合知识结构知识水培训类培训媒介方面培训容培训方法相匹配方面提高培训效率时性
C 工作环境指够影响受训者培训成果转化工作中环境相关素图51 中分四方面：转化氛围理者事支持执行机会技术支持
培训成果转化条件学保存知识技体通某种形式直接指导观察指导等信息认知程成果学效果常常通纸笔测验计算机测验进行评价评价容知识回忆应技
培训产出维持推广
A 学成果维持指培训结束培训容应工作段时间里受训者相关知识技牢记程度长时间持续应新获力程
B 推广指受训者遇学环境类似完全致问题情境时学技语言知识工作技等进行调整应工作力
3 确保培训成果转化具体方法
旦确定受训者存绩效问题培训相关必确定培训程中学新知识否成功转化分析完什素导致培训成果法利转化组织采取种措施促进培训成果转化呢？
（1）明确关键员培训成果转化中作培训开始前培训程中培训结束应该分析关键员（理者培训者受训者受训者事）培训中应该做工作建立促进培训成果转化工作环境克服阻碍培训成果转化素
（2）通激励强化受训者学动机激励理包括程型容型两类程型理体行方强度耐力角度研究问题中目标设置理期理组织培训帮助容型理试图挖掘出够激励具体素麦克里兰需求理
（3）改进培训项目设计环节培训项目设计规划时应关注具体环节：第量设置工作情境相条件第二培训教师培训程中学员掌握培训学知识技应实际工作中原理方法第三学员培训课程结束时宣读行动计划承诺书受训者培训结束时做份结说明认部分容工作帮助承诺知识应工作中
（4）积极培育利培训成果转化工作环境员工培训返回岗位需够促进培训成果转化环境：实践机会进行测量提高理者支持程度力资源理部门督导建立受训员工联系网络建立辅导关系
（5）时踪调查受训者完成培训课程6月受训者反馈表受训者进行调查受训者六月时间里培训容应实际工作中组织建立动系统提醒理者时受训者进行调查组织说重
（6）培训开始前培训程中培训结束沟通培训前沟通目受训员工知道做什该做什训前沟通象事培训期间沟通象包括培训师学员培训机构等沟通容培训中没听懂问题组织存问题目更掌握培训容组织问题培训沟通培训结束段时间进行通培训沟通达强化转化消化扩培训效果目沟通定必然培训效果没沟通必然没培训效果
案例6 – 花旗银行6西格玛培训成功验
花旗银行推行6西格玛培训时成功效果赖效组织规划层层推动培训仅带业务变化帮助企业成功贯彻统理念培训效果更加客观显易见获业务部门高度认（见企业优秀实践）
6
组织职业开发
（）职业开发含义
职业开发指确保职业规划组织职业理致性实现组织需佳结合包括两基活动：职业规划职业理构成职业开发循环两端职业规划解控制身职业生涯实施项行动包括评估解身优势劣势组织存机会限制选择确定职业目标实现目标进行系列准备工作接受教育积累工作验等组织职业生涯理组织角度出发员工视开发增值力资通协助员工职业目标努力谋求组织持续发展
效职业生涯发展组织间取适衡求组织间机合作仅够效满足组织力资源需求计划增强组织培训开发费针性
组织吸引保留优秀重措施充分调动员工积极性实现组织员工间双赢
（二）导组织导职业生涯理模型
职业生涯理活动实施体体分两种职业生涯理模型：导型职业生涯理模型组织导型职业生涯理模型
1 导型职业生涯理模型
著名职业生涯理专家格林豪斯总结前研究成果基础提出导型专业理模型（图61 示）
信息机会支持
做出决策需求
目标设定
C
认识环境
B
职业生涯调查
A
反馈：工作非工作
G
职业生涯评估
H
制定战略
D
战略实施
E
接目标
F
教育家庭工作社会
图 61 导型职业生涯理模型
资料源：H Greenhaus G A Callanan & V M Godshak (2000) Career Management (3rd ed) Fort Worth TX Dryden Press 24
格林豪斯认导职业生涯理模型代表理想职业生涯理程序应该方法实施职业生涯理实际做法描述模型表明体职业生涯决策需求做出回应时效职业生涯理正式开始种回应包括8项活动：职业生涯调查认识环境目标设定制定战略实施战略接目标工作非工作渠道获反馈职业生涯评估职业生涯理断循环断持续发展认识点非常重做出职业生涯决策诱源两方面：职业生涯发展中质疑组织外部环境变化
职业生涯评估中职业锚帮助确定职业定位工具职业锚工作程中循着需动机价值观断搜索确定长期职业贡献区职业定位职业锚实际选择发展职业时围绕中心根埃德加 施恩教授研究成果职业锚分五种类型：创造型职业锚理型职业锚技术功型职业锚安全型职业锚独立型职业锚
2 组织导型职业生涯理模型
组织核心职业生涯理模型三种代表观点
2 观点：布郎斯奥螺旋形职业生涯理方法
布郎斯奥指出螺旋形方法数量类型组织结构量职业生涯机会结合起认组织工双方方法中获益缺乏结构化员配置满足外部变革变迁需时组织会保持效结构维持核心竞争力组织领导力布郎斯奥认螺旋型职业生涯理方法组织联系起种方法
3 观点二：尼克尔森（Nicholson）职业理系统观点
尼克尔森认职业发展体系包含三素：事系统包括选拔培养激励力资源活动劳动力市场体系包括发展机会结构理信息系统系统观点信息间转换变非常容易指出职业生涯理必须力体系通理信息系统工作市场系统相连接
4 观点三：斯安尼伍纳克团队导职业生涯理系统观点
斯安尼(Cianni)伍纳克(Wnuck)团队导职业生涯理系统观点指出基团队组织中职业生涯开发责团队组织承担（者少应该）团队导职业生涯开发模型仅利成长时促进团队发展斯安尼伍纳克指出基团队职业生涯理系统应该关注方面具体工作明确团队成员角色定位建立基团队奖酬体系基团队成长发展确定培训计划促进团队部岗位轮换构建基团队考评机制等
三种组织导职业生涯理观点组织结构组织目标作职业生涯理驱动力保障职业生涯理工作组织战略贡献区观点更适型组织面两种观点更适合某规模较高科技企业专业服务性公司
（三）组织中职业开发步骤
现组织中常较完整职业生涯开发活动五工作阶段阶段分需完成职业生涯开发具体活动图62示：
职业生涯发展路径建立公示
员工评价
职业生涯沟通
职力
潜评估
组织开发计划
• 确立职业发展通道
• 明确职业发展路径工作求力求
• 明确职业发展晋升职业通道转换标准
• 搭建职业开发辅助资源台（培训体系轮岗辅导制度等）
• 员工公示职业开发理方法资源
• 员工身职业兴趣爱价值取进行客观认识评价
• 员工基技特长优势劣势进行盘点评估
• 组织提供较系统化客观评估方法
• 员工力资源专业员沟通身职业发展兴趣
• 员工获职业发展目标建议
• 双方规划职业生涯发展计划确认
• 建立岗位求力体系员工进行职力评估作绩效改善
• 根力模型职业发展路径员工进行潜评估作培养继计划
• 根力绩效评估结果安排培训
• 组织中实施岗位轮换潜力培养象获实践锻炼
• 建立导师计划培养员工实现组织知识享
图 62 组织中职业开发步骤
职业开发工作阶段核心工作容
第阶段核心工作：
建立员工职业发展图谱包含职业发展序列序列间联系通道图63员工职业通道图谱示例：
职业阶梯
职业阶梯 1
高级开发工程师
应架构设计师
开发工程师
开发技术员
资深技术架构设计师
技术架构设计师
数架构设计师
项目理
技术规划工程师
高级数建模工程师
项目
信息分析员II
高级客服员
信息分析员I
客服员
高级项目理
职业阶梯 2
职业阶梯 3
职业阶梯 4
职业横通道
建立职业发展辅助资源系统包括培训资源辅导制度等
实施员工沟通员工告知公司职业理办法职业开发资源
第二阶段核心工作：
指导员工进行身评估职业兴趣特长优势进行评价表61参考工具示例帮助员工梳理出身兴趣职业优势：
现
时间线
考MBA
选拔进入理员备培训班
技术评中没胜出
获提升
带领属成功完成第项目
非常成感
较成感
般
较失
非常失
表中刻度表示事件感受程度（包括：愉快满足喜欢压力等）员工前身职业生涯中重事件进行分析梳理通工具员工明确兴趣发展方制定未职业生涯发展计划奠定基础
第三阶段核心工作：
求员工制定职业发展行动计划表62员工职业生涯行动计划表示例：
职业生涯行动计划
姓名： 日期：
职业生涯目标（感兴趣职业途径）：
实现目标需员参帮助：
需员参帮助：
需参帮助原：
实现职业目标程中衡量进程（例：必须完成行动成果等）：
实现职业目标需开发技知识行：
开发计划：
职业目标方面突矛盾：
识解决矛盾计划：
具体行动计划：
成果 时间
沟通时间 沟通目
员工职业发展计划进行沟通确认
第四阶段核心工作：
员工进行岗位工作力潜评估
第五阶段核心工作：
员工提供资源辅助绩效改善力提升职业发展
综合5阶段工作详细步骤组织进行职业生涯开发理关键需完成三方面核心工作：
搭建职业发展路径标准
形成职业开发程中互动沟通制度
进行员力开发
1 搭建职业发展路径职业层级标准
确立组织职业发展路径明确员工选择职业通道职业发展阶梯横变动路径建立职业发展路径基础框架前面部分提组织岗位职级体系
具成熟力资源理体系组织通常会员工设计富挑战性职业路径职业路径设计方式通常两种：
5 基岗位职职业路径设计例力资源职中薪酬理岗位序列针序列设计职业路径低高：薪酬福利助理薪酬福利高级薪酬福利薪酬福利理高级薪酬福利理相应力资源职中培训理岗位序列职业路径培训力高级培训理职业阶梯设计划分较详细职业通道分类设计利员专业化培养开发
6 基职务职位族职业路径设计例组织中力资源部门职分：招聘岗匹配培训力资源开发薪酬福利员工沟通组织发展员工关系理劳资政策理数信息理等功模块然岗位负责属力资源理职位族认整力资源理整体职业通道针设计职业等级阶梯：力资源助理力资源专员力资源理高级力资源理职业等级负责工作模块样高级力资源理负责薪酬福利理工作负责培训开发工作样职业路径设计较宽泛利员工定职范围实现轮岗流动
总结两种类型职业生涯路径发现：职业生涯路径必须考虑企业岗位设计现状职业生涯路径升伴着岗位职责复杂度深度广度加深
外建立职业发展路径时需确立员路径中发展变动标准求工作基础力体系建立职业生涯力体系联系章节第三部分已做说明处重复需明确职业路径中发展变动标准求包括方面：
a) 职业发展阶梯相应力求
b) 职业通道相应层级求相关领域工作验积累
c) 职业通道相关领域教育背景
d) 职业层级求定水职业培养训练
标准求制定力体系建立需系统较复杂方法外三方面标准求组织参考行业技术特点周期市场通行做法组织部验组织员现状等素制定根力资源现状目标变化进行适调整
2 形成职业开发程中互动沟通制度
职业生涯开发程启动行运转机器需动态理正章节第三部分提职业生涯开发组织绩效理流程步进行工作三阶段组成：年初职业规划年中评估调整年底总评价数工作理者员工进行次磋商完成
7 年初规划步骤完成：员工力评估职业规划讨职业目标设计职业开发计划设计阶段结果组织员工达成符合公司利益反映员工职业意系列目标达成致认识需次者次讨
8 年中评估调整阶段理者员工起进行讨评估年初规划目标达成情况次讨中业务情况改变变化需职业生涯规划中目标进行相应调整次员工必须讨职业开发计划完成情况针没完成职业开发计划找出原作出职业开发计划相应调整
9 年底总体评价时理者员工年关职业生涯进展总体情况进行讨年底总评估结果作年度职业规划流程基础
程需理者员工持续沟通讨确认反馈理者时提供反馈指导员工时调整身状态必时调整职业开发计划整程需量沟通互动完成保证职业开发质量效果组织通常流程互动沟通程通制度固化形成组织中成员必须执行理体系通样方式职业生涯开发真正具操作表现形式组织够进行理
3 进行员力开发
职业生涯理程中真正够实现员工职业发展通员力培养开发种开发通常分三层次进行：
10 现岗位职业层级强化技深度职业开发首先确保员工力水够满足前岗位务需保证高水绩效第层次职业开发较基目员工效完成目前工作务项开发活动针前岗位工作求容员工技深度足满足现岗位求时候员工考虑进步力开发
11 现岗位加宽员工专业技广度员工力素质验承担相关岗位工作务时候进入职业开发第二层次 – 团队更复杂岗位需力求员工进行培养新岗位求员工学新技通分析员工希事更复杂岗位力求员工现力理者员工制订弥补力差距具体开发计划
12 前团队外锻炼新力员工具备足够程度力水适范畴技结构进入第三层次力开发阶段基员工职业发展意组织需员工争取机会新团队岗位锻炼知识技职业验样训练帮助员工改变职业发展方
实现三层次员力开发组织采取种形式中普遍基础培训课程项目培训课程体系支持员力提升职业生涯发展需职业生涯选择提供相应专门容时满足组织员力分层次开发需课程体系身需做应分层适应职业生涯发展阶段
外轮岗工作辅导外派锻炼海外学考察等形式样非常效实现员力提升方法力开发三层次中效匹配例：轮岗第三层次力开发中适合成效方式工作辅导处第二层次开发阶段员帮助培训课程会处第层次开发阶段员带收获
（四）职业开发力资源理系统
职业生涯理种理理念改变传统理理念强调企业流程理职业生涯理表现出更员关注员工作力资源理逐步发展成员工作力资运开发理念更关注员身特性包括：职业生命周期员力开发职业成熟度发展等等强调员成长开发组织中动态理理念核心前面讲组织成长职业生涯独立力资源理功模块渗透体现组织力资源计划岗位职级系统力体系绩效理体系培训开发体系力资源理模块中理理念组织中职业生涯理通力资源体系实现面部分体现方式作逐说明
1 力资源计划
力资源计划活动组织职业开发阶段相联系计划部件受发展观影响换言根组织中必然历职业阶段—名应聘者终退休离开组织应该思考力资源计划活动
根埃德加 施恩教授研究职业阶段分解力资源计划活动显示出四种性质计划图64示种计划活动伴着考虑组织需匹配活动：
组织启动理
事计划：
1． 战略营计划
2． 工作角色计划
3． 力计划力资源存储
成长发展计划：
1． 发展计划存储
2． 发展活动复查评估
工作分析
招聘挑选
引进
社会化
始业培训
工作设计工作分配
监督辅导
实绩评定潜力评估
组织奖酬
提升工作变化
培训发展机会
职业咨询
职业计划复查
继续教育回炉
工作设计
工作丰富化
工作轮换
工作奖酬择模式
退休计划咨询
职业工作选择
早期职业问题：
1． 查找贡献区
2． 学会适应组织
3． 产出力
4． 清职业中种行前途
中期职业问题：
1． 查找职业锚围绕职业锚形成职业
2． 专
期职业问题：
1． 成名良师益友
2． 发挥验智慧
3． 离职退休
更新力资源库存
更员培训方案
职位开放信息系统
工作分析工作角色计划
新招聘循环
更员事调整计划
求安稳计划
组织部外部新力资源
组织需
匹配程
需
图 64 力资源计划职业生涯阶段
资料源：埃德加施恩著 仇海清译职业效理三联书店出版（1992年）
13 事计划——决定种工作需做获做项工作力资源
14 成长发展计划——决定更利组织中力资源确保佳成长发展水确保全体雇员理现职业中持续高绩效水
15 求安稳计划——决定更应付失进取心技水降状况雇员年龄变化逐渐缺乏提升机会终退休
16 更员计划——更换雇员决定旦做出设计种系统保证组织稳进行事调整员工合理接受确保适更员计划施行
四种力资源计划活动构成计划循环涵盖组织职业发展程种计划活动产生出系列组织程序组织需需相匹配工具（图64中间部分）需注意活动焦点组织组织需求确保层面职位补充职位绩效水定时期中始终处较高水果考虑员工特点工作中需确保种组织目标实现然更重力资源计划中应该适顾满足系统中现员需员职业发展需定组织长期目标求样终组织效发挥职
2 岗位职级系统
设计职业通道组织职业生涯规划理基础工作职业通道组织中岗位职级系统通常较明晰职业发展通道企业中职位序列基致通道间搭建横流通路径职业路径表明员工企业中获发展机会发展方着员工职业路径前进员工担负责复杂度深度广度加员工专业知识专业技力求越越高职业生涯路径设计应该支持员工双轨发展性理路径中发展专业路径中发展理序列组织员工提供种职业通道较单避免员工组织中发展机会狭窄导致员工外流寻求机会问题组织应该理路径外员工设置专业技术路径执行程中允许专业路径理路径间转换性专业路径间转换性图65示：
基验员
较深入验员
技术专家
高级技术专家
资深技术专家
入门员
初级理者
验理者
中层理者
高层领导
首席技术专家
理路径
专业技术路径
基础员
图 65 基岗位职级职业生涯路径（示例）
3 力体系
组织建立力体系目员工理解取优异绩效获职业发展必须具备知识技行表现力体系创建帮助组织进行力资源规划员工职业生涯规划帮助组织招聘优秀员工引导员工设计出反映组织目标反映员工发展意职业计划帮助组织员工进行效培训力体系关注员工组织创造价值程绩效理中关键绩效指标起员工提出全面求
力体系建立中针岗位职业生涯阶梯会开发出相应力求进行力评估时组织员工需针员工时岗位职业生涯阶梯求力水进行评估时需针员工身职业生涯中短期长期目标求力水进行评估获知员工身现状职业目标力求间差距样明确员工职业开发活动目标进行职业开发活动提供
4 绩效理体系
职业生涯规划互动程级级起进行讨职业目标组织战略目标相联系员工职业生涯规划必须支持组织绩效理系统员工职业目标达成组织业务目标达成互前提绩效目标设定时员工绩效目标组织目标致绩效理程中员工会级绩效状况辅导级会引导员工组织求方发展寻求机会绩效理周期期通绩效评估反馈员工解工作中优势需强化方职业生涯规划中必须针需改进方设计相应培养改进计划时制定阶段发展目标计划
整执行程绩效理流程职业生涯规划流程时进行体现组织利益利益机结合职业生涯规划年初规划绩效理指标年初计划时进行职业生涯规划年中评估绩效理中期回顾时进行职业生涯规划年底总评估绩效理中绩效评估绩效回报确定时进行职业生涯规划中职业开发计划制订需参考绩效理中年度绩效指标设计年度绩效评估成绩
5 培训开发体系
员工职业生涯规划核心员工提供增强身力提高专业技获更教育加深身职业验机会组织说通加深员工技深度广度帮助员工组织设计职业通道中升协助员工达职业目标时实现组织业务目标具体讲正前面章节说明样培训开发需求源进行员层面分析员工职业生涯发展目标培训开发提出求求基员工力水职业目标求间差距
员工职业生涯规划需企业强员工职业开发体系支撑业绩优异公司采种开发活动支持员工技发展员工基础职业生涯活动包括学轮岗入职培训直接级辅导导师辅导工作丰富化团队基础职业生涯开发活动包括：基外挂项目锻炼理层培训文化价值观培训课堂培训等
（五）职业开发中员角色
职业开发工作程中员工理者力资源开发员组织中扮演角色承担职责：
1 员工：
员工需快动服态度转变动积极态度动承担起职业生涯开发发展责快提高理开发职业生涯力职业生涯理开发应该握两方面问题快改变旧观念 二加强学提高职业开发技技著名职业生涯发展专家霍尔教授概括六方面：
ú 解组织中存机会威胁求
ú 解追求职业生涯意义动机兴趣
ú 解职业生涯体系部进入培训提升位置边界
ú 解该构建利职业生涯发展际关系
ú 解职业生涯发展时间表活动选择
ú 解掌握助效承担务职责技智慧
2 理者：
理者参认员工职业生涯开发否取成功关键理者员工职业生涯开发程中作表现三方面：
17 助绩效评估面谈机会员工步该加强开发职业技进行沟通
18 适时员工提供组织部职业发展机会信息
19 员工职业生涯发展情况作出时评价反馈
提高理理员职业生涯开发理技应该加强培训勇承担教练员评估者建议者举荐代理角色责
现实工作中存两方面实际原导致员未效参员工职业生涯开发活动中方面员觉缺乏效指导员工进行职业生涯开发基技方面员时间等原员工职业生涯发展问题付出太精力应该公司高层力资源部专业员直线进行必培训公司高层应该员工职业生涯
开发重性级员角色职责问题进行必阐述强调力资源部门应该提供相应培训课程提高直线员专业指导技
3 力资源开发员：
力资源工作者职业生涯理中角色许方面力资源活动中相确保组织中拥帮助员工实现目标计划行动说力资源专业员员工职业生涯发展中作员工职业生涯开发理活动提供提供基础性台支持包括帮助员工明确身角色定位职责提供种评价工具员工组织科学合理评价优劣势资源协助理者做员工绩效理沟通组织中层级员提供职业生涯发展需培训开发活动种工具
总员工职业开发结合评估选拔开发激励环节结构化方式组织计划培养战略发展需时组织发展程中获身成长前理先进组织普遍认采开发方式种方式够组织力资源理功模块机结合互动整体性组织提供效支持实现组织业务目标
案例7 – 花旗银行通职业生涯理实现业务流程优化
花旗银行实行缩短业务操作流程提高操作效率改造时硬性组织中推行充分利职业生涯理体系项业务求结合员工力提升容中充分调动员工参业务改造积极性成功迅速实现业务目标（见企业优秀实践）
附录
参考书目
中文书籍：
1 陈龙海陈赣峰：企业理培训案例全书海天出版社2005年1月
2 格雷戈里塞尔斯：培训方式革命电子化学指南中信出版社2003
3 李宝元：力资源理案例教程民邮电出版社
4 李勇：100成功力资源理机械工业出版社
5 罗斯玛丽 哈里森约瑟夫 凯塞尔：知识济时代力资源开发济理出版社2004年8月
6 徐芳：培训开发理技术复旦学出版社2005年5月
7 张石森：哈佛商学院力资源理全书中国财政济出版社
8 国标 质量理 培训指南GBT190252001国家质量技术监督局2001年3月20日批准2001年9月1日实施
英文书籍：
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4 Carnevale APGainer L JVillet J & Holland S L (1990)： Training Partnership Linking Employers and Providers Alexandria American Society for Training and Development
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9 McConnell John H (2003)：How to Identify Your Organization’s Training Needs AMACOM of American Management Association
10 Moore M L & Dutton P (1978)： Training Needs Analysis Review and Critique Academy of Management Review
11 Phillips Patricia P (2002)：Return on Investment in training Kogan Page Limited
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Suite 010635F
China World Tower 1
1 Jian Guo Men Wai Avenue
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