成功绩效理123法
HRM040102
学导航
通学课程够：
● 明确绩效理核心前提关键
● 掌握绩效考核三级指标体系逻辑关系
● 明确部门理绩效理关系
● 解力资源部门绩效考核中作
成功绩效理123法
核心：绩效考核指标核心
成功绩效理核心绩效考核指标核心整绩效理程中工作围绕考核指标展开企业中绩效理项基础性工作目促成员工更完成工作评价绩效方案优劣技术否先进方案否完美否更适合企业
案例
免职销售天
某集团公司20家分公司中广州分公司老总公认销售天年销售业绩20家分公司里总名列前茅2001年开拓新市场集团重庆成立家分公司派担理深感责重工作中身先士卒注意属激励培养形成支团队年销售业绩公司低
面考核结果考评面前等根企业制度位老总免职三总理接连样原调职
案例中原业绩突出总理落免职结果考评分公司总理统销售额做指标见考核指标会极影响考评成绩结果
1考核指标作
考核指标作：
第公司者级希达目转化成理者员工努力方
第二通公司者部门岗位存问题者公司较弱方面项目变成指标成理者员工行动
2三级指标体系逻辑关系
绩效考核指标核心总理部门理员工够公司目标切实贯彻工作更成效指标体系分三级指标体系——总理公司指标部门指标岗位指标
三级指标体系逻辑体系：岗位指标部门指标分解部门指标总理指标分解总理承担整公司指标务务部门全体员工完成
总理指标根企业战略目标确定总理应级理亲制定指标者指导属定指标总理制定目标程理清思路程集中精力达务沟通绩效程修改战略目标程部门代劳
绩效理中核心区分开指标目标开创期企业说应该销售额作唯指标时考核指标需断进行修改完善适应新情况
点提示
核心指标三级体系：
① 总理指标
② 部门指标
③ 岗位指标
二绩效理两前提
企业做绩效理企业准备做绩效理体系时首先明确战略目标建立起相应体系企业明确职责应该建立流程尤核心作业流程
绩效考核考核员工否流程做事考核员工职责业务单元事业部分公司子公司等目标没建立情况法进行效绩效考核没前提做绩效理终预期结果相甚远
绩效理两前提：
第战略目标体系建立
第二岗位职责体系建立
三绩效理三关键
1高层理者绩效理第责
绩效理中高层理者应该直接参者根战略目标属制定指标属清楚销售绩效理二者矛盾
高层理者作绩效理直接参者包括两项职责：考评总理懂绩效理外高层理者绩效理中需知道五方面容：
第谁责
第二什方法
第三什工具
第四达目
第五推进
2级理者体
部门理义务
部门理绩效理工作视负担认分外工作
案例
培训休息
某家具集团做欧美市场该集团部门理绩效理重视海边某处培训时位部门理说：培训方非常方终休息坐面睡睡觉
培训第天家积极轮位部门理发言时常说重点第二天位理发言没说重点
案例知作企业中高层干部绩效理老板事应该理者职责绩效理目标理分工作特企业里强势部门果参绩效理法做
部门理作体定认识绩效理分事义务应该做
部门理作职
作部门理者需通权利知识力品德情感影响属引导带动基层工作员实现理目标营业绩优秀理者必须具备量工作验科学理技巧两点机结合够完成组织交付项工作务
部门理理职包括计划组织协调指挥监督五方面中计划指研究判断未发展趋势确立企业目标行动方案程序种规章制度组织指设置机构确定职机构作分工职责规定级间权力责等协调指相分散行动努力加联系相配合促趋致结合整体指挥指确保员工活动符合目标求种命令监督指实际情况目标计划标准相较采取相应行动纠正偏差求目标实现
实际工作中建立套行效理规章工作程序必标准理理者员工必须觉执行发现问题解决问题理者力体现理者通关途径时解属动态够帮助指导员工解决问题解决问题时做公正客观时事
合格理者必须勇承担责出现问题时应身理中寻找原予员工种积极力量时讲究理艺术提高领导水理工作核心单规章制度理简单理必须科学理技术方法
实现营目标理工作终结果实现理目标必须全体员工发心理者配合努力提高企业效益样够理位实现级交付工作目标
3力资源部门成绩效理专家
力资源部门果专业法说服总理法强势部门衡关系法设立考评体系：顾问公司出套方案力资源部门果没鉴力法做出力资源部门负责关键专业立足助赖顾问公司
力资源部门作
绩效理中力资源部门作：
第制定政策方案制度提供工具参谋
第二组织绩效理培训提高效果
第三预测发生问题提出解决问题策
第四推动绩效考核实施改进
第五收集整理保存评价资料信息
第六研究情况改进公司绩效系统
第七保持绩效系统实性效性
力资源部门误区
力资源部门作成功绩效理三关键存误区：
第完全放心托付顾问公司
第二岗位制定考评指标
第三考评岗位
第四代考核作绩效面谈
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成功绩效理123法
核心：绩效考核指标核心
成功绩效理核心绩效考核指标核心整绩效理程中工作围绕考核指标展开企业中绩效理项基础性工作目促成员工更完成工作评价绩效方案优劣技术否先进方案否完美否更适合企业
案例
免职销售天
某集团公司20家分公司中广州分公司老总公认销售天年销售业绩20家分公司里总名列前茅2001年开拓新市场集团重庆成立家分公司派担理深感责重工作中身先士卒注意属激励培养形成支团队年销售业绩公司低
面考核结果考评面前等根企业制度位老总免职三总理接连样原调职
案例中原业绩突出总理落免职结果考评分公司总理统销售额做指标见考核指标会极影响考评成绩结果
1考核指标作
考核指标作：
第公司者级希达目转化成理者员工努力方
第二通公司者部门岗位存问题者公司较弱方面项目变成指标成理者员工行动
2三级指标体系逻辑关系
绩效考核指标核心总理部门理员工够公司目标切实贯彻工作更成效指标体系分三级指标体系——总理公司指标部门指标岗位指标
三级指标体系逻辑体系：岗位指标部门指标分解部门指标总理指标分解总理承担整公司指标务务部门全体员工完成
总理指标根企业战略目标确定总理应级理亲制定指标者指导属定指标总理制定目标程理清思路程集中精力达务沟通绩效程修改战略目标程部门代劳
绩效理中核心区分开指标目标开创期企业说应该销售额作唯指标时考核指标需断进行修改完善适应新情况
点提示
核心指标三级体系：
① 总理指标
② 部门指标
③ 岗位指标
二绩效理两前提
企业做绩效理企业准备做绩效理体系时首先明确战略目标建立起相应体系企业明确职责应该建立流程尤核心作业流程
绩效考核考核员工否流程做事考核员工职责业务单元事业部分公司子公司等目标没建立情况法进行效绩效考核没前提做绩效理终预期结果相甚远
绩效理两前提：
第战略目标体系建立
第二岗位职责体系建立
三绩效理三关键
1高层理者绩效理第责
绩效理中高层理者应该直接参者根战略目标属制定指标属清楚销售绩效理二者矛盾
高层理者作绩效理直接参者包括两项职责：考评总理懂绩效理外高层理者绩效理中需知道五方面容：
第谁责
第二什方法
第三什工具
第四达目
第五推进
2级理者体
部门理义务
部门理绩效理工作视负担认分外工作
案例
培训休息
某家具集团做欧美市场该集团部门理绩效理重视海边某处培训时位部门理说：培训方非常方终休息坐面睡睡觉
培训第天家积极轮位部门理发言时常说重点第二天位理发言没说重点
案例知作企业中高层干部绩效理老板事应该理者职责绩效理目标理分工作特企业里强势部门果参绩效理法做
部门理作体定认识绩效理分事义务应该做
部门理作职
作部门理者需通权利知识力品德情感影响属引导带动基层工作员实现理目标营业绩优秀理者必须具备量工作验科学理技巧两点机结合够完成组织交付项工作务
部门理理职包括计划组织协调指挥监督五方面中计划指研究判断未发展趋势确立企业目标行动方案程序种规章制度组织指设置机构确定职机构作分工职责规定级间权力责等协调指相分散行动努力加联系相配合促趋致结合整体指挥指确保员工活动符合目标求种命令监督指实际情况目标计划标准相较采取相应行动纠正偏差求目标实现
实际工作中建立套行效理规章工作程序必标准理理者员工必须觉执行发现问题解决问题理者力体现理者通关途径时解属动态够帮助指导员工解决问题解决问题时做公正客观时事
合格理者必须勇承担责出现问题时应身理中寻找原予员工种积极力量时讲究理艺术提高领导水理工作核心单规章制度理简单理必须科学理技术方法
实现营目标理工作终结果实现理目标必须全体员工发心理者配合努力提高企业效益样够理位实现级交付工作目标
3力资源部门成绩效理专家
力资源部门果专业法说服总理法强势部门衡关系法设立考评体系：顾问公司出套方案力资源部门果没鉴力法做出力资源部门负责关键专业立足助赖顾问公司
力资源部门作
绩效理中力资源部门作：
第制定政策方案制度提供工具参谋
第二组织绩效理培训提高效果
第三预测发生问题提出解决问题策
第四推动绩效考核实施改进
第五收集整理保存评价资料信息
第六研究情况改进公司绩效系统
第七保持绩效系统实性效性
力资源部门误区
力资源部门作成功绩效理三关键存误区：
第完全放心托付顾问公司
第二岗位制定考评指标
第三考评岗位
第四代考核作绩效面谈
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