韬略咨询-成功的绩效管理体系设计
- 1. 成功的绩效管理体系设计
- 2. 知识产权声明© 2001~2002 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. www.TaoLue.com 本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。 本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 业 用 途 。
- 3. 研 讨 目 标★ 了解绩效管理对于企业营运的重要性 ★ 了解绩效管理的各项配套支持 ★ 了解绩效考核的运作程序与过程 ★ 掌握绩效考核的内容要素 ★ 掌握绩效考核的工作流程 ★ 掌握绩效考核的标准与指标（KPI）的具体制定管理 ★ 熟悉绩效考核方法的分类介绍与优劣比较 ★ 体会绩效考核面谈的原则与技巧 ★ 掌握如何制订和实施绩效考核基础之上的绩效改进计划 ★ 理解绩效考核有效执行的关键原则
- 4. 绩 效 管 理 与 企 业 营 运企业良性营运的条件 企业良性运营需要正确方向 企业需要进行战略规划，形成企业的共享愿景 企业良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化 企业良性运营须形成正反馈机制 建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。战略 规划目标 设定绩效 管理企业营运 绩效管理体系是企业管理中的中心环节，是推动企业成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法将企业的发展战略落实到具体的工作目标之中，也无法激发起企业员工的工作热情与创造性。
- 5. 21世纪的业绩所要求的行为变化原来的改变后个人责任除了个人责任外，还要有相互支持、共同负责和建立在信任基础之上的关系将思考和决定问题的人员与执行和做事的人员区别对待希望每个人都思考、都执行、都做事通过个人比以往更有效地做专业分工很细的一些工作来建立起职能优越感鼓励人们发挥多种作用，可以相互交换技能并一起工作，进行持续的改善活动依靠管理控制让人们接受有意义的目的，帮助他们设定目标，并使之学习必要的知识给多少钱干多少活儿渴望能增长个人才干，也渴望能使这种才干得以开发利用的个人成长
- 6. 绩 效 管 理 的 模 型整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动企业实现企业的成长发展目标。 三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效考核 主管与下属建立绩效合约(目标体系) 达成承诺 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效提升 绩效总结 新的循环绩效考核绩效改进绩效提升绩效 管理绩效管理是现代企业管理工作的中心。企业必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。
- 7. 绩 效 管 理 周 期组织战略（a）（b）组织目标和标准部门目标 分析个体目标 设立业绩评价业绩工资与 开发1. 计划业绩3. 评估业绩2. 管理业绩活动 与雇员一起确立业绩目标，发展目标和行动计划时间 新业绩期间开始时活动 观察和总结成就：提供反馈、就问题向雇员提供指导、建议活动 评价雇员的成就和技能：与雇员一起讨论如何进行评价时间 在整个业绩期间内时间 业绩期间结束时历史纪录 清楚地传达宗旨、使命与目标
- 8. 有 效 的 绩 效 管 理计划实施检验绩效计划绩效重点业绩改进持续改进业绩考察业绩评价重组业绩标准 稳定 部分临时 部分业绩参考 比较基准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析自我评审 关键过 程考察外部要求愿景 战略利害攸关者 顾客 政府 其他业绩缺口行动
- 9. 有 效 绩 效 管 理 的 构 成明确表达公司的预期在关键事业单位层次确立关键成果、目标和衡量标准确认业务过程目标以及这些过程的关键行为标准确认并设置有效的部门衡量标准监督、控制四个关键的业绩衡量标准 质量 交付 时间周期 废品在关键领域对业绩的持续提高进行管理——以最高标准进行业绩“基准化” 以主要竞争对手的业绩为标准来衡量，以发现自己业绩中的不足，并对所要求的业绩上的突破性提高做好准备
- 10. 绩 效 管 理 配 套 系 统人力资源规划 升迁去留 人事决策企业文化与使命 价值观 共同愿景薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇培训体系 能力发展 素质提升绩效管理系统 职责 发展 实施 评价
- 11. 绩 效 考 核 ： 三 大 目 标作 为 人 事 决 策 的 指 标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 员 工 的 回 馈 与 发 展 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，经理们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。 作 为 公 司 政 策 与 计 划 的 评 估 公司的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对公司政策之拟订、修正是绝对必要的。
- 12. 绩 效 考 核 ： 重 要 意 义个人与部门 的表现公司的经营 目标公司价值观公司长期 发展规划达到设定 目标个人发展 机会set align Help consistent withProvide human ensure resources
- 13. 绩 效 考 核 ： 功 能 与 作 用功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能作用 绩效考核是合理使用人才的基础 绩效考核是岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是企业完成各项经济指标的重要手段
- 14. 以价值链为核心的绩效考核体系传统绩效考核评价： （1）观察性绩效考核阶段 （2）统计性绩效考核阶段 （3）财务性绩效考核阶段 杜邦财务分析系统 （4）财务指标和业务指标相结合的综合绩效考核阶段 德鲁克：改革论绩效评价法 霍尔的“四尺度”法 平衡计分卡 ABC成本核算法 EVA评价法缺陷： 1、传统的企业绩效考核侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重价值链整体绩效的衡量。 2、传统的企业绩效考核指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力 3、传统的企业绩效考核侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制 4、传统的企业绩效考核注重企业内部考核，不重视企业与外部利益相关者的关系以价值链为核心的绩效考核体系 考核结果，也考核流程
- 15. 价值链业务流程价值链上下节点间的关系价值链经济效益价值链创新与学习能力 指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（KPI） 要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。 应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量 要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性 定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调 对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。 重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。构建原则构建体系企 业 发 展 远 景 和 战 略
- 16. 案例：某家电企业的供应链考核指标体系供应链业务流程供应链上下节点间的关系供应链经济效益供应链创新与学习能力产销率 产需率 产品出产或服务循环期 总运营成本准时交货率 成本利润率 产品质量合格率 售后服务质量销售利润率 可比产品成本降低率 存货周转率 应收帐款周转率 总产值增长率 利润增长率人力资本比率 新服务收入比率 雇员建议增长率 雇员培训总人时增长率
- 17. 绩 效 考 核 的 关 键 程 序确定绩效考核的目标建立工作 期望，达 成承诺设计评价体系进行业绩评价绩效考 核面谈明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。 绩效改 进计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
- 18. 绩 效 考 核 的 流 程确认目标和要求 （考核者与被考核者）管理工作过程 （考核者与被考核者）收集，整理考核依据 （考核者）对照标准评定要素 （考核者）综合评价，确定结果 （考核者）汇总结果，调整，上报 （人力资源部）面谈，确认结果 （考核者与被考核者）01030402050607考核指导书 （考核者）考核指导书 （考核者）考核结果汇总表 （人力资源部）04a05a07b
- 19. 绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素业绩 指员工的工作效率及效果。 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 态度 指员工对工作的投入感。
- 20. 如 何 衡 量 业 绩 ： 业 绩 的 概 念业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。 业绩是公司对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。
- 21. 如 何 衡 量 业 绩 ： 示 例例：某事业部部长的业绩如下衡量： 辅助指标 经营计划完成质量 对公司实际贡献 培养与举荐人才 与上游企业联系 与下游客户联系 市场竞争地位 效率指标 销售收入增长率 资金利润率 货款回收期 成本/费用控制率 其他经营效率情况 成果指标 销售利润 销售收入 销售总成本 货款回收 其他经营成果
- 22. 如 何 衡 量 能 力 ： 能 力 的 概 念能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。 学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在公司中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。 技能，包括操作、表达、组织等能力。
- 23. 如 何 衡 量 能 力 ： 示 例例：以下是对某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性
- 24. 示例：能力等级评价指导表 适应能力 创新能力 目标完成能力 一次做对能力 S能够在多处领域或多个部门之间，完成多种任务或项目 能够发展新概念与新方式，创造性地完成工作或解决问题 能够始终如一，高质量地完成工作计划与业绩目标 能够把握事情的变化趋势，并始终能够做到一次把事情做对 A能够在一个领域或一个部门中，完成多种任务或活动 能够有效地改进工作条件、手段、方法与程序 在正常情况下，能够独立完成计划与业绩目标，并令人满意 在正常情况下，基本上能够一次就把事情做对 B能够较快完成特定的新任务或新活动 能够完成非程序性或非例常性工作任务 在领导有所指导与帮助下，能够令人满意地完成工作计划与业绩目标 偶尔需要经过几次尝试，才能令人满意地把事情做对 C难以较快完成特定的新任务或新活动 只能完成程序性或例常性工作任务 经常需要领导的指导与帮助才能完成计划与业绩目标 经常需要反复多次尝试，才能勉强把事情做对 D不能较快承担新任务或新活动 只能完成简单的工作任务 需要领导的严格监督与推动，才能勉强完成计划与业绩目标 经常把事情搞糟，甚至弄得不可收拾
- 25. McBer 工 作 能 力 评 价 程 序 McBer能力 能力是同在一项工作或一定条件下参照标准有效的或优秀的业绩具有因果关系的个体潜在特点。 潜在特点是指存在于个体性格中较深层部分的，并且较持久的能力，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。 因果关系是指能力产生或预示着行为和业绩。 参照标准是指按照具体的标准来衡量，可以预测谁做得好，谁做得不好。销售人员的销售额，以及戒酒顾问的客户中有多少人能够保持“滴酒不沾”，就是标准的实例。（注意，这里采用了业绩的结果/成果的观点）
- 26. 如 何 衡 量 态 度 ： 态 度 的 概 念态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 例：对某业务员的态度可如下衡量： 《业务员行为基准》的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！
- 27. 业 绩、能 力、态 度 在 考 核 中 的 应 用三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素业绩能力态度一般权重70%20%10%
- 28. 绩 效 考 核 ：结 果 导 向 与 技 能 导 向结果导向 Results-oriented appraisal 采用目标管理的方式：以工作技能为基础 Competency-based appraisal 如管理能力的主要维度： 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素
- 29. 是 坚 持 结 果 导 向 还 是 技 能 导 向 ？ 结果导向的评价 适用于： 企业中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员 以工作技能为基础的评价 适用于： 企业中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员
- 30. 确 定 考 核 目 标 —— S M A R T 目 标要制定周详且可实现的量化目标， SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话……” 可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“……（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果 例：“增加……签定的合同数量……” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”
- 31. 绩 效 考 核 标 准 定 义 的 原 则绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删； 考核指标的构建应本着以下原则进行： 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。
- 32. 绩 效 考 核 标 准 的 属 性 与个人和组织有关 稳定的或可靠的 能够区分出好绩效与差绩效确定考核标准：国外专家的观点 Kane 和 Lawler： Uncertainty Likelihood Observability Noncontamination Exclusiveness Verifility Patricia C. Smith the time-span tobe covered the specificity desired the closeness to organizational goals to be approached
- 33. 示 例 ： 如 何 定 义 考 核 标 准绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意，达不到就无法让人满意 每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要领执行良好的情况”；有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是某工厂过去六个月产制零件不良率的一些事实： 1. 以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此标准。 2.单周不良率最高达到15%。此种情形被视为全无品质管制。 3.除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次。 4. 过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。 5. 3~4为特优。 此时，如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准可能设定在4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则可能设定在7%。 选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是7%之不良率比较恰当。
- 34. 处 理 绩 效 标 准 问 题 的 模 式
- 35. 绩 效 标 准 的 特 征标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性） 标准必须有意义 标准是可以改变的
- 36. 考 核 指 标 ： 关 键 绩 效 指 标为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用
- 37. 关 键 绩 效 指 标 的 确 定 与 管 理KPI的确定 运用价值创造树（Value creation tree）工具 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。 准备KPI管理工具 制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和企业制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等； 制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。
- 38. 一 些 常 用 的 考 核 指 标 样 本数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数
- 39. 绩 效 考 核 方 法 介 绍常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。
- 40. 各 种 考 核 方 法 比 较考核方法的合理选择： 工作岗位。由于岗位的性质不同，对于考核的方法可以进行合理取舍。 绩效考核模式 组织模式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。 对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。 一般人员可以采用评级量表法等其他方法均可。
- 41. 绩 效 考 核 等 级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。
- 42. 考 核 等 级 的 分 布为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图案例：GE公司的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B： （中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。
- 43. 考 核 关 系对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他考核方式参见360度考核） 每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。 员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图总经理人力资源部经理市场部经理其他部门经理各子公司经理直接考核 辅助考核
- 44. 分 层 考 核 职务等级不同，其工作性质与内容不同，承担职务的能力及任职资格不同，因此，考核的要求也不同，必须对不同职务担当者的考核进行分层。 层次职务性质任职资格 高层大量例外性工作 有使命感与创新精神 有良好的悟性与丰富的经验，有精深的专业知识与独到的见解。 大量不确定工作 责任大 责任后果的影响大 中层少量例外性工作 有责任心，有良好的理解能力与推行力，有良好的专业知识与技能，懂得协作与沟通 少量不确定工作 责任与责任后果影响较大 基层例常性工作 有职业意识，有自律能力，有学习能力与执行能力，有一定的专业知识与技能 确定的工作 责任与责任后果影响小
- 45. 分 类 考 核公司在绩效考核运作中，应进行分类考核： 例：某 I T 公司的考核分类系统 经营系统。经营系统的运行主体是各产品事业部；经营系统的考核对象主要是事业本部长、业务员以及分公司总经理。 职能系统。职能系统的构成主要是公司总部、事业部与分公司中的专业职能部门；职能系统的考核对象主要是各类专业职能管理人员，以及事务、劳务、采购与文秘人员。 财务系统。财务系统的构成主要是公司总部财务、事业部财务以及分公司财务部门；财务系统的考核对象主要是公司财务总监、事业部与分公司财务主管，以及其他财会人员。 用服系统。用服系统的构成主要是总部用户服务管理中心，以及各分公司平台上的用服人员。考核对象主要是各级技术维修人员、客户管理人员与推展培训人员。
- 46. 考 核 评 价 ： 避 免 落 入 心 理 误 区主管在考核评价中， 要避免以下倾向： 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向。 归因倾向绩效考评误差的根源：
- 47. 考 核 评 价 ：排 除 考 核 者 的 主 观 因 素
- 48. 案 例 ： G E 的 360 度 考 核 法
- 49. 360 度 考 核 的 质 量 保 证企业在建立360度绩效考核系统时，可以采取了一些防范措施，以确保考 核的质量与准确性。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 评估时评分者不能互通消息，或知道彼此评分结果，主管可能例外，因他要作最后总结。 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 每个评分者最后会得到一份综合評分报告，令評分者知道自己的評分与他人的差別，並有机会检讨自己評分标准。
- 50. 360 度 考 核 的 质 量 保 证防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序 公司设立制度，避免評分者故意給高分或低分，影响評估結果正确性。举例用統计学去审核結果準確性，例如在所有評分者中有超过5%的結果与「中位数」相差±40%，可能便要重新再做評估。 而且，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。从Intel，Disney等公司的经历来看，虽然360度绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
- 51. 绩 效 考 核 面 谈 ： 要 求 与 原 则了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题； 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。 当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。 考核面谈原则 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈
- 52. 成 功 面 谈 的 技 巧应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘述要点。 运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？
- 53. 绩 效 改 进 计 划绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。 绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。 绩效考核不是把员工置于公司的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着企业的发展而发展。 考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是企业每一位主管的责任。l 直面员工：每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格在与绩效有关连时才值得一提。 l 做导师：做导师意味着主管必须要率先垂范，身到力行。这样才能赢得部属的爱戴。 l 培训：业绩辅导离不开培训，主管要做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期目标。 l 职业辅导：帮助员工进行职业生涯规划，让员工能从自身发展的要求来提高不断实现绩效改进的动力。
- 54. 业 绩 辅 导 流 程
- 55. 反馈有效反馈是注重于解释行为为什么 有效/无效 引用具体实例 允许个人接收反馈 以进行评论/阐述 提供替代的肯定/行为 保持相关人员的自尊可以被改变/具有 最大影响的行为 长处/偏好与开发 需求/非偏好简洁 具体 及时 相关 支持 适度 达成契约的
- 56. 管 理 者 ： 都 是 人 力 资 源 经 理GE公司CEO韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者，管理可以说就是对绩效的不断评估。 作为管理者，必须担当“裁判”与“教练”的双重角色。 管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。 管理者要对员工实现所需的条件做预算并提供资源。 管理的目的是实现员工能自我管理。 管理者的管理思维模式必须彻底变革： 控制 支持 监督 激励 命令 指导 因 此 没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。
- 57. 绩 效 考 核 ： 有 效 执 行 的 关 键考核功能为强调工作目标 强调工作目标 了解考核的主要功能 提高考核的有效性 获得支持才能进行 考虑社会民情习惯 获得全体员工及主管的支持 获得高阶主管的全力配合 针对不同员工特质，设计不同考核表
- 58. 绩 效 考 核 ： 有 效 实 施 保 证绩效评估体系是一个绩效评估、反馈与改进不断循环的绩效管理体系； 运用关键绩效指标体系建立科学的绩效评估标准； 明晰的绩效评估流程，确保绩效评估的有效组织； 完善的绩效评估指导文件，避免评估过程中的偏差； 有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成； 考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。
- 59. 绩效考核与薪酬体系的对接：T公司案例公司采用职能等级工资制度，即公司根据工作岗位的重要性与承担责任的大小，依据其职能按职位族对岗位进行分等；并以岗位承担者的岗位履行程度对岗位进行分级。为了强化公司的激励机制，现制定与绩效考评的挂钩办法。 ① 对员工的绩效考评结果分为S、A、B、C、D五等。S、A、B、C、D各等级积分依次为：3、2、1、0、-1。 ② 为了强化团队绩效意识，考评主管部门根据各部门业绩表现的反馈制定各部门各等级分布的比例系数。 ③ 各部门根据部门的各等级分布比例系数确定确定本部门的各等级人数，并进行强制分布。 ④ 考评每月进行一次。主要考查工作任务、目标的落实情况。 ⑤ 考评结果年中汇总一次，并进行综合评定。积分累计超过12分，工资升一级；积分为0分或以下，工资降一级； ⑥ 考评结果每年度总结一次，并进行综合评定。积分累计超过30分，能力评价为S、A等者，工资晋一等；积分累计超过24分，工资升一级；积分不够0分，工资降一级；积分低于-3分者，工资退一等。 ⑦ 连续三个月积分为-1者，可以考虑予以辞退。 ⑧ 工资晋等是指晋升到上一个职等的高于现有工资数额的相应工资级别上。
- 60. 案例：花旗银行的绩效管理实践以前的绩效管理体系新的绩效管理体系目标设定参与式，收益驱动，中等可废解；个人与团队目标参与式，能力导向——平衡记分卡，高度可废解绩效评价正式评价，官僚式——产出驱动， 仅仅经理进行； 参与式；强度的非正式反馈智力资产——行为与产出驱动；360度评价；保留非正式的程序报 酬高度的外部公正；体面的报酬决策——允许当地报酬的灵活性； 关心内在的以及个人公正基于平衡记分卡的报酬；保留对内在以及个人公正的关心培训开发强度的正式项目，主要的在岗培训导师与教练提供的正式项目；聚焦于自我开发与学习
- 61. THANKS！请参阅： 公司绩效考核制度范本
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