＂扁＂成功组织理代名词
少理者认应该避免带强烈感情色彩词语
然杰克·韦尔奇明显观点支持者常强烈感情外露词语
痛恨嘴边出现频率颇高词
杰克·韦尔奇说词时候宾语官僚体制
杰克·韦尔奇通电气第天开始官僚体制挑战者
始终认官僚体制热情创造反应障碍理等级制战略性计划控制形式扼杀通迫切需企业家精神等级坏等级
常作样生动形容——穿着六件毛衣出门时候感觉气温？官僚体制六件毛衣种官僚体制极端痛恨差点成杰克·韦尔奇离开通电气原
杰克·韦尔奇腔怒火终通电气官僚体制1981年走末日
担总裁开始杰克·韦尔奇着手刀阔斧改造通电气组织结构迅速砍掉量中间理层次裁减理层职位甚连副总难场扁化风暴里幸免难终通电气原9理层次变成天43理层次……通电气确扁化改造典范
通电气成功更典范成新代组织理圣
言组织理必言组织扁化已成种潮流
典组织理中效理幅度适理层次似已成昨日黄花扁已成新代理时尚宠……然扁化真效？ GE组织理史：臃肿造成功 通组织理验直引商界典杰克·韦尔奇扁化延续典
杰克·韦尔奇扁化变革前通电气两次非常著名组织变革：波契(Boych)
持战略事业单位变革琼斯(Jones)持超事业部制变革
60年代末通电气公司市场遇威斯汀豪斯电气公司激烈竞争公司财政直赤字摇摆
波契首公司高领导力挽危机1971年企业理体制采取种新战略性措施事业部设立战略事业单位(SBU)
种战略事业单位独立组织部门事业部选择某产品进行单独理便事业部力物力够机动效集中分配种产品销售设备组织编制出严密预见性战略计划
种战略事业单位集团组相相分部水例医疗系统装置组成部份化学冶金等相部门水碳化钨工具工程塑料
次变革通电气带立竿见影效果：1971年该公司销售额利润额方面创出纪录
该公司60年代70年代中迅速发展情况项措施确实起少作
1966年1976年11年中通电气公司销售额增长倍7177亿美元增加15697亿美元纯利润339亿美元增加931亿美元
时期固定资产总额2757亿美元升6955亿美元
70年代中期美国济出现停滞通电气公司1972年接董事长琼斯(Jones)担心80年代会出现较长期济景气1977年底进步改组公司理体制1978年1月实行执行部制超事业部制种体制事业部建立超事业部统辖协调事业部活动事业部面级理
样方面高领导机构减轻日常事务工作便集中力量掌握关企业发展决策性战略计划方面增强企业灵活性改组体制中董事长琼斯两名副董事长组成高领导机构执行局专长期战略计划负责政府交道研究税制等问题
执行局面设5执行部(超事业部包括消费类产品服务执行部工业产品零件执行部电力设备执行部国际执行部技术设备材料执行部)执行部名副
总理负责执行部设9总部(集团)50事业部49战略事业单位
事业部日常事务关市场产品技术顾客等方面战略决策前必须公司高领导机构报告现分执行部报告行
5执行部加国际公司分两位副董事长领导
外财务事法律3参谋部门直接董事长领导
琼斯领导通电气均收益率高达298琼斯压倒性票数优势荣登优秀CEO宝座
通电气两次变革措施成效惊讶发现杰克·韦尔奇扁化前两次组织变革疑成功然两次成功组织变革走条扁化完全相反道路——通电气变臃肿程里获成功
事实通电气组织理史相启发： 组织灵活性组织阶层结构必然相关 组织理里普遍法理层次越组织灵活性越差
然通电气组织理史战略事业部变革没简化组织阶层通电气组织灵活性幅提高年产生巨效益
见理层次越组织灵活性越差组织理误解
组织灵活性理层次间没必然关联关系组织灵活性间必然关联组织结构里决策点
组织灵活性高低组织少理阶层信息传递少层作出决策组织灵活性组织理阶段寡没必然联系
通图A图B较清晰发现组织灵活性真正秘密： 图A代表A组织较传统组织理层次较图B代表B组织较新型扁化组织
然代表者前者更富组织灵活性
A组织决策权已放重事宜外日常运营决策决策点第二
层然A组织理层次较然具高灵活性
B组织然扁化组织结构决策点顶层外界信息穿越更理层次达决策点然外界信息反应速度远远A组织
见组织灵活性扁化间没必然关系组织灵活性高低取决决策点离信息源远
基样分析难理解什通电气前两CEO然通通电气变臃肿提升效率
战略事业单位充分授权独立作战单位拥相高组织资源决策权竞争环境作出快速反应通野战军年通电气立奇功
琼斯推动组织结构改革通电气里添设新理阶层——执行部
然新理阶段架设没增加决策点信息源间距离——琼斯改革政策里明确规定事业部日常事务关市场产品技术顾客等方面战略决策前必须公司高领导机构报告现分执行部报告行
通电气组织理持续成功清晰结：改善组织灵活性效手段组织结构扁化充分授权量缩短决策点信息源间距离
值提决策点信息源距离相组织员素质相情况传统金字塔式组织会扁化组织更效率
道理非常简单：精力定处理三事务时分配事务均精力总精力三分处理十事务时分配事务均精力总精力十分
传统金字塔式组织理幅度较窄理者关注问题样情况信息反应速度然会较高相反扁化理体系理者关注问题相较样情况信息反应速度降低
组织结构变革基处竞争环境宏观环境
观通电气次组织变革发现组织变革种适应环境反应： 1971年通电气战略事业单位改革遇威斯汀豪斯电气公司激烈竞争
时候企业面问题战胜竞争手巩固市场位
基样战略重点通电气致力提升企业市场信息反应速度企业市场竞争策略灵活性战略事业单位种特种部队形式组织单元应运生
70年代中期美国遭遇源危机通货膨胀济片萧条
种时刻适合继续扩投资生产避免资源浪费制定长期发展策略成通核心问题
样情况琼斯推行执行部制组织改革企业高层领导繁忙日常事务里解脱出精力聚焦长期战略制定资源集团调控通电气条商界巨轮驶出济衰退浅水区指明方
80年代美国济度复兴加世界济体化发展企业营环境日新月异常会出现战略赶环境情况
种快速变化营环境琼斯初组织改革通电气带积极意义已逐渐消失
时通电气两次组织变革走方正相反——战略事业部改革放权执行部改革集权
种相互制衡结果通电气出现明显官僚化倾
适应环境变化消组织部官僚气韦尔奇通开出著名扁化药方
通电气三位CEO通开出三张组织变革药方非常效极促进通电气阶段性发展
然张药方治病相径庭：战略事业部应成长性营环境激烈竞争执行部意义衰退者衡营环境资源调控扁化
改善官僚组织应变力
张药方果错方企业带灾难性结果
面组织变革必须形成样种观念：组织变革确种改善组织药然种药什病治病病强身保健药种吃错药会治死医生处方药
企业果顾身环境便追求时尚组织结构疑等服毒杀 走火入魔扁化 正确扁化通电气IBM生机勃勃错误扁化会企业奄奄息弄会病起世长辞
客户样走入魔
值庆幸发现较早翻抢救活： 张总读工科出身毕业第二年创业事IT产品贸易
赶IT济热潮加营道张总三十刚半坐拥年销售额达3000万企业
IT时尚潮流着难解情结IBM郭士纳扁化手术生机勃勃确心动
两者推动信奉事先步张总决定防范未然——企业出现官僚化前先吃扁化药丸
花两月时间张总原四层企业理结构简化成三层(图)
组织变革时点选销售淡季切进行非常利
着量线信息断传递面前张总悠然生出种掌控局快感
然工作前更繁忙心底种说出快乐
相信步走
然快份快乐迎面焦虑压力影踪
淡季公司业务量急升桌面办公文越堆越厚工作时间越越长
天道没酬勤反出现次合迟迟敲定造成客户流失情况
张总时反省发现次流程里卡壳——工作太没时审阅理拟合
开始幅授权企业具备更快应变力
切转张总终穷工作里抽身出公司反应时出现客户流失没出现
然年报统计数出时候张总傻眼：销售额期相降164销售成期幅升227
张总奈求援分析结果张总出意料外： 1销售额降原产品缺乏年度营销策略规划营销策略间没足够组合年带高业绩旺季促销活动该年度完全销声匿迹 2销售成升原销售成缺乏控制销售理单常出度优惠条件
出建议重新设立事业部事业部理分面产品理负责事业部年度甚更长期策略制定事业部进行效控制
简单说恢复该企业扁化前企业结构
张总哭笑开始甚建议质疑
面详实数分析奈建议行事
…… 半年张总电电话中恢复初意气风发
告诉销售额销售成高尔夫球技提升
张总典型企业扁化受害者企业受难记足成扁化追逐者警示录
少
样误解感觉扁化传统组织理跨度理相矛盾更提出理阶层越少越
事实非现代化通讯技术企业组织阶层间信息传递扁化成提升仅仅信息传递力带信息处理决策力提升
整信息决策程效率没少提高
现代化通讯手段相助扁化做适拉组织理跨度非完全致理跨度顾
果忽视点遭遇张总扁化马遇困境——工作做做完组织效率扁化变更低
理阶层决策功外担负着功规划功控制功
扁化砍理阶层原功谁实现？否象原样实现？两问题企业实行扁化前必须清楚考虑
张总案例里完全忽视事业部理理阶层策略规划功成控制功造成企业功缺失终导致企业销售额降销售成升
扁化意义企业减肥掉余赘肉说企业现实功意义部门问情砍掉
减肥适止扁化然
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然杰克·韦尔奇明显观点支持者常强烈感情外露词语
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杰克·韦尔奇说词时候宾语官僚体制
杰克·韦尔奇通电气第天开始官僚体制挑战者
始终认官僚体制热情创造反应障碍理等级制战略性计划控制形式扼杀通迫切需企业家精神等级坏等级
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杰克·韦尔奇腔怒火终通电气官僚体制1981年走末日
担总裁开始杰克·韦尔奇着手刀阔斧改造通电气组织结构迅速砍掉量中间理层次裁减理层职位甚连副总难场扁化风暴里幸免难终通电气原9理层次变成天43理层次……通电气确扁化改造典范
通电气成功更典范成新代组织理圣
言组织理必言组织扁化已成种潮流
典组织理中效理幅度适理层次似已成昨日黄花扁已成新代理时尚宠……然扁化真效？ GE组织理史：臃肿造成功 通组织理验直引商界典杰克·韦尔奇扁化延续典
杰克·韦尔奇扁化变革前通电气两次非常著名组织变革：波契(Boych)
持战略事业单位变革琼斯(Jones)持超事业部制变革
60年代末通电气公司市场遇威斯汀豪斯电气公司激烈竞争公司财政直赤字摇摆
波契首公司高领导力挽危机1971年企业理体制采取种新战略性措施事业部设立战略事业单位(SBU)
种战略事业单位独立组织部门事业部选择某产品进行单独理便事业部力物力够机动效集中分配种产品销售设备组织编制出严密预见性战略计划
种战略事业单位集团组相相分部水例医疗系统装置组成部份化学冶金等相部门水碳化钨工具工程塑料
次变革通电气带立竿见影效果：1971年该公司销售额利润额方面创出纪录
该公司60年代70年代中迅速发展情况项措施确实起少作
1966年1976年11年中通电气公司销售额增长倍7177亿美元增加15697亿美元纯利润339亿美元增加931亿美元
时期固定资产总额2757亿美元升6955亿美元
70年代中期美国济出现停滞通电气公司1972年接董事长琼斯(Jones)担心80年代会出现较长期济景气1977年底进步改组公司理体制1978年1月实行执行部制超事业部制种体制事业部建立超事业部统辖协调事业部活动事业部面级理
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总理负责执行部设9总部(集团)50事业部49战略事业单位
事业部日常事务关市场产品技术顾客等方面战略决策前必须公司高领导机构报告现分执行部报告行
5执行部加国际公司分两位副董事长领导
外财务事法律3参谋部门直接董事长领导
琼斯领导通电气均收益率高达298琼斯压倒性票数优势荣登优秀CEO宝座
通电气两次变革措施成效惊讶发现杰克·韦尔奇扁化前两次组织变革疑成功然两次成功组织变革走条扁化完全相反道路——通电气变臃肿程里获成功
事实通电气组织理史相启发： 组织灵活性组织阶层结构必然相关 组织理里普遍法理层次越组织灵活性越差
然通电气组织理史战略事业部变革没简化组织阶层通电气组织灵活性幅提高年产生巨效益
见理层次越组织灵活性越差组织理误解
组织灵活性理层次间没必然关联关系组织灵活性间必然关联组织结构里决策点
组织灵活性高低组织少理阶层信息传递少层作出决策组织灵活性组织理阶段寡没必然联系
通图A图B较清晰发现组织灵活性真正秘密： 图A代表A组织较传统组织理层次较图B代表B组织较新型扁化组织
然代表者前者更富组织灵活性
A组织决策权已放重事宜外日常运营决策决策点第二
层然A组织理层次较然具高灵活性
B组织然扁化组织结构决策点顶层外界信息穿越更理层次达决策点然外界信息反应速度远远A组织
见组织灵活性扁化间没必然关系组织灵活性高低取决决策点离信息源远
基样分析难理解什通电气前两CEO然通通电气变臃肿提升效率
战略事业单位充分授权独立作战单位拥相高组织资源决策权竞争环境作出快速反应通野战军年通电气立奇功
琼斯推动组织结构改革通电气里添设新理阶层——执行部
然新理阶段架设没增加决策点信息源间距离——琼斯改革政策里明确规定事业部日常事务关市场产品技术顾客等方面战略决策前必须公司高领导机构报告现分执行部报告行
通电气组织理持续成功清晰结：改善组织灵活性效手段组织结构扁化充分授权量缩短决策点信息源间距离
值提决策点信息源距离相组织员素质相情况传统金字塔式组织会扁化组织更效率
道理非常简单：精力定处理三事务时分配事务均精力总精力三分处理十事务时分配事务均精力总精力十分
传统金字塔式组织理幅度较窄理者关注问题样情况信息反应速度然会较高相反扁化理体系理者关注问题相较样情况信息反应速度降低
组织结构变革基处竞争环境宏观环境
观通电气次组织变革发现组织变革种适应环境反应： 1971年通电气战略事业单位改革遇威斯汀豪斯电气公司激烈竞争
时候企业面问题战胜竞争手巩固市场位
基样战略重点通电气致力提升企业市场信息反应速度企业市场竞争策略灵活性战略事业单位种特种部队形式组织单元应运生
70年代中期美国遭遇源危机通货膨胀济片萧条
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样情况琼斯推行执行部制组织改革企业高层领导繁忙日常事务里解脱出精力聚焦长期战略制定资源集团调控通电气条商界巨轮驶出济衰退浅水区指明方
80年代美国济度复兴加世界济体化发展企业营环境日新月异常会出现战略赶环境情况
种快速变化营环境琼斯初组织改革通电气带积极意义已逐渐消失
时通电气两次组织变革走方正相反——战略事业部改革放权执行部改革集权
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适应环境变化消组织部官僚气韦尔奇通开出著名扁化药方
通电气三位CEO通开出三张组织变革药方非常效极促进通电气阶段性发展
然张药方治病相径庭：战略事业部应成长性营环境激烈竞争执行部意义衰退者衡营环境资源调控扁化
改善官僚组织应变力
张药方果错方企业带灾难性结果
面组织变革必须形成样种观念：组织变革确种改善组织药然种药什病治病病强身保健药种吃错药会治死医生处方药
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两者推动信奉事先步张总决定防范未然——企业出现官僚化前先吃扁化药丸
花两月时间张总原四层企业理结构简化成三层(图)
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张总哭笑开始甚建议质疑
面详实数分析奈建议行事
…… 半年张总电电话中恢复初意气风发
告诉销售额销售成高尔夫球技提升
张总典型企业扁化受害者企业受难记足成扁化追逐者警示录
少
样误解感觉扁化传统组织理跨度理相矛盾更提出理阶层越少越
事实非现代化通讯技术企业组织阶层间信息传递扁化成提升仅仅信息传递力带信息处理决策力提升
整信息决策程效率没少提高
现代化通讯手段相助扁化做适拉组织理跨度非完全致理跨度顾
果忽视点遭遇张总扁化马遇困境——工作做做完组织效率扁化变更低
理阶层决策功外担负着功规划功控制功
扁化砍理阶层原功谁实现？否象原样实现？两问题企业实行扁化前必须清楚考虑
张总案例里完全忽视事业部理理阶层策略规划功成控制功造成企业功缺失终导致企业销售额降销售成升
扁化意义企业减肥掉余赘肉说企业现实功意义部门问情砍掉
减肥适止扁化然
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