目 录
第章 绩效理概述 1
绩效绩效理绩效评估 1
二 绩效理特点 1
三 绩效理应 2
四 绩效理方法 3
五 绩效理容 3
第二章 绩效理策划 5
策划目 5
二 策划容 5
三 策划方法 5
四 策划结果 7
五 策划中注意事项 8
第三章 绩效目标设定 10
绩效目标重性 10
二 绩效目标容 10
三 绩效目标程序 12
四 目标设置结果 17
第四章 绩效理实施 18
绩效沟通目 18
二 绩效沟通容 18
三 绩效沟通角色 20
四 绩效理实施方法 20
五 行动计划绩效目标更改 22
六 绩效实施成果 23
第五章 绩效评估 24
绩效评估目 24
二 绩效评估作 24
三 绩效评估方法 24
四 绩效评估原 25
五 绩效评估程序流程 26
六 绩效评估成果 26
第六章 绩效改进 28
绩效改进容 28
二 效工作产生原 28
三 效工作理 28
四 绩效改进计划 29
第七章 绩效回报 30
第八章 结 32
第章 绩效理概述
绩效绩效理绩效评估
1 绩效
指行表现作方法结果作终止程
2 绩效理
种维持改进员工良工作行力方法持续交流程通员工年天进行持续评价帮助员工理解日常工作中表现特点质量指出需改进方面激励完成改进战略系统角度鼓励员工责心律理取代传统意义完全惩罚维护员工尊严忠诚信守承诺
3 绩效评估
指行改进目标关员工行进行系统周期性回顾分析便员工够解潜理想状态绩效评估够指出员工实际工作系列绩效标准差距沟通优点足处达成识终制定加强优点改进足计划
二 绩效理特点
绩效理系统首先理系统次理程绩效理作系统表现身着密切相关环节构成整系统够时获反馈进行完善改进系统样系统包括6子系统：绩效理程序策划绩效目标设定绩效理实施绩效评估绩效改进绩效回报
绩效理作程指绩效理目程控制实现组织目标够逐步提升绩效组织目标确定达成目标工作重点核心首先实现目标必须制定相应计划计划中需考虑资源配置承担目标务者力等素终目标进行阶段分解选择合适方式途径确保阶段目标行性终年度目标实现行性保证绩效理目计划开始程踪调整目标实现考核评估程理起绩效理程
基样概念绩效理理解年终考核绩效考核等显著点特点体现：
1 绩效理员工理解组织目标理解身目标组织目标结合点基础追求双方目标实现
2 绩效理关注职位职者达成职位职责相关成功追求优胜劣汰竞争
3 绩效理求直接绩效目标承担者时效解决问题味批评指责员工
4 绩效理求直接关注属员工天行动程仅仅年终系列评价表格
5 绩效理持续双交流程理员工工作效途径关注团队起达成目标获成功
6 绩效理理者清晰准确解属工作属力时属更反馈指导达完成绩效目标时发展属
绩效理系统具明显行导作形成良性循环绩效理系统集绩效计划理总结反馈体动态系统理程
三 绩效理应
绩效理方法种途途企业员工说益根分面类：
1 工作理
绩效理中业绩评估促进公司目标实现前提帮助分解企业战略目标确立部门绩效目标部门员工目标公司目标保持致时记录员工工作情况确认工作容衡量工作质量够员工工作出反馈指导员工工作改进等
2 组织理
公司应该具备技术力外应该具备贮存信息力企业通创建数库贮存员工发展程公司长远规划力工具够部公司提供改进业绩机会
绩效理帮助企业决策继续聘解聘员工帮助企业根发展需做员工计划编制者做出时聘解雇决策时企业员配置调升迁等提供作评价体系绩效理帮助企业逐步确立效研究评价标准企业够更加客观合理员工工作做出评价
3 员工发展
绩效理作反馈完善系统够员工企业发展提供强力支持绩效理够提出企业培训需求更提出针性极强培训需求原绩效理系统够通程控制理衡量力优缺点基样原绩效理够成企业员工发展理重工具
4 薪酬理
绩效理广泛应企业提高产量降低劳动力成组织会根员工工作绩效设定薪资标准绩效奖金绩效工资发放等理工作
认理必须员工努力绩效予定奖励果没设定样标准员工工作热情会降低工资成升绩效回报重组成部分
四 绩效理方法
绩效理方法根理侧重点样分成特征法行法目标法三类
1 特征法
特征法理重点程关键操作关键工序关键控制点等进行选取确立评价标准者工作目标工作结果进行衡量代表性素进行选取确立标准然绩效承担者工作程工作结果进行标准进行控制评价分成程特征强迫性评估法结果特征重标准尺度法两种
2 行法
行法理重点行控制通关键事件控制行核固定行等级检查控制等发放职者（绩效承担者）完成绩效目标行进行标准化控制通程控制保证目标达成
3 目标法
目标法目前绩效理实践中广泛绩效理方法目标理基础时全面考虑计划程控制机制方法理方法程做出明确求根身力特点确定程需协助全程进行沟通反馈控制时解决问题通样运作机制保证目标达成目标法评价求计划求中间理然目标否达成评价中占重位置
正目标法绩效理方法具灵活性时目标导理系统交正源采样方法中金集团设计绩效理系统
五 绩效理容
绩效理系统容实包含两点目标什二达成目标样两部分构成绩效理体目标理问题绩效理体系重点
目标指绩效计划程中绩效目标合理分解评价标准科学选取理指绩效理程够形成机整体实践中通理程序制度保证系统实施走样
章节中整绩效理实施流程分介绍阶段涉操作流程工具表格
第二章 绩效理策划
绩效理策划开始阶段理者遇挑战确定合适绩效理办法公司公司员工意义帮助员工实现目标公司实现目标方面说明绩效理策划子系统容
策划目
整绩效理系统循环复程系统中绩效策划开始整绩效理活动推动前带前瞻性活动整绩效理活动方实施带预控制指导
系统中环节建立绩效理实施基础绩效评估整绩效理程进行总结分析年绩效效果已法做出更改绩效理策划关系整绩效理正常效运作程
二 策划容
里说策划针绩效理整流程策划通绩效目标设定绩效目标实施绩效评估改进发展绩效报酬等关键环节时间力资源财务资源等方面控制保证达企业定目标完成项指标时员工进行绩效报酬奖励员工素质发展
般说绩效理流程相稳定年绩效理开始进行策划中金集团第次实施全新完整绩效理系统整系统策划显尤重非企业重变革者系统进行调整否需开展绩效理开始时流程进行简单复
三 策划方法
绩效策划通绩效理策划会议种方式实施绩效策划会议力资源部负责持总理部门部长课长起参加讨年绩效理程序正常情况绩效理效周期年中分1季度回顾半年回顾3季度回顾作绩效理中间控制阶段（见图21）
企业果时间特殊限制标准周期压缩图22示流程推进整绩效理
根中金集团实际情况建议采标准绩效周期实施程中取消季度绩效评估实施半年度年度两次绩效评估工作
整体绩效理周期时间表基础绩效策划会议确定容：
1 企业成立专门绩效理工作组公司通行政命方式指定组成员直接总裁负责整工作组工作受控实施方案策划会议系列决议
2 确定中金集团整绩效理周期明确绩效目标设定绩效实施绩效理评估绩效改进绩效回报等阶段实施时间段
图21 绩效理标准周期流程策划
图22 绩效理压缩周期流程策划
3 确定绩效理阶段实施组织实施汇总审核批准员
4 确定绩效理系统中理制度阶段实施规
5 确定阶段操作实施具体工资流程工作程序
绩效策划会议力资源部门会议决议制成书面文件发布全体参绩效理会议成员作绩效理实施程标准然实施理权正式交绩效理工作组手中
四 策划结果
通绩效策划会议讨确认整绩效理程进行书面化规定规定理制度面张表格中体现：
员
时间 事件
高层理员
绩效理工作组
中层理员
般员工
1月
召开策划会议检查原绩效流程
参提供建议
参提供建议
公布策划会议决议年绩效理方法相关规定
2月
提出年营战略计划企业总体绩效目标
提出部门计划直接讨
制定部门绩效目标
核准目标敦促完成绩效协议表
提出计划直接讨
制定绩效目标
3月
直接属持续沟通检查指导
直接属持续沟通检查指导反馈
目标执行程情况进行反馈
4月
第季度目标完成情况进行检查反馈
反馈
第季度目标完成情况进行检查
5月6月
直接属持续沟通检查指导
直接属持续沟通检查指导反馈
目标执行程情况进行反馈
7月
半年目标完成情况进行检查反馈提出培训需求
半年目标进行检查反馈
半年目标完成情况进行检查提出培训需求
必针前半年绩效结果进行报酬回馈
8月9月
直接属持续沟通检查指导
直接属持续沟通检查指导反馈
目标执行程情况进行反馈
10月
第三季度目标完成情况进行检查反馈
反馈
第三季度目标完成情况进行检查
11月12月
直接属持续沟通检查指导
直接属持续沟通检查指导反馈
目标执行程情况进行反馈
1月
展开年度绩效评估
全年目标完成情况进行检查属全年绩效完成情况作出评分反馈
全年目标进行检查反馈起完成绩效评估
1月（续）
全年目标完成情况进行检查属全年绩效完成情况作出评分
岗位绩效评估结果进行汇总核定
绩效评估结果岗位进行报酬回馈提出培训需求
图23 绩效理策划结果
注：表格中容模拟容仅供参考
五 策划中注意事项
公司整绩效理系统中绩效理策划理流程相稳定需年做调整需根年绩效改进提出做出相应流程完善
旦企业出现情况时候绩效理流程历策划程序做重新流程设计程序设计完成先进行半年试运行测试组织新理程序适应性
Ø 公司出现兼重组等活动性质发生转变
Ø 公司组织结构调整
Ø 公司战略规划变更
Ø 公司营产品变化
Ø 公司发生重事变化
第三章 绩效目标设定
目标理种理哲学员工否达员工理员制定目标作评估达企业员工工作理目
目标体系包括力目标务目标力目标潜特质特质够影响预示着某职位高绩效产生绩效理系统中提绩效目标指相应务目标
绩效目标重性
绩效目标设定整绩效理程重中重合理目标仅保证企业够全面控制目标实现程结果保证岗位目标企业目标紧密相连绩效承担者相激励作员工认年努力方配备资源需支援实现目标方法目标企业意义目标实现中获回报员工实现目标充满信心获回报满意较高激励效果
二 绩效目标容
1 绩效目标源
绩效理系统中岗位绩效目标源三方面：
Ø 公司规划
Ø 岗位职责
Ø 阶段项目
A 基企业目标计划基础目标分解
企业部部门目标务围绕企业发展规划进行整绩效理系统中绩效目标分解进行：总裁公司目标分解分副总务中副总务分解分部门理务中部门理部门务分解部门中中基层理者分解目标般员
绩效目标实施程中企业目标予支持保障基层员工目标实现保证目标实现目标支持部门理目标部门理目标达分副总目标够实现终目实现公司目标
B 源岗位职责绩效目标
岗位目紧密相关企业设立某岗位目实现某种特定目标目标企业说长期需相稳定员工说长期稳定绩效目标财务部理岗位职责决定必须企业做年财务预算控制监督执行情况应企业领导建议节税节支方案容太写进企业年度目标计划财务部理绩效目标评估者检查时根完成情况予评价类职责目标源岗位职责目标
C 阶段项目产生绩效目标
般情况说企业会年底第二年初时候确定年企业目标工作计划具体容分解落实公司部门员工务
突发需求造成项目形成阶段项目产生相应绩效目标突发性项目包括：公司合分裂重组公司产品结构变化公司高层变动法律事件纠纷发生突发重事件产生紧急项目出现会相应达目标出现会分解项目涉相关部门员身承担部分绩效目标目标会加入员工绩效协议表中成年度考评容
2 绩效目标类
根目标源中金集团现状情况绩效理系统中绩效目标设置五方面：
Ø 财务指标
公司发展满足股东需求股东公司关注财务相关数里财务指标指该岗位部分资金途等权进行批准资金安全性收益性承担责仅仅指该岗位手财务数例：采购成降低销售额增加利润指标等
Ø 客户发展
公司发展满足客户需求里客户仅仅指公司外部客户例：政府相关职部门业单位相关行业协会等包括公司部客户该岗位部门外部门称该岗位客户该指标强调公司岗位部门外部客户提供服务促进公司发展例：新年中新开发客户数量合格工程材料供应商选择数量属公司意见反应速度等
Ø 部理
公司发展满足股东客户需求满足部员工需求里指部员工理里常会出现指标：员工适岗率提升部门部培训次数特殊情况会员招聘数样指标产生
Ø 程建设
公司发展需良组织结构基础外需高效完善制度流程支持公司运作样需制定相关合理制度存该岗位制定相应制度涉部门需遵守制度执行运作例：年底新工资理制度批准通12月前完成招投标理制度等
Ø 阶段项目
阶段项目特点仅仅某阶段存根突发性事件产生产生绩效目标相应事件解决样目标会出现例：11月前完成办公区域装修维护
3 目标标准
绩效目标整绩效理系统中重位确定绩效目标时候充分考虑目标效性绩效目标定符合SMART标准：
S——Specific 阐述清晰特立标准指设定目标必须描述清楚歧义明白定义
M——Measurable 衡量指构成目标标准必须测量明确数量百分例完成销售指标1亿元生产量达5000吨成品合格率95等等
A——Agreeable 级认指绩效目标级讨决定必须双方认目标努力
R——Relevant Reachable 企业总体目标相关实现指岗位目标必须企业目标服务企业营战略方相致时目标努力实现果容易实现没起开发员工潜激励作果太实现目标没意义消员工工作积极性
T——Timebound 时间限制指目标完成必须时间限制没时间限制目标完成进程完全失控制法实施检查
三 绩效目标程序
1 绩效目标设定准备工作
绩效目标设定前企业做必须准备工作准备工作致分两类：
建立适目标系统做信息搜集
二推行整绩效方案做推广传达便方案执行程中员工够充分理解企业意图展开合作
具体准备工作：
Ø 信息数搜集
绩效理系统效原企业员工利益统起方努力建立套合理绩效理系统绩效目标必须建立双方企业目标部门目标现资源认说绩效承担者企业部门目标员工职位身情况达成绩效目标解越清楚越够绩效组织期目标联系起越成功实现绩效目标
相关信息数涉：组织战略计划组织年生产营计划部门理条线战略营计划绩效承担者组营计划职位描述年绩效评估信息
Ø 动员教育
知道绩效目标基绩效承担者绩效理者努力完成员工明确知道绩效理意义绩效理成功关重
首先树立种观念：员工成企业合伙雇工绩效理评价考核员工举动员工束起员工完成提升企业期绩效予公正评价回报企业树立样观念第步然更重传递员工知道绩效理意义处员工动配合绩效理执行
员工进行动员教育通员工会方式理者员工单独面谈传达容：绩效理目重性绩效理员工企业什处理者进行绩效理原方法绩效实施程中进行绩效回顾沟通评估绩效评估结果等员工关心问题开始时候问题明确果员工疑问者抵触时消化绩效策划提供建议
动员教育会议者面谈应年初目标设定工作开始前约月时候展开事实年绩效理实施结果结果应成教育员工教材绩效理形成规范需进行刻意动员工作某员工进行单独教育者年初全员活动中稍带动员工作
Ø 时间点选择原
绩效目标设定需员工级通面谈讨进行确认选择合适时间点利讨利进行（场时间选择原样适绩效月度回顾半年度年度绩效评估实施）
a． 确定段时间段时间会员者事情讨进行干扰
b． 选择相独立非公开点
c． 会谈场中处理事情摆放明显方
d． 会谈场中座位安排职者放松感觉
2 目标设置流程
目标设置基会历样程序：会谈（目标制定讨）汇报核准
1) 会谈
会谈目标设置中核心部分双方准备相关资料确定合适时间点员工级进行面谈年职位完成绩效目标讨达成致
面谈中原双方应遵守：
a) 员工清楚工作容职责代表部门者公司利益应清楚解部门企业整体目标双方协商中保持等伙伴关系基样成功利益渴
b) 员工工作专家绩效目标标准应尊重员工意见
c) 企业目标部门间相互协调组织工作中专家予足够意见面谈持负责创建谐愉快利利进行协商面谈气氛
然面谈目制定绩效目标终形成绩效目标分解协议样表（见附件）面谈程序围绕目标制定（见图31）
2) 目标标准设定
绩效目标分解协议表中目标达成标准设定三类：达成目标标准描述部分达成标准描述超额达成标准描述
完成难度受外界素影响风险控制指标建议设定部分达成标准员工定余
果更激励员工努力工作超额完成工作企业设定超额达成标准描述通指标设立更激励员工努力工作更绩效业绩
3) 潜风险分析
潜风险会成目标实现程中障碍种障碍生理外部条件员工观臆想真存会目标实现带利影响
减少潜风险带利影响完成目标达成标准设定员工应该两步骤需完成：
Ø 讨分析确认目标达成程中会遇风险
Ø 寻找确定解决障碍化解风险方法
具体工作职责目标
前序
回顾
制定目标达成标准
指标难易程度排序
结束
面谈开始初意识建立谐谈话氛围利进行绩效谈判做准备
回顾企业目标员工工作描述前年绩效情况
根工作职责企业目标目标具体化
制定目标完成标准注意具体通努力达衡量等点
讨绩效目标实现程中会遇困难需帮助包括授权帮助协调部门资源
目标难度排序分A类指标——难度B类指标——定难度C类指标——难度配置资源时作参考
讨结果作成绩效协议样表（见附件）双方签字准备汇报
潜风险分析应措施
行动计划撰写
针难度目标撰写详细行动计划确保目标实现
图31 会谈中绩效目标制定程序
4) 指标难易程度确定
完成指标达成标准确认进行相关风险分析根指标达成程中难易程度建议指标难易程度分三级：
A类指标——指标难度完成完成定困难较风险需花量时间需级资源力物力进行支持
B类指标——指标完成难度努力实现目标定风险需级进行定支持
C类指标——指标没什难度完成日常工作达花费额外时间精力
5) 行动计划制定
没行动计划目标实现空中楼阁水中月行动计划明确责关重确定什什时间做什事情做什样程度更利控制整项目实施控制
中金集团绩效理系统中建议年度目标实施行动计划（指标类分填写）表格形式完成目标行动计划难度较A类指标需填写A类指标行动计划包含容：
Ø 详细描述实现计划目标需行动资源者相关设备
Ø 明确阶段项目实施参员承担责
Ø 详细描述整项目时间控制点明确考核时间标准
Ø 确定行风险补救措施
6) 汇报
职位员工级确定年目标双方绩效目标分解协议表签字确认附绩效目标相关行动计划交级处部门部门理收集完成绩效理工作组汇报
7) 核准
绩效理工作组根绩效目标SMART标准衡量绩效目标合理性效性绩效目标终进行核准考虑企业运营程中控风险会始终存相信目标中会部分目标实现握度正常摒弃目标相前面设立目标难易程度难度目标会权重出现里暂定分三类：
A类指标——权重3
B类指标——权重2
C类指标——权重1
需注意A类目标核准必须客观谨慎应严格控制类目标总量般超目标总数10类目标握企业总目标会出现失控状态果够谨慎核准类目标会事实握较目标沦权重高达3A类目标结果评分带泡沫
四 目标设置结果
结束整绩效理目标设置程序职者级签字确认分保整绩效工作结束统交力资源部理
第四章 绩效理实施
绩效理系统整循环绩效策划计划开始绩效评估者绩效回报作结束整系统运转程中限度发挥效作环节策划评估中间阶段——绩效实施反映工作中进行持续沟通
果绩效理实施程中没持续沟通产生仅仅计划评估已没体现绩效理持续程
完成绩效目标设定接公司部门会围绕目标开展活动整程中会沟通检查指导反馈等环节出现章做详细介绍
绩效沟通目
前工作中企业发展速度工作场环境相稳定员工长段时间事种变工作容采方法会遇问题相稳定
现社会环境中市场竞争加剧需公司时做出策变化时员工工作场变化频繁工作程中会常遇全新问题需解决作简单直观认员工原先计划工作够取成功实现目标
持续绩效沟通目保持工作程中动态性柔性敏感性沟通帮助应变化时更改目标工作务形成种新者务重性序
说持续绩效沟通保证绩效理实施程中员工够时改善工作需信息
二 绩效沟通容
1 沟通容
绩效策划里已明确绩效理实施周期（1年6月）中历次检查沟通反馈控制住绩效目标执行情况沟通检查中员工进行必信息交换容：
Ø 工作职责完成情况
Ø 完成部分工作
Ø 完成部分工作
Ø 员工否然原先设定实现目标绩效标准轨道
Ø 果偏离轨道应帮助员工回原轨道
Ø 应提供什样支持帮助员工提高绩效
Ø 工作目标绩效标准运行段否做调整
显然针样问题沟通够帮助员工找绩效目标实施程中存难点问题进步推进提升绩效提供切实行支援方案
2 沟通频率
针绩效沟通频率分种类型：
a． 日常工作指导
日常工作程中员工目标进展情况进行时沟通事先计划者采取正式形式
日常工作指导目时解目标相关信息包括发生变化员工工作中出现问题遇困难时提供帮助建议优点时性
b． 月度绩效回顾
日常工作指导仅仅够事事解决问题绩效策划中安排月度绩效回顾月种正式方式员工阶段工作情况进行指导通日常指导中发现问题进行系统纳分析阶段工作计划工作方法提出建议
c． 半年度年度绩效评估
阶段综合员工半年全年工作绩效情况公正客观指出员工工作中优点足提出改进意见第二年绩效理实施中针问题实施相应解决方案
d． 特殊情况
面提正常情况需员工进行工作指导面特殊情况发生时候需立员工工作进行指导提供帮助建议：
Ø 员工提出求指导
Ø 市场形势发生变化
Ø 公司性质发生转变
Ø 公司组织结构发生变化
Ø 公司产品类型发生变化
三 绩效沟通角色
绩效理程中两角色：评估者评估者
1 评估者
评估者通常说岗位职者直接绩效理实施中两种行：评价指导说评估者检查评价员工绩效优劣外应属提高绩效实现终绩效目标予充分指导种指导包括：分析绩效理想原讨供选择方案教授必知识技传授验提供供种资源甚评估者认必时提出培训需求见评估者责帮助员工实现绩效目标
2 评估者
评估者通常岗位职者绩效理事实中两种行：接受评价建议评估者接受评估者评价外责绩效问题提出建议建议包括：客户反馈意见实施程中岗位接口中存问题实现绩效目标意义技术变化出现新方法影响绩效目标市场产品动等职者亲手操作项工作应接受直接信息反馈供时调整绩效实施方法甚绩效目标进行分析决策
出绩效理程中评估者评估者应紧密配合实现利益目标努力
四 绩效理实施方法
1 定期书面报告
指员工定期根年初定绩效目标结合完成情况作书面报告种方式特适员工分驻两报告时提供记录需增加额外文字工作单汇报交流容易变成种浪费时间毫意义官僚书面摆设效果折扣需结合方式进行补充例月度季度报告基础增加次员工沟通讨员工报告中相关容避免必信息回避
2 面谈沟通
面谈方法够提供种双交流机会问题通讨场解决者少相互开拓解决思路外直接面谈够增进双方亲切感属进行精神激励面谈沟通技巧求较高否较难切入重点容易拖沓浪费时间沟通时务必注意表41中列出项容：
沟通
糟糕沟通
针问题时讨解决
延迟
关注重点
泛泛谈
问题客观描述概括
轻率判断结
明确指出问题
般
着重提供帮助
系统讲解反馈
集中解决问题未发展
指出职者完成工作方法（批评责备）
发展眼光
总事补救
图41 沟通注意事项
沟通完成注意针年初绩效目标做记录尤阶段遇问题绩效缺陷记录表格（附件）式两份沟通双方签字确认分保做年度绩效评估相关资料
3 组会议
组会议组成员聚集起定期交流相互工作进展提供方便信息应享应单独谈应区分
员工单独斗组织中工作关系着关联工作相互影响着组成员相互交流工作进展益时参会评价前期绩效实施绩效企业目标方发展予建议指导
单独面谈样会议果没控制会造成容松散时间拖沓逐渐招致会厌恶绩效沟通会议应符合条件：
Ø 持控制会议技巧会议够实现原定目标
Ø 必须涉组员绩效完成情况
Ø 限定时间
Ø 会议总结记录针年初绩效目标协议做
Ø 机制敦促会议决议效执行
面谈样会议结果应记录（见附件）职者签字
鉴中金集团已目标责制理实施验建议采取面谈沟通方式进行进行绩效改进会议时候采取会议形式进行收集方面绩效理系统实施效果绩效理够集体认环境利实施
五 行动计划绩效目标更改
1 计划更改素
年初确定绩效目标相应制定工作计划整绩效理程中成变会外部素促员工计划目标进行修改面出部分会影响目标计划素
A 外部素
Ø 国际济形势影响
Ø 国家济形势
Ø 国家政策法规制度变化
Ø 产品市场变化
B 部素
Ø 公司性质战略规划产品结构改变
Ø 公司组织结构员发生变化
Ø 力
Ø 工作环境
Ø 家庭素
2 行动计划更改
会影响计划目标变更素产生时候员工应该面步骤进行操作：
第步：讨分析确认影响变化关键素
第二步：判断带风险果找出相应策
第三步：针新情况产生列出新行动计划
第四步：员工行动计划表格签字确认
第五步：新行动计划级审核总理批准实施
第六步：新行动计划表格式两份员工分保存做绩效评估资料
3 绩效目标更改
通员工分析确认改变行动计划基础然法达成年目标情况需里步骤：
第步：讨分析确认影响变化关键素
第二步：判断带风险果找出相应策
第三步：确定绩效目标达成性
第四步：员工讨绩效目标更改情况讨新绩效目标
第五步：新绩效目标交级进行确认批准
第六步：针更改绩效目标员工写出新行动计划
第七步：员工绩效目标分解协议样表行动计划表格签字确认
第八步：新绩效目标行动计划级确认总理批准实施
第九步：新绩效目标协议样表行动计划式两份员工分保存作绩效评估资料
注：行动计划绩效目标发生变更相应操作程序行动计划更改确认表格绩效目标更改确认表格中记录相应容
六 绩效实施成果
1 沟通记录
绩效实施程中员工次沟通评估容行动计划绩效目标变更需终形成书面文资料
2 绩效理手册
绩效理系统中工具表格汇总绩效理手册作实施程中工具属中容双方签字确认等整年度绩效工作完成统交力资源部档保
帮助属利实施绩效理活动属分会评估者手册员工手册提供作辅助绩效实施工具
第五章 绩效评估
绩效理系统实施整时段期绩效评估阶段阶段绩效理工作组组织规模组织工作予公司中岗位阶段绩效工作公正客观评价根中金集团实际情况绩效评估分半年度绩效评估年度绩效评估两阶段
绩效评估目
绩效评估作绩效理实施程中阶段性务两方面体现程目：
Ø 合理评价员工工作效果
评价工作方面够解员工培训需求方面够决定员工留调职晋升降职解聘
Ø 效员工进行激励
体现三方面：员工绩效奖金获取员工薪资增加员工绩效评估反馈改进
二 绩效评估作
绩效评估作体现方面：
Ø 避免必失误
Ø 力资源方面提供资料
Ø 时回顾工作提出改进
Ø 刺激员工积极性激励员工取更高成
Ø 够属客观全面回顾工作结果
三 绩效评估方法
绩效评估方法种样家企业适应身条件方法采中金集团已采目标责制绩效目标分解等理方法建议采目标标准评价法
目标标准评价法根员工年初定绩效目标容相应达成标准描述进行评定方法绩效目标定义足够清楚数完整够评估双方理解绩效评估程应该简单
必须注意绩效评估目仅评分结果讨没期实现目标绩效中存问题解决问题建议
目标标准评价法优点：
Ø 公司目标部门目标结合起
Ø 绩效目标制定清晰明确前提绩效评估程中评估者评估者间少出现分歧
Ø 绩效评估结果较容易予定量回报种回报基评估者表现企业中名次基实际企业产出贡献
Ø 绩效评估中发现缺陷够直接明年绩效提升指出方
Ø 提供完整信息进入员工档案等
目标标准评价法缺点前期投入较高尤目标设定持续沟通会议种表式记录讨等投入量力时间文字工作评估者组织目标理解握始终较高求显然出企业理长远考虑目标标准法优势予企业更收益
四 绩效评估原
象先前提绩效策划绩效目标设定绩效理实施等环节绩效评估然背背操作程评估者评估者起参方式然面谈者开会
事实年绩效实施程中评估者始终评估者制定目标起回顾进程提升改进进行讨双方绩效目标完成情况清二楚说绩效评估开始前评估者评估者已绩效评估结果然胸绩效评估程中首目评价绩效结果年绩效程做周全面回顾总结分析绩效理想原提出培训需求明年改进绩效算
绩效评估第原贯穿整绩效理程原评估者评估者间确立等伙伴关系年绩效实施情况做回顾绩效实施成功关键样绩效评估圆满必条件
原必须绩效评估会议予重视：
Ø 绩效评估目批评惩罚提升绩效
Ø 评估者两职责里应更倾指导者目帮助解决问题
Ø 评价客观真实评估者评价勇气
Ø 评估者注意适沟通技巧够正面引导员工赋予绩效评估足够积极意义
Ø 会议开始前评估双方会议目议题足够认识做充分准备
五 绩效评估程序流程
进行绩效评估时候般会图51示流程进行
绩效评估程序中发现真正重绩效理实施程中回顾沟通果时检查指导做评价回顾总结会什预料外情况发生绩效评估中真正意义绩效诊断周期提升绩效做准备提升绩效整绩效理核心
六 绩效评估成果
根绩效目标完成情况完成属绩效评估岗位绩效分情况终转化绩效回报方案
评估者准备
评估者准备
计划
绩效评估
事前设计绩效评估会议讨容讨方式举行时间延续长度等
绩效诊断
文档形成
明年绩效会议安排
续会议
行动计划
评估双方事先明确评价会议程序清楚绩效评估原收集必信息数评估者会求先做评价评估者应复记录员工绩效种文档评价员工绩效算
某目标先评估者进行评价评估者提出评估意见确认分果双方中途沟通做话评价没什分歧果信息足双方评价结果分歧记录保留续会议解决果双方沟通问题评价结果分歧评估者责调整沟通方式技巧双方达成致
绩效诊断绩效评估更价值关键步骤目搞清楚没达标绩效失败原找出阻碍绩效实现障碍解决方法制定提高绩效行动计划做准备（具体容请参考绩效改进节）时优秀绩效找成功原予鼓励
谈话容记录包括认存分歧双方签字绩效评估文档进入评估者绩效手册员工档案
绩效评估诊断中果出现信息全情况安排续会议进步信息收集绩效诊断考虑成熟召开
计划明年绩效目标理
图51绩效评估流程
第六章 绩效改进
绩效改进容
绩效改进容包含两方面绩效改进绩效理体系身改进
绩效改进相体言重点员工力绩效目标设立实施行动计划三方面改进发展
绩效理体系改进重点绩效理素体系绩效理中指标体系绩效理程序三方面改进提升
二 效工作产生原
员工绩效工作未完成原方面首先员工身具特点会工作产生影响次会外界素工作结果产生影响具体分四类：外部素企业政策实施职业关注问题
1 外部素
素包括：全球济影响行业衰退极度竞争法律制约伦理标准职业标准矛盾劳资矛盾
2 企业政策实施
素包括：效岗位设置岗位培训足效聘意执行政策工作标准暴虐理视员工需求关注企业部沟通清晰
3 职业关注
素包括：工作求清晰常改变厌倦工作缺乏发展提高机会员工理层矛盾员工间问题工作环境安全设备材料缺乏没力完成工作工作量缺乏职业技
4 问题
素包括：婚姻问题财务困扰情绪紊乱工作求家庭矛盾生理限制职业道德低家庭问题缺乏努力成熟
三 效工作理
确定效工作产生原属针情况做出相应改进计划便维持优势改进足
绩效改进前提原改进目标致容：（表61）
容
问题方面
改进目标
绩效表现
员工力足
培训
目标设定合理
改进目标
行动
加强计划合理性实施程中强化沟通控制强调计划合理性
绩效理体系
目标体系
企业战略营目标
素体系
素体系包涵目标者否素实施程中显合理需增加调整目标素设置（需请咨询公司帮助）
理程序
企业发生重变化时需调整绩效理程序
表61 绩效改进容
四 绩效改进计划
绩效改进目标应落实具体行动计划中例第二年培训计划工作计划制作汇报审批流程建设中途沟通安排等
果针理体系改进时候重体系调整设计方案绩效改进严谨先绩效理工作组提出方案报总理高层理员会议批准实施
针绩效绩效体系改进行动计划年设定绩效目标绩效评估结果紧密结合起体现出相应关联性反应年度中绩效目标分解协议表中通相应理程序作次绩效理实施基础相关容资料
第七章 绩效回报
绩效评估结果途种样总体分理途发展途两类绩效评估起作说绩效评估结果应方面：
Ø 物质精神激励回报
Ø 招聘职位提升
Ø 诊断培训发展需
Ø 理发展
Ø 组织规划
薪酬作物质回报绩效评估结果中常直接方式公绩效回报企业兑现设定目标时许承诺员工年努力画圆满句号满意奖酬激励员工明年绩效进程中开发潜力提高
绩效挂钩薪酬中变动部分通常讲奖金部分绩效理周期评价结果年底奖金次性予回报第二年收入中加入绩效奖金全年发放
结合中金集团实际情况绩效奖金发放分半年度全年度两阶段发放薪酬体系中半年度奖金全年奖金例设30：70员工达绩效目标完成工作容时候预先设定奖金额度果未达标者超标事先设定例领取相应奖金举例说明表71示：
绩效评估结果
年底绩效奖金
未达标
没奖金
部分达标
相应例获取部分奖金
达标
预先设定奖金额度
超标
相应例超额获取奖金
远超标
相应例超额获取奖金
表71绩效奖金发放
具体实施程中相应例设定中金集团根企业赢利情况力资源理系统调整回报进行合理例设定
绩效回报方式设立选择建议基两原：
第事实绩效回报绩效评估结果紧密结合起
第二分配计算方法相简单现实操作性强
第八章 结
围绕绩效理系统中子系统展开简明介绍绩效理相关理重点解释绩效理阶段容相应操作流程绩效理策划目标设置绩效实施评估改进回报阶段外绩效理手册中提供实施程中种表式中金集团绩效理系统推进提供相应说明书
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第章 绩效理概述 1
绩效绩效理绩效评估 1
二 绩效理特点 1
三 绩效理应 2
四 绩效理方法 3
五 绩效理容 3
第二章 绩效理策划 5
策划目 5
二 策划容 5
三 策划方法 5
四 策划结果 7
五 策划中注意事项 8
第三章 绩效目标设定 10
绩效目标重性 10
二 绩效目标容 10
三 绩效目标程序 12
四 目标设置结果 17
第四章 绩效理实施 18
绩效沟通目 18
二 绩效沟通容 18
三 绩效沟通角色 20
四 绩效理实施方法 20
五 行动计划绩效目标更改 22
六 绩效实施成果 23
第五章 绩效评估 24
绩效评估目 24
二 绩效评估作 24
三 绩效评估方法 24
四 绩效评估原 25
五 绩效评估程序流程 26
六 绩效评估成果 26
第六章 绩效改进 28
绩效改进容 28
二 效工作产生原 28
三 效工作理 28
四 绩效改进计划 29
第七章 绩效回报 30
第八章 结 32
第章 绩效理概述
绩效绩效理绩效评估
1 绩效
指行表现作方法结果作终止程
2 绩效理
种维持改进员工良工作行力方法持续交流程通员工年天进行持续评价帮助员工理解日常工作中表现特点质量指出需改进方面激励完成改进战略系统角度鼓励员工责心律理取代传统意义完全惩罚维护员工尊严忠诚信守承诺
3 绩效评估
指行改进目标关员工行进行系统周期性回顾分析便员工够解潜理想状态绩效评估够指出员工实际工作系列绩效标准差距沟通优点足处达成识终制定加强优点改进足计划
二 绩效理特点
绩效理系统首先理系统次理程绩效理作系统表现身着密切相关环节构成整系统够时获反馈进行完善改进系统样系统包括6子系统：绩效理程序策划绩效目标设定绩效理实施绩效评估绩效改进绩效回报
绩效理作程指绩效理目程控制实现组织目标够逐步提升绩效组织目标确定达成目标工作重点核心首先实现目标必须制定相应计划计划中需考虑资源配置承担目标务者力等素终目标进行阶段分解选择合适方式途径确保阶段目标行性终年度目标实现行性保证绩效理目计划开始程踪调整目标实现考核评估程理起绩效理程
基样概念绩效理理解年终考核绩效考核等显著点特点体现：
1 绩效理员工理解组织目标理解身目标组织目标结合点基础追求双方目标实现
2 绩效理关注职位职者达成职位职责相关成功追求优胜劣汰竞争
3 绩效理求直接绩效目标承担者时效解决问题味批评指责员工
4 绩效理求直接关注属员工天行动程仅仅年终系列评价表格
5 绩效理持续双交流程理员工工作效途径关注团队起达成目标获成功
6 绩效理理者清晰准确解属工作属力时属更反馈指导达完成绩效目标时发展属
绩效理系统具明显行导作形成良性循环绩效理系统集绩效计划理总结反馈体动态系统理程
三 绩效理应
绩效理方法种途途企业员工说益根分面类：
1 工作理
绩效理中业绩评估促进公司目标实现前提帮助分解企业战略目标确立部门绩效目标部门员工目标公司目标保持致时记录员工工作情况确认工作容衡量工作质量够员工工作出反馈指导员工工作改进等
2 组织理
公司应该具备技术力外应该具备贮存信息力企业通创建数库贮存员工发展程公司长远规划力工具够部公司提供改进业绩机会
绩效理帮助企业决策继续聘解聘员工帮助企业根发展需做员工计划编制者做出时聘解雇决策时企业员配置调升迁等提供作评价体系绩效理帮助企业逐步确立效研究评价标准企业够更加客观合理员工工作做出评价
3 员工发展
绩效理作反馈完善系统够员工企业发展提供强力支持绩效理够提出企业培训需求更提出针性极强培训需求原绩效理系统够通程控制理衡量力优缺点基样原绩效理够成企业员工发展理重工具
4 薪酬理
绩效理广泛应企业提高产量降低劳动力成组织会根员工工作绩效设定薪资标准绩效奖金绩效工资发放等理工作
认理必须员工努力绩效予定奖励果没设定样标准员工工作热情会降低工资成升绩效回报重组成部分
四 绩效理方法
绩效理方法根理侧重点样分成特征法行法目标法三类
1 特征法
特征法理重点程关键操作关键工序关键控制点等进行选取确立评价标准者工作目标工作结果进行衡量代表性素进行选取确立标准然绩效承担者工作程工作结果进行标准进行控制评价分成程特征强迫性评估法结果特征重标准尺度法两种
2 行法
行法理重点行控制通关键事件控制行核固定行等级检查控制等发放职者（绩效承担者）完成绩效目标行进行标准化控制通程控制保证目标达成
3 目标法
目标法目前绩效理实践中广泛绩效理方法目标理基础时全面考虑计划程控制机制方法理方法程做出明确求根身力特点确定程需协助全程进行沟通反馈控制时解决问题通样运作机制保证目标达成目标法评价求计划求中间理然目标否达成评价中占重位置
正目标法绩效理方法具灵活性时目标导理系统交正源采样方法中金集团设计绩效理系统
五 绩效理容
绩效理系统容实包含两点目标什二达成目标样两部分构成绩效理体目标理问题绩效理体系重点
目标指绩效计划程中绩效目标合理分解评价标准科学选取理指绩效理程够形成机整体实践中通理程序制度保证系统实施走样
章节中整绩效理实施流程分介绍阶段涉操作流程工具表格
第二章 绩效理策划
绩效理策划开始阶段理者遇挑战确定合适绩效理办法公司公司员工意义帮助员工实现目标公司实现目标方面说明绩效理策划子系统容
策划目
整绩效理系统循环复程系统中绩效策划开始整绩效理活动推动前带前瞻性活动整绩效理活动方实施带预控制指导
系统中环节建立绩效理实施基础绩效评估整绩效理程进行总结分析年绩效效果已法做出更改绩效理策划关系整绩效理正常效运作程
二 策划容
里说策划针绩效理整流程策划通绩效目标设定绩效目标实施绩效评估改进发展绩效报酬等关键环节时间力资源财务资源等方面控制保证达企业定目标完成项指标时员工进行绩效报酬奖励员工素质发展
般说绩效理流程相稳定年绩效理开始进行策划中金集团第次实施全新完整绩效理系统整系统策划显尤重非企业重变革者系统进行调整否需开展绩效理开始时流程进行简单复
三 策划方法
绩效策划通绩效理策划会议种方式实施绩效策划会议力资源部负责持总理部门部长课长起参加讨年绩效理程序正常情况绩效理效周期年中分1季度回顾半年回顾3季度回顾作绩效理中间控制阶段（见图21）
企业果时间特殊限制标准周期压缩图22示流程推进整绩效理
根中金集团实际情况建议采标准绩效周期实施程中取消季度绩效评估实施半年度年度两次绩效评估工作
整体绩效理周期时间表基础绩效策划会议确定容：
1 企业成立专门绩效理工作组公司通行政命方式指定组成员直接总裁负责整工作组工作受控实施方案策划会议系列决议
2 确定中金集团整绩效理周期明确绩效目标设定绩效实施绩效理评估绩效改进绩效回报等阶段实施时间段
图21 绩效理标准周期流程策划
图22 绩效理压缩周期流程策划
3 确定绩效理阶段实施组织实施汇总审核批准员
4 确定绩效理系统中理制度阶段实施规
5 确定阶段操作实施具体工资流程工作程序
绩效策划会议力资源部门会议决议制成书面文件发布全体参绩效理会议成员作绩效理实施程标准然实施理权正式交绩效理工作组手中
四 策划结果
通绩效策划会议讨确认整绩效理程进行书面化规定规定理制度面张表格中体现：
员
时间 事件
高层理员
绩效理工作组
中层理员
般员工
1月
召开策划会议检查原绩效流程
参提供建议
参提供建议
公布策划会议决议年绩效理方法相关规定
2月
提出年营战略计划企业总体绩效目标
提出部门计划直接讨
制定部门绩效目标
核准目标敦促完成绩效协议表
提出计划直接讨
制定绩效目标
3月
直接属持续沟通检查指导
直接属持续沟通检查指导反馈
目标执行程情况进行反馈
4月
第季度目标完成情况进行检查反馈
反馈
第季度目标完成情况进行检查
5月6月
直接属持续沟通检查指导
直接属持续沟通检查指导反馈
目标执行程情况进行反馈
7月
半年目标完成情况进行检查反馈提出培训需求
半年目标进行检查反馈
半年目标完成情况进行检查提出培训需求
必针前半年绩效结果进行报酬回馈
8月9月
直接属持续沟通检查指导
直接属持续沟通检查指导反馈
目标执行程情况进行反馈
10月
第三季度目标完成情况进行检查反馈
反馈
第三季度目标完成情况进行检查
11月12月
直接属持续沟通检查指导
直接属持续沟通检查指导反馈
目标执行程情况进行反馈
1月
展开年度绩效评估
全年目标完成情况进行检查属全年绩效完成情况作出评分反馈
全年目标进行检查反馈起完成绩效评估
1月（续）
全年目标完成情况进行检查属全年绩效完成情况作出评分
岗位绩效评估结果进行汇总核定
绩效评估结果岗位进行报酬回馈提出培训需求
图23 绩效理策划结果
注：表格中容模拟容仅供参考
五 策划中注意事项
公司整绩效理系统中绩效理策划理流程相稳定需年做调整需根年绩效改进提出做出相应流程完善
旦企业出现情况时候绩效理流程历策划程序做重新流程设计程序设计完成先进行半年试运行测试组织新理程序适应性
Ø 公司出现兼重组等活动性质发生转变
Ø 公司组织结构调整
Ø 公司战略规划变更
Ø 公司营产品变化
Ø 公司发生重事变化
第三章 绩效目标设定
目标理种理哲学员工否达员工理员制定目标作评估达企业员工工作理目
目标体系包括力目标务目标力目标潜特质特质够影响预示着某职位高绩效产生绩效理系统中提绩效目标指相应务目标
绩效目标重性
绩效目标设定整绩效理程重中重合理目标仅保证企业够全面控制目标实现程结果保证岗位目标企业目标紧密相连绩效承担者相激励作员工认年努力方配备资源需支援实现目标方法目标企业意义目标实现中获回报员工实现目标充满信心获回报满意较高激励效果
二 绩效目标容
1 绩效目标源
绩效理系统中岗位绩效目标源三方面：
Ø 公司规划
Ø 岗位职责
Ø 阶段项目
A 基企业目标计划基础目标分解
企业部部门目标务围绕企业发展规划进行整绩效理系统中绩效目标分解进行：总裁公司目标分解分副总务中副总务分解分部门理务中部门理部门务分解部门中中基层理者分解目标般员
绩效目标实施程中企业目标予支持保障基层员工目标实现保证目标实现目标支持部门理目标部门理目标达分副总目标够实现终目实现公司目标
B 源岗位职责绩效目标
岗位目紧密相关企业设立某岗位目实现某种特定目标目标企业说长期需相稳定员工说长期稳定绩效目标财务部理岗位职责决定必须企业做年财务预算控制监督执行情况应企业领导建议节税节支方案容太写进企业年度目标计划财务部理绩效目标评估者检查时根完成情况予评价类职责目标源岗位职责目标
C 阶段项目产生绩效目标
般情况说企业会年底第二年初时候确定年企业目标工作计划具体容分解落实公司部门员工务
突发需求造成项目形成阶段项目产生相应绩效目标突发性项目包括：公司合分裂重组公司产品结构变化公司高层变动法律事件纠纷发生突发重事件产生紧急项目出现会相应达目标出现会分解项目涉相关部门员身承担部分绩效目标目标会加入员工绩效协议表中成年度考评容
2 绩效目标类
根目标源中金集团现状情况绩效理系统中绩效目标设置五方面：
Ø 财务指标
公司发展满足股东需求股东公司关注财务相关数里财务指标指该岗位部分资金途等权进行批准资金安全性收益性承担责仅仅指该岗位手财务数例：采购成降低销售额增加利润指标等
Ø 客户发展
公司发展满足客户需求里客户仅仅指公司外部客户例：政府相关职部门业单位相关行业协会等包括公司部客户该岗位部门外部门称该岗位客户该指标强调公司岗位部门外部客户提供服务促进公司发展例：新年中新开发客户数量合格工程材料供应商选择数量属公司意见反应速度等
Ø 部理
公司发展满足股东客户需求满足部员工需求里指部员工理里常会出现指标：员工适岗率提升部门部培训次数特殊情况会员招聘数样指标产生
Ø 程建设
公司发展需良组织结构基础外需高效完善制度流程支持公司运作样需制定相关合理制度存该岗位制定相应制度涉部门需遵守制度执行运作例：年底新工资理制度批准通12月前完成招投标理制度等
Ø 阶段项目
阶段项目特点仅仅某阶段存根突发性事件产生产生绩效目标相应事件解决样目标会出现例：11月前完成办公区域装修维护
3 目标标准
绩效目标整绩效理系统中重位确定绩效目标时候充分考虑目标效性绩效目标定符合SMART标准：
S——Specific 阐述清晰特立标准指设定目标必须描述清楚歧义明白定义
M——Measurable 衡量指构成目标标准必须测量明确数量百分例完成销售指标1亿元生产量达5000吨成品合格率95等等
A——Agreeable 级认指绩效目标级讨决定必须双方认目标努力
R——Relevant Reachable 企业总体目标相关实现指岗位目标必须企业目标服务企业营战略方相致时目标努力实现果容易实现没起开发员工潜激励作果太实现目标没意义消员工工作积极性
T——Timebound 时间限制指目标完成必须时间限制没时间限制目标完成进程完全失控制法实施检查
三 绩效目标程序
1 绩效目标设定准备工作
绩效目标设定前企业做必须准备工作准备工作致分两类：
建立适目标系统做信息搜集
二推行整绩效方案做推广传达便方案执行程中员工够充分理解企业意图展开合作
具体准备工作：
Ø 信息数搜集
绩效理系统效原企业员工利益统起方努力建立套合理绩效理系统绩效目标必须建立双方企业目标部门目标现资源认说绩效承担者企业部门目标员工职位身情况达成绩效目标解越清楚越够绩效组织期目标联系起越成功实现绩效目标
相关信息数涉：组织战略计划组织年生产营计划部门理条线战略营计划绩效承担者组营计划职位描述年绩效评估信息
Ø 动员教育
知道绩效目标基绩效承担者绩效理者努力完成员工明确知道绩效理意义绩效理成功关重
首先树立种观念：员工成企业合伙雇工绩效理评价考核员工举动员工束起员工完成提升企业期绩效予公正评价回报企业树立样观念第步然更重传递员工知道绩效理意义处员工动配合绩效理执行
员工进行动员教育通员工会方式理者员工单独面谈传达容：绩效理目重性绩效理员工企业什处理者进行绩效理原方法绩效实施程中进行绩效回顾沟通评估绩效评估结果等员工关心问题开始时候问题明确果员工疑问者抵触时消化绩效策划提供建议
动员教育会议者面谈应年初目标设定工作开始前约月时候展开事实年绩效理实施结果结果应成教育员工教材绩效理形成规范需进行刻意动员工作某员工进行单独教育者年初全员活动中稍带动员工作
Ø 时间点选择原
绩效目标设定需员工级通面谈讨进行确认选择合适时间点利讨利进行（场时间选择原样适绩效月度回顾半年度年度绩效评估实施）
a． 确定段时间段时间会员者事情讨进行干扰
b． 选择相独立非公开点
c． 会谈场中处理事情摆放明显方
d． 会谈场中座位安排职者放松感觉
2 目标设置流程
目标设置基会历样程序：会谈（目标制定讨）汇报核准
1) 会谈
会谈目标设置中核心部分双方准备相关资料确定合适时间点员工级进行面谈年职位完成绩效目标讨达成致
面谈中原双方应遵守：
a) 员工清楚工作容职责代表部门者公司利益应清楚解部门企业整体目标双方协商中保持等伙伴关系基样成功利益渴
b) 员工工作专家绩效目标标准应尊重员工意见
c) 企业目标部门间相互协调组织工作中专家予足够意见面谈持负责创建谐愉快利利进行协商面谈气氛
然面谈目制定绩效目标终形成绩效目标分解协议样表（见附件）面谈程序围绕目标制定（见图31）
2) 目标标准设定
绩效目标分解协议表中目标达成标准设定三类：达成目标标准描述部分达成标准描述超额达成标准描述
完成难度受外界素影响风险控制指标建议设定部分达成标准员工定余
果更激励员工努力工作超额完成工作企业设定超额达成标准描述通指标设立更激励员工努力工作更绩效业绩
3) 潜风险分析
潜风险会成目标实现程中障碍种障碍生理外部条件员工观臆想真存会目标实现带利影响
减少潜风险带利影响完成目标达成标准设定员工应该两步骤需完成：
Ø 讨分析确认目标达成程中会遇风险
Ø 寻找确定解决障碍化解风险方法
具体工作职责目标
前序
回顾
制定目标达成标准
指标难易程度排序
结束
面谈开始初意识建立谐谈话氛围利进行绩效谈判做准备
回顾企业目标员工工作描述前年绩效情况
根工作职责企业目标目标具体化
制定目标完成标准注意具体通努力达衡量等点
讨绩效目标实现程中会遇困难需帮助包括授权帮助协调部门资源
目标难度排序分A类指标——难度B类指标——定难度C类指标——难度配置资源时作参考
讨结果作成绩效协议样表（见附件）双方签字准备汇报
潜风险分析应措施
行动计划撰写
针难度目标撰写详细行动计划确保目标实现
图31 会谈中绩效目标制定程序
4) 指标难易程度确定
完成指标达成标准确认进行相关风险分析根指标达成程中难易程度建议指标难易程度分三级：
A类指标——指标难度完成完成定困难较风险需花量时间需级资源力物力进行支持
B类指标——指标完成难度努力实现目标定风险需级进行定支持
C类指标——指标没什难度完成日常工作达花费额外时间精力
5) 行动计划制定
没行动计划目标实现空中楼阁水中月行动计划明确责关重确定什什时间做什事情做什样程度更利控制整项目实施控制
中金集团绩效理系统中建议年度目标实施行动计划（指标类分填写）表格形式完成目标行动计划难度较A类指标需填写A类指标行动计划包含容：
Ø 详细描述实现计划目标需行动资源者相关设备
Ø 明确阶段项目实施参员承担责
Ø 详细描述整项目时间控制点明确考核时间标准
Ø 确定行风险补救措施
6) 汇报
职位员工级确定年目标双方绩效目标分解协议表签字确认附绩效目标相关行动计划交级处部门部门理收集完成绩效理工作组汇报
7) 核准
绩效理工作组根绩效目标SMART标准衡量绩效目标合理性效性绩效目标终进行核准考虑企业运营程中控风险会始终存相信目标中会部分目标实现握度正常摒弃目标相前面设立目标难易程度难度目标会权重出现里暂定分三类：
A类指标——权重3
B类指标——权重2
C类指标——权重1
需注意A类目标核准必须客观谨慎应严格控制类目标总量般超目标总数10类目标握企业总目标会出现失控状态果够谨慎核准类目标会事实握较目标沦权重高达3A类目标结果评分带泡沫
四 目标设置结果
结束整绩效理目标设置程序职者级签字确认分保整绩效工作结束统交力资源部理
第四章 绩效理实施
绩效理系统整循环绩效策划计划开始绩效评估者绩效回报作结束整系统运转程中限度发挥效作环节策划评估中间阶段——绩效实施反映工作中进行持续沟通
果绩效理实施程中没持续沟通产生仅仅计划评估已没体现绩效理持续程
完成绩效目标设定接公司部门会围绕目标开展活动整程中会沟通检查指导反馈等环节出现章做详细介绍
绩效沟通目
前工作中企业发展速度工作场环境相稳定员工长段时间事种变工作容采方法会遇问题相稳定
现社会环境中市场竞争加剧需公司时做出策变化时员工工作场变化频繁工作程中会常遇全新问题需解决作简单直观认员工原先计划工作够取成功实现目标
持续绩效沟通目保持工作程中动态性柔性敏感性沟通帮助应变化时更改目标工作务形成种新者务重性序
说持续绩效沟通保证绩效理实施程中员工够时改善工作需信息
二 绩效沟通容
1 沟通容
绩效策划里已明确绩效理实施周期（1年6月）中历次检查沟通反馈控制住绩效目标执行情况沟通检查中员工进行必信息交换容：
Ø 工作职责完成情况
Ø 完成部分工作
Ø 完成部分工作
Ø 员工否然原先设定实现目标绩效标准轨道
Ø 果偏离轨道应帮助员工回原轨道
Ø 应提供什样支持帮助员工提高绩效
Ø 工作目标绩效标准运行段否做调整
显然针样问题沟通够帮助员工找绩效目标实施程中存难点问题进步推进提升绩效提供切实行支援方案
2 沟通频率
针绩效沟通频率分种类型：
a． 日常工作指导
日常工作程中员工目标进展情况进行时沟通事先计划者采取正式形式
日常工作指导目时解目标相关信息包括发生变化员工工作中出现问题遇困难时提供帮助建议优点时性
b． 月度绩效回顾
日常工作指导仅仅够事事解决问题绩效策划中安排月度绩效回顾月种正式方式员工阶段工作情况进行指导通日常指导中发现问题进行系统纳分析阶段工作计划工作方法提出建议
c． 半年度年度绩效评估
阶段综合员工半年全年工作绩效情况公正客观指出员工工作中优点足提出改进意见第二年绩效理实施中针问题实施相应解决方案
d． 特殊情况
面提正常情况需员工进行工作指导面特殊情况发生时候需立员工工作进行指导提供帮助建议：
Ø 员工提出求指导
Ø 市场形势发生变化
Ø 公司性质发生转变
Ø 公司组织结构发生变化
Ø 公司产品类型发生变化
三 绩效沟通角色
绩效理程中两角色：评估者评估者
1 评估者
评估者通常说岗位职者直接绩效理实施中两种行：评价指导说评估者检查评价员工绩效优劣外应属提高绩效实现终绩效目标予充分指导种指导包括：分析绩效理想原讨供选择方案教授必知识技传授验提供供种资源甚评估者认必时提出培训需求见评估者责帮助员工实现绩效目标
2 评估者
评估者通常岗位职者绩效理事实中两种行：接受评价建议评估者接受评估者评价外责绩效问题提出建议建议包括：客户反馈意见实施程中岗位接口中存问题实现绩效目标意义技术变化出现新方法影响绩效目标市场产品动等职者亲手操作项工作应接受直接信息反馈供时调整绩效实施方法甚绩效目标进行分析决策
出绩效理程中评估者评估者应紧密配合实现利益目标努力
四 绩效理实施方法
1 定期书面报告
指员工定期根年初定绩效目标结合完成情况作书面报告种方式特适员工分驻两报告时提供记录需增加额外文字工作单汇报交流容易变成种浪费时间毫意义官僚书面摆设效果折扣需结合方式进行补充例月度季度报告基础增加次员工沟通讨员工报告中相关容避免必信息回避
2 面谈沟通
面谈方法够提供种双交流机会问题通讨场解决者少相互开拓解决思路外直接面谈够增进双方亲切感属进行精神激励面谈沟通技巧求较高否较难切入重点容易拖沓浪费时间沟通时务必注意表41中列出项容：
沟通
糟糕沟通
针问题时讨解决
延迟
关注重点
泛泛谈
问题客观描述概括
轻率判断结
明确指出问题
般
着重提供帮助
系统讲解反馈
集中解决问题未发展
指出职者完成工作方法（批评责备）
发展眼光
总事补救
图41 沟通注意事项
沟通完成注意针年初绩效目标做记录尤阶段遇问题绩效缺陷记录表格（附件）式两份沟通双方签字确认分保做年度绩效评估相关资料
3 组会议
组会议组成员聚集起定期交流相互工作进展提供方便信息应享应单独谈应区分
员工单独斗组织中工作关系着关联工作相互影响着组成员相互交流工作进展益时参会评价前期绩效实施绩效企业目标方发展予建议指导
单独面谈样会议果没控制会造成容松散时间拖沓逐渐招致会厌恶绩效沟通会议应符合条件：
Ø 持控制会议技巧会议够实现原定目标
Ø 必须涉组员绩效完成情况
Ø 限定时间
Ø 会议总结记录针年初绩效目标协议做
Ø 机制敦促会议决议效执行
面谈样会议结果应记录（见附件）职者签字
鉴中金集团已目标责制理实施验建议采取面谈沟通方式进行进行绩效改进会议时候采取会议形式进行收集方面绩效理系统实施效果绩效理够集体认环境利实施
五 行动计划绩效目标更改
1 计划更改素
年初确定绩效目标相应制定工作计划整绩效理程中成变会外部素促员工计划目标进行修改面出部分会影响目标计划素
A 外部素
Ø 国际济形势影响
Ø 国家济形势
Ø 国家政策法规制度变化
Ø 产品市场变化
B 部素
Ø 公司性质战略规划产品结构改变
Ø 公司组织结构员发生变化
Ø 力
Ø 工作环境
Ø 家庭素
2 行动计划更改
会影响计划目标变更素产生时候员工应该面步骤进行操作：
第步：讨分析确认影响变化关键素
第二步：判断带风险果找出相应策
第三步：针新情况产生列出新行动计划
第四步：员工行动计划表格签字确认
第五步：新行动计划级审核总理批准实施
第六步：新行动计划表格式两份员工分保存做绩效评估资料
3 绩效目标更改
通员工分析确认改变行动计划基础然法达成年目标情况需里步骤：
第步：讨分析确认影响变化关键素
第二步：判断带风险果找出相应策
第三步：确定绩效目标达成性
第四步：员工讨绩效目标更改情况讨新绩效目标
第五步：新绩效目标交级进行确认批准
第六步：针更改绩效目标员工写出新行动计划
第七步：员工绩效目标分解协议样表行动计划表格签字确认
第八步：新绩效目标行动计划级确认总理批准实施
第九步：新绩效目标协议样表行动计划式两份员工分保存作绩效评估资料
注：行动计划绩效目标发生变更相应操作程序行动计划更改确认表格绩效目标更改确认表格中记录相应容
六 绩效实施成果
1 沟通记录
绩效实施程中员工次沟通评估容行动计划绩效目标变更需终形成书面文资料
2 绩效理手册
绩效理系统中工具表格汇总绩效理手册作实施程中工具属中容双方签字确认等整年度绩效工作完成统交力资源部档保
帮助属利实施绩效理活动属分会评估者手册员工手册提供作辅助绩效实施工具
第五章 绩效评估
绩效理系统实施整时段期绩效评估阶段阶段绩效理工作组组织规模组织工作予公司中岗位阶段绩效工作公正客观评价根中金集团实际情况绩效评估分半年度绩效评估年度绩效评估两阶段
绩效评估目
绩效评估作绩效理实施程中阶段性务两方面体现程目：
Ø 合理评价员工工作效果
评价工作方面够解员工培训需求方面够决定员工留调职晋升降职解聘
Ø 效员工进行激励
体现三方面：员工绩效奖金获取员工薪资增加员工绩效评估反馈改进
二 绩效评估作
绩效评估作体现方面：
Ø 避免必失误
Ø 力资源方面提供资料
Ø 时回顾工作提出改进
Ø 刺激员工积极性激励员工取更高成
Ø 够属客观全面回顾工作结果
三 绩效评估方法
绩效评估方法种样家企业适应身条件方法采中金集团已采目标责制绩效目标分解等理方法建议采目标标准评价法
目标标准评价法根员工年初定绩效目标容相应达成标准描述进行评定方法绩效目标定义足够清楚数完整够评估双方理解绩效评估程应该简单
必须注意绩效评估目仅评分结果讨没期实现目标绩效中存问题解决问题建议
目标标准评价法优点：
Ø 公司目标部门目标结合起
Ø 绩效目标制定清晰明确前提绩效评估程中评估者评估者间少出现分歧
Ø 绩效评估结果较容易予定量回报种回报基评估者表现企业中名次基实际企业产出贡献
Ø 绩效评估中发现缺陷够直接明年绩效提升指出方
Ø 提供完整信息进入员工档案等
目标标准评价法缺点前期投入较高尤目标设定持续沟通会议种表式记录讨等投入量力时间文字工作评估者组织目标理解握始终较高求显然出企业理长远考虑目标标准法优势予企业更收益
四 绩效评估原
象先前提绩效策划绩效目标设定绩效理实施等环节绩效评估然背背操作程评估者评估者起参方式然面谈者开会
事实年绩效实施程中评估者始终评估者制定目标起回顾进程提升改进进行讨双方绩效目标完成情况清二楚说绩效评估开始前评估者评估者已绩效评估结果然胸绩效评估程中首目评价绩效结果年绩效程做周全面回顾总结分析绩效理想原提出培训需求明年改进绩效算
绩效评估第原贯穿整绩效理程原评估者评估者间确立等伙伴关系年绩效实施情况做回顾绩效实施成功关键样绩效评估圆满必条件
原必须绩效评估会议予重视：
Ø 绩效评估目批评惩罚提升绩效
Ø 评估者两职责里应更倾指导者目帮助解决问题
Ø 评价客观真实评估者评价勇气
Ø 评估者注意适沟通技巧够正面引导员工赋予绩效评估足够积极意义
Ø 会议开始前评估双方会议目议题足够认识做充分准备
五 绩效评估程序流程
进行绩效评估时候般会图51示流程进行
绩效评估程序中发现真正重绩效理实施程中回顾沟通果时检查指导做评价回顾总结会什预料外情况发生绩效评估中真正意义绩效诊断周期提升绩效做准备提升绩效整绩效理核心
六 绩效评估成果
根绩效目标完成情况完成属绩效评估岗位绩效分情况终转化绩效回报方案
评估者准备
评估者准备
计划
绩效评估
事前设计绩效评估会议讨容讨方式举行时间延续长度等
绩效诊断
文档形成
明年绩效会议安排
续会议
行动计划
评估双方事先明确评价会议程序清楚绩效评估原收集必信息数评估者会求先做评价评估者应复记录员工绩效种文档评价员工绩效算
某目标先评估者进行评价评估者提出评估意见确认分果双方中途沟通做话评价没什分歧果信息足双方评价结果分歧记录保留续会议解决果双方沟通问题评价结果分歧评估者责调整沟通方式技巧双方达成致
绩效诊断绩效评估更价值关键步骤目搞清楚没达标绩效失败原找出阻碍绩效实现障碍解决方法制定提高绩效行动计划做准备（具体容请参考绩效改进节）时优秀绩效找成功原予鼓励
谈话容记录包括认存分歧双方签字绩效评估文档进入评估者绩效手册员工档案
绩效评估诊断中果出现信息全情况安排续会议进步信息收集绩效诊断考虑成熟召开
计划明年绩效目标理
图51绩效评估流程
第六章 绩效改进
绩效改进容
绩效改进容包含两方面绩效改进绩效理体系身改进
绩效改进相体言重点员工力绩效目标设立实施行动计划三方面改进发展
绩效理体系改进重点绩效理素体系绩效理中指标体系绩效理程序三方面改进提升
二 效工作产生原
员工绩效工作未完成原方面首先员工身具特点会工作产生影响次会外界素工作结果产生影响具体分四类：外部素企业政策实施职业关注问题
1 外部素
素包括：全球济影响行业衰退极度竞争法律制约伦理标准职业标准矛盾劳资矛盾
2 企业政策实施
素包括：效岗位设置岗位培训足效聘意执行政策工作标准暴虐理视员工需求关注企业部沟通清晰
3 职业关注
素包括：工作求清晰常改变厌倦工作缺乏发展提高机会员工理层矛盾员工间问题工作环境安全设备材料缺乏没力完成工作工作量缺乏职业技
4 问题
素包括：婚姻问题财务困扰情绪紊乱工作求家庭矛盾生理限制职业道德低家庭问题缺乏努力成熟
三 效工作理
确定效工作产生原属针情况做出相应改进计划便维持优势改进足
绩效改进前提原改进目标致容：（表61）
容
问题方面
改进目标
绩效表现
员工力足
培训
目标设定合理
改进目标
行动
加强计划合理性实施程中强化沟通控制强调计划合理性
绩效理体系
目标体系
企业战略营目标
素体系
素体系包涵目标者否素实施程中显合理需增加调整目标素设置（需请咨询公司帮助）
理程序
企业发生重变化时需调整绩效理程序
表61 绩效改进容
四 绩效改进计划
绩效改进目标应落实具体行动计划中例第二年培训计划工作计划制作汇报审批流程建设中途沟通安排等
果针理体系改进时候重体系调整设计方案绩效改进严谨先绩效理工作组提出方案报总理高层理员会议批准实施
针绩效绩效体系改进行动计划年设定绩效目标绩效评估结果紧密结合起体现出相应关联性反应年度中绩效目标分解协议表中通相应理程序作次绩效理实施基础相关容资料
第七章 绩效回报
绩效评估结果途种样总体分理途发展途两类绩效评估起作说绩效评估结果应方面：
Ø 物质精神激励回报
Ø 招聘职位提升
Ø 诊断培训发展需
Ø 理发展
Ø 组织规划
薪酬作物质回报绩效评估结果中常直接方式公绩效回报企业兑现设定目标时许承诺员工年努力画圆满句号满意奖酬激励员工明年绩效进程中开发潜力提高
绩效挂钩薪酬中变动部分通常讲奖金部分绩效理周期评价结果年底奖金次性予回报第二年收入中加入绩效奖金全年发放
结合中金集团实际情况绩效奖金发放分半年度全年度两阶段发放薪酬体系中半年度奖金全年奖金例设30：70员工达绩效目标完成工作容时候预先设定奖金额度果未达标者超标事先设定例领取相应奖金举例说明表71示：
绩效评估结果
年底绩效奖金
未达标
没奖金
部分达标
相应例获取部分奖金
达标
预先设定奖金额度
超标
相应例超额获取奖金
远超标
相应例超额获取奖金
表71绩效奖金发放
具体实施程中相应例设定中金集团根企业赢利情况力资源理系统调整回报进行合理例设定
绩效回报方式设立选择建议基两原：
第事实绩效回报绩效评估结果紧密结合起
第二分配计算方法相简单现实操作性强
第八章 结
围绕绩效理系统中子系统展开简明介绍绩效理相关理重点解释绩效理阶段容相应操作流程绩效理策划目标设置绩效实施评估改进回报阶段外绩效理手册中提供实施程中种表式中金集团绩效理系统推进提供相应说明书
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