国际咨询公司系列文章
2003年11月26日 1158 价值
附文：国际咨询公司改变收费模式
常常听说顾问时咨询少钱说咨询顾问时收费级咨询顾问收费标准通常咨询项目组中包括项目督导项目理项目成员：项目督导合伙董事担知识结构讲般资深顾问收费均水中国应该时5000元项目理董事理级物担 般高级顾问中国收费标准应该时3000元项目组成员顾问级收费标准般顾问收费达时1000元
中国客户高昂时收费步跨国咨询公司会机应变入乡俗采灵活方式收费—顾问时价变项目单位客户报价常常折扣保证折价折量中国客户心里舒服然起收费模式变化实万变离宗咨询项目收费考虑素风险利润咨询公司样操作：
天费附加成收费：通专业员(咨询顾问)时费率根项目务目标确定具体工作量需时间出项目总天数费
项目实际成固定利润率收费：客户咨询公司支付提供服务实际成费固定利润费
服务实际工作量收费：客户根公司提供实际服务工作量支付费种方式公司客户风险均较适中客户应意根服务极限值相关价格约束便服务量低高时调整公司支付费额度
附文二：麦肯锡咨询理提出三层面理7—S模型
三层面理核心企业确保核心业务基础选择第二层面业务迅速发展第层面时未长远发展选择第三层面业务
7—S模型指出企业发展程中必须全面考虑方面情况包括结构制度风格员工技战略价值观说企业仅具明确战略深思熟虑行动计划远远够模型中战略结构制度认企业成功硬件风格员技价值观认企业成功营软件
企业发展战略实施需完善制度作保证实际制度企业精神战略思想具体体现企业成员价值观念具导约束凝聚激励辐射作激发全体员工热情统企业成员意志欲齐心协力实现企业战略目标努力力准备战略实施关键执行公司战略时需员工掌握定技赖严格系统培训企业发展程中全面考虑企业整体情况软硬两方面7素充分协调情况企业获成功
附文三：波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法(称波士顿矩阵四象限分析法产品系列结构理法等)波士顿咨询首创种规划企业产品组合方法
拥复杂产品系列企业说般决定产品结构基素2：市场引力企业实力市场引力包括企业销售量(额)增长率目标市场容量竞争手强弱利润高低等中反映市场引力综合指标——销售增长率决定企业产品结构否合理外素企业实力包括市场占率技术设备资金利力等中市场占率决定企业产品结构素直接显示企业竞争实力销售增长率市场占率相互影响互条件：市场引力销售增长率高显示产品发展良前景企业具备相应适应力实力较强果仅市场引力没相应高销售增长率说明企业尚足够实力该种产品法利发展相反企业实力强市场引力产品预示该产品市场前景佳
通两素相互作会出现4种性质产品类型形成产品发展前景：①销售增长率市场占率双高产品群(明星类产品)②销售增长率市场占率双低产品群(瘦狗类产品)③销售增长率高市场占率低产品群(问号类产品)④销售增长率低市场占率高产品群(现金牛类产品)
企业说果时具问号产品明星产品现金牛产品三类希保持企业前利润长远利润稳定形成合理产品结构维持资金衡
1基原理基步骤
(1)基原理法企业产品销售增长率市场占率角度进行组合坐标图轴表示企业销售增长率横轴表示市场占率1020作区分高低中点坐标图划分四象限次问号(？)明星(★)现金牛()瘦狗(×）中企业产品销售增长率市场占率入象限企业现产品组合目然时便处象限产品作出发展决策目通产品处象限划分企业采取决策保证断淘汰发展前景产品保持问号明星现金牛产品合理组合实现产品资源分配结构良性循环
(2)基步骤包括：
①核算企业种产品销售增长率市场占率销售增长率企业产品销售额销售量增长率时间年三年更长时间市场占率相市场占率绝市场占率新资料基计算公式：
企业某种产品绝市场占率该产品企业销售量该产品市场销售总量
企业某种产品相市场占率该产品企业市场占率该产品市场占份额者(特定竞争手)市场占率
②绘制四象限图10销售增长率20市场占率高低标准分界线座标图划分四象限然企业全部产品销售增长率市场占率座标图标出相应位置(圆心)定位种产品年销售额少绘成面积等圆圈序标数字代号示区定位结果产品划分四种类型
2象限产品定义战略策
波士顿咨询集团法企业产品处4象限具定义相应战略策
(1)明星产品(stars)指处高增长率高市场占率象限产品群类产品成企业现金牛产品需加投资支持迅速发展采发展战略：积极扩济规模市场机会长远利益目标提高市场占率加强竞争位发展战略投明星产品理组织采事业部形式生产技术销售两方面行营者负责
(2)现金牛产品(cash cow)称厚利产品指处低增长率高市场占率象限产品群已进入成熟期财务特点销售量产品利润率高负债率低企业提供资金增长率低需增投资成企业回收资金支持产品尤明星产品投资盾象限数产品市场占率跌已成阻挡势采收获战略：投入资源达短期收益化限①设备投资投资量压缩②采榨油式方法争取短时间获取更利润产品提供资金象限销售增长率增长产品应进步进行市场细分维持现存市场增长率延缓降速度现金牛产品适合事业部制进行理营者市场营销型物
(3)问号产品(question marks)处高增长率低市场占率象限产品群前者说明市场机会前景者说明市场营销存问题财务特点利润率较低需资金足负债率高例产品生命周期中处引进期种种原未开拓市场局面新产品属类问题产品问题产品应采取选择性投资战略首先确定该象限中改进会成明星产品进行重点投资提高市场占率转变成明星产品希成明星产品段时期采取扶持策问题产品改进扶持方案般均列入企业长期计划中问题产品理组织采取智囊团项目组织等形式选拔规划力敢风险干负责
(4)瘦狗产品(dogs)称衰退类产品处低增长率低市场占率象限产品群财务特点利润率低处保亏损状态负债率高法企业带收益类产品应采撤退战略：首先应减少批量逐渐撤退销售增长率市场占率均极低产品应立淘汰次剩余资源产品转移第三整顿产品系列瘦狗产品事业部合统理
3波士顿咨询集团法应法
波士顿咨询集团法原理产品市场占率越高创造利润力越方面销售增长率越高维持增长扩市场占率需资金越样企业产品结构实现产品互相支持资金良性循环局面产品象限位置移 动趋势划分形成波士顿咨询集团法基应法
第法：成功月牙环企业事事业领域种产品分布显示月牙环形成功企业象征盈利产品产品销售收入较少明星产品问题产品瘦狗产品销售量少产品结构显示散乱分布说明事业产品结构未规划企业业绩必然较差时应区产品彩策略
第二法：黑球失败法果第四象限产品没者销售收入零黑球表示该种状况显示企业没盈利产品说明应现产品结构进行撤退缩战略调整考虑事业渗透开发新事业
第三法：东北方吉企业产品四象限中分布越集中东北方显示该企业产品结构中明星产品越越发展潜力相反产品分布越集中西南角说明瘦狗类产品数量说明该企业产品结构衰退营成功
第四法：踊跃移 动速度法产品发展程趋势产品销售增长率越高维持持续增长需资金量相越高市场占率越创造利润力越持续时间相长正常趋势问题产品明星产品进入现金牛产品阶段标志该产品纯资金耗费企业提供效益发展程趋势移 动速度快慢影响提供收益
果某产品问题产品(包括瘦狗产品)变成现金牛产品移 动速度太快说明高投资高利润率明星区域仪时间短企业提供利润性持续时间会太长总贡献会果产品发展速度太慢某象限停留时间长该产品会快淘汰
方法应中企业营者务通四象限法分析掌握产品结构现状预测未市场变化进效合理分配企业营资源产品结构调整中企业营者产品瘦狗阶段考虑撤退应现金牛阶段时考虑产品造成损失收益
附文四：波士顿咨询企业文化
波士顿咨询薪酬水业界竞争力强基薪金外奖金数额超基薪金20两年会更高BCG薪金制度优点(时缺点)建立业绩基础薪金高低完全取决员工致认BCG理想工作场该公司员工生活质量商业界口皆碑：BCG着装制度时正式化商业着装周末意部分北美办公室着装较意合伙趣令愉快友善工作外强调生活风格创造力强调许意味着理已努力工作传统方式转轻松工作模式具独特工作风格员工勤奋员工业绩更出色
附文五：拖集团——战略采购咨询
作中国20世纪50年代第批型项目第拖拉机集团年直国农机行业龙头企业著名东方红拖拉机该公司生产年销售额幅滑仅拖扯进亏损泥潭拖丢掉农机老位置拖年困境领导层分析出结企业适应激烈市场竞争观念滞体制机制转变较慢短视绝单单改进产品问题换台设备者加强销售问题非常复杂系统问题
外脑寻找切实突破口成集团领导识：决定聘请国际理咨询公司科尔尼全面入住拖花4月时间拖重科尔尼拥长期制造业重工业提供咨询服务验希该公司市场手法专业理验集团培养少时间缩先进者距离
2001年2月科尔尼咨询组进驻拖整项目持续9月时间年11月科尔尼期出长期发展战略组织结构调整企业文化评估战略采购销售体系理新产品开发流程应收帐款回收供应链整合等9项关拖企业发展战略方案正科尔尼事先承诺样该公司没裁员先做扭亏文章降低企业成提高企业运营效率建立市场快速反应力作拖项目重点战略采购应运生
2002年3月结合科尔尼方案拖集团实际战略采购中心组织编写中国拖集团限公司采购业务流程集团公司副总理王克俊签发正式发布实施该流程作公司全面系统采购业务理办法集团公司定40业务理流程中率先发布标志着拖战略采购决策正式付诸实施
年7月初拖首先启动战略采购项目先完成供应商筛选签定供货协议七步骤金属类15类轮胎战略采购中年相2亿元采购总金额节约采购资金2000万元拖部该项目总结报告中第段指出已须讨聘请科尔尼公司否值问题仅仅通战略采购试点工作取效益已远远高出1600万元咨询费
拖步咨询方案执行：方案制定完成工作10剩90工作需实践中根企业实际强力推进项工作起方案制定更具挑战性
拖项目参员工反馈：
事部部长组织结构设计组副组长刘永乐说科尔尼问题思维方式问题事情联系起组织结构成系统包括结构理业务文化然道理懂工作中常常忽视
供应处副处长战略采购项目组副组长陈书明表示科尔尼起工作学科学降低成方法采购价格简单说价样价门学问
拖科尔尼咨询办公室秘书孙跃峰称科尔尼两点深受启发结数事实支撑总说拖销商结构发生变化体民营增长体民营究竟少直没明确说法科尔尼调查出具体数销商中体民营占55纯国剩29省体民营占69纯国仅占8数摆出调整销售政策成拖务急二仅注重工作目标工作计划制定更注重程理项目第二阶段项目理周三固定听9组汇报包括问题进展时纠正偏差确保质时完成
组织结构设计组熊龙华说科尔尼事3特点令难忘时效性强调效率实二计划性干完件事情进行考评总结确保计划完成准确性三工作积极性仅学识高目标够目标公司目标结合起
附文六：民生银行——战略规划业务流程造
2002年7月民生银行聘请科尔尼制定5年发展战略规划项工作持续4月时间该公司董事理民生银行项目负责殷伯昌介绍说拓展银行业务科尔尼民生重建议结该公司进行全面深入市场研究外部访谈出外科尔尼进行样规模达400涉城市问卷调查科尔尼明确提出民生银行应成立独立揭中心信卡中心
殷伯昌认民生银行中国银行业优势：首先该行激励理机制员工非常干劲次民生早期市场定位公业务初期成长非常利第三民生银行盈利力较强
海外情况商业银行公业务市场旦趋饱会蜕化成价格竞争难差化优势港台区做银团贷款业务银行目前利润已薄美国20年前前10公银行现已没家单独存殷伯昌指出市银行言资产规模更重价值创造全球银行业情况银行业务价值创造方面远胜公司业务
2003年1月民生银行关组建零售银行业务架构改革工作正式启动总行7重点分行原业务部起更名零售银行部久媒体关民生银行计划举开展银行业务报道陡然增年第二季度开始民生银行住房揭产品广告铺天盖出现种媒体揭产品断壮时民生银行信卡中心筹备工作目前正积极筹备中
塑造民生银行核心业务优势八系统改造工作(咨询服务中业务流程造)重新启动科尔尼次委重该公司提出成立规划理办公室(PMO)规划理方法工具进行系统改造工作
科尔尼民生银行项目负责郭晓涛表示PMO咨询公司日常工作中断摸索出非常效方法规划理普通项目理区：涉案例般庞复杂数企业整体发展战略直接相关PMO参者数量众构成复杂公司业务部门外部公司
八系统改造工程涉银行业务方面整计划极庞该计划具操作性民生银行规划理办公室采取确定高优先级措施包括：基价值理系统信贷风险理系统客户信息理系统力资源系统4系统现代商业银行基础系统造商业银行核心业务力
然通PMO方式进行八系统改造处处IT成份项目早已超出IT范畴民生银行说实际种激进变法目效方式国际标准银行业务体系进行快速格式化便早日世界银行业接轨
郭晓涛指出科尔尼验PMO成功关键取决点：高层领导支持参二PMO高负责必须深刻理解PMO游戏规精通业务三日常工作负责必须时解业务技术四措施项目总监必须强业务力决策力纪律观念五外围公司必须具极强专业技合作精神民生银行PMO已基具备条件
附文七：埃森哲知识理策略
知识资埃森哲宝贵财富理层赋予知识理战略位——实施知识理战略意图知识成思想转化商业价值引擎进行知识理具体务创造获取综合分享信息见解验达成埃森哲商业目标
高度重视埃森哲奉行全球知识理策略：知识理工作全球知识理总裁领导理543名知识理专业员分布世界分支机构知识理视缺业务实践知识理专业员具专属职业发展模式公司提供专门课程外埃森哲建立全球化知识资标准运行流程包括知识获容审核知识档等知识分享标准流程已深入埃森哲业务开发项目执行质量保证等业务流程中
知识理等信息技术涉组织业务策略环境等层次埃森哲层次知识分享已植入员工学程序中便需技潜移默化融入日常学中公司领导认识知识分享组织成功关键推动知识分享动力通决心表率作员工进行考核激励强化知识组织分享
组织层次埃森哲员工组成面行业跨部门项目组正组创造公司知识资埃森哲全球知识理团队分工明确支持组知识分享公司考核项目组业绩关键指标
埃森哲员工通常需远离办公室客户办公进行工作种业务特点求埃森哲全球范围传送佳方案相关技术埃森哲项目组需公司已集合知识基础搭建新建筑需发明流程
策略层次埃森哲咨询顾问技知识验公司常年累积知识合起加利
环境层面埃森哲认识着全球化程度加深客户需求日益复杂样创新需时间缩短新技术通讯变更加迅捷理层求公司知识理系统必须针环境素进行运作
实现策略员流程技术完美结合埃森哲建立知识理系统——全球知识享网络(Knowledge Xchange简称KX)埃森哲先进技术架构托构建全球知识理系统构建Lotus Notes台埃森哲分布全球300Lotus Notes服务器装载着数千计资料库埃森哲IT员资料库实现全天候(24x7)技术支持埃森哲员工配备电脑分布全球47国家110办事处75000Lotus Notes户便员工分享知识埃森哲全球范围实施标准化工作站配置技术基础架构
埃森哲项目美国纽约开工际项目组急需位具备某专项技员该类专家纽约缺乏种情况项目组便进行全球员调配eScheduling网站埃森哲公司进行员调配途径网站包含埃森哲员工新简历——说明点项目验技专长教育背景获培训专业资质等备项目负责检索外eScheduling提供双沟通功埃森哲员工面发表项目员调配意见建议
番搜索该项目组终北京找需专家位专家北京纽约办事处出差赴纽约前通KX预定纽约办公座位需设备：KX黄页中找办公室服务入口(Workplace Services Portal)进入办公座位会议室预定功选择办公点(New York)时段座位类座位编号需设备等提交期达埃森哲纽约办事处时会发现切已愿安排妥项目结束项目负责KX团队中员进行表现评价远北京员工级该员工业绩予半年年度总评
埃森哲知识理系统够提供业务文档业务理专业研究培训学沟通交流获取外部资源等六功功力支持着市场行业(通讯高科技产业金融服务业政府机构产品制造业资源产业)服务领域(企业策略业务架构客户关系理供应链理财务绩效理员绩效理业务解决方案解决方案运作信息技术研创创业服务中心等)员工
埃森哲KX拥诸强功例某位埃森哲员工需查找关银行知识理方面项目验先进入KX黄页找金融服务业知识库(FS Knowledge Source)输入限定性关键词(bankknowledge management)执行查询功快会获全部相关容名单尔名单列表中选定需文档题头者直接开者选择系统资料发送电子邮件箱中
KX黄页埃森哲员工提供种查询途径查找信息便捷方式通KX黄页迅速找需资料库加入工作站中KX资料库全球步时更新容丰富包括图书库实务帮助坛行业分析等市场行业服务领域进行分类
强知识系统支持埃森哲名新员工处会陌生环境适公司业务熟悉井然序运行KX黄页开始
附表五：凯捷安永电信媒体网络部门客户：
市场类型客户
长途交换运营商IXCsAT&T贝尔加世界通讯斯普林特
交换运营商ILECs南方贝尔SBCVerizon
宽带运营商CharterComcastCovad时代华纳
移 动通讯运营商CingularNextel
电信公司PTTs德国电讯法国电信意利电信
资料源：凯捷安永RHK
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2003年11月26日 1158 价值
附文：国际咨询公司改变收费模式
常常听说顾问时咨询少钱说咨询顾问时收费级咨询顾问收费标准通常咨询项目组中包括项目督导项目理项目成员：项目督导合伙董事担知识结构讲般资深顾问收费均水中国应该时5000元项目理董事理级物担 般高级顾问中国收费标准应该时3000元项目组成员顾问级收费标准般顾问收费达时1000元
中国客户高昂时收费步跨国咨询公司会机应变入乡俗采灵活方式收费—顾问时价变项目单位客户报价常常折扣保证折价折量中国客户心里舒服然起收费模式变化实万变离宗咨询项目收费考虑素风险利润咨询公司样操作：
天费附加成收费：通专业员(咨询顾问)时费率根项目务目标确定具体工作量需时间出项目总天数费
项目实际成固定利润率收费：客户咨询公司支付提供服务实际成费固定利润费
服务实际工作量收费：客户根公司提供实际服务工作量支付费种方式公司客户风险均较适中客户应意根服务极限值相关价格约束便服务量低高时调整公司支付费额度
附文二：麦肯锡咨询理提出三层面理7—S模型
三层面理核心企业确保核心业务基础选择第二层面业务迅速发展第层面时未长远发展选择第三层面业务
7—S模型指出企业发展程中必须全面考虑方面情况包括结构制度风格员工技战略价值观说企业仅具明确战略深思熟虑行动计划远远够模型中战略结构制度认企业成功硬件风格员技价值观认企业成功营软件
企业发展战略实施需完善制度作保证实际制度企业精神战略思想具体体现企业成员价值观念具导约束凝聚激励辐射作激发全体员工热情统企业成员意志欲齐心协力实现企业战略目标努力力准备战略实施关键执行公司战略时需员工掌握定技赖严格系统培训企业发展程中全面考虑企业整体情况软硬两方面7素充分协调情况企业获成功
附文三：波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法(称波士顿矩阵四象限分析法产品系列结构理法等)波士顿咨询首创种规划企业产品组合方法
拥复杂产品系列企业说般决定产品结构基素2：市场引力企业实力市场引力包括企业销售量(额)增长率目标市场容量竞争手强弱利润高低等中反映市场引力综合指标——销售增长率决定企业产品结构否合理外素企业实力包括市场占率技术设备资金利力等中市场占率决定企业产品结构素直接显示企业竞争实力销售增长率市场占率相互影响互条件：市场引力销售增长率高显示产品发展良前景企业具备相应适应力实力较强果仅市场引力没相应高销售增长率说明企业尚足够实力该种产品法利发展相反企业实力强市场引力产品预示该产品市场前景佳
通两素相互作会出现4种性质产品类型形成产品发展前景：①销售增长率市场占率双高产品群(明星类产品)②销售增长率市场占率双低产品群(瘦狗类产品)③销售增长率高市场占率低产品群(问号类产品)④销售增长率低市场占率高产品群(现金牛类产品)
企业说果时具问号产品明星产品现金牛产品三类希保持企业前利润长远利润稳定形成合理产品结构维持资金衡
1基原理基步骤
(1)基原理法企业产品销售增长率市场占率角度进行组合坐标图轴表示企业销售增长率横轴表示市场占率1020作区分高低中点坐标图划分四象限次问号(？)明星(★)现金牛()瘦狗(×）中企业产品销售增长率市场占率入象限企业现产品组合目然时便处象限产品作出发展决策目通产品处象限划分企业采取决策保证断淘汰发展前景产品保持问号明星现金牛产品合理组合实现产品资源分配结构良性循环
(2)基步骤包括：
①核算企业种产品销售增长率市场占率销售增长率企业产品销售额销售量增长率时间年三年更长时间市场占率相市场占率绝市场占率新资料基计算公式：
企业某种产品绝市场占率该产品企业销售量该产品市场销售总量
企业某种产品相市场占率该产品企业市场占率该产品市场占份额者(特定竞争手)市场占率
②绘制四象限图10销售增长率20市场占率高低标准分界线座标图划分四象限然企业全部产品销售增长率市场占率座标图标出相应位置(圆心)定位种产品年销售额少绘成面积等圆圈序标数字代号示区定位结果产品划分四种类型
2象限产品定义战略策
波士顿咨询集团法企业产品处4象限具定义相应战略策
(1)明星产品(stars)指处高增长率高市场占率象限产品群类产品成企业现金牛产品需加投资支持迅速发展采发展战略：积极扩济规模市场机会长远利益目标提高市场占率加强竞争位发展战略投明星产品理组织采事业部形式生产技术销售两方面行营者负责
(2)现金牛产品(cash cow)称厚利产品指处低增长率高市场占率象限产品群已进入成熟期财务特点销售量产品利润率高负债率低企业提供资金增长率低需增投资成企业回收资金支持产品尤明星产品投资盾象限数产品市场占率跌已成阻挡势采收获战略：投入资源达短期收益化限①设备投资投资量压缩②采榨油式方法争取短时间获取更利润产品提供资金象限销售增长率增长产品应进步进行市场细分维持现存市场增长率延缓降速度现金牛产品适合事业部制进行理营者市场营销型物
(3)问号产品(question marks)处高增长率低市场占率象限产品群前者说明市场机会前景者说明市场营销存问题财务特点利润率较低需资金足负债率高例产品生命周期中处引进期种种原未开拓市场局面新产品属类问题产品问题产品应采取选择性投资战略首先确定该象限中改进会成明星产品进行重点投资提高市场占率转变成明星产品希成明星产品段时期采取扶持策问题产品改进扶持方案般均列入企业长期计划中问题产品理组织采取智囊团项目组织等形式选拔规划力敢风险干负责
(4)瘦狗产品(dogs)称衰退类产品处低增长率低市场占率象限产品群财务特点利润率低处保亏损状态负债率高法企业带收益类产品应采撤退战略：首先应减少批量逐渐撤退销售增长率市场占率均极低产品应立淘汰次剩余资源产品转移第三整顿产品系列瘦狗产品事业部合统理
3波士顿咨询集团法应法
波士顿咨询集团法原理产品市场占率越高创造利润力越方面销售增长率越高维持增长扩市场占率需资金越样企业产品结构实现产品互相支持资金良性循环局面产品象限位置移 动趋势划分形成波士顿咨询集团法基应法
第法：成功月牙环企业事事业领域种产品分布显示月牙环形成功企业象征盈利产品产品销售收入较少明星产品问题产品瘦狗产品销售量少产品结构显示散乱分布说明事业产品结构未规划企业业绩必然较差时应区产品彩策略
第二法：黑球失败法果第四象限产品没者销售收入零黑球表示该种状况显示企业没盈利产品说明应现产品结构进行撤退缩战略调整考虑事业渗透开发新事业
第三法：东北方吉企业产品四象限中分布越集中东北方显示该企业产品结构中明星产品越越发展潜力相反产品分布越集中西南角说明瘦狗类产品数量说明该企业产品结构衰退营成功
第四法：踊跃移 动速度法产品发展程趋势产品销售增长率越高维持持续增长需资金量相越高市场占率越创造利润力越持续时间相长正常趋势问题产品明星产品进入现金牛产品阶段标志该产品纯资金耗费企业提供效益发展程趋势移 动速度快慢影响提供收益
果某产品问题产品(包括瘦狗产品)变成现金牛产品移 动速度太快说明高投资高利润率明星区域仪时间短企业提供利润性持续时间会太长总贡献会果产品发展速度太慢某象限停留时间长该产品会快淘汰
方法应中企业营者务通四象限法分析掌握产品结构现状预测未市场变化进效合理分配企业营资源产品结构调整中企业营者产品瘦狗阶段考虑撤退应现金牛阶段时考虑产品造成损失收益
附文四：波士顿咨询企业文化
波士顿咨询薪酬水业界竞争力强基薪金外奖金数额超基薪金20两年会更高BCG薪金制度优点(时缺点)建立业绩基础薪金高低完全取决员工致认BCG理想工作场该公司员工生活质量商业界口皆碑：BCG着装制度时正式化商业着装周末意部分北美办公室着装较意合伙趣令愉快友善工作外强调生活风格创造力强调许意味着理已努力工作传统方式转轻松工作模式具独特工作风格员工勤奋员工业绩更出色
附文五：拖集团——战略采购咨询
作中国20世纪50年代第批型项目第拖拉机集团年直国农机行业龙头企业著名东方红拖拉机该公司生产年销售额幅滑仅拖扯进亏损泥潭拖丢掉农机老位置拖年困境领导层分析出结企业适应激烈市场竞争观念滞体制机制转变较慢短视绝单单改进产品问题换台设备者加强销售问题非常复杂系统问题
外脑寻找切实突破口成集团领导识：决定聘请国际理咨询公司科尔尼全面入住拖花4月时间拖重科尔尼拥长期制造业重工业提供咨询服务验希该公司市场手法专业理验集团培养少时间缩先进者距离
2001年2月科尔尼咨询组进驻拖整项目持续9月时间年11月科尔尼期出长期发展战略组织结构调整企业文化评估战略采购销售体系理新产品开发流程应收帐款回收供应链整合等9项关拖企业发展战略方案正科尔尼事先承诺样该公司没裁员先做扭亏文章降低企业成提高企业运营效率建立市场快速反应力作拖项目重点战略采购应运生
2002年3月结合科尔尼方案拖集团实际战略采购中心组织编写中国拖集团限公司采购业务流程集团公司副总理王克俊签发正式发布实施该流程作公司全面系统采购业务理办法集团公司定40业务理流程中率先发布标志着拖战略采购决策正式付诸实施
年7月初拖首先启动战略采购项目先完成供应商筛选签定供货协议七步骤金属类15类轮胎战略采购中年相2亿元采购总金额节约采购资金2000万元拖部该项目总结报告中第段指出已须讨聘请科尔尼公司否值问题仅仅通战略采购试点工作取效益已远远高出1600万元咨询费
拖步咨询方案执行：方案制定完成工作10剩90工作需实践中根企业实际强力推进项工作起方案制定更具挑战性
拖项目参员工反馈：
事部部长组织结构设计组副组长刘永乐说科尔尼问题思维方式问题事情联系起组织结构成系统包括结构理业务文化然道理懂工作中常常忽视
供应处副处长战略采购项目组副组长陈书明表示科尔尼起工作学科学降低成方法采购价格简单说价样价门学问
拖科尔尼咨询办公室秘书孙跃峰称科尔尼两点深受启发结数事实支撑总说拖销商结构发生变化体民营增长体民营究竟少直没明确说法科尔尼调查出具体数销商中体民营占55纯国剩29省体民营占69纯国仅占8数摆出调整销售政策成拖务急二仅注重工作目标工作计划制定更注重程理项目第二阶段项目理周三固定听9组汇报包括问题进展时纠正偏差确保质时完成
组织结构设计组熊龙华说科尔尼事3特点令难忘时效性强调效率实二计划性干完件事情进行考评总结确保计划完成准确性三工作积极性仅学识高目标够目标公司目标结合起
附文六：民生银行——战略规划业务流程造
2002年7月民生银行聘请科尔尼制定5年发展战略规划项工作持续4月时间该公司董事理民生银行项目负责殷伯昌介绍说拓展银行业务科尔尼民生重建议结该公司进行全面深入市场研究外部访谈出外科尔尼进行样规模达400涉城市问卷调查科尔尼明确提出民生银行应成立独立揭中心信卡中心
殷伯昌认民生银行中国银行业优势：首先该行激励理机制员工非常干劲次民生早期市场定位公业务初期成长非常利第三民生银行盈利力较强
海外情况商业银行公业务市场旦趋饱会蜕化成价格竞争难差化优势港台区做银团贷款业务银行目前利润已薄美国20年前前10公银行现已没家单独存殷伯昌指出市银行言资产规模更重价值创造全球银行业情况银行业务价值创造方面远胜公司业务
2003年1月民生银行关组建零售银行业务架构改革工作正式启动总行7重点分行原业务部起更名零售银行部久媒体关民生银行计划举开展银行业务报道陡然增年第二季度开始民生银行住房揭产品广告铺天盖出现种媒体揭产品断壮时民生银行信卡中心筹备工作目前正积极筹备中
塑造民生银行核心业务优势八系统改造工作(咨询服务中业务流程造)重新启动科尔尼次委重该公司提出成立规划理办公室(PMO)规划理方法工具进行系统改造工作
科尔尼民生银行项目负责郭晓涛表示PMO咨询公司日常工作中断摸索出非常效方法规划理普通项目理区：涉案例般庞复杂数企业整体发展战略直接相关PMO参者数量众构成复杂公司业务部门外部公司
八系统改造工程涉银行业务方面整计划极庞该计划具操作性民生银行规划理办公室采取确定高优先级措施包括：基价值理系统信贷风险理系统客户信息理系统力资源系统4系统现代商业银行基础系统造商业银行核心业务力
然通PMO方式进行八系统改造处处IT成份项目早已超出IT范畴民生银行说实际种激进变法目效方式国际标准银行业务体系进行快速格式化便早日世界银行业接轨
郭晓涛指出科尔尼验PMO成功关键取决点：高层领导支持参二PMO高负责必须深刻理解PMO游戏规精通业务三日常工作负责必须时解业务技术四措施项目总监必须强业务力决策力纪律观念五外围公司必须具极强专业技合作精神民生银行PMO已基具备条件
附文七：埃森哲知识理策略
知识资埃森哲宝贵财富理层赋予知识理战略位——实施知识理战略意图知识成思想转化商业价值引擎进行知识理具体务创造获取综合分享信息见解验达成埃森哲商业目标
高度重视埃森哲奉行全球知识理策略：知识理工作全球知识理总裁领导理543名知识理专业员分布世界分支机构知识理视缺业务实践知识理专业员具专属职业发展模式公司提供专门课程外埃森哲建立全球化知识资标准运行流程包括知识获容审核知识档等知识分享标准流程已深入埃森哲业务开发项目执行质量保证等业务流程中
知识理等信息技术涉组织业务策略环境等层次埃森哲层次知识分享已植入员工学程序中便需技潜移默化融入日常学中公司领导认识知识分享组织成功关键推动知识分享动力通决心表率作员工进行考核激励强化知识组织分享
组织层次埃森哲员工组成面行业跨部门项目组正组创造公司知识资埃森哲全球知识理团队分工明确支持组知识分享公司考核项目组业绩关键指标
埃森哲员工通常需远离办公室客户办公进行工作种业务特点求埃森哲全球范围传送佳方案相关技术埃森哲项目组需公司已集合知识基础搭建新建筑需发明流程
策略层次埃森哲咨询顾问技知识验公司常年累积知识合起加利
环境层面埃森哲认识着全球化程度加深客户需求日益复杂样创新需时间缩短新技术通讯变更加迅捷理层求公司知识理系统必须针环境素进行运作
实现策略员流程技术完美结合埃森哲建立知识理系统——全球知识享网络(Knowledge Xchange简称KX)埃森哲先进技术架构托构建全球知识理系统构建Lotus Notes台埃森哲分布全球300Lotus Notes服务器装载着数千计资料库埃森哲IT员资料库实现全天候(24x7)技术支持埃森哲员工配备电脑分布全球47国家110办事处75000Lotus Notes户便员工分享知识埃森哲全球范围实施标准化工作站配置技术基础架构
埃森哲项目美国纽约开工际项目组急需位具备某专项技员该类专家纽约缺乏种情况项目组便进行全球员调配eScheduling网站埃森哲公司进行员调配途径网站包含埃森哲员工新简历——说明点项目验技专长教育背景获培训专业资质等备项目负责检索外eScheduling提供双沟通功埃森哲员工面发表项目员调配意见建议
番搜索该项目组终北京找需专家位专家北京纽约办事处出差赴纽约前通KX预定纽约办公座位需设备：KX黄页中找办公室服务入口(Workplace Services Portal)进入办公座位会议室预定功选择办公点(New York)时段座位类座位编号需设备等提交期达埃森哲纽约办事处时会发现切已愿安排妥项目结束项目负责KX团队中员进行表现评价远北京员工级该员工业绩予半年年度总评
埃森哲知识理系统够提供业务文档业务理专业研究培训学沟通交流获取外部资源等六功功力支持着市场行业(通讯高科技产业金融服务业政府机构产品制造业资源产业)服务领域(企业策略业务架构客户关系理供应链理财务绩效理员绩效理业务解决方案解决方案运作信息技术研创创业服务中心等)员工
埃森哲KX拥诸强功例某位埃森哲员工需查找关银行知识理方面项目验先进入KX黄页找金融服务业知识库(FS Knowledge Source)输入限定性关键词(bankknowledge management)执行查询功快会获全部相关容名单尔名单列表中选定需文档题头者直接开者选择系统资料发送电子邮件箱中
KX黄页埃森哲员工提供种查询途径查找信息便捷方式通KX黄页迅速找需资料库加入工作站中KX资料库全球步时更新容丰富包括图书库实务帮助坛行业分析等市场行业服务领域进行分类
强知识系统支持埃森哲名新员工处会陌生环境适公司业务熟悉井然序运行KX黄页开始
附表五：凯捷安永电信媒体网络部门客户：
市场类型客户
长途交换运营商IXCsAT&T贝尔加世界通讯斯普林特
交换运营商ILECs南方贝尔SBCVerizon
宽带运营商CharterComcastCovad时代华纳
移 动通讯运营商CingularNextel
电信公司PTTs德国电讯法国电信意利电信
资料源：凯捷安永RHK
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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