商 务 谈 判 实 战 技 巧
工作生活中谈判处发生谈判桌边价格绩效合伙创业复杂条款展开正式谈判桩简单生意杂乱争进行谈判果谈判通常涉资金问题感情素变谈判技巧点点进步终相观回报
没力量迫做出某种成果行时通谈判施加影响促成果行发生意进行谈判相信谈判会方处没更选择时谈判结果会益成功谈判中谈判双方必须具备基框架：
· 谈判协议佳代方案什？
· 谈判结果低限度什？
· 双方愿意灵活性确切说双方愿意接收折衷方案什
建立谈判框架时三概念非常重：谈判协议佳代方案(BATNA)保留价格(Reservation Price)达成协议空间(ZOPA)
谈判协议佳代方案(BATNA)
BATNA谈判协议佳代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)英文缩写知道BATNA意味着果目前谈判没成功应该做什发生什心中数
例果家潜客户谈判桩期月咨询业务谈判协议佳代方案(BATNA)月花潜客户准备营销材料样做会带更利润
保留价格
保留价格（称免谈价格）(Walkaway)谈判中接受低条件价格保留价格应该源BATNA通常BATNA回事果谈判容关钱提出报价BATNA保留价格致等谈判协议佳代方案(BATNA)
达成协议空间 (ZOPA)
达成协议空间(Zone of Possible Agreement)指达成桩交易空间谈判方保留价格决定着达成协议空间(ZOPA)界限该空间(ZOPA)存谈判方保留价格限度相互重叠区域
面图解说明位买决定购买座商业仓库保留价格275000(希越便宜越)卖决定保留价格250000(希卖价越高越)达成协议空间(ZOPA)250000275000间
果调换数字买决定保留价格250000卖决定保留价格275000没达成协议空间(ZOPA)双方意价格范围没相互重叠区域时谈判员高超技巧会达成什协议非出价值素考虑者方双方改变保留价格
优化值 (Optimizing value)
理想情况谈判谈交易总价值化结果专业术语帕累托理想值(Pareto Optimality)某交易称帕累托理想值指：方利益增长总避免导致方利益减少
关键术语
明显撤出 (Apparent withdrawal)：销售谈判中战术中方表示会谈判中退出
谈判协议佳代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement)：BATNA英文谈判协议佳代方案缩略语知道BATNA意味着解方案者前谈判中果没方达成协议会发生什例位咨询专家正潜客户针项期月咨询服务进行谈判谈判协议佳代方案（BATNA）外位客户三周完成市场资料开发
欺骗 (Bluffing)：谈判中方表示愿意做接受某事实际意欺骗行例位承租会骗说非办公区域进行改良否会续签租房合
期限 (Deadlining)：销售谈判中战术中方设定期限果外方(顾客)期限满足某条件承诺优惠取消
转移注意力制造假象 (Diverting Feinting)：微步说成步重步便方注意力更重事情转移开
顽固谈判手(Diehard Bargainers)：种谈判手次谈判场战斗
忍耐(Forbearance)：指面谈判手求马步拖延
体化谈判双赢谈判(Integrative NegotiationWinwin negotiation)：两种谈判类型中种谈判双方通合作协议中实现双方利益化长期商业伙伴事间合作常常作体化谈判
利益 (Interests)：揭示谈判方谈判立场目标
方谈判 (Multiparty Negotiation)：指发生两方间谈判种谈判两方谈判尤指影响力较弱方方谈判中组成联盟
阶段交易未交易(Multiphase TransactionsFuture Dealings)：指分段展开谈判者预期继续参谈判谈判前关系允许谈判方根续表现连续断信息交流进行谈判
然联合体 (Natural Coalition)：指组拥广泛利益商业联盟
协商问题 (Negotiable Issues)：指谈判中进行交易较灵活性问题
谈判员两难困境 (Negotiator's Dilemma)：指谈判员竞争性战略进行衡时面矛盾时努力辨时利益突需展开竞争时应通交换信息创造价值方受益
参数 (Parameters)：谈判员确定界限规定着谈判中应做出高低报价
帕累托理想值 (Pareto Optimality)：理想情况谈判员桩交易中获价值称获帕累托理想值某交易处样种状态方利益增长总避免导致方利益减少说处帕累托理想状态
成见(Partisan Perception)：根心偏观点感知真实状况种心理学现象例场棒球赛中球队会感觉裁判公
立场(Positions)：谈判中方达目换句话说需求
吹嘘(Puff)：谈判方通夸张提高位置时吹嘘
保留价格免谈价格(Reservation PriceWalkaway)：谈判中方接受低条件价格保留价格般源BATNA通常BATNA相
享利益(Shared Interest)：体化谈判双赢谈判战略部分战术包括谈判双方追求利益目标
单问题联盟(Singleissue Coalition)：团体成员问题张支持反某特殊问题团结致(然常常原)
战略(Strategy)：指谈判方进行谈判计划程序包括谈判员谈判中提供什求什(付出回报)等
战术(Tactics)：指执行战略具体方法
折衷方案(Trade off)：指问题代外销售谈判中常战术
试验气球(Trial Balloon)：方案假设条件招致方(顾客)产生满种战术探方立场时常
变动幅度(Wiggle Room)：指提案(关价格关时间)中存灵活性果没变动幅度应该强调佳报价提议
成功者咒语(Winner's Curse)：桩谈判达成交易成功会唠唠叨叨认桩交易中取更利条款
零谈判分配式谈判(Zerosum Negotiation Distributive Negotiation)：两种谈判中种谈判方某协议中利益分配争时会种谈判形式例出售幢房屋时双方想方受损条件获利益
达成协议空间(ZOPA)：ZOPA达成协议空间(Zone of Possible Agreement)英文缩写指达成桩潜交易空间谈判方保留价格决定着达成协议空间界限该空间存谈判方保留价格相重叠区域
案例：会做？
搬家
森检查电话录音时听办公室停车场开发商罗恩留信息罗恩星期森公司承诺修建停车场提供优惠条件次什优惠呢？提供更毯提供更停车位置？罗恩提供优惠条件确实错森想公司搬家更希公司设目前城市中心位置客户附数公司职员愿意公司设目前位置
公司租房契约快续签时间业求支付房屋租金现三倍森知道承租会接受高租金没足够时间处理问题附区找找找租金较便宜房屋房屋满足森公司求幸运业知道承租愿意继续留支付高租金森需寻找什帮助业协商更低价格？留原避免高房屋租金什做？
会做？
公司骨干
艾丽丝开始聘请乔斯时知道乔斯会公司提供需专长丰富验知道聘乔斯成会高乔斯欲点没止境乔斯次求改善遇时意乔斯求更东西目前止已高工资断提高增加额外度假时间增加公司里股份现乔斯妻子求更高级工作谈外家公司提供优厚遇艾丽丝考虑够接乔斯候选名单接合格条件候选非常渴份工作缺少乔斯样验威艾丽丝愿意乔斯公司中工作乔斯断增长欲越越耐烦乔斯次提出求时会着失风险坚持原加拒绝？者然会迁乔斯新求希求？
会做？
宗销售
里克想知道里马唯关心快代理权已次询问里马公司制定规章商业营中避免侮辱受侮辱什里马屈服光波限公司(Lightwave Inc)求重新编写标书呢？公司接触潜客户行业巴挤进门槛
光波限公司心知肚明求里马标书进行全面修改里克已次降低价格里马指出：卖客户倒贴钱样关系搞颠倒
里马里克保证说：客户前景提供工作商业机会里马说：应该充分利机会表现里克嘲弄说：价钱做更工作政府官员会关闭公司破产封条贴门里克知道里马某种程度正确光波限公司非常重客户仅仅商业关系会助公司重业务进展然样明显果标书方条件修改公司次业务会亏里克感骑虎难
会做？
喜欢谈判外喜欢谈判谈判生活中必少公司理常常集中起事情进行谈判某提供份工作签订份商业合讨绩效评估条件等等通解信息资料知道双方立场事先明确方案理者做工作公司取利益
题中学辨够帮助获谈判成功信息资料样谈判手达体化双赢结果什时候应该撤出谈判
第部分：谈 判 两 种 类 型
谈判基两种类型：
· 零谈判：种谈判中谈判双方争协议中利益分配种谈判称分配式谈判
· 体化双赢谈判：种谈判中谈判方通采取合作方式获取利益协议中利益结合起种谈判称体化谈判
少历数谈判结合两种谈判方式特点：谈判双方利益目标中会直接矛盾机会双方利益偏合出加强理解目现分解释两种谈判形式
零谈判
典型零谈判包括：
· 房产出售时买方卖方互解
· 商品市场市场买卖针具体商品价格进行讨价价
零谈判中争取价值——价值方手中抢合作透露方信息方带损失
通常情况零谈判中问题：钱卖方目标货物卖出高价格买方目标货物价格压低方元意味着外方少元买方卖方力争争佳价格双方底线决定着桩交易性
种谈判象拔河样(谈判双方态度友尖刻)谈判双方目标终价格推方保留价格(甚突破价格)想达成协议空间(ZOPA)获取利益
样关系名誉种谈判中毫相关谈判双方愿意方关系做交易
零谈判中取成功需记住事项：
· 控制拍板定价落脚点第提出报价强力心理定位决定着讨价价范围研究表明谈判结果常常第次报价紧密关系出第报价找落脚点
· 透露关方情况重信息资料包括什进行交易方真正利益商业局限性方关问题方案偏方谈判协议佳代方案(BATNA)保留价格什
· 解方情况意——包括什进行交易方真正利益商业局限性关问题方案中偏方谈判协议佳代方案(BATNA)保留价格什
· 充分利解方情况确定方第次报价求
· 出价太分果方出价太离谱太贪婪方会走方会丢失次机会机会双方谈判协议佳代方案(BATNA)条件
参见 步骤
二体化双赢谈判
商业活动中基场合更常体化谈判：
· 组成商业联合体建立长期伙伴关系者结成形式联盟时
· 桩交易财务(者竞争方面)条款敲定
· 珍视长期关系商业伙伴合资方间
· 职业行级间满足方求中获长期利益
双赢谈判中务方创造价值通常情况谈判双方利益根没什突双方务达成协议效双方利益结合起意谈判方更处会造成外方失什利益谈判方协议中坚持赢需利益会削弱外方协议中坚持赢样利益力时候合作根会双方带负担实际互相合作沟通信息会双方效率更高
双赢谈判中谈判条款问题常常谈判双方常常高度重视创造性机会双方间良关系
参加双赢谈判时做事情：
· 方提供关方情况重信息资料说明方什谈判桩交易讲明方真正利益商业局限性谈判诸问题选择中告诉方方喜欢选择方案作出解释考虑告诉方方拥许够满足方需额外力资源然果谈判双方存着根利益突般说方透露方谈判协议佳代方案(BATNA)告诉方方协议低求明智
· 解方情况意包括什进行交易方真正利益商业局限性讨问题选择方案中方喜欢方拥满足方利益力资源写进谈判协议中
· 充分利解方情况寻找创造性选择方案方案够程度满足双方利益
谈判员两难困境
数谈判纯粹零谈判纯粹双赢谈判更准确说结合双方利益突素结合双方合作素样导致紧张关系称谈判者两难困境种困境谈判策略选择非常困难需协调利合作效创造价值竞争战略利双方效坚持争取身利益合作战略谈判艺术核心知道双方利益突时通竞争争取更利益知道时通信息沟通达成互利互惠方案
影 响 力 真 正 源 泉
谈判桌外影响力常常转化谈判桌影响力然拥资源资金会成利素决定谈判结果
例高利亚斯限公司独资企业超车计算机公司投诉声称超车公司生产运输键盘缺陷求更换费外造成损失进行高额赔偿作求回应超车公司回答说：果高利亚斯公司赔偿求者法院类似裁决进行赔偿公司银行申请破产避免重济损失高利亚斯公司必须超车公司制定项赔偿计划接收折扣更换键盘订单
现实工作中公司理需满足期限目标常常受供货商分包商控制供货商分包商解决理面问题
果公司规模资金保证成功商业谈判中什真正影响力呢？坐谈判桌旁边时希方拥条件：
· 份谈判协议佳代方案(BATNA)
份谈判协议佳代方案(BATNA)
方谈判协议佳代方案(BATNA)决定着什条件拒绝利提案果方谈判协议佳代方案合理方谈判协议更利
· 方没谈判协议佳代方案(BATNA)
方没谈判协议佳代方案(BATNA)
果方谈判协议佳代方案(BATNA)糟糕者没准备方难离开方提议果知道方谈判协议佳代方案话谈判中拥更影响力
样知道呢？价值64000问题(1956年美元价值)谈判方会机智会告诉方谈判协议佳代方案(BATNA)虚张声势然时候方谈判协议佳代方案(BATNA)者十分清楚者探明谈判程中询问方问题帮助解方谈判协议佳代方案(BATNA)采取措施事先解许情况：
· 行业查找关材料
· 查询谈判关商业出版物
· 查企业年报(公开文件)
· 方谈判员公司员提出非正式问题
· 假设处方立场想象兴趣偏需
· 信息
信息
知道方谈判协议佳代方案(BATNA)清楚谈判中走远方面信息样重例手关心问题行业公司结构交易目标解越越找更富创造性办法满足方利益(方说较低代价)
· 谈判远期(着边际)
谈判远期(着边际)
期谈判结果非常影响：果没远志会取伟成绩方渴宗交易劝说方接受方利条款时方留非常力印象
· 良关系
良关系
令讨厌炫耀实力尊重谈判手显力量：会方产生戒备心理勉强交道容易愿意理睬方提出建议相反果方发展良关系方谈判员难走许方发展良际关系愿意调整立场
· 横联系次谈判(明确含蓄)公司者该行业公司未业务前景相联系时谈判中具影响力
· 准备分析意识方谈判协议佳代方案(BATNA)果事先没做准备双方利益问题没进行分析觉制定方相应战略会取成功
权 威—— 方 方
验告诉：应该坚持求谈判桌边谈判员拥切关权力然会成卖车陷井 中牺牲品——眼销售员达成购买协议申请理允许换句话说第轮销售员谈判已探明底线第二轮理谈判突破底线
权力谈判协议签字员进行谈判优点：
· 知道理已直接传达方决策者
· 方形成良关系会反映关交易执行中
· 具体条款解释会较少争议混淆
· 避免落入面提卖车陷井中
实际总够拥终决策权进行谈判时候处没高权力会更意讨公司兴趣提出富创意方案果谈判中方员没终决策权作谈判承诺留出余
· 确认谈判基础双方会轮谈判中代表公司做出承诺(果方没做出承诺公司应该做出承诺）
· 建议利次机会讨双方感兴趣问题出建设性方案
· 讨钱问题时果方终谈判员第二轮谈判中追问紧必须留变动空间
· 果没变动空间强烈表明提供理想价格
坚持求方谈判员拥终权力更重确定进行谈判员权力级做出相应准备量确认：
· 方坐谈判桌旁？
· 职位职责？
· 家公司工作时间长度
· 方公司组织结构否等级分明重决策高理层做出权力相分散？
· 方公司职员样该谈判者公司受广泛尊敬影响力恰恰相反？(承认种信息难获值听果认识该行业商业团体公司通两非正式录音电话获取方面信息)
果知道方谈判员权限方公司决策者面前微言轻试着增加位谈判员体方法说明方增加位事(拥更权限者意见更分量)参加谈判求方样做
方定知道谈判中拥权限例：
· 否拍板笔已公司委员会批准交易？果谈判条款方更利办？公司决策委员会认什更条款？
· 否授权谈判够满足某种目标交易(否佳方式敲定宗交易)？公司否希谈判结果带回公司进行正式审核批准？
· 权限否仅限资金方面财务明显关系创造性方案没什权限？
· 果谈判方着诚实互惠原希方交换信息否授权方提供关公司需利益兴趣方面信息？
果没希授权会感沮丧起码会意中越权谈判中拥限权限时候件事需某决策进行审批谈判策略会帮助够制定方案时更创造性
阶 段 交 易
阶段交易未交易期信誉良意培养合作式谈判方式谈判双方提供重益处
· 初期阶段交易谈判方通期履行承诺相互建立信关系
· 初期阶段交易谈判方相互熟悉方交流风格谈判方式
· 前轮交易中果方未履行承诺作警告信号提醒双方建立强制机制保险条款违约制裁措施
· 初期阶段交易中果方存心履行承诺者做分方撤出谈判免越陷越深
阶段交易期违约性方通措施保护：
· 针履约行违背信行建立强制执行机制
· 确信期交易金钱影响重者难完成(数谈判方会履行相重条款险牺牲)
· 谈判结束时谈失败工作谈双方业务业界间关联事宜
方 谈 判
商务专业谈判通常涉两谈判方然参加谈判员两种方谈判双方谈判十分显著区：谈判方间形成联盟谈判方孤军作战时力量较薄弱联盟凝聚起力量够谈判中通喜欢方案者少反接受方案
通常少两种类型联盟：
· 然联盟：种联盟成员间拥系列广泛利益
· 单问题联盟：谈判方问题意见支持反某具体问题团结起(通常原)
方谈判带挑战：根方利益理联盟破者促成种联盟正双方谈判中样必须解谈判方目标利益相互关系作工作出发点
然联盟难破例环境保护机构市民组成然保护团体常常拥目标没协议约束求常采取致行动阻止开发计划
问题意见致单问题联盟较脆弱例工会组织会市民然保护团体组成联盟反反工会开发商块林建设条商业街联盟双方原结成联盟反商业街建设果关心税收市长找外开发商工会提供更优厚条件工会会撤回反意见者果原开发商意改变项目开发点然保护组织会停止抗议
特 殊 问 题
性文化
语言思维方式观点交流方式性深深扎根文化性家庭传统基遗传中然文化——种观察群明显区群行倾——决定素中常常认具影响力会某种特殊(通常迷惑性)行法国国民性女天性律师性者某公司企业文化
文化决定者预测行选择：特定群中总差异性起意利艺术家位意利工程师位德国工程师更相似处位女律师男律师会更相似位女音乐家相似处较少两英国男医生方面毫相似处
问题文化性素常常谈判中断困难表面性文化差问题真正原出现问题寻找原时常常文化决定陈词滥调摊开双手说：问题女面挑战者说：迟意利没时间观念
问题文化时会注意位女性谈判手传达公司抵触谈判信号者会抓住家意利公司效率生产方面问题
果谈判手文化背景相径庭理解方方交流时困难应该情况进行检查
· 寻找解决问题方法什问题出错？谈判手误解？
· 考虑谈判双方成见带谈判桌
· 阅读现关谈判手文化双方文化方面书籍双方文化什？种差异否解释遇种问题？
· 次会议调整交流方式者认造成问题行规范假设做出明确说明
注意：谈判手文化背景否相述建议效文化差异仅仅合理现成假设帮助找问题症结
沟通障碍
谈判中低劣沟通会原简单事情变复杂原困难事情更加寸步难行旦沟通中出现问题会交易告吹争升级怀疑沟通出现问题谈判偏离轨道时争取采取步骤：
· 请求谈判暂停头脑中回忆已沟通什容样进行沟通谁进行
· 寻找解决方式混乱误解问题引起？没明确说明假设期？方问题？
· 暂停结束非责备方式提出问题谈判方解释问题法时洗耳恭听注意积极态度倾听解观点解释方该问题法然确定问题
方谈判代表里激怒方？果撤换代表
谈判方记录谈判取进展时阶段谈判阶段间否会产生问题？谈判取进展者阶段结束时双方应该记录关键容
成见
成见种根偏观点感知真实情况心理学现象例场棒球赛中双方球队忠实球迷会感觉裁判球队公时观总统竞选辩民成员成员觉总统候选取辩胜利
够改变成见
方成见：
· 认识双方避免现象
· 假设处方立场会问题？
· 问题摆事面前(告诉立场)征求意见
谈判方成见：
· 试着假设问题摆面前询问样问题
· 类推者假设办法方观点想象问题
· 建议中立第三方专家介入提供客观中立指导意见
情绪非理性障碍
倾假设离婚私谈判场合会情绪讲理问题发生商业谈判中应少发生实际情况样商业伙伴散伙常称商业离婚常常会造成巨痛苦触动深感情财务关艰难交易中会变愤怒情绪定情绪占风时思想行会缺乏逻辑甚失理智
克服情绪非理性障碍应该步骤行事：
· 询问什导致方愤怒交易争意味着什？公司里位？谈判涉项目否感情职业投入？谈判手公司谈判历史？方生气时仔细倾听方发言寻找方生气线索
· 方似出现情绪问题时应做出反应表达情绪鸣
· 牢记常常原生气挫折感感觉受欺骗侮辱伤害尊没受尊敬公司进行谈判时否方谈判员身发生种事情？发生争造成？发生谈判程中？果样需解方感觉方放心者抚慰方委屈
果谈判中发觉难处理方强烈情绪心理负担求暂停谈判果话争取位感情事进行谈判否建议请位中间调停协助谈判
顽固谈判手
谈判中确顽固谈判手进行场谈判象场战斗样样富竞争性谈判手交道呢？
· 解游戏规偏离谈判立场整谈判程中预料方高报价低报价勉强做出步判断否进行欺骗吹嘘方动作影响分析BATNA保留价格期值影响评估谈判程
· 方提供信息时谨慎心方透露会付信息
· 提出代方案方案组合询问方喜欢种原方愿告诉兴趣解喜询问：果增加删减项方案谈判影响会更更坏等等
· 认够改变方方搞心力交瘁谨记侮辱攻击谈判策略部分量开始谈判时断言：方进行零谈判少询问方意见积极倾听许需长时间引导方更加合作互惠
臭名昭著赖
怀疑方正撒谎知道方正骗然方面说正告诉次谈判中需求算履行承诺做出反应呢？
· 强调次谈判建立方提供准确真实情况基础
· 求方提供背景材料明确交易条款双方提供材料准确性基础
· 坚持制定强制性执行机制风险抵押协议第三方保存违约处罚措施(者提前履行奖励措施)等
笔交易潜破坏者
特方谈判中外部部较利益方力量封杀破坏笔交易
· 通解涉利益方利益影响项交易达成执行力量问题预料准备
· 谈判协议中加入条款破坏动机利益相关方处加强协议安全性
达成协议前突然出现预料外转折
分析刚刚发生情况影响决策利发展果项交易希者需取消正谈判交易
· 立方谈判员联系
· 承认发生事情预料外
· 确认方解决问题承诺(果承诺话)
· 象原先谈判样起讨该交易根原意图受影响问题条款达成致意见
· 重新进行谈判
假设位承包商谈定价格准备方公司购买老式砖房修建新办公室会议室办公室房间会议室墙面计划梨木木板镶嵌签订装修合梨树发生枯萎病梨木价格涨两倍
根方谈定合应承包商承担材料价格浮动风险果方坚持合办事承包商会途径弥补木料价格涨带损失甚会偷工减料果方意重新谈判消化部分全部额外成(者挑选外种木料)承包商高质量完成项目
月方发现基问题底层板正陷墙壁出现裂缝然没包括原先签订合里方求承包商快采取措施进行修补价钱贵正谓心报
第二部分：步骤
准备谈判步骤
1 预想取良谈判结果
2 评估方需求利益
3 确定方谈判协议佳代方案(BATNA)
4 果话改善方谈判协议佳代方案(BATNA)
5 确定方保留价格
6 评估谈判议案双方利益
7 评估方谈判协议佳代方案(BATNA)
8 评估方利益
9 权力问题做准备
10 解方文化关员特解代表方谈判员
11 收集次谈判关外部标准基准争取谈判公性
12 谈判程中灵活性——限制僵硬模式中
预想取良谈判结果
判断谈判否取成功取决谈判结果谈判程准备进行谈判时考虑希取什样良结果
· 希通次谈判获什成果？
· 谈判结果样？
· 什样结果接受？
· 什接受结果？
2 评估方需求利益
列举方必须条件清单说明什需条件例果方新工作薪水进行谈判需：
· 够满足基生活需低水工资
· 够更宽裕较高水工资
· 承担定责挑战
· 恰升迁职位
· 灵活工作时间顾孩子参加马拉松俱乐部培训
· 起工作容易相处事
3 确定方谈判协议佳代方案(BATNA)
果谈判没达成什协议代方案列出清单检查张清单确定佳代方案例果公司收购正新工作薪水进行谈判列出清单包括：
· 公司面收购时保留原工作岗位希新理层进行裁员机构重组时够幸保留原职位
· 公司已收购时继续呆原工作岗位三四月离开
· 辞目前工作外寻找全职工作
· 接受令激动没灵活工作时间较稳定工作
4 果话改善方谈判协议佳代方案(BATNA)
例果方件具体产品服务方进行谈判改善方谈判协议佳代方案(BATNA)包括选择：
· 购买种产品服务寻找供应商签订条件更优惠短期协议
· 想办法减少方目前谈判协议佳代方案(BATNA)令满意限制条件
· 力加强方部力公司减少产品服务需求
5 确定方保留价格
果正位合适买出售房屋进行谈判位样合适买前出价325000(价格商讨)购买房屋方谈判协议佳代方案(BATNA)325000条件相情况(交易停止日期出售房屋条件等等)方保留价格应该325000果潜买出价325000拂袖
然数谈判中事情简单出现利益条款满足时必须衡量目前桩交易价值方谈判协议佳代方案(BATNA)价值例述谈关工作薪水谈判中必须方案区进行评估需询问问题：
· 果新工作更富挑战性重？
· 更职位承担更责新工作薪水原先少少？
· 目前工作稳定性？果稳定带程度烦恼？
· 认竞争手公司目前正谈判公司未事(特未级)否睦相处？
问题回答决定目前谈判中相方谈判协议佳代方案(BATNA)低条款
6 评估谈判议案双方利益
评估方议案提出利议案需询问问题：
· 方关心问题条款什？
· 问题条款互相关联？说方某问题取舍会会方问题定灵活性？
· 针某问题条款需方方面准备付出少交换条件？
· 否价值相交易组合？
假设方正方产品价格交货日期产品性化进行谈判必须够回答问题：
· 问题方关心——价格交货日期产品性化？
· 产品性化程度影响着方愿意支付价格？
· 果交货期期日期迟两周方否会求性化额外求？
· 果方提前交货方愿意支付少额外价格？
果方知道样回答问题方报价象希样法评估代方案够满足方佳利益：(1) 没什性化求60天交货价格较低者 (2) 般性化求45天交货价格高
7 评估方谈判协议佳代方案(BATNA)
果知道谈判方没谈判协议佳代方案(BATNA)公司谈成非常利交易想评估方谈判协议佳代方案(BATNA)必须情况加解：
· 公司状况商业信等级？年度报告说什？季度收入高？理层否表达项交易关示意？
· 项交易价值项交易重？需达更目标？
· 方没取代性方报价否处容易？方否方时间期限满足求？否标价已单位开始非正式谈判？
8 评估方利益
需考虑：
· 方更广泛商业目标实现目标需什
· 方业务增长受阻碍原
· 方拥够方带益处产品服务
假设方位图形设计员谈判份重合知道家里工作获成意味着抢手希请公司重新设计外公司简介种产品包装宣传材料
试图估计利益时站立场作职业者许重完成务期限灵活性果允许交出设计期限定灵活性否愿意业务量较降低收费标准？样家庭办公室没什设备秘书果公司提供间秘书服务办公室会重条件？否重够公司技术支持？果提供帮助否会降低收费标准？更愿意做位独立承包商成公司成员怕兼职工作者合规定期限作公司员？果渴日领导更图形设计部门公司授予正式头衔会感兴趣
9 权力问题做准备
争取明确方进行谈判员正式非正式决策权职位责范围？权预先设定范围进行谈判？
拥权力？必须考虑方法结果？否够公司接受认接受交易必须级批准？
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商 务 谈 判 实 战 技 巧
工作生活中谈判处发生谈判桌边价格绩效合伙创业复杂条款展开正式谈判桩简单生意杂乱争进行谈判果谈判通常涉资金问题感情素变谈判技巧点点进步终相观回报
没力量迫做出某种成果行时通谈判施加影响促成果行发生意进行谈判相信谈判会方处没更选择时谈判结果会益成功谈判中谈判双方必须具备基框架：
· 谈判协议佳代方案什？
· 谈判结果低限度什？
· 双方愿意灵活性确切说双方愿意接收折衷方案什
建立谈判框架时三概念非常重：谈判协议佳代方案(BATNA)保留价格(Reservation Price)达成协议空间(ZOPA)
谈判协议佳代方案(BATNA)
BATNA谈判协议佳代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)英文缩写知道BATNA意味着果目前谈判没成功应该做什发生什心中数
例果家潜客户谈判桩期月咨询业务谈判协议佳代方案(BATNA)月花潜客户准备营销材料样做会带更利润
保留价格
保留价格（称免谈价格）(Walkaway)谈判中接受低条件价格保留价格应该源BATNA通常BATNA回事果谈判容关钱提出报价BATNA保留价格致等谈判协议佳代方案(BATNA)
达成协议空间 (ZOPA)
达成协议空间(Zone of Possible Agreement)指达成桩交易空间谈判方保留价格决定着达成协议空间(ZOPA)界限该空间(ZOPA)存谈判方保留价格限度相互重叠区域
面图解说明位买决定购买座商业仓库保留价格275000(希越便宜越)卖决定保留价格250000(希卖价越高越)达成协议空间(ZOPA)250000275000间
果调换数字买决定保留价格250000卖决定保留价格275000没达成协议空间(ZOPA)双方意价格范围没相互重叠区域时谈判员高超技巧会达成什协议非出价值素考虑者方双方改变保留价格
优化值 (Optimizing value)
理想情况谈判谈交易总价值化结果专业术语帕累托理想值(Pareto Optimality)某交易称帕累托理想值指：方利益增长总避免导致方利益减少
关键术语
明显撤出 (Apparent withdrawal)：销售谈判中战术中方表示会谈判中退出
谈判协议佳代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement)：BATNA英文谈判协议佳代方案缩略语知道BATNA意味着解方案者前谈判中果没方达成协议会发生什例位咨询专家正潜客户针项期月咨询服务进行谈判谈判协议佳代方案（BATNA）外位客户三周完成市场资料开发
欺骗 (Bluffing)：谈判中方表示愿意做接受某事实际意欺骗行例位承租会骗说非办公区域进行改良否会续签租房合
期限 (Deadlining)：销售谈判中战术中方设定期限果外方(顾客)期限满足某条件承诺优惠取消
转移注意力制造假象 (Diverting Feinting)：微步说成步重步便方注意力更重事情转移开
顽固谈判手(Diehard Bargainers)：种谈判手次谈判场战斗
忍耐(Forbearance)：指面谈判手求马步拖延
体化谈判双赢谈判(Integrative NegotiationWinwin negotiation)：两种谈判类型中种谈判双方通合作协议中实现双方利益化长期商业伙伴事间合作常常作体化谈判
利益 (Interests)：揭示谈判方谈判立场目标
方谈判 (Multiparty Negotiation)：指发生两方间谈判种谈判两方谈判尤指影响力较弱方方谈判中组成联盟
阶段交易未交易(Multiphase TransactionsFuture Dealings)：指分段展开谈判者预期继续参谈判谈判前关系允许谈判方根续表现连续断信息交流进行谈判
然联合体 (Natural Coalition)：指组拥广泛利益商业联盟
协商问题 (Negotiable Issues)：指谈判中进行交易较灵活性问题
谈判员两难困境 (Negotiator's Dilemma)：指谈判员竞争性战略进行衡时面矛盾时努力辨时利益突需展开竞争时应通交换信息创造价值方受益
参数 (Parameters)：谈判员确定界限规定着谈判中应做出高低报价
帕累托理想值 (Pareto Optimality)：理想情况谈判员桩交易中获价值称获帕累托理想值某交易处样种状态方利益增长总避免导致方利益减少说处帕累托理想状态
成见(Partisan Perception)：根心偏观点感知真实状况种心理学现象例场棒球赛中球队会感觉裁判公
立场(Positions)：谈判中方达目换句话说需求
吹嘘(Puff)：谈判方通夸张提高位置时吹嘘
保留价格免谈价格(Reservation PriceWalkaway)：谈判中方接受低条件价格保留价格般源BATNA通常BATNA相
享利益(Shared Interest)：体化谈判双赢谈判战略部分战术包括谈判双方追求利益目标
单问题联盟(Singleissue Coalition)：团体成员问题张支持反某特殊问题团结致(然常常原)
战略(Strategy)：指谈判方进行谈判计划程序包括谈判员谈判中提供什求什(付出回报)等
战术(Tactics)：指执行战略具体方法
折衷方案(Trade off)：指问题代外销售谈判中常战术
试验气球(Trial Balloon)：方案假设条件招致方(顾客)产生满种战术探方立场时常
变动幅度(Wiggle Room)：指提案(关价格关时间)中存灵活性果没变动幅度应该强调佳报价提议
成功者咒语(Winner's Curse)：桩谈判达成交易成功会唠唠叨叨认桩交易中取更利条款
零谈判分配式谈判(Zerosum Negotiation Distributive Negotiation)：两种谈判中种谈判方某协议中利益分配争时会种谈判形式例出售幢房屋时双方想方受损条件获利益
达成协议空间(ZOPA)：ZOPA达成协议空间(Zone of Possible Agreement)英文缩写指达成桩潜交易空间谈判方保留价格决定着达成协议空间界限该空间存谈判方保留价格相重叠区域
案例：会做？
搬家
森检查电话录音时听办公室停车场开发商罗恩留信息罗恩星期森公司承诺修建停车场提供优惠条件次什优惠呢？提供更毯提供更停车位置？罗恩提供优惠条件确实错森想公司搬家更希公司设目前城市中心位置客户附数公司职员愿意公司设目前位置
公司租房契约快续签时间业求支付房屋租金现三倍森知道承租会接受高租金没足够时间处理问题附区找找找租金较便宜房屋房屋满足森公司求幸运业知道承租愿意继续留支付高租金森需寻找什帮助业协商更低价格？留原避免高房屋租金什做？
会做？
公司骨干
艾丽丝开始聘请乔斯时知道乔斯会公司提供需专长丰富验知道聘乔斯成会高乔斯欲点没止境乔斯次求改善遇时意乔斯求更东西目前止已高工资断提高增加额外度假时间增加公司里股份现乔斯妻子求更高级工作谈外家公司提供优厚遇艾丽丝考虑够接乔斯候选名单接合格条件候选非常渴份工作缺少乔斯样验威艾丽丝愿意乔斯公司中工作乔斯断增长欲越越耐烦乔斯次提出求时会着失风险坚持原加拒绝？者然会迁乔斯新求希求？
会做？
宗销售
里克想知道里马唯关心快代理权已次询问里马公司制定规章商业营中避免侮辱受侮辱什里马屈服光波限公司(Lightwave Inc)求重新编写标书呢？公司接触潜客户行业巴挤进门槛
光波限公司心知肚明求里马标书进行全面修改里克已次降低价格里马指出：卖客户倒贴钱样关系搞颠倒
里马里克保证说：客户前景提供工作商业机会里马说：应该充分利机会表现里克嘲弄说：价钱做更工作政府官员会关闭公司破产封条贴门里克知道里马某种程度正确光波限公司非常重客户仅仅商业关系会助公司重业务进展然样明显果标书方条件修改公司次业务会亏里克感骑虎难
会做？
喜欢谈判外喜欢谈判谈判生活中必少公司理常常集中起事情进行谈判某提供份工作签订份商业合讨绩效评估条件等等通解信息资料知道双方立场事先明确方案理者做工作公司取利益
题中学辨够帮助获谈判成功信息资料样谈判手达体化双赢结果什时候应该撤出谈判
第部分：谈 判 两 种 类 型
谈判基两种类型：
· 零谈判：种谈判中谈判双方争协议中利益分配种谈判称分配式谈判
· 体化双赢谈判：种谈判中谈判方通采取合作方式获取利益协议中利益结合起种谈判称体化谈判
少历数谈判结合两种谈判方式特点：谈判双方利益目标中会直接矛盾机会双方利益偏合出加强理解目现分解释两种谈判形式
零谈判
典型零谈判包括：
· 房产出售时买方卖方互解
· 商品市场市场买卖针具体商品价格进行讨价价
零谈判中争取价值——价值方手中抢合作透露方信息方带损失
通常情况零谈判中问题：钱卖方目标货物卖出高价格买方目标货物价格压低方元意味着外方少元买方卖方力争争佳价格双方底线决定着桩交易性
种谈判象拔河样(谈判双方态度友尖刻)谈判双方目标终价格推方保留价格(甚突破价格)想达成协议空间(ZOPA)获取利益
样关系名誉种谈判中毫相关谈判双方愿意方关系做交易
零谈判中取成功需记住事项：
· 控制拍板定价落脚点第提出报价强力心理定位决定着讨价价范围研究表明谈判结果常常第次报价紧密关系出第报价找落脚点
· 透露关方情况重信息资料包括什进行交易方真正利益商业局限性方关问题方案偏方谈判协议佳代方案(BATNA)保留价格什
· 解方情况意——包括什进行交易方真正利益商业局限性关问题方案中偏方谈判协议佳代方案(BATNA)保留价格什
· 充分利解方情况确定方第次报价求
· 出价太分果方出价太离谱太贪婪方会走方会丢失次机会机会双方谈判协议佳代方案(BATNA)条件
参见 步骤
二体化双赢谈判
商业活动中基场合更常体化谈判：
· 组成商业联合体建立长期伙伴关系者结成形式联盟时
· 桩交易财务(者竞争方面)条款敲定
· 珍视长期关系商业伙伴合资方间
· 职业行级间满足方求中获长期利益
双赢谈判中务方创造价值通常情况谈判双方利益根没什突双方务达成协议效双方利益结合起意谈判方更处会造成外方失什利益谈判方协议中坚持赢需利益会削弱外方协议中坚持赢样利益力时候合作根会双方带负担实际互相合作沟通信息会双方效率更高
双赢谈判中谈判条款问题常常谈判双方常常高度重视创造性机会双方间良关系
参加双赢谈判时做事情：
· 方提供关方情况重信息资料说明方什谈判桩交易讲明方真正利益商业局限性谈判诸问题选择中告诉方方喜欢选择方案作出解释考虑告诉方方拥许够满足方需额外力资源然果谈判双方存着根利益突般说方透露方谈判协议佳代方案(BATNA)告诉方方协议低求明智
· 解方情况意包括什进行交易方真正利益商业局限性讨问题选择方案中方喜欢方拥满足方利益力资源写进谈判协议中
· 充分利解方情况寻找创造性选择方案方案够程度满足双方利益
谈判员两难困境
数谈判纯粹零谈判纯粹双赢谈判更准确说结合双方利益突素结合双方合作素样导致紧张关系称谈判者两难困境种困境谈判策略选择非常困难需协调利合作效创造价值竞争战略利双方效坚持争取身利益合作战略谈判艺术核心知道双方利益突时通竞争争取更利益知道时通信息沟通达成互利互惠方案
影 响 力 真 正 源 泉
谈判桌外影响力常常转化谈判桌影响力然拥资源资金会成利素决定谈判结果
例高利亚斯限公司独资企业超车计算机公司投诉声称超车公司生产运输键盘缺陷求更换费外造成损失进行高额赔偿作求回应超车公司回答说：果高利亚斯公司赔偿求者法院类似裁决进行赔偿公司银行申请破产避免重济损失高利亚斯公司必须超车公司制定项赔偿计划接收折扣更换键盘订单
现实工作中公司理需满足期限目标常常受供货商分包商控制供货商分包商解决理面问题
果公司规模资金保证成功商业谈判中什真正影响力呢？坐谈判桌旁边时希方拥条件：
· 份谈判协议佳代方案(BATNA)
份谈判协议佳代方案(BATNA)
方谈判协议佳代方案(BATNA)决定着什条件拒绝利提案果方谈判协议佳代方案合理方谈判协议更利
· 方没谈判协议佳代方案(BATNA)
方没谈判协议佳代方案(BATNA)
果方谈判协议佳代方案(BATNA)糟糕者没准备方难离开方提议果知道方谈判协议佳代方案话谈判中拥更影响力
样知道呢？价值64000问题(1956年美元价值)谈判方会机智会告诉方谈判协议佳代方案(BATNA)虚张声势然时候方谈判协议佳代方案(BATNA)者十分清楚者探明谈判程中询问方问题帮助解方谈判协议佳代方案(BATNA)采取措施事先解许情况：
· 行业查找关材料
· 查询谈判关商业出版物
· 查企业年报(公开文件)
· 方谈判员公司员提出非正式问题
· 假设处方立场想象兴趣偏需
· 信息
信息
知道方谈判协议佳代方案(BATNA)清楚谈判中走远方面信息样重例手关心问题行业公司结构交易目标解越越找更富创造性办法满足方利益(方说较低代价)
· 谈判远期(着边际)
谈判远期(着边际)
期谈判结果非常影响：果没远志会取伟成绩方渴宗交易劝说方接受方利条款时方留非常力印象
· 良关系
良关系
令讨厌炫耀实力尊重谈判手显力量：会方产生戒备心理勉强交道容易愿意理睬方提出建议相反果方发展良关系方谈判员难走许方发展良际关系愿意调整立场
· 横联系次谈判(明确含蓄)公司者该行业公司未业务前景相联系时谈判中具影响力
· 准备分析意识方谈判协议佳代方案(BATNA)果事先没做准备双方利益问题没进行分析觉制定方相应战略会取成功
权 威—— 方 方
验告诉：应该坚持求谈判桌边谈判员拥切关权力然会成卖车陷井 中牺牲品——眼销售员达成购买协议申请理允许换句话说第轮销售员谈判已探明底线第二轮理谈判突破底线
权力谈判协议签字员进行谈判优点：
· 知道理已直接传达方决策者
· 方形成良关系会反映关交易执行中
· 具体条款解释会较少争议混淆
· 避免落入面提卖车陷井中
实际总够拥终决策权进行谈判时候处没高权力会更意讨公司兴趣提出富创意方案果谈判中方员没终决策权作谈判承诺留出余
· 确认谈判基础双方会轮谈判中代表公司做出承诺(果方没做出承诺公司应该做出承诺）
· 建议利次机会讨双方感兴趣问题出建设性方案
· 讨钱问题时果方终谈判员第二轮谈判中追问紧必须留变动空间
· 果没变动空间强烈表明提供理想价格
坚持求方谈判员拥终权力更重确定进行谈判员权力级做出相应准备量确认：
· 方坐谈判桌旁？
· 职位职责？
· 家公司工作时间长度
· 方公司组织结构否等级分明重决策高理层做出权力相分散？
· 方公司职员样该谈判者公司受广泛尊敬影响力恰恰相反？(承认种信息难获值听果认识该行业商业团体公司通两非正式录音电话获取方面信息)
果知道方谈判员权限方公司决策者面前微言轻试着增加位谈判员体方法说明方增加位事(拥更权限者意见更分量)参加谈判求方样做
方定知道谈判中拥权限例：
· 否拍板笔已公司委员会批准交易？果谈判条款方更利办？公司决策委员会认什更条款？
· 否授权谈判够满足某种目标交易(否佳方式敲定宗交易)？公司否希谈判结果带回公司进行正式审核批准？
· 权限否仅限资金方面财务明显关系创造性方案没什权限？
· 果谈判方着诚实互惠原希方交换信息否授权方提供关公司需利益兴趣方面信息？
果没希授权会感沮丧起码会意中越权谈判中拥限权限时候件事需某决策进行审批谈判策略会帮助够制定方案时更创造性
阶 段 交 易
阶段交易未交易期信誉良意培养合作式谈判方式谈判双方提供重益处
· 初期阶段交易谈判方通期履行承诺相互建立信关系
· 初期阶段交易谈判方相互熟悉方交流风格谈判方式
· 前轮交易中果方未履行承诺作警告信号提醒双方建立强制机制保险条款违约制裁措施
· 初期阶段交易中果方存心履行承诺者做分方撤出谈判免越陷越深
阶段交易期违约性方通措施保护：
· 针履约行违背信行建立强制执行机制
· 确信期交易金钱影响重者难完成(数谈判方会履行相重条款险牺牲)
· 谈判结束时谈失败工作谈双方业务业界间关联事宜
方 谈 判
商务专业谈判通常涉两谈判方然参加谈判员两种方谈判双方谈判十分显著区：谈判方间形成联盟谈判方孤军作战时力量较薄弱联盟凝聚起力量够谈判中通喜欢方案者少反接受方案
通常少两种类型联盟：
· 然联盟：种联盟成员间拥系列广泛利益
· 单问题联盟：谈判方问题意见支持反某具体问题团结起(通常原)
方谈判带挑战：根方利益理联盟破者促成种联盟正双方谈判中样必须解谈判方目标利益相互关系作工作出发点
然联盟难破例环境保护机构市民组成然保护团体常常拥目标没协议约束求常采取致行动阻止开发计划
问题意见致单问题联盟较脆弱例工会组织会市民然保护团体组成联盟反反工会开发商块林建设条商业街联盟双方原结成联盟反商业街建设果关心税收市长找外开发商工会提供更优厚条件工会会撤回反意见者果原开发商意改变项目开发点然保护组织会停止抗议
特 殊 问 题
性文化
语言思维方式观点交流方式性深深扎根文化性家庭传统基遗传中然文化——种观察群明显区群行倾——决定素中常常认具影响力会某种特殊(通常迷惑性)行法国国民性女天性律师性者某公司企业文化
文化决定者预测行选择：特定群中总差异性起意利艺术家位意利工程师位德国工程师更相似处位女律师男律师会更相似位女音乐家相似处较少两英国男医生方面毫相似处
问题文化性素常常谈判中断困难表面性文化差问题真正原出现问题寻找原时常常文化决定陈词滥调摊开双手说：问题女面挑战者说：迟意利没时间观念
问题文化时会注意位女性谈判手传达公司抵触谈判信号者会抓住家意利公司效率生产方面问题
果谈判手文化背景相径庭理解方方交流时困难应该情况进行检查
· 寻找解决问题方法什问题出错？谈判手误解？
· 考虑谈判双方成见带谈判桌
· 阅读现关谈判手文化双方文化方面书籍双方文化什？种差异否解释遇种问题？
· 次会议调整交流方式者认造成问题行规范假设做出明确说明
注意：谈判手文化背景否相述建议效文化差异仅仅合理现成假设帮助找问题症结
沟通障碍
谈判中低劣沟通会原简单事情变复杂原困难事情更加寸步难行旦沟通中出现问题会交易告吹争升级怀疑沟通出现问题谈判偏离轨道时争取采取步骤：
· 请求谈判暂停头脑中回忆已沟通什容样进行沟通谁进行
· 寻找解决方式混乱误解问题引起？没明确说明假设期？方问题？
· 暂停结束非责备方式提出问题谈判方解释问题法时洗耳恭听注意积极态度倾听解观点解释方该问题法然确定问题
方谈判代表里激怒方？果撤换代表
谈判方记录谈判取进展时阶段谈判阶段间否会产生问题？谈判取进展者阶段结束时双方应该记录关键容
成见
成见种根偏观点感知真实情况心理学现象例场棒球赛中双方球队忠实球迷会感觉裁判球队公时观总统竞选辩民成员成员觉总统候选取辩胜利
够改变成见
方成见：
· 认识双方避免现象
· 假设处方立场会问题？
· 问题摆事面前(告诉立场)征求意见
谈判方成见：
· 试着假设问题摆面前询问样问题
· 类推者假设办法方观点想象问题
· 建议中立第三方专家介入提供客观中立指导意见
情绪非理性障碍
倾假设离婚私谈判场合会情绪讲理问题发生商业谈判中应少发生实际情况样商业伙伴散伙常称商业离婚常常会造成巨痛苦触动深感情财务关艰难交易中会变愤怒情绪定情绪占风时思想行会缺乏逻辑甚失理智
克服情绪非理性障碍应该步骤行事：
· 询问什导致方愤怒交易争意味着什？公司里位？谈判涉项目否感情职业投入？谈判手公司谈判历史？方生气时仔细倾听方发言寻找方生气线索
· 方似出现情绪问题时应做出反应表达情绪鸣
· 牢记常常原生气挫折感感觉受欺骗侮辱伤害尊没受尊敬公司进行谈判时否方谈判员身发生种事情？发生争造成？发生谈判程中？果样需解方感觉方放心者抚慰方委屈
果谈判中发觉难处理方强烈情绪心理负担求暂停谈判果话争取位感情事进行谈判否建议请位中间调停协助谈判
顽固谈判手
谈判中确顽固谈判手进行场谈判象场战斗样样富竞争性谈判手交道呢？
· 解游戏规偏离谈判立场整谈判程中预料方高报价低报价勉强做出步判断否进行欺骗吹嘘方动作影响分析BATNA保留价格期值影响评估谈判程
· 方提供信息时谨慎心方透露会付信息
· 提出代方案方案组合询问方喜欢种原方愿告诉兴趣解喜询问：果增加删减项方案谈判影响会更更坏等等
· 认够改变方方搞心力交瘁谨记侮辱攻击谈判策略部分量开始谈判时断言：方进行零谈判少询问方意见积极倾听许需长时间引导方更加合作互惠
臭名昭著赖
怀疑方正撒谎知道方正骗然方面说正告诉次谈判中需求算履行承诺做出反应呢？
· 强调次谈判建立方提供准确真实情况基础
· 求方提供背景材料明确交易条款双方提供材料准确性基础
· 坚持制定强制性执行机制风险抵押协议第三方保存违约处罚措施(者提前履行奖励措施)等
笔交易潜破坏者
特方谈判中外部部较利益方力量封杀破坏笔交易
· 通解涉利益方利益影响项交易达成执行力量问题预料准备
· 谈判协议中加入条款破坏动机利益相关方处加强协议安全性
达成协议前突然出现预料外转折
分析刚刚发生情况影响决策利发展果项交易希者需取消正谈判交易
· 立方谈判员联系
· 承认发生事情预料外
· 确认方解决问题承诺(果承诺话)
· 象原先谈判样起讨该交易根原意图受影响问题条款达成致意见
· 重新进行谈判
假设位承包商谈定价格准备方公司购买老式砖房修建新办公室会议室办公室房间会议室墙面计划梨木木板镶嵌签订装修合梨树发生枯萎病梨木价格涨两倍
根方谈定合应承包商承担材料价格浮动风险果方坚持合办事承包商会途径弥补木料价格涨带损失甚会偷工减料果方意重新谈判消化部分全部额外成(者挑选外种木料)承包商高质量完成项目
月方发现基问题底层板正陷墙壁出现裂缝然没包括原先签订合里方求承包商快采取措施进行修补价钱贵正谓心报
第二部分：步骤
准备谈判步骤
1 预想取良谈判结果
2 评估方需求利益
3 确定方谈判协议佳代方案(BATNA)
4 果话改善方谈判协议佳代方案(BATNA)
5 确定方保留价格
6 评估谈判议案双方利益
7 评估方谈判协议佳代方案(BATNA)
8 评估方利益
9 权力问题做准备
10 解方文化关员特解代表方谈判员
11 收集次谈判关外部标准基准争取谈判公性
12 谈判程中灵活性——限制僵硬模式中
预想取良谈判结果
判断谈判否取成功取决谈判结果谈判程准备进行谈判时考虑希取什样良结果
· 希通次谈判获什成果？
· 谈判结果样？
· 什样结果接受？
· 什接受结果？
2 评估方需求利益
列举方必须条件清单说明什需条件例果方新工作薪水进行谈判需：
· 够满足基生活需低水工资
· 够更宽裕较高水工资
· 承担定责挑战
· 恰升迁职位
· 灵活工作时间顾孩子参加马拉松俱乐部培训
· 起工作容易相处事
3 确定方谈判协议佳代方案(BATNA)
果谈判没达成什协议代方案列出清单检查张清单确定佳代方案例果公司收购正新工作薪水进行谈判列出清单包括：
· 公司面收购时保留原工作岗位希新理层进行裁员机构重组时够幸保留原职位
· 公司已收购时继续呆原工作岗位三四月离开
· 辞目前工作外寻找全职工作
· 接受令激动没灵活工作时间较稳定工作
4 果话改善方谈判协议佳代方案(BATNA)
例果方件具体产品服务方进行谈判改善方谈判协议佳代方案(BATNA)包括选择：
· 购买种产品服务寻找供应商签订条件更优惠短期协议
· 想办法减少方目前谈判协议佳代方案(BATNA)令满意限制条件
· 力加强方部力公司减少产品服务需求
5 确定方保留价格
果正位合适买出售房屋进行谈判位样合适买前出价325000(价格商讨)购买房屋方谈判协议佳代方案(BATNA)325000条件相情况(交易停止日期出售房屋条件等等)方保留价格应该325000果潜买出价325000拂袖
然数谈判中事情简单出现利益条款满足时必须衡量目前桩交易价值方谈判协议佳代方案(BATNA)价值例述谈关工作薪水谈判中必须方案区进行评估需询问问题：
· 果新工作更富挑战性重？
· 更职位承担更责新工作薪水原先少少？
· 目前工作稳定性？果稳定带程度烦恼？
· 认竞争手公司目前正谈判公司未事(特未级)否睦相处？
问题回答决定目前谈判中相方谈判协议佳代方案(BATNA)低条款
6 评估谈判议案双方利益
评估方议案提出利议案需询问问题：
· 方关心问题条款什？
· 问题条款互相关联？说方某问题取舍会会方问题定灵活性？
· 针某问题条款需方方面准备付出少交换条件？
· 否价值相交易组合？
假设方正方产品价格交货日期产品性化进行谈判必须够回答问题：
· 问题方关心——价格交货日期产品性化？
· 产品性化程度影响着方愿意支付价格？
· 果交货期期日期迟两周方否会求性化额外求？
· 果方提前交货方愿意支付少额外价格？
果方知道样回答问题方报价象希样法评估代方案够满足方佳利益：(1) 没什性化求60天交货价格较低者 (2) 般性化求45天交货价格高
7 评估方谈判协议佳代方案(BATNA)
果知道谈判方没谈判协议佳代方案(BATNA)公司谈成非常利交易想评估方谈判协议佳代方案(BATNA)必须情况加解：
· 公司状况商业信等级？年度报告说什？季度收入高？理层否表达项交易关示意？
· 项交易价值项交易重？需达更目标？
· 方没取代性方报价否处容易？方否方时间期限满足求？否标价已单位开始非正式谈判？
8 评估方利益
需考虑：
· 方更广泛商业目标实现目标需什
· 方业务增长受阻碍原
· 方拥够方带益处产品服务
假设方位图形设计员谈判份重合知道家里工作获成意味着抢手希请公司重新设计外公司简介种产品包装宣传材料
试图估计利益时站立场作职业者许重完成务期限灵活性果允许交出设计期限定灵活性否愿意业务量较降低收费标准？样家庭办公室没什设备秘书果公司提供间秘书服务办公室会重条件？否重够公司技术支持？果提供帮助否会降低收费标准？更愿意做位独立承包商成公司成员怕兼职工作者合规定期限作公司员？果渴日领导更图形设计部门公司授予正式头衔会感兴趣
9 权力问题做准备
争取明确方进行谈判员正式非正式决策权职位责范围？权预先设定范围进行谈判？
拥权力？必须考虑方法结果？否够公司接受认接受交易必须级批准？
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