绩效管理技巧
- 1. 绩效管理技巧
- 2. 目标了解作为管理者在绩效管理中的地位 掌握管理和提升部属绩效的方法 在绩效管理中的沟通技巧 成为一名优秀的教练 如何有效地授权 更好地运用好绩效评估的结果
- 3. 内容绩效管理成败关键——直线经理 如何管理部属的绩效 成为优秀的教练 运用绩效评估的结果
- 4. 第一部分 绩效管理成败的关键
- 5. 第一部分：绩效管理成败关键什么使通用电器公司GE成为成功的企业？ 绩效管理循环 管理者的核心能力 如何做决策 五项基本技能 绩效管理关键——信任
- 6. 1.1 什么使GE成为成功的企业？_________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________人运作系统
- 7. 1.2 绩效管理循环设定绩效期望 (期初)绩效评估(期末)追踪(期中)
- 8. 1.3 管理者的核心能力
- 9. 1.4 如何做好决策？定义当前的形式与背景建立行动方案
- 10. 1.5 五项基本技能定位 Pinpoint 决定重要的成效范围 记录 Record 把现行的成效水平画在图表上 参与 Involve 为辅导和评价商定目标和方针 辅导 Coach 实现成效和掌握评判 评价 Evaluate 跟踪成效进展，决定未来方针 PRICE体系
- 11. 1.6 绩效管理关键——信任你不必说出所有的真相，但你要保证你所说出来的都是实话！ 如果你击碎自己的诺言，你会发现那再也无法补救
- 12. 第二部分 如何管理部属的绩效
- 13. 第二部分：如何管理部属的绩效掌握上司的心理 与上司相处的八项原则 了解部属的层次 各类员工的管理方法 提高部属工作成效的方法 善于与部属沟通 如何给予和接受反馈 认识同理心 倾听技巧 杜绝谣言处理牢骚
- 14. 2.1 掌握上司的心理
- 15. 2.2 与上司相处的八项原则
- 16. 2.3 了解部属的层次
- 17. 2.4 各类员工的管理方法举例用人之长 功高盖主 完美主义 闷葫芦型老黄牛 标新立异 有靠山容人之短 推诿责任 业绩平平 挑剔爱找碴儿 夸夸其谈 敏感脾气暴躁 消极悲观 与狼共舞不受伤 小人 阿谀奉承 阳奉阴违 落井下石
- 18. (1) 功高盖主 不服从 服从
- 19. (2) 完美主义 优点 洞悉他人的敏锐，工作忙乱时的细微观察 思维严谨，始终如一的处事目标 只要事情值得做，必有做好的决心 任何事情有条不紊，精细准确，一丝不苟 善于分析别人弄不清楚的问题 不足 不善变通 对自己和别人要求都很高 工作进度容易落后，甚至无法交差 拖延
- 20. 管理完美主义的员工
- 21. (3) 闷葫芦型老黄牛 优点 稳定保持原则，周围都惶恐不安时，仍保持头脑冷静 善于倾听 忍受惹事者 天赋的协调能力，可以将相反的力量融合 没有任何把柄给别人抓到 不足 使人感觉压抑和沉闷 过于敏感 缺乏主见 摸不透其心中的想法
- 22. 管理“老黄牛”的员工
- 23. (4) 标新立异 特点 不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者 聪明好动，个性鲜明 思考不拘于形式，有各种奇思妙想 公司制度对他们来说是个障碍，是人力资源部门永远的痛 管理方式
- 24. (5) 有靠山 特点 多数能力不足 目中无人，难于与他人配合 个人发展方面压力不大 管理方式
- 25. (6) 推诿责任 产生根源 上司没有明确分派工作或定义职责 不清楚自身的责任是什么 过分严厉的处罚 解决方案
- 26. (7) 业绩平平 特点 在企业中此类员工占大多数 鸡肋 管理方式
- 27. (8) 挑剔爱找碴儿 特点 泼冷水 妒忌别人的成就 自己本身有不安全感 解决方案
- 28. (9) 夸夸其谈 管理办法
- 29. (10) 敏感脾气暴躁 特点 爱冲动、吵闹、制造事端 情绪爱激动，破坏性大 直率，重感情，讲意气 喜欢听好话，对任何批评都耿耿于怀 解决方案
- 30. (11) 消极悲观 形成原因 缺乏目标，对未来悲观 害怕失败和被拒绝 空想无幻想，好高骛远，半途而废 受到过分的埋怨和责怪，否定现实 如何快乐起来
- 31. (12) 小人 惯用伎俩 搬弄是非，歪曲事实 狐假虎威，阿谀奉承 见风使舵，过河拆桥 暗箭伤人等 对付方法
- 32. 2.5 提高部属工作成效的方法
- 33. 2.6 善于与部属沟通 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
- 34. 为什么需要有效沟通沟通漏斗
- 35. 沟通的种类？沟 通语言沟通非语言沟通
- 36. 沟通的误区沟通不是太难的事情，我们每天不都是在沟通吗？我已经告诉他了，所以我已经沟通了。这个问题我们沟通了无数次，还是没有解决！这件事就是这么回事，上次已经发生了，没必要再讲。
- 37. 造成沟通困难的因素
- 38. 有效沟通原则 有明确的沟通目标 有明确的时间约束 重视每一个细节 积极倾听 努力达成目标
- 39. 沟通的类型 正式沟通 上行沟通 下行沟通 平行沟通 非正式沟通 人们本来就有相互结合的需要，若不能从组织或领导者获得满足，这种非正式的结合就将增多
- 40. 非正式沟通的危险与预防 危险的倾向 如何巧妙利用 预先做好各种舆论的准备 事前准备好决策前的准备工作 传递正式沟通所不愿意传递的信息 将领导的意愿变为员工的语言，起到正式沟通的作用
- 41. 2.7 如何给予和接受反馈行为表现反馈频率
- 42. 积极的反馈——正面指导反馈保持纯粹的正面反馈 描述性的 特定的行为 肯定行为价值
- 43. 建设性反馈金点子 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息
- 44. 接受反馈 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感
- 45. 2.8 认识同理心同理心(empathy)是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和感情上的融洽 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件而当事人换成自己，也就是设身处地去感受去体谅他人同理心并非等同同情心 同理心不是天生的，是可以培养的 缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解、达到融洽的人际关系
- 46. 2.9 倾听——案例 有位眼科医生为病人配眼镜，拿下自己的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我已经戴了好几年(我对这事非常有经验)，不管多小的字我都看得清清楚楚的(由我的角度来看成果绩效也不错)，你就先拿回去戴吧(我就将这好的经验不加修饰的直接移转给你)” 病人问：“这行得通吗？” 医生说：“我戴的时候一切都很好(这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK)，你多试试，一定会改善的。” 病人：“这样做真的行得通吗？” 医生却说：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的(经营管理完全靠过去自己的经验，不靠任何科学的分析与帮助)，你只要回家多试试(鼓励埋头苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫芦画瓢，去做就成了)，就OK！” 病人：“可是我现在看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有问题呢！” 医生：“别紧张，心情放轻松，只要有信心，你一定可以克服困难的，回去吧！”
- 47. 倾听技巧(一)专注技巧 ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ 跟进技巧 ____________________ ____________________ ____________________ ____________________
- 48. 倾听技巧(二)反映技巧 ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ 读人和读书 ____________________ ____________________ ____________________ ____________________
- 49. 2.10 杜绝谣言和处理牢骚彻底了解谣言本身 寻找谣言漏洞 攻破谣言 私下传播证据 召开公开的大会 创建良好的工作环境，引入良性竞争 不可压制牢骚 牢骚提供了发现问题的机会 公开解答 组织开牢骚会
- 50. 第三部分 成为优秀的教练
- 51. 第三部分：成为优秀的教练管理者在辅导中的角色 让员工称你为教练 计划性的工作辅导 授权的含义 授权的流程 授权的原则和误区 授权的程度
- 52. 3.1 管理者在辅导中的角色 ________的角色 ________的角色 ________的角色 ________
- 53. COACHING SKILL ——鹰是怎样做教练的？3.2 让员工称你为教练
- 54. 知识技能态度行为通过辅导改变行为——冰山模式
- 55. 3.3 计划性的工作辅导 确认学习的需求 拟定辅导计划 执行辅导计划 运用辅导技巧 评估学习成效
- 56. 3.4 授权的含义 说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
- 57. 授权的好处与问题 三大好处 产生好的想法 团队协作 主人翁精神 三个问题 授权是否导致失控？ 被授权人不接受将如何？ 领导在授权后的作用如何？
- 58. 哪些是可以授权的可以授权的工作 _______________________ 收集事实与数据的工作，准备报告 _______________________ _______________________ 监管项目 不可以授权的工作 下达目标 _______________________ _______________________ _______________________ 任务的最终责任 _______________________
- 59. 管理者该授权了，当他：
- 60. 决定授权项目选择合适人选解释授权项目授权监控被授人列计划讨论监控方法和关键点3.5 授权的流程
- 61. 3.6 授权的原则职责和权力相符 授权要完整 授权要有层次 给予适当协助 被授权者直接参与 避免逆授权 授权要有控制
- 62. 授权误区将不好做的工作授权给下级 不要授权给听不得意见的人 除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到赞赏
- 63. 3.7 授权的程度你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系
- 64. 第四部分 绩效评估结果的运用
- 65. 第四部分：绩效评估结果的运用绩效管理中经理必备的技巧 四种绩效评估结果 评估结论的运用 谁是绩效不佳者 如何对待绩效不佳者
- 66. 5.1 绩效管理中经理必备的技巧 目标设定Objective Setting辅导Coaching给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback给员工表现打分Rating Employee Performance发展规划Development Planning一将无能，累死千军
- 67. 5.2 四种绩效评估结果—怎么办？ 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。
- 68. 5.3 评估结论的运用 优秀 满意 不满意
- 69. 5.4 谁是绩效不佳者无法做到合格品质、数量标准的员工 影响其他员工的负面态度 违反工作规则 基本上不认同公司的价值体系 其他的行为不当：拖延、迟到等
- 70. 5.5 如何对待绩效不佳者确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈
- 71. 谢谢！
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