2003年第43期 20031120
力资源战略 分层分类战略性力资源理模式：构建套战略性力资源理体系建设公司科学营理体制核心基础重构公司战略性力资源理新体制重作企业中重战略性资源企业战略求企业现力资源进行分层分类理构建企业战略性力资源理体系…… （P2）
象蚂蚁：部分会部分长处部分短处象食量斗计蚂蚁勺便足够需部机器假机件需五百匹马力发动然半匹马力五百匹相发挥部分作…… （P7）
实务操作 进行员工新旧更：公司需全组织性培育计划称接班计划传承理组织身选出候选加培养激励组织士气孕育正企业文化促员工动承担责迎接挑战重视成果成累积中成长…… （P8）
轮岗：安分员工安分心：通公司离职员工访谈总结出员工认企业中发展停顿时候更容易激励更倾选择跳槽方面果企业中职位处某某密分关系企业风险已暗藏中样员工企业部效流动起形成活水呢？岗位轮换中方法…… （P9）
案例解析 长虹唯举：众周知造世界级企业需国际化造世界级企业征程长虹战略采取少行动走位出色外聘员工通寻访发光金子探索长虹造世界级企业形势力资源理开发…… （P10）
奴隶军：成功效员工培训培养计划仅提高企业员工素质满足员工实现需增加企业凝聚力优秀员工企业负进行培训培养务培训培养仅仅局限新员工岗前培训重点应企业员工岗位培训…… （P11）
理寓言 蚂蚁火：通简单明寓言事理者理解重理思想时通员工讲述寓言事改变员工工作态度调动员工积极性员工轻松活泼气氛中接受教育达事半功倍效果…… （P14）
力资源战略
分层分类战略性力资源理模式
现代企业竞争越越集中核心竞争力较量构成企业核心竞争力源泉核心力资源未市场竞争较量中企业企业现转变提升企业核心竞争优势源泉予开发？关键需解决两层面问题：企业战略方引导员工认二合理激活构建套战略性力资源理体系建设公司科学营理体制核心基础重构公司战略性力资源理新体制重作企业中重战略性资源企业战略求企业现力资源进行分层分类理构建企业战略性力资源理体系
力求激励
核心层
力 资 源 分 析
核心机发育强化
强化
组 织 分 析
战略规划资源配置
机会
战 略 分 析
中坚层
缩减
威胁
骨干层
核心
优势
代层
外化
劣势
图：战略性力资源理逻辑
战略性力资源理出发点宿造企业未核心竞争力核心企业现力资源存量中培养锻炼出支具核心竞争力员工队伍企业战略性力资源理解决方案基础企业力资源进行分层分类理核心价值链理成败激励机制沟通机制图示：
价值创造
沟通机制 员 顾 激励机制
工
目标 客
满 忠
意 战略 工具
诚
资源配置效率
价值分配 价值评价
分层分类力资源
图二：战略性力资源价值链模型
战略性力资源理角度力资源价值链三环节具环环相扣联系说激励价值评价激励手段价值分配激励目企业价值创造者发挥动性创造力企业创造更利益方面价值评价分配身沟通机制具体化形式企业力资源分层分类基础建立起科学价值评估体系价值分配体系形成效激励机制沟通机制推动企业层级员工企业创造更价值
企业力资源进行分层分类
企业核心力突出表现企业具核心力资源核心力资源形成企业核心力基础已取代资金技术资成商业企业重战略性资源构成公司核心竞争力基素作知识技承载者核心力资源代表企业拥专门知识技力总企业创造独占性异质知识垄断技术优势基础针特殊战略性资源必须进行分层分类科学理注重事相互适应注重员工培训潜开发建立效激励机制充分发挥创造性观动性谋求企业员工发展
企业核心竞争力衡量标准类似价值性 唯性两标准力资源分层分类界定企业核心力资源首先必两维度进行分析然利分层分类矩阵模型力资源划分四象限加界定参见图表
表：力资源分层分类两标准释义
分析纬度
力资源价值性
力资源唯性
具体涵
推动变革
反映消费者需求
提供出色客户服务
达成优质量
助流程完善
发展新商业机会
直接影响效率生产率
化产品成服务成
市场没广泛应
购买采购
难模仿复制
特KSA
难代
公司定做
通验开发
差异性
唯性
独特性 核心
力资源 力资源
辅助性 义务性
力资源 力资源
普通性 价值性
图三战略性力资源分层分类理矩阵
企业中类员两标准划分入四象限形成力资源分类图企业具体操作中两维度界定需进步深入考虑：
1衡量现阶段力资源价值衡量远期力资源价值者采贴现方式两者结合起
2企业部门企业价值贡献衡量知道企业独特性价值衡量相尤理部门难科学界定价值
3部门职务进行分类加评价确定性质点采职位评价方式进行
4确定力资源唯性进行劳动力市场供求调查确定现唯性容易操作针潜唯性建立套系统评估方法
5四种力资源呈变间联系相互转换需建立套评估方法
表二：分层分类力资源理模式详解
职体系
核心力资源
义务性力资源
辅助性力资源
独特性力资源
雇模式
知识工作
传统工作
合工
伙伴
雇佣关系
组织核心
工作核心
交易
合作
工作设计
授权
户导
清晰定义
适度授权
准确定义
范围限
团队基础
员工配置
学力
提升
外部招募
短期目标
外部资源
特定招聘
够合作
成
培训开发
现场培训
公司特色
限具体情况
关注短期
局限规章流程
持续性培训
公司具体情况
绩效评价
关注战略贡献
培训
培训
关注短期绩效
行政理
团队导
完成目标
报酬激励
外部公（高工资持股）
知识验资历付薪
外部公（市场率）
绩效付薪
时时工作付薪
团队激励
合薪酬知识付薪
构建分层分类力资源理体系
组织公司目标实现载体构建分层分类战略性力资源理体系首先求公司战略层面调整组织定位结构基目标重新梳理公司目前组织结构部门职责部门部岗位结构基础重新确定部门职定位部结构理职交叉部理职失衡部门进行适调整时考虑强化战略研究市场开拓力资源理等方面功部门前期调整梳理公司战略规划明晰进行全面组织结构调整
1战略性力资源理组织基础——企业横权责体系理
公司建立创新授权机制前提企业中层级员职重新定位认识垂直分层：应考虑战略层—理层—操作层分工横分类：应考虑业务流程工作职责明晰化
领导层
分层
核心业务类员工
辅助支持类员工
分类
图四：价值创造体分层分类模型
2战略性力资源理定位——企业长期发展战略系统规划
求企业必须突破传统事定位种维持辅助型理职升种具战略意义理职提高力资源公司中战略价值保证公司力资源政策公司发展战略匹配力资源进行系统规划
公司价值创造体公司领导层核心业务类员工价值创造体获取业务力提升公司力资源规划核心力资源规划种战略规划着眼未企业生产营活动预先准备力持续系统分析企业断变化条件力资源需求开发制定出企业组织长期效益相适应事政策程企业整体规划财政预算机组成部分力资源投入预测
3战略性力资源理价值评价体系——关键业绩指标核心分层分类目标理
建立符合企业战略性力资源理求员工业绩评价系统前企业力资源理走客观理性突破口进行薪酬分配调动员工积极性重容分层分类绩效评价系统公司战略业务定位基础战略分解市场压力传导角度配合部门重新调整定位设计公司KPI体系部门进行分层分类理收入增长（利润规模）收入结构性调整成长性（增长率目标达成率）资产安全性（资产负债率应收账款存货等）资产收益率新市场开拓培育制度执行情况营单位组织建设理客户资源理等素出发设计量化指标总体思路配合KPI目标理分层分类考核体系：
表三：KPI核心分层分类考核体系
层级
考核办法
整体性
考核思路
高层
理员
采衡计分卡方法综合考核
KPI
关键业绩指标
目标理
中层
理员
采360度考评办法进行考核
般员工
采工作成绩评价力评价工作态度评价相结合方式进行考核
4战略性力资源理价值分配体系——岗位工资基础薪酬理
效薪酬制度吸引留住激励高素质必条件战略性力资源理中价值分配容仅包括工资奖金红利股权包括职权信息机会学等中重企业薪酬体系设计体现分层分类原薪酬理模式遵循基思路：
（1）必须贯穿企业战略目标——力资源目标战略——薪酬目标战略条线强调提升企业竞争力站企业战略组织整力资源理系统高度思考薪酬制度建立目标战略基准明确实现企业战略目标需什样力资源（关键成功素分析）希核心产生种行（关键成功行界定）吸引保留部分核心通什手段吸引保留激励部分核心中薪酬中起什样作
（2）必须围绕价值创造——价值素分析——价值素评价——价值分配价值链条明确谁创造公司价值素参价值创造评价素价值创造中贡献谁价值创造体确定价值分配制度应该谁倾斜价值链引导程中组织员工期员工行约非常重应该通合理薪酬结构体现
表四：岗位工资基础分层分类薪酬体系
层级
薪酬体系
整体性
薪酬思路
高层
理员
采年薪制股票期权
岗位工资基础
中层
理员
岗位工资+绩效工资+奖金分红
般员工
部门职
岗位分析制评价基础岗位工资绩效工资辅
业务部门
职资格职位评价基础绩效工资岗位工资辅
5战略性力资源理培训开发体系——职培训基础构建学型组织
现代企业战略性力资源理必须树立力资投资观投资物质资更注重投资力资构筑企业力资源竞争力高度重视力资源培训开发确立教育培训战略性位建立学型企业教育培训制度化根企业发展战略制定行培训开发规划建立全员教育终生教育体系促员工断更新观念优化知识结构提高综合素质加强中高级理员培养努力造批精通市场运作规准确握国外行业发展趋势具国际化水准专业理队伍时配合公司业资格认证制度推行通分期轮训网教育参加社会培训等种渠道开展规模员工培训活动逐步建设高素质员工队伍
表五：职培训基础分层分类培训开发体系
层级
学体系
整体性
培训思路
高层
理员
EMBAMBA职培训
职培训基础
中层
理员
MBA职培训学历教育
般员工
岗前培训（入职培训）岗培训（职培训）转岗培训社会继续教育学历教育等
6战略性力资源理配置异动体系——竞聘岗基础工理
战略性力资源理求企业破流动中体制障碍保证市场体充分位企业力资源配置必须严格成约束条件劳动边际生产力低社会均边际生产力员工效劳动力置换出实现企业力资源佳配置实现劳动力(员工)生产素机结合岗匹配原理竞聘岗理基础干部期制竞聘岗制度基础公司公公正公开竞争择优选标准合理配置员建立进出机制通竞聘岗战略性力资源配置模式正基追求合理开发合理配置佳目通公开竞聘方式搭建公竞争双选择力资源配置台更满足业务发展结构调整力资源需求符合职条件群中挑出适合匹配职起岗匹配效益佳时极鼓舞斗志广开路方法
表六：竞聘岗基础分层分类工理
层级
竞聘体系
整体性
配置思路
高层
理员
通董事会考察免
竞聘岗基础
中层
理员
干部期制+岗匹配制竞聘岗
般员工
根岗位求职条件双选择竞聘岗
总公司否日趋激烈国际国竞争中争席程度取决否快速构筑力资源竞争力构建套适应现代公司营理需战略性力资源理新体制 返回
象蚂蚁
李嘉诚香港商界呼风唤雨富豪出身寒门李嘉诚通半世纪懈努力奋斗普通成商界名取令瞩目成中固然勤奋聪明提起成功时李嘉诚坦然告知良处世哲学道日成功前提
白手起家李嘉诚长江实业集团发展定规模时敏锐意识企业发展关键企业发展阶段需理专业时企业面困境较严重李嘉诚克服重重阻力劝退批创业初帮助起江山忠心苦干难兄难弟果断起批年轻专业员集团发展注入新鲜血液时制订干措施诸：开办夜校培训职工选送培养前途年轻出国深造专门请家庭教师传授知识学英语
李嘉诚新组建高层领导班子里具杰出金融头脑非分析领财务专家营房产老手生气勃勃年轻港作风严谨善谋断洋说李嘉诚日取巨成集团成横东西跨国集团回避东方式家族化理模式胆起洋分开起洋专家集团部理西方先进企业理验带入长江集团济科学高效益条件运作外尤西方洋李嘉诚接洽收购先锋集团进军西方市场导
精道李嘉诚深知仅企业发展阶段胆起企业发展阶段注重发挥特长恰合理运智囊团里气蓬勃精明强干年轻批老谋深算客卿香港商界盛传李嘉诚左右手客卿重中令注目精明集律师会计师身李业广叱咤股坛杜辉廉者李嘉诚股票发行二级市场收购立汗马功劳特1987年香港股灾前李嘉诚集团成功集资100亿港元
总结心时李嘉诚形象说：部分会部分长处部分短处象食量斗计蚂蚁勺便足够需量材原部机器假机件需五百匹马力发动然半匹马力五百匹相发挥部分作
李嘉诚番话极透彻点出道关键 返回
实务操作
进行员工新旧更
应明确：力资源部门应先员工工作态度进行分析针适者制定淘汰计划接班计划
果资深员工中层行未构成解聘条件工作态度较固执需外角度评估工作绩效
1力资源部员应先确定较客观态度实际工作结果第三者立场行态度进行客观分析甚设法找出类员优点量营造适发挥长环境迎合级指令便味排斥老员工
2避免相关员产生影响企业进行员更新年资高生产力低员淘汰时通招聘组织注入股活血进提高公司体质改善更具战斗力种理想状态
外部竞争环境压力少公司采取缩减规模精简事资遣员工裁员瘦身等事策略然定程度达降低薪资成目标留员工恐吓感觉抑制员工创意力心力产生
3重视中层作公司裁员目标中层希组织中间部分切组织扁化增加阶层理幅度事实中层存独特作：填补企业高层基础间空位达工作成效组织成长目标起润滑剂作等高明公司善运中层作组织造推动者高明公司心意想掉
4注重培养引进企业营需重资源未高层特性熟谙科技具备世界观具备敏锐观察力行事成熟稳重商业现况优秀需求高涨力市场供应降终形成企业争夺战企业赢役必须员雇晋升注重技巧更重留住长期规划言公司必组织部培训领袖会发生持续性短缺现象
公司需全组织性培育计划称接班计划传承理组织身选出候选加培养激励组织士气孕育正企业文化促员工动承担责迎接挑战重视成果成累积中成长然选错员出时会组织造成致命伤害营者挑选部中层外部聘请理需审慎思考评估程序 返回
轮岗：安分员工安分心
通公司离职员工访谈总结出员工认企业中发展停顿时候更容易激励更倾选择跳槽方面果企业中职位处某某密分关系企业风险已暗藏中样员工企业部效流动起形成活水呢？岗位轮换中方法
员工轮岗知识分享程
成功公司摩托罗拉西门子爱立信柯达海尔等已建立公司部跨国分公司间岗位轮换制度许公司作员工发展战略部分实施
研究发现岗位轮换制度日企业较普遍较成功爱普生进入中国初期化列公司发展首务采取轮岗制等独具特色理方法实现化爱普生岗位轮换制般两年左右轮换次样长期坚持公司员工角度加强公司业务企业文化理解提高整公司效率形成非常强凝聚力
日马达公司案例马达公司岗汽车设计员轮换直销岗位推销企业汽车统计分析发现销售量员前十名居然原搞设计技术深入解面顾客解释更清楚客户更相信公司状况转回设计岗位推销时获取市场信息设计非常帮助域进行岗位轮换增强员工文化公司战略理解招收学毕业生企业实期间()安排岗位轮换帮助企业更根学生专长找公司中位置
兴奋剂副作
岗位轮换产生问题首先表现成成直接决定轮换者新岗位学曲线中包括时间培训成轮换者新岗位产生错误带成产生成激励衡未轮换员工产生成外增加部门运营成员理成轮换员工未晋升加薪离职造成损失等等
次程控制企业缺乏效控制手段会出现短期甚较长段时期混乱局面具体表现缺乏评估评估力员工岗位轮换太勤／慢果岗位轮换没正确运激励员工方面会适反岗位轮换会加重工作负担降低工作效率
轮换员工愿意安置()风格部门岗位轮换员工通常会新岗位中委重会种()反正里呆长思想
者岗位轮换机制没公司总体力资源理机制结合起缺乏奖励力度具体表现岗位轮换缺乏相应晋升／加薪制度努力发展培养员工理员没奖励制度实际操作中表现出难操作特性企业缺乏正确员工选拔标准轮换岗位缺乏正确评价理员时会根喜选拔员工等
量身定做配套执行
岗位轮换失败原没详计划作指导整岗位轮换计划中忽略员工发展果企业力资源部门建立套竞争意识岗位轮换制度(岗位轮换作激励晋升种手段)求希进行岗位轮换员工必须提交正式申请会助员工更变现
认岗位轮换成功需具备素：具体量化标准考评系统力政策发挥作根公司身求业务需求量身定做更关注员工核心竞争力理员考评员认真培训指定明确目标发展方奖励机制挂钩避免公司薄弱部门间进行岗位轮换等
正进行岗位轮换制度企业应该提示企业岗位轮换作公司培训职业发展重组成部分执行清楚认识岗位轮换需发展培养员工种技岗位轮换制度仅专业理岗位种工作岗位仅仅适老员工适新员工 返回
案例解析
长虹唯举
众周知造世界级企业需国际化造世界级企业征程长虹战略采取少行动走位出色外聘员工通寻访发光金子探索长虹造世界级企业形势力资源理开发
积极探索 引进外脑
名普通长虹员工乔纳森美国法学硕士长虹正成长全球性跨国公司全球消费类电子产品生产商言长虹提供种法律领域工作机会乔纳森道出长虹原
前着国迅速融入世界济圈年公司里洋事飞机洋空姐已什新鲜事统计目前华业外国已超6万洋工抢滩中国劳动力市场正成种潮流国企业进步参全球竞争程中选择引入外脑样必然趋势关员介绍两年长虹海外出现相应法律支持市场拓展矛盾国缺乏真正掌握世贸法规公司引入外籍专业员正弥补方面足
解作普通长虹员工目前公司乔纳森外高桥三郎等两名日专家然公司时间长位洋事工作感满意事帮助合作愉快起努力长虹发展成更公司乔纳森说法真诚信
拘格 唯举
作四十年历史国企业长虹努力造世界级企业动引进外脑客观讲种胆识胸襟国企够做事实89年长虹率先实行招聘制开始公司停完善着市场竞争规机制
计划济市场济初步转轨90年代初长虹川率先引进社会劳动力劳动者签定工合约步步探索完善独特符合市场济规律工制度目前公司工作劳务合制员工达员工总数70事实证明：支劳务合制员工队伍公司十年特目前规模化生产程中起举足轻重作
公司制度改革年深年初生产线劳务合制员工层面理岗位处见线做中层理干部李军中
李军刚实行招聘制第年进入公司生产线干13年回顾操作工走喷涂厂副厂长段路时告诉记者区突破传统思想束缚真正视厂家边工作边学利时积累量实际操作验胆创新
木器加工厂副厂长蒋毅李军行企业年招聘进入公司说公司感受深长虹没外点许应该干更努力成立久木器加工厂事着背投彩电公司拳头产品木制底座生产技术新问题务重蒋毅积极努力家通力合作年积累丰富宝贵验运工作中木器厂快走正轨
选拔 公竞争
名普通工做中层理干部关键需公竞争环境常言道：金子会发光金子永远会里跳出总发现
国企业计划济市场济国发展全球营转变离开观念转变中国电信目前刀阔斧体制改革样长虹正步步破员工身份界限倪润峰次提出：公司工作长虹员工年公竞争舞台年批线员工通培训充实工艺理队伍中成长虹造世界级彩电王程中提升产品做工生力军
前久国务院发展研究中心研究员陈淮谈国企业国际竞争力时认岗位竞争国际化国未五十年突出业特征时指出现企业员工面更压力机遇洋工土工长虹公竞争真实学员工容易找武时更范围学提高 返回
奴隶军
成功效员工培训培养计划仅提高企业员工素质满足员工实现需增加企业凝聚力优秀员工企业负进行培训培养务培训培养仅仅局限新员工岗前培训重点应企业员工岗位培训仅提高员工完成职工作技知识通员工技培训员工潜进步开拓
麦劳公司法国成功样事制度成功仅仅麦劳公司带巨济效益带公司规模飞速发展更重全世界企业创造种新模式甚普通毕业生独方理层面确全社会培养批批真正理者商场战场言商战培养批批军
麦劳公司较完成点取巨济效益疑值国企业鉴
涉30城市100家餐馆组成庞体系发展速度规模必然需相成熟中级理阶层麦劳阶层年轻组成面麦劳普通毕业生培养成成熟理者程
麦劳预备役部队
样化麦劳普通员工特点刚晋升该公司事部年轻艾蒂安·雷蒙招聘工作中指导思想正麦劳公司真正毕业饮食服务学校占员工30％40％员工商业学校余学生工程师农学家中学毕业进修2～5年组成
时麦劳公司拥支庞年轻备军3500名学生组成校课时定期利部分时间餐馆工备50％机会成公司明天高级理员根麦劳公司安排培训计划担种职务已开始公司工作文年轻起担餐馆理
样化组合庞备力量培养提升极选择性起成麦劳理阶层稳固基石断新鲜血液注入公司中
立正稍息开始
麦劳里取成功特点：零开始脚踏实炸土豆条做汉堡包公司走成功必路然年轻取式文踌躇满志想展宏图说接受
必须懂脚踏实头做起行业中成功必条件果没历阶段尝试没工作岗位亲实践理者身份进行监督指导呢？里收款炸土豆条直制作式冰淇淋岗位会造出未餐馆理
艾蒂安·雷蒙强调：求合作者做许事情开开玩笑气氛谐友公司干６月成麦劳公司忠诚雇员艰难时期初入公司时期饮食业艰苦初６月中员流动率高离中80％根解行业应该知道：听吩咐计较工作时间
成中型企业领导
坚持关键协调家庭生活餐馆工作时间更善分配利时间工作投入胜利者
牺牲价值中责感文独立年轻25岁前许企业机会：真正成中型企业理者
想军士兵士兵样艾蒂安·雷蒙样种态度公开应聘说：法国麦劳公司董事长位子等着争取……实际公司高级理职务法国美国担背法国已崭露头角麦劳公司力求位合伙者反复灌输基技餐馆理艾蒂安·雷蒙说：均25岁左右名青年成家真正中型企业领导理100教会老板……
中国说简直天方夜谈做呢？
实助理级助理
原法国麦劳公司实行种快速晋升制度：刚参加工作出色年轻18月餐馆理24月监督理员
晋升公合理作特殊规定设典型职业模式宰命运适应快力强迅速掌握阶段技术更快晋升制度避免滥竽充数级常性培训关员获定数量必知识利通阶段考试公竞争优越机会吸引着量文年轻实现理想
首先文年轻4～6月实助理期间普通班组成员身份投入公司基层工作岗位炸土豆条收款烤牛排等线工作岗位实助理应学会保持清洁佳服务方法直接实践积累实现良理验日理实践作准备
第二工作岗位更带实际负责性质：二级助理时天规定段时间负责餐馆工作实助理承担部分理工作订货计划排班统计……范围展示理日常实践中摸索验协调天
进入麦劳8～14月文年轻成级助理理左膀右臂时肩负更更重责餐馆中独面理日趋完善样离梦想——晋升理已远首次炸土豆条18月达阶段
成麦劳外交官
达梦寐求阶段前需跨越期15天阶段前面阶段阶段身盼已久：芝加哥汉堡包学进修15天
应该承认制度仅助工作员理水提高成麦劳集团法国全世界范围极富魅力素吸引量华年轻加盟
然华年轻升餐馆理麦劳公司然提供广阔发展空间段时间努力晋升监督理员负责三四家餐馆工作
3年监督理员升区顾问届时成总公司派驻属代表艾蒂安·雷蒙话说成麦劳公司外交官
作麦劳公司外交官职责返麦劳公司属企业沟通传递信息时区顾问肩负着诸组织培训提供建议类重命成总公司区全权代表
然成绩优异区顾问然会晋升终天会实现艾蒂安·雷蒙说——法国麦劳公司董事长位子坐着法国年轻
4月提高工资
君子爱财取道法国麦劳公司雇员取财道具特色收入水变动频繁正实行快速晋升制度次工作岗位调整必然导致工资收入变化准确估计雇员年薪困难名雇员工资级月效会快提高
刚取文年轻选择工作时企业招聘工资加较麦劳公司工资调整制度着令怦然心动魅力参加工作仅仅4月工资会提高
工资收入变动程序样：进入法国麦劳公司开始年领取11万13万法郎工资根文略差（根头4月工资标准计算数额）尔第5月开始年领取13万15万法郎工资（根原文定）
两年名麦劳公司工作员利理年挣18万法郎果利升监督理员年薪达25万法郎
然年薪增长外方面实物处根职务提供专车麦劳公司基层高层位雇员说白天公司免费餐
培养接班
麦劳公司众重特点果没预先培养接者公司里升迁考虑麦劳公司项重规强调果事先未培养出接班谁提级晋升
犹齿轮转动保证培养继承力关系声誉前途项真正实原想象麦劳公司成发现培养课堂里缺少绝会 返回
理寓言
蚂蚁火
蚂蚁火真实感事：位老农山开荒砍倒茂密杂草荆棘砍丛荆棘时发现荆条箩筐蚂蚁窝荆条倒蚁窝破数蚂蚁蜂拥窜出老农立刻砍杂草荆棘围成圈点燃火风吹火旺蚂蚁四散逃命逃方火墙挡住蚂蚁占空间火焰吞噬越缩越灭顶灾
奇迹发生火墙中突然出黑球先拳头断蚂蚁粘渐渐变篮球般蚂蚁已全部抱成团烈火滚外层蚂蚁烧噼里啪啦烧焦烧爆缩蚁球毕竟越火墙滚山躲全体灰飞烟灭灾难老农捧起蚂蚁焦黑尸体久久愿放深深感动
启示：
昆虫着整体生存竟视死勇牺牲英雄气概竟强烈坚定团队精神令动容
然界发展规律物竞天择强者生存作弱蚂蚁着牢破团队精神生存
该具团队精神该团队精神心缺少团队精神应该蚂蚁英勇行感汗颜
类然具团队精神具种精神团队精神求团队成员紧密团结团队旗帜着团队生存发展荣誉奋力拼搏惜牺牲宝贵生命
团结力量首激动心歌唱十年唤起团队精神战胜艰难险阻夺取中国革命胜利建设繁荣昌盛新中国面新世纪新时期新挑战新务须发扬团队精神奋斗战胜困难
蚂蚁团队精神许天生团队精神培养团队意识全身心维护团队 返回
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
2003年第43期 20031120
力资源战略 分层分类战略性力资源理模式：构建套战略性力资源理体系建设公司科学营理体制核心基础重构公司战略性力资源理新体制重作企业中重战略性资源企业战略求企业现力资源进行分层分类理构建企业战略性力资源理体系…… （P2）
象蚂蚁：部分会部分长处部分短处象食量斗计蚂蚁勺便足够需部机器假机件需五百匹马力发动然半匹马力五百匹相发挥部分作…… （P7）
实务操作 进行员工新旧更：公司需全组织性培育计划称接班计划传承理组织身选出候选加培养激励组织士气孕育正企业文化促员工动承担责迎接挑战重视成果成累积中成长…… （P8）
轮岗：安分员工安分心：通公司离职员工访谈总结出员工认企业中发展停顿时候更容易激励更倾选择跳槽方面果企业中职位处某某密分关系企业风险已暗藏中样员工企业部效流动起形成活水呢？岗位轮换中方法…… （P9）
案例解析 长虹唯举：众周知造世界级企业需国际化造世界级企业征程长虹战略采取少行动走位出色外聘员工通寻访发光金子探索长虹造世界级企业形势力资源理开发…… （P10）
奴隶军：成功效员工培训培养计划仅提高企业员工素质满足员工实现需增加企业凝聚力优秀员工企业负进行培训培养务培训培养仅仅局限新员工岗前培训重点应企业员工岗位培训…… （P11）
理寓言 蚂蚁火：通简单明寓言事理者理解重理思想时通员工讲述寓言事改变员工工作态度调动员工积极性员工轻松活泼气氛中接受教育达事半功倍效果…… （P14）
力资源战略
分层分类战略性力资源理模式
现代企业竞争越越集中核心竞争力较量构成企业核心竞争力源泉核心力资源未市场竞争较量中企业企业现转变提升企业核心竞争优势源泉予开发？关键需解决两层面问题：企业战略方引导员工认二合理激活构建套战略性力资源理体系建设公司科学营理体制核心基础重构公司战略性力资源理新体制重作企业中重战略性资源企业战略求企业现力资源进行分层分类理构建企业战略性力资源理体系
力求激励
核心层
力 资 源 分 析
核心机发育强化
强化
组 织 分 析
战略规划资源配置
机会
战 略 分 析
中坚层
缩减
威胁
骨干层
核心
优势
代层
外化
劣势
图：战略性力资源理逻辑
战略性力资源理出发点宿造企业未核心竞争力核心企业现力资源存量中培养锻炼出支具核心竞争力员工队伍企业战略性力资源理解决方案基础企业力资源进行分层分类理核心价值链理成败激励机制沟通机制图示：
价值创造
沟通机制 员 顾 激励机制
工
目标 客
满 忠
意 战略 工具
诚
资源配置效率
价值分配 价值评价
分层分类力资源
图二：战略性力资源价值链模型
战略性力资源理角度力资源价值链三环节具环环相扣联系说激励价值评价激励手段价值分配激励目企业价值创造者发挥动性创造力企业创造更利益方面价值评价分配身沟通机制具体化形式企业力资源分层分类基础建立起科学价值评估体系价值分配体系形成效激励机制沟通机制推动企业层级员工企业创造更价值
企业力资源进行分层分类
企业核心力突出表现企业具核心力资源核心力资源形成企业核心力基础已取代资金技术资成商业企业重战略性资源构成公司核心竞争力基素作知识技承载者核心力资源代表企业拥专门知识技力总企业创造独占性异质知识垄断技术优势基础针特殊战略性资源必须进行分层分类科学理注重事相互适应注重员工培训潜开发建立效激励机制充分发挥创造性观动性谋求企业员工发展
企业核心竞争力衡量标准类似价值性 唯性两标准力资源分层分类界定企业核心力资源首先必两维度进行分析然利分层分类矩阵模型力资源划分四象限加界定参见图表
表：力资源分层分类两标准释义
分析纬度
力资源价值性
力资源唯性
具体涵
推动变革
反映消费者需求
提供出色客户服务
达成优质量
助流程完善
发展新商业机会
直接影响效率生产率
化产品成服务成
市场没广泛应
购买采购
难模仿复制
特KSA
难代
公司定做
通验开发
差异性
唯性
独特性 核心
力资源 力资源
辅助性 义务性
力资源 力资源
普通性 价值性
图三战略性力资源分层分类理矩阵
企业中类员两标准划分入四象限形成力资源分类图企业具体操作中两维度界定需进步深入考虑：
1衡量现阶段力资源价值衡量远期力资源价值者采贴现方式两者结合起
2企业部门企业价值贡献衡量知道企业独特性价值衡量相尤理部门难科学界定价值
3部门职务进行分类加评价确定性质点采职位评价方式进行
4确定力资源唯性进行劳动力市场供求调查确定现唯性容易操作针潜唯性建立套系统评估方法
5四种力资源呈变间联系相互转换需建立套评估方法
表二：分层分类力资源理模式详解
职体系
核心力资源
义务性力资源
辅助性力资源
独特性力资源
雇模式
知识工作
传统工作
合工
伙伴
雇佣关系
组织核心
工作核心
交易
合作
工作设计
授权
户导
清晰定义
适度授权
准确定义
范围限
团队基础
员工配置
学力
提升
外部招募
短期目标
外部资源
特定招聘
够合作
成
培训开发
现场培训
公司特色
限具体情况
关注短期
局限规章流程
持续性培训
公司具体情况
绩效评价
关注战略贡献
培训
培训
关注短期绩效
行政理
团队导
完成目标
报酬激励
外部公（高工资持股）
知识验资历付薪
外部公（市场率）
绩效付薪
时时工作付薪
团队激励
合薪酬知识付薪
构建分层分类力资源理体系
组织公司目标实现载体构建分层分类战略性力资源理体系首先求公司战略层面调整组织定位结构基目标重新梳理公司目前组织结构部门职责部门部岗位结构基础重新确定部门职定位部结构理职交叉部理职失衡部门进行适调整时考虑强化战略研究市场开拓力资源理等方面功部门前期调整梳理公司战略规划明晰进行全面组织结构调整
1战略性力资源理组织基础——企业横权责体系理
公司建立创新授权机制前提企业中层级员职重新定位认识垂直分层：应考虑战略层—理层—操作层分工横分类：应考虑业务流程工作职责明晰化
领导层
分层
核心业务类员工
辅助支持类员工
分类
图四：价值创造体分层分类模型
2战略性力资源理定位——企业长期发展战略系统规划
求企业必须突破传统事定位种维持辅助型理职升种具战略意义理职提高力资源公司中战略价值保证公司力资源政策公司发展战略匹配力资源进行系统规划
公司价值创造体公司领导层核心业务类员工价值创造体获取业务力提升公司力资源规划核心力资源规划种战略规划着眼未企业生产营活动预先准备力持续系统分析企业断变化条件力资源需求开发制定出企业组织长期效益相适应事政策程企业整体规划财政预算机组成部分力资源投入预测
3战略性力资源理价值评价体系——关键业绩指标核心分层分类目标理
建立符合企业战略性力资源理求员工业绩评价系统前企业力资源理走客观理性突破口进行薪酬分配调动员工积极性重容分层分类绩效评价系统公司战略业务定位基础战略分解市场压力传导角度配合部门重新调整定位设计公司KPI体系部门进行分层分类理收入增长（利润规模）收入结构性调整成长性（增长率目标达成率）资产安全性（资产负债率应收账款存货等）资产收益率新市场开拓培育制度执行情况营单位组织建设理客户资源理等素出发设计量化指标总体思路配合KPI目标理分层分类考核体系：
表三：KPI核心分层分类考核体系
层级
考核办法
整体性
考核思路
高层
理员
采衡计分卡方法综合考核
KPI
关键业绩指标
目标理
中层
理员
采360度考评办法进行考核
般员工
采工作成绩评价力评价工作态度评价相结合方式进行考核
4战略性力资源理价值分配体系——岗位工资基础薪酬理
效薪酬制度吸引留住激励高素质必条件战略性力资源理中价值分配容仅包括工资奖金红利股权包括职权信息机会学等中重企业薪酬体系设计体现分层分类原薪酬理模式遵循基思路：
（1）必须贯穿企业战略目标——力资源目标战略——薪酬目标战略条线强调提升企业竞争力站企业战略组织整力资源理系统高度思考薪酬制度建立目标战略基准明确实现企业战略目标需什样力资源（关键成功素分析）希核心产生种行（关键成功行界定）吸引保留部分核心通什手段吸引保留激励部分核心中薪酬中起什样作
（2）必须围绕价值创造——价值素分析——价值素评价——价值分配价值链条明确谁创造公司价值素参价值创造评价素价值创造中贡献谁价值创造体确定价值分配制度应该谁倾斜价值链引导程中组织员工期员工行约非常重应该通合理薪酬结构体现
表四：岗位工资基础分层分类薪酬体系
层级
薪酬体系
整体性
薪酬思路
高层
理员
采年薪制股票期权
岗位工资基础
中层
理员
岗位工资+绩效工资+奖金分红
般员工
部门职
岗位分析制评价基础岗位工资绩效工资辅
业务部门
职资格职位评价基础绩效工资岗位工资辅
5战略性力资源理培训开发体系——职培训基础构建学型组织
现代企业战略性力资源理必须树立力资投资观投资物质资更注重投资力资构筑企业力资源竞争力高度重视力资源培训开发确立教育培训战略性位建立学型企业教育培训制度化根企业发展战略制定行培训开发规划建立全员教育终生教育体系促员工断更新观念优化知识结构提高综合素质加强中高级理员培养努力造批精通市场运作规准确握国外行业发展趋势具国际化水准专业理队伍时配合公司业资格认证制度推行通分期轮训网教育参加社会培训等种渠道开展规模员工培训活动逐步建设高素质员工队伍
表五：职培训基础分层分类培训开发体系
层级
学体系
整体性
培训思路
高层
理员
EMBAMBA职培训
职培训基础
中层
理员
MBA职培训学历教育
般员工
岗前培训（入职培训）岗培训（职培训）转岗培训社会继续教育学历教育等
6战略性力资源理配置异动体系——竞聘岗基础工理
战略性力资源理求企业破流动中体制障碍保证市场体充分位企业力资源配置必须严格成约束条件劳动边际生产力低社会均边际生产力员工效劳动力置换出实现企业力资源佳配置实现劳动力(员工)生产素机结合岗匹配原理竞聘岗理基础干部期制竞聘岗制度基础公司公公正公开竞争择优选标准合理配置员建立进出机制通竞聘岗战略性力资源配置模式正基追求合理开发合理配置佳目通公开竞聘方式搭建公竞争双选择力资源配置台更满足业务发展结构调整力资源需求符合职条件群中挑出适合匹配职起岗匹配效益佳时极鼓舞斗志广开路方法
表六：竞聘岗基础分层分类工理
层级
竞聘体系
整体性
配置思路
高层
理员
通董事会考察免
竞聘岗基础
中层
理员
干部期制+岗匹配制竞聘岗
般员工
根岗位求职条件双选择竞聘岗
总公司否日趋激烈国际国竞争中争席程度取决否快速构筑力资源竞争力构建套适应现代公司营理需战略性力资源理新体制 返回
象蚂蚁
李嘉诚香港商界呼风唤雨富豪出身寒门李嘉诚通半世纪懈努力奋斗普通成商界名取令瞩目成中固然勤奋聪明提起成功时李嘉诚坦然告知良处世哲学道日成功前提
白手起家李嘉诚长江实业集团发展定规模时敏锐意识企业发展关键企业发展阶段需理专业时企业面困境较严重李嘉诚克服重重阻力劝退批创业初帮助起江山忠心苦干难兄难弟果断起批年轻专业员集团发展注入新鲜血液时制订干措施诸：开办夜校培训职工选送培养前途年轻出国深造专门请家庭教师传授知识学英语
李嘉诚新组建高层领导班子里具杰出金融头脑非分析领财务专家营房产老手生气勃勃年轻港作风严谨善谋断洋说李嘉诚日取巨成集团成横东西跨国集团回避东方式家族化理模式胆起洋分开起洋专家集团部理西方先进企业理验带入长江集团济科学高效益条件运作外尤西方洋李嘉诚接洽收购先锋集团进军西方市场导
精道李嘉诚深知仅企业发展阶段胆起企业发展阶段注重发挥特长恰合理运智囊团里气蓬勃精明强干年轻批老谋深算客卿香港商界盛传李嘉诚左右手客卿重中令注目精明集律师会计师身李业广叱咤股坛杜辉廉者李嘉诚股票发行二级市场收购立汗马功劳特1987年香港股灾前李嘉诚集团成功集资100亿港元
总结心时李嘉诚形象说：部分会部分长处部分短处象食量斗计蚂蚁勺便足够需量材原部机器假机件需五百匹马力发动然半匹马力五百匹相发挥部分作
李嘉诚番话极透彻点出道关键 返回
实务操作
进行员工新旧更
应明确：力资源部门应先员工工作态度进行分析针适者制定淘汰计划接班计划
果资深员工中层行未构成解聘条件工作态度较固执需外角度评估工作绩效
1力资源部员应先确定较客观态度实际工作结果第三者立场行态度进行客观分析甚设法找出类员优点量营造适发挥长环境迎合级指令便味排斥老员工
2避免相关员产生影响企业进行员更新年资高生产力低员淘汰时通招聘组织注入股活血进提高公司体质改善更具战斗力种理想状态
外部竞争环境压力少公司采取缩减规模精简事资遣员工裁员瘦身等事策略然定程度达降低薪资成目标留员工恐吓感觉抑制员工创意力心力产生
3重视中层作公司裁员目标中层希组织中间部分切组织扁化增加阶层理幅度事实中层存独特作：填补企业高层基础间空位达工作成效组织成长目标起润滑剂作等高明公司善运中层作组织造推动者高明公司心意想掉
4注重培养引进企业营需重资源未高层特性熟谙科技具备世界观具备敏锐观察力行事成熟稳重商业现况优秀需求高涨力市场供应降终形成企业争夺战企业赢役必须员雇晋升注重技巧更重留住长期规划言公司必组织部培训领袖会发生持续性短缺现象
公司需全组织性培育计划称接班计划传承理组织身选出候选加培养激励组织士气孕育正企业文化促员工动承担责迎接挑战重视成果成累积中成长然选错员出时会组织造成致命伤害营者挑选部中层外部聘请理需审慎思考评估程序 返回
轮岗：安分员工安分心
通公司离职员工访谈总结出员工认企业中发展停顿时候更容易激励更倾选择跳槽方面果企业中职位处某某密分关系企业风险已暗藏中样员工企业部效流动起形成活水呢？岗位轮换中方法
员工轮岗知识分享程
成功公司摩托罗拉西门子爱立信柯达海尔等已建立公司部跨国分公司间岗位轮换制度许公司作员工发展战略部分实施
研究发现岗位轮换制度日企业较普遍较成功爱普生进入中国初期化列公司发展首务采取轮岗制等独具特色理方法实现化爱普生岗位轮换制般两年左右轮换次样长期坚持公司员工角度加强公司业务企业文化理解提高整公司效率形成非常强凝聚力
日马达公司案例马达公司岗汽车设计员轮换直销岗位推销企业汽车统计分析发现销售量员前十名居然原搞设计技术深入解面顾客解释更清楚客户更相信公司状况转回设计岗位推销时获取市场信息设计非常帮助域进行岗位轮换增强员工文化公司战略理解招收学毕业生企业实期间()安排岗位轮换帮助企业更根学生专长找公司中位置
兴奋剂副作
岗位轮换产生问题首先表现成成直接决定轮换者新岗位学曲线中包括时间培训成轮换者新岗位产生错误带成产生成激励衡未轮换员工产生成外增加部门运营成员理成轮换员工未晋升加薪离职造成损失等等
次程控制企业缺乏效控制手段会出现短期甚较长段时期混乱局面具体表现缺乏评估评估力员工岗位轮换太勤／慢果岗位轮换没正确运激励员工方面会适反岗位轮换会加重工作负担降低工作效率
轮换员工愿意安置()风格部门岗位轮换员工通常会新岗位中委重会种()反正里呆长思想
者岗位轮换机制没公司总体力资源理机制结合起缺乏奖励力度具体表现岗位轮换缺乏相应晋升／加薪制度努力发展培养员工理员没奖励制度实际操作中表现出难操作特性企业缺乏正确员工选拔标准轮换岗位缺乏正确评价理员时会根喜选拔员工等
量身定做配套执行
岗位轮换失败原没详计划作指导整岗位轮换计划中忽略员工发展果企业力资源部门建立套竞争意识岗位轮换制度(岗位轮换作激励晋升种手段)求希进行岗位轮换员工必须提交正式申请会助员工更变现
认岗位轮换成功需具备素：具体量化标准考评系统力政策发挥作根公司身求业务需求量身定做更关注员工核心竞争力理员考评员认真培训指定明确目标发展方奖励机制挂钩避免公司薄弱部门间进行岗位轮换等
正进行岗位轮换制度企业应该提示企业岗位轮换作公司培训职业发展重组成部分执行清楚认识岗位轮换需发展培养员工种技岗位轮换制度仅专业理岗位种工作岗位仅仅适老员工适新员工 返回
案例解析
长虹唯举
众周知造世界级企业需国际化造世界级企业征程长虹战略采取少行动走位出色外聘员工通寻访发光金子探索长虹造世界级企业形势力资源理开发
积极探索 引进外脑
名普通长虹员工乔纳森美国法学硕士长虹正成长全球性跨国公司全球消费类电子产品生产商言长虹提供种法律领域工作机会乔纳森道出长虹原
前着国迅速融入世界济圈年公司里洋事飞机洋空姐已什新鲜事统计目前华业外国已超6万洋工抢滩中国劳动力市场正成种潮流国企业进步参全球竞争程中选择引入外脑样必然趋势关员介绍两年长虹海外出现相应法律支持市场拓展矛盾国缺乏真正掌握世贸法规公司引入外籍专业员正弥补方面足
解作普通长虹员工目前公司乔纳森外高桥三郎等两名日专家然公司时间长位洋事工作感满意事帮助合作愉快起努力长虹发展成更公司乔纳森说法真诚信
拘格 唯举
作四十年历史国企业长虹努力造世界级企业动引进外脑客观讲种胆识胸襟国企够做事实89年长虹率先实行招聘制开始公司停完善着市场竞争规机制
计划济市场济初步转轨90年代初长虹川率先引进社会劳动力劳动者签定工合约步步探索完善独特符合市场济规律工制度目前公司工作劳务合制员工达员工总数70事实证明：支劳务合制员工队伍公司十年特目前规模化生产程中起举足轻重作
公司制度改革年深年初生产线劳务合制员工层面理岗位处见线做中层理干部李军中
李军刚实行招聘制第年进入公司生产线干13年回顾操作工走喷涂厂副厂长段路时告诉记者区突破传统思想束缚真正视厂家边工作边学利时积累量实际操作验胆创新
木器加工厂副厂长蒋毅李军行企业年招聘进入公司说公司感受深长虹没外点许应该干更努力成立久木器加工厂事着背投彩电公司拳头产品木制底座生产技术新问题务重蒋毅积极努力家通力合作年积累丰富宝贵验运工作中木器厂快走正轨
选拔 公竞争
名普通工做中层理干部关键需公竞争环境常言道：金子会发光金子永远会里跳出总发现
国企业计划济市场济国发展全球营转变离开观念转变中国电信目前刀阔斧体制改革样长虹正步步破员工身份界限倪润峰次提出：公司工作长虹员工年公竞争舞台年批线员工通培训充实工艺理队伍中成长虹造世界级彩电王程中提升产品做工生力军
前久国务院发展研究中心研究员陈淮谈国企业国际竞争力时认岗位竞争国际化国未五十年突出业特征时指出现企业员工面更压力机遇洋工土工长虹公竞争真实学员工容易找武时更范围学提高 返回
奴隶军
成功效员工培训培养计划仅提高企业员工素质满足员工实现需增加企业凝聚力优秀员工企业负进行培训培养务培训培养仅仅局限新员工岗前培训重点应企业员工岗位培训仅提高员工完成职工作技知识通员工技培训员工潜进步开拓
麦劳公司法国成功样事制度成功仅仅麦劳公司带巨济效益带公司规模飞速发展更重全世界企业创造种新模式甚普通毕业生独方理层面确全社会培养批批真正理者商场战场言商战培养批批军
麦劳公司较完成点取巨济效益疑值国企业鉴
涉30城市100家餐馆组成庞体系发展速度规模必然需相成熟中级理阶层麦劳阶层年轻组成面麦劳普通毕业生培养成成熟理者程
麦劳预备役部队
样化麦劳普通员工特点刚晋升该公司事部年轻艾蒂安·雷蒙招聘工作中指导思想正麦劳公司真正毕业饮食服务学校占员工30％40％员工商业学校余学生工程师农学家中学毕业进修2～5年组成
时麦劳公司拥支庞年轻备军3500名学生组成校课时定期利部分时间餐馆工备50％机会成公司明天高级理员根麦劳公司安排培训计划担种职务已开始公司工作文年轻起担餐馆理
样化组合庞备力量培养提升极选择性起成麦劳理阶层稳固基石断新鲜血液注入公司中
立正稍息开始
麦劳里取成功特点：零开始脚踏实炸土豆条做汉堡包公司走成功必路然年轻取式文踌躇满志想展宏图说接受
必须懂脚踏实头做起行业中成功必条件果没历阶段尝试没工作岗位亲实践理者身份进行监督指导呢？里收款炸土豆条直制作式冰淇淋岗位会造出未餐馆理
艾蒂安·雷蒙强调：求合作者做许事情开开玩笑气氛谐友公司干６月成麦劳公司忠诚雇员艰难时期初入公司时期饮食业艰苦初６月中员流动率高离中80％根解行业应该知道：听吩咐计较工作时间
成中型企业领导
坚持关键协调家庭生活餐馆工作时间更善分配利时间工作投入胜利者
牺牲价值中责感文独立年轻25岁前许企业机会：真正成中型企业理者
想军士兵士兵样艾蒂安·雷蒙样种态度公开应聘说：法国麦劳公司董事长位子等着争取……实际公司高级理职务法国美国担背法国已崭露头角麦劳公司力求位合伙者反复灌输基技餐馆理艾蒂安·雷蒙说：均25岁左右名青年成家真正中型企业领导理100教会老板……
中国说简直天方夜谈做呢？
实助理级助理
原法国麦劳公司实行种快速晋升制度：刚参加工作出色年轻18月餐馆理24月监督理员
晋升公合理作特殊规定设典型职业模式宰命运适应快力强迅速掌握阶段技术更快晋升制度避免滥竽充数级常性培训关员获定数量必知识利通阶段考试公竞争优越机会吸引着量文年轻实现理想
首先文年轻4～6月实助理期间普通班组成员身份投入公司基层工作岗位炸土豆条收款烤牛排等线工作岗位实助理应学会保持清洁佳服务方法直接实践积累实现良理验日理实践作准备
第二工作岗位更带实际负责性质：二级助理时天规定段时间负责餐馆工作实助理承担部分理工作订货计划排班统计……范围展示理日常实践中摸索验协调天
进入麦劳8～14月文年轻成级助理理左膀右臂时肩负更更重责餐馆中独面理日趋完善样离梦想——晋升理已远首次炸土豆条18月达阶段
成麦劳外交官
达梦寐求阶段前需跨越期15天阶段前面阶段阶段身盼已久：芝加哥汉堡包学进修15天
应该承认制度仅助工作员理水提高成麦劳集团法国全世界范围极富魅力素吸引量华年轻加盟
然华年轻升餐馆理麦劳公司然提供广阔发展空间段时间努力晋升监督理员负责三四家餐馆工作
3年监督理员升区顾问届时成总公司派驻属代表艾蒂安·雷蒙话说成麦劳公司外交官
作麦劳公司外交官职责返麦劳公司属企业沟通传递信息时区顾问肩负着诸组织培训提供建议类重命成总公司区全权代表
然成绩优异区顾问然会晋升终天会实现艾蒂安·雷蒙说——法国麦劳公司董事长位子坐着法国年轻
4月提高工资
君子爱财取道法国麦劳公司雇员取财道具特色收入水变动频繁正实行快速晋升制度次工作岗位调整必然导致工资收入变化准确估计雇员年薪困难名雇员工资级月效会快提高
刚取文年轻选择工作时企业招聘工资加较麦劳公司工资调整制度着令怦然心动魅力参加工作仅仅4月工资会提高
工资收入变动程序样：进入法国麦劳公司开始年领取11万13万法郎工资根文略差（根头4月工资标准计算数额）尔第5月开始年领取13万15万法郎工资（根原文定）
两年名麦劳公司工作员利理年挣18万法郎果利升监督理员年薪达25万法郎
然年薪增长外方面实物处根职务提供专车麦劳公司基层高层位雇员说白天公司免费餐
培养接班
麦劳公司众重特点果没预先培养接者公司里升迁考虑麦劳公司项重规强调果事先未培养出接班谁提级晋升
犹齿轮转动保证培养继承力关系声誉前途项真正实原想象麦劳公司成发现培养课堂里缺少绝会 返回
理寓言
蚂蚁火
蚂蚁火真实感事：位老农山开荒砍倒茂密杂草荆棘砍丛荆棘时发现荆条箩筐蚂蚁窝荆条倒蚁窝破数蚂蚁蜂拥窜出老农立刻砍杂草荆棘围成圈点燃火风吹火旺蚂蚁四散逃命逃方火墙挡住蚂蚁占空间火焰吞噬越缩越灭顶灾
奇迹发生火墙中突然出黑球先拳头断蚂蚁粘渐渐变篮球般蚂蚁已全部抱成团烈火滚外层蚂蚁烧噼里啪啦烧焦烧爆缩蚁球毕竟越火墙滚山躲全体灰飞烟灭灾难老农捧起蚂蚁焦黑尸体久久愿放深深感动
启示：
昆虫着整体生存竟视死勇牺牲英雄气概竟强烈坚定团队精神令动容
然界发展规律物竞天择强者生存作弱蚂蚁着牢破团队精神生存
该具团队精神该团队精神心缺少团队精神应该蚂蚁英勇行感汗颜
类然具团队精神具种精神团队精神求团队成员紧密团结团队旗帜着团队生存发展荣誉奋力拼搏惜牺牲宝贵生命
团结力量首激动心歌唱十年唤起团队精神战胜艰难险阻夺取中国革命胜利建设繁荣昌盛新中国面新世纪新时期新挑战新务须发扬团队精神奋斗战胜困难
蚂蚁团队精神许天生团队精神培养团队意识全身心维护团队 返回
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
