《人力资源管理》(徐剑)

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1. 人力资源管理北京影响力企业管理有限公司培训讲师：徐剑 2008年02月
2. 北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学企业家班特约讲师，多所高校EMBA&MBA客座教授，人力资源管理专家，职业化资深专家，十年培训师、管理顾问经历。为国内逾一千多家企业及政府部门做过培训或咨询。曾任某大型连锁企业总经理，曾在贝拉特猎头、和君创业、用友软件、恒强软件、东京陶瓷等知名企业任总经理、副总经理、人力资源软件工程师、人力资源总监、销售经理等职务。著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）等书籍；出版有：《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等系列培训VCD光盘。徐剑讲师简介
3. 总经理与鲦鱼效应鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样！这就是在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”！
4. ，无不可用之才总经理是的关键因素总经理就是领头羊，就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众经理人是企业的核心脊梁，总经理尤其是企业的根本企业中出现任何问题，都是总经理的责任
5. 课程总体说明总经理是企业的根本，经理人是企业的核心脊梁。总经理的核心任务是管理、激励团队向明确的目标努力，并执行完成任务。完成任务的关键就是实现对人的良性管理，这就要求所有中高层经理人需要了解人力资源管理的基本流程和理念。优秀总经理除了应具备左右下属的能力之外，必须明确每个岗位所必需的任职资格，清晰把握团队成员的工作能力及优缺点，才能有效掌控团队的工作效率，确保完成工作目标。熟悉人力资源管理的核心内容是任何一名总经理必备的素质。
6. 第一讲总经理重要角色责任第二讲总经理必备人才理念第三讲人力资源管理的总揽第四讲人力资源规划与管理第五讲工作分析与岗位说明第六讲招聘管理与人才甄选课程内容简介第七讲培训管理与人才开发第八讲绩效管理与绩效考核第九讲薪酬体系设计与管理第十讲有效激励与士气管理第十一讲职业生涯与企业文化第十二讲应对变革与勇于挑战
7. 的心态在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，但是当您现在到这里参加培训的时候，您一定要有一个归零的心态，只有这样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。“自己唯一知道的事情就是我一无所知。” ——苏格拉底
8. 活在当下当下——你现在正在做的事、呆的地方、周围一起工作和生活的人；“活在当下”：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。 活在当下是一种的生活方式。当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。
9. 与改变相比, 改变世界并不是最困难的
10. 总经理管理生涯五季节模型阶段变化因素受命上任僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利弱上升中上升中上升强上升强失控
11. 如何保持持续成长，比学历、经验、地位、权力更重要你若青涩还能成长，你若成熟便将腐烂读书、、；关注自身职业化素养和能力的提升关注工作的细节和品质比别人更努力保持每天都要有进步
12. 总经理素质与事业成功总经理，决定了事业的广度。总经理，决定了事业的宽度。总经理领导的风格，决定了企业的风格。总经理，决定了企业的高度。
13. 外部出了问题，从找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从找起；今天出了问题，从昨天找起；企业出了问题，从找起。企业问题与总经理责任
14. 总经理必备人才理念
15. 人力资源——企业第一资源管理市场物质信息资本技术
16. 知名企业的人才观宝洁前董事长理查德的人才观点：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 联想：“ ” 松下：“生产人才”，“欲造物，先造人” 日本企业对人才重要性的基本认识：“ ” 沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”
17. GE 杰克.韦尔奇的观点CEO的工作：资源运作——人和钱。人就是一切，可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。，接下来才是战略和其它事情。把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高的人事责任，看着他们成长、收获和进步，激发员工的潜力，达成企业的目标，您就是CEO。
18. 管理大师的真知造物之前先造人。 ——松下幸之助所谓企业管理，最终就是。对人的管理，就是企业管理的代名词。 ——德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——彼得斯
19. 我们的调查显示…… 的总经理都认为人力资源部门在他们公司并不是一个非常重要的部门。为什么我们的企业在口头上说人才多么多么重要，却不采取任何实际行动呢？
20. 人力资源管理与企业成败据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，归因于人力资源管理的失败。，或者是，或者是有人但不胜任，或者是，或者是留不住优秀员工，都会使企业陷入不同程度的困境。
21. 人才是创造价值的源泉“n”为人才的劳动积极性1、企业最宝贵的财富是；2、人力资源管理的核心是；
22. 面对挑战的思考当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力，人的创造力为主。人力资源部为企业。它是企业其他开发工作和创新工作的根本保证。我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。 ——《生存竞争》
23. 唯一真正的资源是！企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分、、用好、留住人力资源以做好工作。 ——托马斯·彼得斯
24. 人力资源是一种特殊的资源企业竞争优势的根本来自于人；管理的发展趋势是越来越以为中心；人力资源管理重要性日益明显；人力资源是一种活的资源；人力资源是创造利润的主要来源；人力资源是一种战略性资源；人力资源是可以的资源；明确人力资源管理的目标，是一项首要任务；人力资源管理必须树立大人力资源的观念。
25. 总经理必备的10大人才素养1、才之心； 2、才之眼； 3、聚才之力； 4、用才之道； 5、才之术； 6、才之量； 7、知才之明； 8、护才之胆； 9、才之识； 10、荐才之德。
26. 人力资源管理的总揽
27. 我国企业竞争力弱的原因是什么?我国企业竞争力还很弱。不但同美国等大国相比有很大的差距，即使与爱尔兰、丹麦等小国相比，差距也很大。中国企业竞争力不强，是由很多方面的因素所造成的，无论是外部环境、还是企业的内在能力及所拥有的资源，都处于劣势地位。这与管理，特别是的关系密切。
28. 关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的。60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业管理核心的演变
29. 劳力资源人口资源人力资源人才资源人才资源是第一资源
30. 人力资源管理概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使、事得其人、，以实现组织的目标。
31. 对人管理的概念演变历程劳工管理（20世纪前）雇佣管理（20世纪30年代前）人事管理（30-80 年代）管理（90年代）人力资源管理（90年代后期后）经营管理（21世纪发展方向）
32. 人力资源管理的发展方向人事管理人力资源管理人力资本经营管理人是“ ” 人是“要素” 设有专职人事管理人员（部门）主要做事务性工作（如发放工资福利、办理入司、离司手续）人是“ ” 强调人力资源管理与开发，重视员工的能动性开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体人是重要的“ ” 最关注员工的保值、增值投资收益率内部客户服务理念人力资源经营管理的变革注重团队整体潜能开发和服务意识培养
33. 管理视角管理活动比较项目管理内容管理地位部门性质视员工为成本负担、负债重使用、轻开发传统人事管理简单行政事务、管理档案、工资发放执行层/技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门非常重视开发/（建立培训机构）现代人力资源管理极其丰富对待员工命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明传统人事管理与现代人力资源管理的区别
34. 人力资源管理的职能定位工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声， “为员工提供资源”工作：企业流程再造 “使服务和资源共享” 关注未来与战略关注日常行政工作角色：战略伙伴角色：变革催化剂角色：行政管理专家角色：员工代言人
35. 人力资源管理的两种角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的角色侧重点汇报对象常规工作
36. 三层次职能主要职责战略规划、招聘管理、变革管理、文化管理人力资源计划预测人力资源需求、制定人力资源计划工作分析调查工作的特征、制定职位说明书招聘招募、面试、测试、任用、调配培训与开发分析培训需求、实施培训活动绩效考核确定绩效目标、实施绩效评估、采取改进绩效措施薪酬与福利制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目员工关系劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩安全与健康安全防范、劳动保护、健康维护人力资源信息的记录、更改、统计、考勤等人力资源管理职能及其主要职责
37. 人力资源管理工作层次的转变战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理转变
38. 吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，保有优秀员工，让他们与公司一起成长。通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的目标提供支持。人力资源管理的使命
39. 人力资源管理的四大主要功能吸纳功能维持功能激励功能如何让优秀的人才加入到本企业？如何让现有优秀人才继续留在企业？如何让员工保持满足当前及未来工作需要的技能？
40. 人力资源管理的四大主要功能吸纳功能——满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能——为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用； ——调动员工的主动性、积极性、创造性，提升士气，人尽其才； ——使员工素质、能力不断提高，人才资本不断保值、增值。
41. 人力资源五大基本目标：企业声誉、口碑、影响力、企业文化建设、企业远景与愿景；学习型组织、员工满意度…… ：人力资源规划、人才盘点、工作分析、岗位设计与描述；人员面试选拔、岗前培训、试用期考核…… ：人员配置、目标管理、绩效管理、人工成本分析、任职资格及潜能评估、职务授权与任务授权…… ：部属培训发展计划、岗位轮换、知识管理、在职辅导、绩效辅导、人才版本升级…… ：员工激励、责、权、利结合，岗位评估，薪资调查；科学公正奖酬、员工职业生涯规划……
42. 人力资源管理的基本原理（1）个体差异原理文化凝聚原理
43. 人力资源管理的基本原理（2）短板管理原理系统动力原理
44. 人力资源管理的基本原理（3）弹性冗余原理竞争强化原理
45. 现代人力资源管理的关键环节；；；劳动关系与职业生涯；培训体系设计与管理人力资源管理八大关键环节工作分析与岗位说明激励管理与企业文化
46. 人力资源管理体系与公司战略相结合企业战略外在内在组织结构组织设计公司文化基本工资福利文化宣传培训声誉沟通工作环境绩效考核信息系统
47. 现代人力资源管理的主要特点已经成为以及各级经理人的最重要课题之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的积极性重视工作表现和挑战性工作重视用设计激发员工的潜能注重在工作中培养员工的成就感注重了解员工的，倾听员工的呼声注意团队气氛的融洽，营造“学习型组织”
48. 三、什么是人力资源管理经理人共同分担人力资源管理责任HR 60%HR 20%HR 50%HR 30%未来/策略性导向例常/营运性导向员工人事系统/流程自动化/外包20%直线经理20%直线经理60%员工20%直线经理40%员工30%总经理及其他高层经理 50%
49. 总经理对人力资源的主要工作企业人力资源队伍的领袖人物人力资源管理的发展方向弘扬以人为本的文化承担人力资源管理；人力资源管理战略的主持人人力资源核心政策、理念的制定者企业文化的主导者、建设者与代表者组织架构的设计师建设人力资源管理争端的仲裁者企业士气的命脉与发源地企业变革的；的解决者重大职责扯皮与推诿的协调者团队精神的培育者最高指挥官考核与运营机制的控制者薪资与福利设计与管理者的效率专家企业职业规划与员工生涯规划者人员稳定与流动的监控着和谐劳动关系的维护者员工工作与生活丰富化的缔造者 ……
50. 中国企业的人力资源开发21世纪，我国企业面临三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。 21世纪，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场上的竞争。 21世纪，我国企业现行难以维系，必须进行改革。
51. 怎样建立？怎样制定科学合理的员工？怎样有效地选拔、用好、培育、激励和留住人才？怎样制定合理的员工薪酬体系？如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？怎样建立高效灵活的业务流程？财务资源如何有效地配合企业高速发展？怎样有效地管理销售渠道并有效拓展新客户及留住老客户？如何利用信息技术创建企业的竞争优势？怎样使企业的战略适应经济全球化浪潮？困扰中国企业的10大管理难题
52. 中国企业人力资源管理五大核心问题不是建立人力资源规划以及工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。没有，面试无效而浪费了宝贵的时间，雇佣一个不恰当的人来从事工作。由于绩效激励机制有问题，员工士气低落，流动率高，员工工作不尽力，生产效率低下。由于对员工缺乏而使企业效率大幅度受损。薪酬设计不尽科学，企业薪酬成本居高不下，员工满意度反倒居低不上！
53. 良好的人力资源管理的标志确立人事相宜的人员配置体系培育以人为本，的企业文化要有科学的机构、岗位、编制和职能划分建立、健全有效的、、监督机制和新陈代谢机制高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等 ……
54. 未来人力资源管理的任务对员工负责；开发员工的；提升拓展业务能力；服务于顾客的需要；建立竞争优势；建立高度的员工队伍；发展智力资本。
55. 未来人力资源管理的方向尊重个性的领导风格战略视野和系统思考前沿的人力资源管理理念管理团队建设和团队精神理念；全球视野
56. 人力资源规划与管理
57. 根据组织战略目标，组织在未来环境变化中人力资源的状况制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施确保组织对人力资源在数量和质量上的需求使组织和个人得到长远的利益和发展人力资源规划的内涵
58. 人力资源规划的基本目的人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的，其最终目的是。 1. 组织的环境是变化的 2. 组织应该制定必要的人力资源的政策和措施 3. 使组织和个人都得到长期的利益
59. 人力资源规划的必要性企业中经常出现职位空缺的现象在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降现代大工业生产要求劳动力水平的稳定计划有助于减少；
60. 人力资源规划的重要地位第一，它是企业发展战略的重要组成部分，是实现企业发展战略的重要保证；第二，它处于企业人力资源管理的地位，指导企业各层级进行人力资源管理；第三，它是企业人力资源管理包括招聘录用、教育培训、薪酬福利等各项业务活动的基本依据。
61. 人力资源规划的四层含义 1、组织内外环境不断变化，使组织战略处于不断调整中，寻求人力资源供给与需求是人力资源规划的基点。 2、人力资源规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。 3、人力资源规划是依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统，如招聘、培训等的支持和配合。 4、人力资源规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。
62. 人力资源规划的三个层次人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为： 1、； 5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。 2、； 2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。 3、；对一系列操作实务的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等具体行动方案，对细节要求高。
63. 人力资源规划的重要功能加强组织对环境变化适应能力，为组织发展提供人力保证；有助于实现组织内部HR 的合理分配，，从而最大限度实现人尽其才；满足组织人员需求，调动职工积极性；为填补空缺；有效控制流动率；保持工作的连续性减少未来的不确定性……
64. 人力资源规划的基本特点；；动态性科学性规范性指导性 ……
65. 人力资源规划的主要内容总体规划有关规划期内人力资源开发与管理；有关规划期内人力资源开发与管理总政策；有关规划期内人力资源开发管理实施步骤有关规划期内人力资源开发与管理总预算业务计划业务规划是总体规划的展开与具体化保证总体规划目标的实现
66. 规划项目具体内容总体人力规划人才盘点，建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况，采取措施平衡供求明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格，拟招募地区、形式、甄选方式培训开发规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系人员分配规划规划部门编制，拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选建立后备人员梯队；规划员工职业方向，确定晋升比例、标准进行薪资调查，进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度，进行绩效考核提高员工满意度，增进沟通实现全员参与管理，建立合理化建议制度退休解聘规划退休政策、解聘程度、制定退休、解聘规定拟定退休、解聘人选人力资源规划项目与内容
67. 人力资源规划的三个方面人力资源：是依据企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业人力编制及各职类职种人员配比关系或比例，制定企业未来人力资源需求和供给计划。其实质是确定企业未来需要多少人。人力资源：是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，主要是找出各职类职种职层人员的任职资格标准和要求。人力资源：是依据行业特点、企业规模、未来战略，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中地位、作用和相互关系。数量规划和质量规划都是依据结构规划所确定的结构进行的。
68. 企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析制定人力资源规划内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划质量、数量时间内部、外部培训发展组织设计岗位设置运作成本核心能力与人力资源特点
69. 人力资源规划基于企业战略规划企业战略规划人力资源规划如何在企业内部培养这些人才如何从企业外部吸引这些人才设立合理晋升通道薪酬向特殊人才倾斜通过考核激励职工发展提供相应培训
70. 人力资源规划的过程搜集准备有关信息资料确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划对人力资源规划的审核与评估
71. 内部供给分析人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势人力资源规划供给分析
72. 影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手人力资源规划需求分析
73. 工作分析与岗位说明
74. 工作中常出现的问题职责不清，协调工作困难忽略重要职能或流程烦琐缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散
75. 工作分析能力企业人力资源管理和开发技术有三个层次：即分析和评价层次，开发和干预层次，激励和控制层次。进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招募新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。工作分析为公司恰当地进行薪资核算、奖金评定、加薪、晋升、升格和能力开发提供有关的信息。工作分析研究重点是如何使用其分析结果，处理好结果与运用的关系。
76. 工作分析的原因将组织分解落实；在组织中做到人尽其才，事得其人，人尽其用；帮助组织的变化；诊断组织潜在的弊端；组织的运行状况；为各项人力资源管理工作打基础……
77. 什么是工作分析工作分析是指对，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析是对某项职位的工作内容和职位规范(任职资格)的描述研究过程，即制订《岗位说明书》的系统过程。进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招聘甄选新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。
78. 是人力资源管理的基础，是获得有关岗位工作信息的过程；研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任，对每一岗位工作内容及有关因素做全面、系统描述和记载；指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力；界定本岗位工作与其他岗位工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。解决“某一职位 ” 和 “什么样的人来做最适合？”的问题（工作分析、职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）工作分析的核心作用
79. 任务权限责任能力技术知识工作分析HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效考核薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响
80. 工作分析的目的是为了确定以下七个重要问题(6W1H)： (Who) 谁来完成这项工作？ ( ) 工作人员完成什么样的体力和脑力活动？完成工作需要哪些条件？ (When) 工作将在什么时候完成？ (Where) 工作将在哪里完成？ (Why) 为什么要完成此项工作？ (for Who) 工作向谁负责？ ( ) 工作人员如何完成此项工作？工作分析需要收集的信息
81. 工作分析目标规划基本职责任职资格任务内容工作权限知识技能工作环境软件条件硬件设施工作流程工作方法策略计划图解工作分析内容
82. 工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者工作承担者的上级主管，以及其他基中高级经理人其他相关人员（外聘咨询师等）
83. 是：将工作分解为几个重要组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原则
84. 工作分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与---- ；工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款
85. 企业刚成立时建立新的组织模型时建立新的部门时增加新的工作岗位时企业涉足新的行业时新技术新工艺导入时工作流程重组时需要进行职位评价时人员结构发生变化时顾客的需求提高时工作分析导入的时机
86. 准备阶段（一）建立工作分析小组（二）明确工作分析的目标（三）明确分析对象（四）确定工作分析的工作计划（五）给员工心理准备
87. 计划阶段（一）选择信息来源（1）不同层次的信息存在不同程度的差别（2）分析人员应公正的听取不同的信息（二）选择收集信息的方法和系统访谈 + 调查 = 岗位访谈提纲
88. 分析阶段岗位分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个岗位分析过程的核心部分。仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
89. 收集、分析、综合的内容（一）岗位名称（二）组织关系（三）工作目标（四）主要职责（五）工作知识（六）能力要求（七）技能要求（八）个性倾向（九）工作经验（十）教育与训练（十一）身体要求（十二）工作环境（十三）与其他岗位的关系（十四）工作时间与轮班（十五）工作人员特性（十六）选任方法
90. 描述阶段（一）文字说明（二）工作列表及问卷描述（三）活动分析描述（四）形成职务说明书（岗位职责）
91. 运用阶段其一，培训工作分析的运用人员。其二，制定各种具体的应用文件。如：岗位职责、岗位操作规程
92. 运行控制组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。
93. 工作分析的基本方法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法
94. 岗位说明书又称职位说明书，是根据工作分析得到的工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的岗位说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。
95. 岗位说明书的主要内容 职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等  职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么  履行职责：主要应负责任，每一责任具体内容、要达到的目的  ：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况  工作关系：报告对象、监督与合作对象、外部交往，职位关系  使用设备：使用的主要设备  工作的环境和工作条件：时间、地点、噪音、危险等等  ：任职资格要求，具备何种条件适合承担这一职位  其他信息：主要挑战，决策和规划等
96. 招聘管理与人才甄选
97. 招聘与甄选的传统目的和意义经常进行的员工招聘能够确保组织获得高质量的人力资源，弥补组织内人力资源的不足。从组织外部招聘的人员能给组织带来新的管理思想和方法，为组织。吸引愿与组织共同发展的员工加入，可优化员工队伍结构；在与申请人的交流中不断获取反馈信息，有助于调整优化组织目标。经常进行的招聘活动能提升组织的知名度，扩大组织在社会中的，可使组织外的劳动力能更多地了解组织。招聘甄选是人力资源管理工作中许多其他工作的基础。
98. 现代招聘与甄选的最新理念招聘与甄选是现代组织人力资源管理中的一环，招聘与甄选的重大意义往往为很多企业所忽视！招聘与甄选的过程，就是组织进行，可以提升组织的学习氛围。招聘与甄选可以提升面试者以及组织中高层管理者的管理水平和解决问题能力。对中高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新。通过精心设计的招聘与甄选过程切实解决组织中目前所存在的问题，能够！招聘与甄选过程可以提升现有员工以及管理者的。招聘与甄选过程可以向所有员工以及管理者传递组织新的用人方针和理念，推动全体成员共同进步。
99. 招聘甄选能力 “好的开始是成功的一半”，在很大的程度上决定着人力资源开发的成功与否。在招聘的认识上，企业要树立一个观点：招聘不仅仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次战略投资行为……
100. 招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率招聘也是一种手段帮助公司创建一只文化上更加的队伍招聘可以树立企业形象招聘可以提升企业综合竞争力 ……
101. 企业招聘管理改革目标知识体系清晰招聘计划规范操作流程促进部门协作确保招聘质量 ……
102. 招聘与甄选概述
103. 招聘的定义人力资源吸收又称员工招聘，是人力资源管理中非常重要的环节。员工招聘指为满足组织发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，实现组织人力资源有计划交接，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程，从而保持组织人力规划平衡的过程。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或者说招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。招聘的核心是实现匹配。
104. 招聘甄选的成本或损失由于招聘甄选失误可能影响到的费用支出或财务损失主要有以下方面：招聘广告费招聘甄选成本（包括筛选简历、面谈等所花费的人力成本）新员工培训的费用错误甄选的人员工资支出由于的损失机会成本和寻找替代者成本
105. 招聘系统构成与程序程序录用与辞退程序评估与改进程序与程序
106. 招聘的具体工作员工招聘具体工作内容主要由招募、选择(或甄选) 、录用、评估等一系列活动构成。：是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动；：可分广义和狭义，狭义即内部选拔，是组织从“人—事”两个方面出发，挑选出最适合的人来担当某一职位；：主要涉及确定录取名单、进行上岗引导培训、初始安置、试用、正式录用等；评估：是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。
107. Right time Right source Right cost Right people Right job Right rate招聘的6个R要求；；合理的成本合理的对象合理的运作合理的进度
108. 招聘甄选考察五个纬度考察（INTEGRITY）考察（MOTIVATION）考察能力（CAPABILITY）考察专业（KNOWLEDGE）考察（EXPERIENCE）
109. 招聘的主要参与者招聘的主要参与者应当有: 人力资源部专业人员（招聘专员）——操作具体事务人力资源经理——总体把关，素质把关 ——专业知识与能力把关 ——最终决策，用人决策及推动管理进步优秀员工代表——员工视角，同时可以传递组织用人策略协作部门经理——协作理念把关及其他（如聘请招聘专家等）——专家意见
110. 招聘渠道与来源
111. 招聘的主要渠道类型1、 ——从企业内部选拔人才内部提升与内部调用 2、 ——从企业外部招聘人才媒体广告就业服务机构高级管理人员代理招聘机构校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库老年雇员网上招聘其他
112. 內部招聘的优点可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现，对其他员工有激励作用；内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺，可增强员工对组织的忠诚度，可激发员工的献身精神，从而；由于组织对员工的能力、性格等较为了解，能进行准确的评估，因而较易招聘到合适的人员；所招聘的人员能很快适应新岗位，上手快；内部提升的员工对企业更安全；内部雇佣员工比外部招聘者定位和适应过程更短，费用更低。人才盘点，。 ……
113. 内部招聘的缺点来源局限于企业内，供选的余地较小；随着内部招聘成功，同时也出现了另外的职位空缺（调离者职位）；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；易造成“ ”，出现思维和行为定势，缺乏创造性；如果内部申请者的岗位招聘不成功，容易产生效果；有时，同一些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间；外来的和尚好念经； ……
114. 外部招聘的优点人员来源广，选择余地大，利于招聘到一流人才；人才现成，费用；新员工能带来新技术、新思想、新方法，有利于企业的创新氛围提高；当内部有多人竞争而难做出决策时，外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间矛盾； ……
115. 外部招聘的缺点不了解企业情况，进入角色慢；到企业的文化中；对应聘者了解少，可能存在招错人的风险；可能会给内部人才队伍造成一定的冲击，有可能影响内部稳定性；招聘的成本高； ……
116. 招聘渠道挑选步骤分析企业的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料
117. 面试与面试的种类
118. 面试的定义面试是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流的互动可控的测评形式，是评价者通过双向沟通形式来了解面试对象的素质情况、能力特征以及应聘动机的人员测评技术。
119. 面试的意义为主试提供机会来观察应聘者评估应试者干好工作的能力给双方提供了解工作信息的机会可了解应聘者的知识、技术、能力等等评估应试者是否这个工作可以观察到被试者的生理特点可以了解被试者非语言的行为可以了解被试者其它的信息
120. 面试的种类根据面试的结构：和非结构性面试；根据面试的内容：压力式面试根据面试的目的：情景化面试、、行为式面试和心理面试根据面试进行的方式：一对一面试、小组面试、顺序面试、全体一次面试、计算机化的以及个人化的面试
121. 面试的设计面试：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面试的过程、提纲和问题。面试：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面试：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。
122. 常用的几种面试测试方法：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。：能力测试的目的，是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。：主要用于判断候选人的心理特点。包括个人需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关心理特质的总和。：通过设定某种特殊的情景，让面试者针对该情景进行解答问题，从而甄选符合某种标准人才的测试方法。
123. 培训管理与人才开发
124. 培训及培训管理的重要性企业之道第一是。一个优秀的管理者总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训员工是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训员工置若罔闻。 ——松下幸之助
125. 员工培训是一种的学习管理，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织、经理人和员工的发展。
126. 培训的目的与作用培训是员工的最大福利培训是一种有效的激励培训也是一种管理培训是企业与员工共同努力的结果提高员工能力，使人力资本增值，；提高，为组织带来利润提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发展 ……
127. 培训管理工作的职责层次；培训战略设计与规划中高层管理队伍培养；组织变革推动；企业文化推动；核心能力培养；培训政策制定等。；技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等。日常营运管理；（与部门经理合作推动）需求调查；计划制定；培训实施；培训评估；培训管理制度的监督与执行等。基础行政工作；培训会务组织培训文档管理日常行政工作等。
128. 模块一：；模块二：；模块三：课程设置模块四：课程开发模块五：课程组织模块六：师资管理模块七：；模块八：应用管理模块九：培训评估模块十：；企业培训管理系统10大模块
129. 培训员工中的责任划分：计划过程--企业发展战略、企业业务目标、企业培训与培训策略和目标：计划过程--部门的发展计划、业务目标、培育计划和目标培训经理：计划过程和执行过程--企业的培训与培育策略、培训与培育计划和目标、培训与培育实施及评估员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训与培育计划。
130. 企业培训的五种境界没有培训，偶尔为之只对中高级经理人有一些培训随意性，即时采购阶段阶段建立；思考题：你的企业处于什么阶段？
131. 企业培训的五个阶段新进人员的训练在职中的在职训练成长发展训练长期培育计划营建组织；　
132. 企业员工培训四类型（On the Job Training） —— 职业培训或在职培训，经理人对员工的培育、辅导活动业余（ Spare Time）—— 在工余时间进行，目的在于长期的积累。（ HALF—JT ）—— 短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。全脱产（ OFF—JT ）—— 阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。
133. 企业培训中常见问题1、培训观念与认识问题 “ ” “只做专业技术培训就可以了” “生产任务紧，没有时间，可以拖延” “员工不合作，甚至抵制” “ ” 2、培训管理与操作问题培训前的调研与设计问题　——没有了解和针对需求培训中的项目管理问题　——漏洞百出，缺乏权威培训后的结果管理问题　——草草收场，未跟踪落实
134. 培训流程与需求评估分析
135. 培训策略制定与培训实施程序企业发展战略企业培训策略具体的培训计划培训准备评估培训的实施调整
136. 培训管理的基本流程培训计划制定培训实施
137. 产生培训需求的原因的要求经营方向上的变化工作环境和岗位的变化员工的人员变化低下员工职业生涯的设定市场竞争环境趋势 ……
138. 培训需求调查分析培训需求分析，即是指在组织培训需要调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对组织及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。培训需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定。
139. 培训需求分析三个层面的需求: 的需求的需求(职位层面) 的需求(K.A.S.H)
140. 培训需求分析的方法；座谈会任务分析职业生涯分析资料档案收集 ……测试与评估 360绩效考评面谈分析研究客户满意度调查数据分析管理层意见 ……
141. 培训评估管理目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。方式：一级评估--受培训者在培训结束时直接反馈意见二级评估--通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接受培训的效果三级评估--通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善四级评估--综合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报
142. 培训“四级”评估体系评估级别评估标准评估内容评估方法评估人员评估时机一级评估受训人员在培训上的反应问卷调查面谈观察培训单位培训中二级评估受训人员学习到了什么内容测验或考试调查问卷培训心得报告培训单位培训结束时三级评估受训人员行为变化局部调查访问受训人员主管培训结束３个月后，或实话与培训内容相关的工作时四级评估受训人员工作绩效提高绩效考核法受训人员主管培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时
143. 培训的基本方法课堂讲授法法游戏活动法法讨论培训法会议法实际操作法户外训练法 ……
144. 绩效管理与绩效考核
145. 需要重视绩效管理的理由绩效管理能够: 为实现企业战略提供最有效的支持将企业的资源最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现，并促进员工进行持久的改进加强对于部门和员工表现的可衡量性 ……
146. 总经理经常思考的几个问题企业应该怎样 ? 怎样才能使企业绩效管理对企业经营战略形成有效的支持? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?
147. 绩效管理基本目的目的绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来确定战略要取得的结果设计绩效衡量和反馈系统目的为人力资源管理和决策提供信息薪资管理决策晋升决策解雇决策目的通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效完成工作
148. 绩效管理核心功能功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；
149. 绩效管理对被考核者的价值加深了解自己的，明确；成就和能力获得认可，满足员工的成就心理说明进度与困难，减少工作中误会了解与自己有关的公司各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的发展前程在考核过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会
150. 绩效管理对考核者的价值帮助建立与属下间的职业工作（）关系借以说明主管对下属的，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作
151. 绩效管理帮助企业增加竞争优势建立的企业文化，不断改进 / 学习作出正确的决策——加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等减免不良行为发现企业中存在的问题改善上级和员工间的沟通使正确的人做正确的工作人才梯队计划表现最好的员工绩效管理对公司的价值
152. 绩效管理核心内涵
153. 绩效管理的概念绩效管理是将公司的有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成合约并贯彻实施，以确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标保持一致和尽可能取得最佳效果管理战略。绩效管理就是管理者确保企业团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织战略这样一个过程。
154. 绩效管理就是管理者和员工双方就而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导及员工的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理的核心内涵
155. 绩效管理的要点绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：一个中心：；五个过程：学习、培训、管理、发展和控制导向作用：以为主。
156. 通过建立和完善与相结合的，体现公平、公正、公开的激励考核管理体系，提升公司的组织效能和员工积极性，确保公司战略目标的实现。绩效管理的宗旨
157. 使员工的努力与组织的战略保持一致提升/保持员工的；发展员工的；绩效管理就是提高组织与员工的效率和效益实现组织与员工的。
158. 绩效管理核心目的—— 提升员工的工作绩效，最终实现。执行战略绩效管理
159. 绩效管理四大循环
160. 组织战略分解工作单元目标绩效计划与目标绩效实施与管理绩效考核与评估绩效反馈面谈绩效期间考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断绩效管理工作流程图
161. P阶段：；绩效管理是从做开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。
162. D阶段：；绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。
163. C阶段：；绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大循环中，应该是环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。
164. A阶段：；绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对进行指导，实现报酬反馈。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。
165. 绩效考核意义与内涵
166. 绩效考核内涵绩效考核：以为导向，以为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。收集、分析、评价和传递有关某个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。
167. 考核观念比较传统考核科学考核关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上－下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果顾问式具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标
168. 传统绩效考核与现代绩效考核的区别
169. 考核内容变革工业经济时代知识经济时代考核者上级自己、上级、同事、下级考核内容是否完成上级指定知识应用、创造力发挥考核方式秘密考核，结果存入档案考核结果使用奖励或惩罚分析企业和员工能力，支持价值分配
170. 科学考核体系一套好的；一套好的；合理利用考核结果合理确定考核要素以及各要素的权重标准对岗不对人不同岗位不同标准，同一岗位同一标准考核制度化考核组织合理化常规性考核与临时考核结合对结果进行考核与对过程进行考核相结合考核结果与培训、奖励、提升结合考核结果及时反馈给员工根据考核结果制定绩效改进计划考核结果作为员工事业发展依据
171. 合理的绩效考核合理的考核应做到：１、强调绩效反馈，紧扣；２、重在员工发展，着眼未来表现；３、增进双向沟通，寻求；４、借助绩效考核，提高管理水平；５、倡导，弘扬公司文化。
172. 绩效考核的根本目的—— 建立一种，帮助组织实现战略并增强竞争优势，帮助员工，最终实现组织与员工的。
173. 绩效考核内容和标准
174. 绩效考核内容绩效考核的内容工作业绩个性表现绩勤德能
175. 定性与定量考核S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分
176. 绩效考核权重高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层80%20%10%10%15%20%不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。
177. 绩效考核的周期高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限季度（月份）备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一 2、特殊部门期限另行确定
178. （1）量化控制标准——生产、销售部门（2）弹性控制标准——管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的绩效考核标准的制定注：考核中效率与效果的关系
179. 绩效考核标准定义的原则绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；考核指标的构建应本着以下原则进行：；贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝；
180. 绩效标准的特征标准是基于；标准是可以达成的标准是为人所知的标准是而订定的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制（也就是有效性）标准必须对战略的实现有意义标准是可以改变的
181. 薪酬体系设计与管理
182. 薪酬体系的目的与原则薪酬目的：保证工资在劳动力市场上具有，吸引高素质的人才对员工的贡献给予，激励且留住高素质的人才薪酬机制将短中长期利益结合，促进公司与员工结成；薪酬原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参照不同岗位特点，不同工资结构，以最大限度激励员工的表现反对平均分配，薪酬适度向高职位/关键人才/短缺人才倾斜
183. 薪酬设计分配的基本关注点薪酬分配必须促进企业的可持续发展薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配必须与一致薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力薪酬分配必须有利于营造创新与变革的文化
184. 薪酬分配的四个基本命题价值分配量值？价值分配的形式？
185. 诊断薪酬管理的四大问题问题1：用要点表述你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你的公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：员工对薪酬及公司薪酬系统的有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，员工有没有获得可能性？
186. 薪酬管理的良性循环
187. 企业的一般薪酬构成薪酬 compensation （incentives）（benefits and services）（base wage）（merit wage）反映的是工作或者技能本身的价值。用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）带薪休假、服务、保险等。
188. 影响薪酬设计的因素影响薪酬的因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平
189. 薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度
190. 三种薪酬模型的比较分析特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰
191. 不同职阶职位员工的薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+可选择股权激励（副董事长、副总经理、总监）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+可选择适当股权技术研发员工薪酬体系基本工资+ 项目费用补贴+可选择销售提成+可选择技术入股员工薪酬体系底薪+按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资+ 绩效工资+适当奖金
192. 薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价确定薪酬水平薪酬评估与控制
193. 基本内容其他福利保险职位薪资资料薪资政策基本资料待业类别过去一年的销售额员工人数工作时间上班情形弹性上下班选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员职务名称职务简介现有人数最低薪资最高薪资平均薪资职务加给所在薪等之最低薪资所在薪等之最高薪资在职者之专业年资年休假病假其他储蓄计划团体保险计划退休交通补助或津贴教育补助招聘的较难的职务流动性较高的职务市场薪资水平高于内部水平的职务内部水平高于市场薪资水平的职务
194. 绩效考核与薪酬管理没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效。将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理。
195. 绩效考核的应用与薪酬管理
196. 典型薪酬体系－绩效工资制绩效工资制度是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的挂钩。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国2004年《财富》杂志对500家公司的排名，80%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有15%的企业实行这种办法。
197. 绩效工资制特点特点： 1、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中； 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本； 3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力； 4、绩效工资占总体工资中的比例一般在以上，浮动部分比较大。销售部门甚至在以上。
198. 有效激励与士气管理
199. 企业发展与人才战争二十一世纪是人才竞争的世纪！人才竞争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是 ——
200. 二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。美国企业家巨子艾柯卡说：“ ”。激励是激发员工工作热情，以完成企业目标。
201. 总经理应有的思考企业管理的核心命题： —— 建立在契约基础上的利益交换平台企业需要什么样的人？用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ —— 有效的激励平台什么东西会激励员工努力工作？为什么要保证员工的利益？为什么员工总是感到不满意？
202. 世界上最伟大的管理原则当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工激励体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。” ——拉伯福拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“ 。”
203. 什么是激励激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思。广义：激励，就是调动人的。狭义：激励是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺激，促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求的外在因素。作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程。从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
204. 激励的作用激励可为人的行为提供动力，可激发人的工作热情和兴趣。激励可调动积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。激励可激发人的能力。吸引优秀的人才到企业来，促进员工充分发挥其才能和智慧留住优秀人才造就良性的竞争环境
205. 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。心理学家认为，人的一切都是由支配的，动机是由引起的，行为的方向是寻求、满足需要。激励的心理机制
206. 激励的原理与过程行为目标满足程度强化紧张激发目标导向驱动实现激励
207. 激励理论在管理中的应用认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统不要忽视钱的因素
208. 企业激励普遍存在的问题往往忽视了；激励；多数激励措施未能发挥应有的作用；激励的侧重点呈现表面性特征；忽视了员工对激励的信息反馈；多数情况下，未能做到及时激励员工; ……
209. 激励理论与企业运用
210. 激励理论及其分类自20—30年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型和综合激励模式。
211. 马斯洛需要层次论生理尊重自我实现发展奖励福利工资荣誉
212. 奥尔德弗ERG生存的需要相互的需要ExistenceRelatednessGrowth
213. 麦克雷兰的动机理论归属；成就
214. 赫兹伯格双因素理论激励因素防止职工产生；激励职工的；工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就保健因素不满意没有不满意没有满意满意
215. 弗鲁姆期望理论M = V×EM——激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
216. 亚当斯公平理论OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP ——对自己所作投入的感觉 Ia ——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH ——对自己过去投入的感觉
217. 职业规划与生涯管理
218. 职业生涯设计与管理的内涵职业生涯设计——是在经理人了解组织发展目标，了解组织运行状况，了解员工素质能力的基础上确定适合员工的职业方向、目标，并制定相应的计划，为员工的职业成功提供最有效率的路径，也为组织的成功发展提供相应人员保障，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出的职业生涯发展方案。职业生涯管理——是经理人、员工和组织对员工职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、、发展和开发等内容。
219. 职业生涯对经理以及员工重要性有助于认清；指引自我改善与成长作为选择工作与任务的参考串联过去的工作经验充分利用企业提供的机会与资源增进；提高；提升个人的尊严 ……
220. 职业生涯对企业的重要性增强员工的；可充分利用；是企业稳定与成长的要素之一可以有效地进行人力规划使培训工作具方向感与使命感减少对外界人才之依赖性可以鼓励内部创业　增加；减少流动率，鼓励发掘、培养、提升可用之才 ……
221. 传统与现代职业发展重点的改变活动传统观点现代观点人力资源规划工作分析，技能责任项目需要利用统计数据培训与发展提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会绩效考核提升、报酬强调发展计划和个人目标制定招聘和任用将组织目标与高素质人才相结合在包括员工职业计划等多种因素的基础上合理配置工作和人员报酬与福利按时间、产量、潜力等决定报酬
222. 职业生涯管理中的角色承担个人职业发展责任评价自己的兴趣、技能和价值观搜索职业信息和资料建立目标和职业计划把握发展机遇与上司讨论你的职业执行现实的职业计划 ……提供及时的绩效反馈提供发展性任务和支持参与员工职业发展探讨支持员工发展计划 ……宏观调控整体职业规划监督落实执行状况分析、评估、调节整体职业生涯管理平台 …… 交流组织、使命、政策和发展进程提供培训和发展机会提供职业信息提供一些可供选择的岗位 ……
223. 经理人职业发展规划基本角色倾听解释观察关注反馈明确标准明确工作责任提供选项帮助设定目标推荐/建议 ……配置员工与资源内部调控行动指南 ……在员工的发展中，经理人具有不可推卸的责任，应该担任多种角色，即：教练员、评估师、导师、职介所，帮助员工实现自己的职业目标。
224. 战略变化—调整修正设计个人生涯路线职业生涯分析职业生涯管理的基本程序如何实现企业人力资本增值是现代企业管理所面临的一项新课题。如何对新进员工发展作出规划？如何对老员工的开发不断进行沉淀和积累？从人力资源开发的角度来看，关键是要做好员工职业生涯管理。建立活档案，记录、评价员工发展。
225. 企业目标个人目标职业发展平台修炼职业能力团队目标企业职业发展设计与管理平台
226. 职业生涯管理十大误区 1、不从实际出发，偏离； 2、认为做职业发展计划是人力资源部门的事； 3、自生自灭，员工的发展； 4、认为能做好下属，就能做好主管； 5、只考虑企业或者员工一方的利益，未能实现共赢； 6、认为老板决定长迁的快慢，而不是自身； 7、注重补短，不注重扬长避短； 8、不分事情的轻重缓急，都同样对待； 9、为表面现象迷惑，不深入调查分析； 10、，阻碍优秀员工脱颖而出……
227. 员工+经理人+企业 = = ；企业战略与职业发展总规划个人的职业生涯设计与管理职业发展规划与员工生涯设计对我国企业而言，是一个新的概念，也是一个新课题。做好职业发展与生涯管理，实现企业与经理人、员工之间的“共赢”。
228. 企业文化建设与管理
229. 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。检验一个企业成熟与否的三个标准：第一，战略目标是否清晰第二，核心竞争力是否突出第三，是否健全
230. 企业文化又称组织文化，是一种行为文化，是企业或组织成员所共有的集体的行为方式、共同的态度和价值观。企业文化是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于其它企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被员工所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化的实质是。企业文化的基本概念
231. 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的的和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中是企业文化的核心。
232. 企业文化的内涵形成组织效能的—— 系统大家都能认可的—— 方式隐含在价值观背后的—— 系统企业成员间达成的——团队心理契约
233. 正确战略+ + =卓越生产力企业文化是成功的关键要素，二十一世纪企业间的竞争将是企业的文化竞争。
234. 企业文化战略 “如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。” ——GE公司董事长韦尔奇现代企业的管理正在告别单一的经验式管理、理性管理而向更高层次的文化管理方向迈进。在知识经济时代，良好的文化将成为企业的巨大财富。企业文化不是摆设，而是。任何一个希冀长期持续发展的公司都必须重视企业文化建设。
235. 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是，而是。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
236. 公司重视企业文化与否与经营业绩对比重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率166％员工增长36％公司股票价格74％公司净收入1％
237. 企业文化企业核心价值观，经营理念，经营精神，愿景等制度层企业文体经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度企业文化企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。物质层企业文化产品和服务等方面具体体现出来的企业文化要素企业文化的四个层次
238. 企业文化理念的内涵是对企业存在“WHY”的释疑，是对组织的目标“存在原因” 的具体阐述。组织的各种计划和业务都应该以此为导向。是对企业“WHAT”的质询；“我们想要创造什么？”“我们将来的图景是什么？”，也就是企业的理想蓝图。是对企业“HOW”的问题；是对企业精神的具体展开；表明企业应该具有什么样的做人做事的最高标准。
239. 企业文化的最主要作用（1）企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来。在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺。企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感。公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束。协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”。优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足。激励作用美化作用
240. 企业文化的最主要作用（2） ——企业形象延伸战略的维护功能 ——增进员工凝聚力的教化功能盘活企业首先是盘活人，有了员工的凝聚力也就有了整合力! 全员鼓动推进——培养忠诚，共同前进，缔造双赢
241. 文化管理是企业管理发展的必然趋势手工业经济时代工业经济时代知识经济时代复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥；
242. 通过企业文化增强核心竞争力为什么要通过企业文化增强企业的核心竞争力呢？企业的增长不仅仅是简单的业务、市场与资本的增长，企业的增长更是资源、能力与核心竞争力的增长！通过企业文化，促进每一个员工为企业的核心竞争力做贡献，这具有长期的战略意义。
243. 企业文化核心要点
244. 1、企业文化是员工；作为固化员工头脑中基本准则，企业文化直接决定员工的思维和行为方式。核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的作用。核心价值观是是非善意的判断标准核心价值观是群体对事业和目标的共同认同核心价值观是群体对事业和目标的共同追求核心价值观是一种共同的境界
245. 2、企业文化是一种；企业财富创造本身是道德行为。企业文化是企业创造财富过程的价值体系。企业与员工相互信任的基础是企业的核心价值观。员工进入企业不仅是就业行为，也要认同企业文化、企业价值观。
246. 3、企业文化是一种；企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小，影响范围大的高层次管理。企业文化是能体现出新的精神面貌。企业文化形成一种正气，造成积极向上的氛围，体现崭新的精神风貌。在企业文化影响下，一些不符合公司价值观和管理要求的行为将受到抑制，并消失其存在的土壤。企业文化的影响下，员工将自觉和有意识地约束自己的言行。在企业文化的影响下，做好人才的“引、育、用、留、走”。
247. 4、企业文化是一种；企业文化能节约监督成本。企业中有些职位是无法监督的，或监督成本太高。谁来监督一线员工的工作，监督者的工作，战略制定者的工作。企业文化可以起到无形的监督作用！
248. 5、企业文化使员工的；在监督下进行的重复劳动是为了得到劳动回报劳动与目的相结合，使劳动有了新价值和意义企业文化使员工的付出具有了物质上和精神上的双重意义
249. 6、企业文化；企业中变革是对内部利益的重新调整。改革就是割肉。企业文化将使员工正确认识变革，认真面对改革，积极投身变革。企业变革需要共同的认同、理念、目标；企业变革，文化先行。
250. 7、企业文化是；知识经济时代，企业创造财富依靠员工的“头脑”而非传统时代的“手脚管理”，因此，现在管理员工的核心方式是文化管理。企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。在本世纪很可能成为企业兴衰的关键。企业文化是最重要的无形资产，它高于有形资产和品牌无形资产。企业文化建设是一项重要长期投资，从发展角度来看，它的回报也是极大的。
251. 变革应对与勇于挑战
252. 变革时代来临，如何应对？对不确定时代的变化作出正确反应的关键在于我们的，尤其是，我们必须确保敏锐的洞察力。我们采取何种方式对发生的变化进行观察，如何决定着我们的反应或行动，而我们是否能在急剧变化的世界中生存和兴旺发达，又取决于反应或行动的结果。
253. 是你一生的财富学习是人的自然需要，同时，它又有许多的规律，有许多奥秘，远不是刻苦学习、努力学习等口号所能替代的。学会学习，学会生活，学会工作，学会关爱，学会做人，学会做事……尤其是学会了学习，我们就有了一把打开知识宝库的金钥匙，就有了通往未来的通行证！
254. 优秀的总经理，每天6个必须！每天必须要有，每天必须要充实地度过。每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须给每位员工创造。每天必须加强，重视并随时思考如何提升绩效。每天必须要有绩效创新的行为，要学会自我反省。每天必须加强，必须做工作计划和管理日志。
255. 由内而外全面造就自己你希望获得信任吗？你希望得到事业辉煌么？你希望在工作上享有更多的自主吗？惟有反求于己，从思维与品德做起！由内而外的全面造就自己——加强，以为基，以为纲，实现企业、经理人与员工的！才能使你在事业与人生各个层面表现出众！
256. 这三天，我们学到了什么？ GOOD IDEAS？  ACTION？
257. 快乐享受生命中的每一天非常高兴有机会和大家一起学习及分享《人力资源管理》的有关知识、技能、经验和观念。在你我面前，同样是激动人心的挑战。珍惜每一天，享受每一天，挑战每一天，让我们一起来努力！如果对讲课有什么意见、建议，请告诉我，多谢了！
258. Hope you to be a successful person !享受工作享受生活

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