华为企业管理案例分析论文


    华为企业管理案例分析论文 摘要: 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化非校园文化的组织文化特征,强调业绩导向,将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来选定人才的选拔。 关键词:华为 绩效管理 考核 案例分析 一、华为的绩效管理 1、抓绩效考重点: (1)华为公司员工工作不积极,是管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢,难出业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。 (2)绩效考核的目的是改善绩效,而非分清责任,当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。 (3)注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励,通过有效的激励,将人性光亮一面放大,真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性。而这点,华为强调资本主义:知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素;主张给创造价值的知识劳动合理的回报;主张通过知识的资本化来实现知识的价值(如全员持股)。 (4)关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西,而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要,其决定员工的行为方式。 比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可,武断打压的作风能得到有效控制,明哲保身就会淡出历史,信息的质量就可以得到有效保障;又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具,那员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性。 (5)考核设定的范围要合理,需要在员工的能力的范围之内,员工跳一跳可以够得着,如果员工一直跳够不着,那员工信心就丧失了,考核标准也失去了本来的作用。 (6)员工考核来自三个维度:一是来自公司目标、支撑公司战略;二岗位职责;三是基本流程和客户。 二、系统的考核导向体系 1、商业价值导向,主要体现在贡献为导向和重规转化为现实的能力 (1)强调要学习做工程商人,主要体现在:要有服务意识、要研究市场的需求;要学会整合资源,要会整合资源,同时需要把市场和技术有机融合,审时度势,把握市场节奏。 (2)强调以贡献为导向,为员工提供成为奋斗者的机会:签订奋斗者协议(13级以上员工,包括去一些艰苦的地方)和目标责任书(完成任务可以领取预定的奖金);当然,华为公司除了强调绩效和贡献关键事件过程的行为,更好的处理短期效益和长期效益的关系;此外,在待遇上相比学历,更看重贡献。 (3)公司认为没起作用的只是一种可能,起作用的才是一种现实的能力,强调转化为现实的能力;当然对有潜能的人,华为公司主张多给这些人机会。 2.责任结果导向(责任加结果) (1)华为公司对绩效的定义是绩效仅仅看销售额,而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底,评价的时候要看结果,以结果为导向。华为构建了任职资格体系,使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。 (2)华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调:“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时对高、中级干部、尤其是高级干部要逐步实行关键行为过程考核,以提高高、中级干部的领导能力和影响力,充分发挥组织的力量。”层级越高,所做工作的影响越长进,短期考评,重点考察关键过程行为,长期考评则应重点放在结果上。对显效周期长的工作可以分成阶段,阶段成果就有可能适用结果导向,但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带,需要根据具体情况实事求是地对待,但遵循的原则是相同的。 3.以考核为中心 华为考核的目的是促进业务的成功,考核主要的侧重点是激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性,使得员工努力工作,作为企业的目标,并给予一定的精神和物质的奖励。同时,华为同样强调,不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出:“作为管理者,要在公司价值观和导向的指引下,基于政策和制度实事求是地去评价一个人,而且不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢而为有缺点的奋斗者说话,要抓住贡献这个主要矛盾,求全责备。” 4.考核机制倒过来 把决策权根据授权的原则给员工,后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做,以需求为目的驱使保证,一切向前线着想,共同有效的控制着流程的设置。从而精简必要的人员,调高运行效率,为生存打好基础。在2012年,华为尝试着将考核机制倒过来,按照成功获取利益和分享利益,而是从上到下来授予利益;在2013年,华为进一步简化管理,优秀的干部和团队担负更大的责任,为他们提供更多的机会,让他们获得更多的报酬,同时华为将继续降低内部运作率,尽力将运营效率再提升。 从以上华为绩效管理体系来看,其内容很清晰全面,流程顺畅优美,已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重规PBC制定,逐层目标分解,幵成立一级部门经理人团队,对部门绩效管理工作进行督导,监控机制灵活,采取第三方监控形式,这都是值得我们学习和借鉴之处。 参考文献: 蒋维华.全球化条件下中国企业经营思维模式的系统构建[J].国际经济合作,2009.(03). 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

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