华为发展之道与华为价值评价系统PPT

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1. 华为发展之道与华为价值评价系统 --华为的管理哲学与高绩效评价机制
2. 题记：国企全面深化改革与向华为学习1、产权结构：从单一所有制到混和所有制 2、政府角色：从管资产到管资本，从当家长到当股东 3、管理模式：从无差别监管到分类监管 4、经营者定位：从政治家或政府官员定位到职业经理人。
3. 题记：国企全面深化改革与向华为学习 5、人才配置：从党政主导到市场化选聘 6、人才体制：从二元结构到一体化（党管干部，人力部门管工人）,人才机制与制度创新 7、核心目标：从国有资产保值增值到注入动力，激发活力（人才与资本）
4. 向华为学什么?学习华为的一点启发，一个思考，一项行动?
5. 你会发现：学华为回归本质、回归常识回归经营的本质：经营价值。客户客户、人才价值、资本价值。回归管理常识：将管理常识做到位，最简单的管理工具是最有效的管理工具。回归管理基本功：最优化、简单化、规范化、标准化
6. 对标学习的态度华为学习I B M 的态度：先僵化、再优化、后固化。削足适履。任正非的“血洗”精神！标杆学习三要素：谦虚地学、批判地学、创新地学
7. 一、华为成长的奇迹：华为的发展与办公环境之变迁1988199319951996199920082011
8. (本页无文本内容)
9. （1）销售收入与全球市场：2013年华为销售收入达2390亿（395亿美元）,超过爱立信（353亿美元）,位居全球五大电信基础设施供应商之首。利润达210亿元。华为预计未来5年复合增长率将保持10％左右，2018年销售收入将达700亿美元。从05年开始华为海外销售收入超过国内市场，2013年达68％。华为将产品买到了全球，并进入国际主流市场。其产品覆盖到全球150多个国家和地区。华为建立了遍布全球的营销渠道与服务网络体系。华为的与众不同与全球竞争力：
10. （2）华为的研发投入与全球研发布局：华为基本法颁布后，每年10%的销售额用于研发投入，2013年研发投入330亿人民币，占销售收入14％，近十年研发投入超过1300亿人民币，在全球拥有16个研发中心.（美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等国家）。华为研发国际化主要包括：1、建立海外研究所、2、通过开展技术合作、加入技术联盟的方式,有效吸收海外高端研发成果。华为的与众不同与全球竞争力：
11. （3）华为08年国际专利申请首次超过西门子、丰田，成为全球第一大专利申请公司。同时华为加入了全球一百二多个标准组织,成为行业标准的制定者与重要参与首华为研发-.pptx. （4）管理机制的国际化。从1998年开始，华为系统地引入世界级管理咨询公司帮助其构建国际化的管理机制与组织体系。从集成研发（I p D ），集成供应链（I s c ）,业务流程、人力资源管理、财务管理、质量控制等各方面与I B M 、H a y 、M e r c e r 、普华永道、德勤、盖洛普、德国应用研究院（F H G ）等全球三十多家咨询公司合作。为国际化的长期战略构建了系统管理平台。华为的与众不同与全球竞争力：
12. 管理机制国际化国际化要内化全球资源，因此它需要“内部”国际化，从管理、人力资源、财务、公共关系等问题上实现全面国际化。国际化的企业离不开国际化的管理。国际企业之所以领先，在于其先进的管理，管理是华为的核心竞争力。任正非认为，职业化管理和国际化人才，是成为世界一流企业的必要条件。中国首部企业宪章《华为公司基本法》正式推出。这部法规的出台标志着华为在有序领导下的二次创业的启动。1996年Hay Group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。1997年与IBM公司合作，重整了业务流程，建立了集成产品开发流程和优化集成供应链。1999年华为持续开展管理变革，聚焦公司全球流程架构的建设与持续优化，改良公司组织机构的设置。2011年
13. （5）华为的人才结构与人才国际化：倒三角人才结构,研发人员46％，营销服务人员33％，管理人员9％，生产人员12％。加速人才本地化，不断提升海外员工入职率（本地员工聘用率平均每年增长15％以上,）同时大量引进海外高科技人才。（6）华为的股权结构：86％的员工拥有公司98％的分红权（虚拟受限股）。任正非个人只占1.24％左右,真正的人力资本合伙人制。形成全员利益共同体。华为的与众不同：
14. 基于央企与世界一流主要瓶颈差距确定其他关键成功领域和要素自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理国际化是对企业的再造！自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理最大最主要差距——软实力！软实力！软实力！
15. 十三要素排序与逻辑关系图①公司治理 (体制创新) 企业管理(管理创新)⑫社会责任 (和谐发展)④自主研发(技术创新) ⑦ 集团管控人才开发 ② 企业文化 ⑥管理与商业模式 ⑧风险管理 ⑤自主品牌 ③业务结构 ⑬ 绩效衡量与管理 ⑬ 绩效衡量与管理手段途径：⑨信息化 ⑩购并重组 ⑪ 国际化
16. 在要素量化测评基础上形成要素体系雷达图绩效差距绩效差距
17. 华为人力资源结构：
18. 2、笔者主要从企业战略转型与系统变革的角度对华为发展阶段进行划分，主要探索企业在每一个发展阶段所面临的问题与挑战，成长的瓶颈，企业家的思考、企业进行战略转型、系统管理变革与创新的主要举措，成效与得失，从而探究华为成功的关键要素与背景，以还原与复盘的方式研究华为哪些学不到与哪些学得到。突破成长瓶颈、实现持续发展（教师） - 副本 (2) - 副本 - 副本.ppt
19. 华为发展四阶段创业求生存二次创业，迈向国际化世界级企业云计算的领跑者1987-19951996-20042005-20102011-2013艰苦奋斗产品创新管理变革国际化电信解决方案供应商开放合作组织转型云管端一体化1987年，创立。 1988年开始自主开发PBX。 1994年推出C&C08数字程控交换机，华为真正解决了生存问题。 1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型；任正非发起企业文化大讨论。酝酿人力资源与文化变革1996年，市场部集体辞职。开始编写《华为公司基本法》。 1997年，开始引入IBM流程管理理念并进行业务流程梳理。 1998年，华为市场拓展到中国主要城市。珠海会议确定六大.战略缋效驱动要素 1999年，IPD变革在华为正式启动。 2000年，华为引入了IBM的ISC体系。 2001年，华为“过冬”。 2002年，销售收入首次下滑，任正非开始在公司推行低成本运作。一 2003年1月思科起诉华为，华为胜诉，华为国际化提速 2004年，首次提出“人均效率”的概念。2005年，华为成立EMT，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 2006年，推出新的企业标识。 2007年，引入IFS系统。 2008年，提出将指挥所放到听得到炮声的地方。 2010年，华为将整个公司分为运营商BG、企业BG和消费者BG三大业务集团。 2010年，任正非提出华为不再做“黑寡妇”。2011年，对整体战略进行了重大调整形成“云、管、端”一体化；开始推行“轮值CEO制度”。 2012年，任正非提出“力出一孔，利出一孔”。 2012年，华为开展项目管理和知识管理变革。. 2013年九月任正非提出：最好的防御就是进攻,耍敢于打破自已的优势形成新的优势
20. 华为成功要点（任正非：一江春水向东流）1、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想） 2、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系） 3、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台） 4、团队的力量（emt团队轮值主席制与团队协同文化） 5、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本）
21. 华为的成功关键图1）企业家精神与灰度领导力2）价值观的坚守与战略方向的执着 3）独特而有效的知识型员工价值管理模式华为的四大法宝.pptx4）市场导向的持续研发投入与产品市场创新5）以客户为中心的组织与集成管理平台6）以奋斗者为本的高绩效文化与开放学习机制
22. 主要讲三个要点:国企从华为成功之道中学什么?1、华为的战略思维与文化价值观管理华为发展之道与华为基本法 - 师2014 - 副本.ppt 2、华为以创造高绩效为核心的价值评价系统华为的价值评价体系.pptx 3、华为以客户为中心的组织与集约化管理系统IBM以PBC为中心的绩效管理体系.ppt
23. 二、华为的发展阶段：第一阶段（1987至1995）创业发展期或一次创业期：主题：创业求生存（从代理商到自主研发产品的飞跃）关键词：艰苦奋斗、产品创新关键举措:
24. 1、1987年，43岁的任正非从南海石油深圳开发服务公司辞职下海，以2.1万元在深圳注册华为技术有限公司（注册公司时，看到墙上“中华有为”的标语），经辽宁电信农话处的一位处长介绍成为香港一家生产用户交换机（PBX）的代理商。 2、致力于模仿创新研发自主知识产权产品,强调售后服务，完成从代理商到制造商的华丽转身。 3、与地方邮电系统结盟组建莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形成利益共同体，募集参股资金5500万元,突破市场桎梏。
25. 4、内部融资持股计划，既让员工成为知本者,用未来预期吸纳与留住高素质人才，又解决创业高成长中的资金紧张与现金流短缺问题。“ 5、重视人才：主动到清华、华中理工大学邀请老师、学生到华为参访并寻求技术合作并延揽人才加盟创业，奠定了支撑华为高速发展的人才基础“（郭平华中理工大学计算机研究生毕业，89年加盟华为，郑宝用87年华工激光专业毕业，考上清华博士，89年被郭平劝说到华为，担任总工，开发华为第一款自主研发产品，92年华工少年班技术天才李一男加盟，研发c c o 8万门数字程控交换机，90年胡厚昆华中理工毕业加入华为，曾担任华为全球销售总裁,中国科技大学王文胜、从附近公司挖来徐文伟，90年兰州交通大学硕士毕业的张建国加入华为，92年成都电子科技大学毕业在安全部工作的孙亚芳加盟华为是华为人力资源与营销创建者,徐直军南京理工大学愽士93年加盟华为战略与市场总裁）。
26. 6、垫子文化（艰苦奋斗）与市场狼性蕴育了华为艰苦奋斗、市场导向与团队作战的文化基因。.（任正非认为发展中的企业要有狼性：狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。狼文化主要在98年以前提及，但2000年后基本上很少正面提及,而是强调千手观音文化及流程文化及职业化文化）华为这一时期主要口号：胜则举杯相庆、败则拼死相救。胜负无定数，敢慱成分，狭路相逢勇者胜。从泥坑里爬出来是圣人。小建议，大奖励，大建议，不鼓励。向雷锋学习，但不让雷锋吃亏。
27. 2019年4月23日27　华为“床垫文化”就是鼓励加班尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。　　首先，华为为每名员工卡里打人800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后。可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后．公司可以为员工报销打车回家的出租车票。　　所以70％以上的员工，都会自动加班到八点半．因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动．大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。　　考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量地完成工作。．而能够按质按量地完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，自己不至于成为整个工程环节的拖后腿者。．　　一位华为研发部的员工表示，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，整个公司的文化就是鼓励加班。　　事实上，关于加班，华为有一个有名的“床垫文化”，伴随着它从1988年成立一直到现在。华为员工每个人的办公桌下都有一个床垫用于休息。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。
28. 7、采用运动模式来强氏灌输华为价值观。任说：毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自已的脚指头上，但是毛泽东会运动群众，会运动干部。要运动群众，但不要搞群众运动。一般以任正非的一篇讲话为中心点，接着全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传、反面人物的警示，让员工现身说法并自我批判和改进。
29. 主要坎： 1）没有自主创新产品，门坎低，产品同质化，陷入恶性价格战,盈利能力差，难以加大人才与技术投 2）资金流与人才双重短缺.任曾说：研发失败就跳楼 3）个体与诸候意识，管理随意粗放，非组织化与个人英雄主义与企业发展的矛盾凸现,组织管控乏力“ 4）从农村市场向城市主流市场转型，从销售到营销
30. 创业时期华为的危机： 1）全力开发半数字局用交换机J K .1000从面世第一天就成了技术落后产品，不符市场需要,但华为凭借锲而不舍地宣讲、凭借良好市场关系，在93年卖出了二百多套，避免了资金链断裂。 2）在研发部门开发“J K 100时，生产线上有个工人曹贻安对交换机的技术走向有远见，认为数字交换机将成为主流，向任提出应开发数字交换机，任同意由他同步启动数字交换机研发,当J K 100失败时，华为迅速走上了数字机,93年就出c c o 82000门机,但2000还是落后竞争对手，93年初郑宝用重用李一男，由二十三岁的李一男当万门机项目经理
31. 企业家的思考：: 1994年胜利祝酒词：胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则 1994年从二则空难事件看员工培训重要性。致新员工书 1995年12月26号，任正非发表“目前形势与我们的任务”的报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕，会议期间，所有市场部正职干部都要向公司递交两份报告：述职报告与辞职报告。任正非表示自己只会在一份报告上签字。
32. 第二阶段（1996至2004）二次创业与国际化主题：二次创业从国内一流企业到国际化关键词：管理变革、国际化关键举措: 管理变革与提升主要分两个阶段：自我完善与优化（1996一1998）、引进复制与创新（1999一2004）
33. 1、市场部集体辞职，干部竞聘上岗，推行干部全员绩效考核，高绩效文化与竞争淘汰机制 2、从英国引进职业化标准N v Q ，并结合华为实际进行创新形成华为独特的任职资格评价标准，为华为基于能力的人力资源管理奠定基础:构建以知识份子价值链管理为核心的人力资源系统（价值创造、价值评价、价值分配）
34. 3、建立股权评价标准体系“（职位价值、任职等级、绩效、劳动态度） 4、华为基本法，完成系统思考，统一思想，达成共识.（力出一孔，利出一孔） 5、狼狈机制，强化职能部门专业化与服务意识，内部运营一体化 6、业务流程梳理，研产销一体化运营
35. 华为基本法的精髓：力出一孔，利出一孔。《管子·国蓄》：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡，隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母”。
36. .7、任正非带领华为高管走访美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等4家公司，尤其对IBM的产品开发模式、供应链管理模型做了比较全面的了解，果断决定向IBM学习。（我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是他们付出数十亿代价总结出来的，他们经历的痛苦是人力的宝贵财富）.I B M 绩效管理p B c 向美国人民学什么-.ppt
37. 37IBM的PBC（个人业务承诺）IBM的绩效考核是以个人业务承诺（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心开展和运作的。以三个承诺为核心：第一个承诺：承诺必胜（win）。第二个承诺：承诺执行（execute）。第三个承诺：承诺团队精神（team）。要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。 PBC1（超出所有的要求）：150%. PBC2(达到所有的要求)：100% PBC3（没有达到所有的要求）：80% PBC4（结果不满意）：0%
38. 38 华为1996年开始试行干部考核制度；97 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。“上甘岭上出干部。”不打粮食的兄弟不是好兄弟。绩效主义与高绩效文化 “谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。” ——华为任正非华为华为案例.ppt
39. 8、从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院（FHG）、盖洛普，从业务流程、组织、品质管理、人力资源、财务管理、客户满意度等六个方面进行系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。
40. 9、任正非明确的管理变革三步走：先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年以理解消化为主，“削足适履”，完全照搬。之后再进行适当的改进，最后形成自己的特色。希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。 10、2001年任正非提出管理十大要点华为的冬天.ppt
41. 任正非谈华为管理十大要点1、均衡发展，就是抓短的一块板 2、对事负责与对人负责制是有区别的，一个是扩张系统，一个是收敛系统 3、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 5、不盲目创新，不要随便创新，要保持稳定的流程 6、规范化管理本身已含监控、它的目的是有效、快速的服务业需要
42. 任正非谈华为管理十大要点7、面对变革要有平常心。 8、模块化是所有员工快速管理进步的法宝 9、华为的危机.以及屡缩.破产是一定会到来的,冬天不远了。 10、安安静静地应对外界议论,保持低调
43. 11、2000年任提出过冬论，2001年冬天果真来临（2001年上半年北电、爱立信数以万计的裁员、思科26亿美元的巨额亏损、朗朗讯差点被并购、网络和电讯设备供应商冬天来临），华为把旗下的安圣电气卖给了爱默生，换来7.5亿美元现金。2005年冬天，华为出售3COM 49%的股权，换来了8.82亿美元现金，凭着这些粮草，华为安然过冬。任正非在2002一次讲话中说：我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，这个棉袄够我们穿两年的啊！我们一定打赢这一仗-郑琦.ppt
44. 12、2002年，华为的销售收入出现首次下滑，从255亿跌至221亿，华为在国内极高的市场份额，但在海外市场拓展遭受挫折，华为苦心经营5年的海外市场，到2002年还不到整体销售额的5%。一江春水向东流.mp4
45. 13、1998年，华为将1998年定义为“服务年”，服务提高到了前所未有的高度，2002年华为又亮出自己的旗帜，“服务的华为，增值的网络”。此时，华为在销售后服务体系的建设上海停留在规范化阶段，主要是在售后服务制度、售后服务流程上进行了一系列的梳理与规范。2001年，华为提出“你赢，我赢”的服务新思维，意味着与客户实现双赢，建立共同利益的服务链的战略思想已经开始形成。2003年华为实施“三大转移”的服务战略（工程向合作方转移、维护向客户转移、服务中心向技术支援转移）在IBM咨询顾问的帮助下正式实施，华为在售后服务体系的建设上迈向了一个新的台阶。
46. 14、华为的先易后难的国际化战略。华好国际化采用的是“先易后难”的战略。也就是“农村包围城市”的“海外”翻版。1996年初春，华为启动了拓展国际市场的漫长之旅。02年华为与3co m 合资成立H B3c , 当03年1月思科起诉华为时,3c o m 发挥美国本土企业优势，实现了与思科的和解，打开了美国市场。04年华为国际化步伐加大，05年海外收入超国内
47. 15、编织全球化的企业网络。为了支撑华为的全球化战略，把服务推送到地球的每一个角落，为全球客户提供最及时、最优质的服务，华为打造了一个覆盖全球150多个国家和地区的全球性的企业网络，建设了企业资源计划（ERP）、Notes、E-mail、语音系统、智真系统等2000多种IT系统，接入了分布在全球各地的95000余名员工。庞大的、全球的企业网络现已成为华为的神经系统，支撑华为全球业务的高效运转。（覆盖全球的广域网络、世界一流的数据中心、先进的网络管理架构）
48. 16、华为的十大管理平台—核心竞争力的基石技术研发平台中间试验平台产品制造平台全球采购平台市场营销平台人力资源平台财务融资平台行政服务平台知识管理平台公共数据平台高绩效文化战略方向客户化组织流程化管理信息化系统管理模版管理工具衡量方法求助体系激励约束在这些平台上分别嵌入
49. 建立公司的管理平台体系以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗产品发展的路标是客户需求导向企业管理的目标是使流程化组织建设不让雷锋吃亏奋斗者定当得到合理的回报给火车头加满油通过持续的管理变革，建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系，使文化与价值观在流程、组织、IT层面落地。支撑公司业务的发展和战略目标的实现。
50. 2、借船出海，开放合作，以土地换和平，渐进式推进国际化。1、拒绝机会主义，将国际化作为公司的长期战略选择。3、以客户需求为导向的高性价比的产品服务的提供，赢得国际市场的信赖。5、国际化人才与跨文化的高绩效人力资源管理体系使知识型员工成为国际市场战士。6、化危为机，顺势而为的危机管理能力与品牌国际化能力。17、华为国际化的成功要点国际化4、持续的管理机制与组织流程变革适应国际化要求。
51. 附：华为国际化核心链条五要素（1）核心技术的国际化，利用压强管理形成局部突破，在自己最擅长的领域做到业界最佳。（2）市场的国际化，开展广泛对等的合作，你中有我，我中有你。（3）研发的国际化，确保研发投入，在软件开发能力和标准化程度上的国际接轨。（4）管理的国际化，构建基于IT的与世界级一流企业接轨的管理运作体系。（5）人才的国际化，在海外公司实施本土方案，“就地取才”。
52. 第三阶段（2005至2010）世界级企业（世界500强）主题：关键词：电信解决方案供应商、开放合作关键举措:
53. 1、2005年成立EMT（经营管理团队）。由董事长、总裁及6位分管不同领域的副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席”制，由不同副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。业务部门梳理。重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、人力资源七大部门，各部门根据自己的实际情况调整内部的组织机构。取消了常务副总裁职位，取消了总裁办公会议，战略决策通过EMT会议解决，各部门之间的协作通过流程完成。
54. 2、2005年重新梳理使命愿景和发展战略： 1）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力； 2）质量好、服务好、运动成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力； 3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
55. 3、2005年，华为提出了新的国际化策略，“向拉宾学习，以土地换和平”。 4、 2005年，全面推动干部和后备队伍建设。与合益公司合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。 5、2005年，成为沃达丰优选通信设备供应商、英国电信首选的21世纪网络供应商；与西门子的合资公司TDTechLtd.正式挂牌，与西门子加大在TD-SCDMA领域的合作。
56. 6、2006年，推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 7、2006年，推出了基于AllIP网络的FMC解决方案。 8、2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助华为实现财务管理模式的转型。之后，华为启动了集成财务转型（IFS）项目。告别不计成本，土狼式成长模式，提高利润率，进行精细化管理四项改革。
57. 9、2007年10月，7000人大辞职。华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前，办理主动辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订1-3年的劳动合同。华为规定，离职员工可以在离职后6个月内再次应聘，合格者可以留在华为，待遇不变。 10、2007年，销服体系提出“铁三角”理念，即以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。 11、2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
58. 12、2007年，与GlobalMarine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 13、2008年，与埃森哲在CRM（客户关系管理）上合作，其目的是优化华为从产品到客户的全流程，提高公司的回款管理，以提高“从合同到现金”的变现能力，以提高华为全球化运作效率。 14、2009年，为了让一线直接呼唤炮火，任正非将华为原来的跨业务部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的，类似于事业部式的组织结构。
59. 15、2009年，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 16、2009年，率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 17、2009年，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 18、 2010年，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”被正式确定为华为的核心价值观。
60. 19、2010年华为将整个公司分为运营商BG、企业BG和消费者BG三大业务集团. 20、2010年全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。 21、2010年11月，华为面向全球发布了云计算战略及端到端的解决方案。
61. 主要坎： 1）如何战胜大企业病，提升管理效能 2）解决高速增长与低利润水平的矛盾 3）国际并购受阻
62. 第四阶段（2011至今）云计算时代领跑者主题：从追随者到领跑者关键词：云计算、网络、终端一体化关键举措: 1、2011年初，华为选举产生第四届董事会、监事会。推行在董事会领导下的 “轮值CEO”制度，带领企业进行了全面的组织转型。共设置三位轮值CEO，由三位高管轮流担任，每半年轮换。. 2、华为将2011年定为转型之年，对整体战略进行重大调整，从单纯的c T 产业向整个I c T 产业扩展，打通网络管道，形成云、管、端三位一体氏
63. 互联网时代中国企业一直没有话语权，紧随I B M 、微软、谷歌等巨人小步慢跑，进入云计算时代，大家又重新战到一条起跑线上，这次，华为不做追随者，要做云计算的领跑者，华为在云平台上要在不太长的时间赶上、超越思科，仕在云业务上追赶谷歌，让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务任正非提出：从追随到领跑者
64. 3、2011年，华为以5.3亿美元收购华赛。 4、2011年，发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构U2Net。发布HUAWEISmartCare解决方案。云办公、媒体云解决方案、家庭云解决方案、展开终端大
65. 5、2012年，持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。 6、2012年，发布业界首个400GDWDM光传送系统，在IP领域发布业界容量最大的480G线路板。 7、2012年，和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。
66. 8、2012年，任正非提出“力出一孔，利出一孔”。 9、2012年，华为开展项目管理和知识管理变革。建立以项目经营为基础的管理文化，对相关流程、组织、资源分配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”，提升组织效率；推行知识管理和文档管理，建立知识社区，加强知识和经验分享，提升员工效率。
67. 华为的三大挑战华为的年终干部大会上，三个轮值CEO提出：华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？下一个目标：超越美国。华为如何由追求规模增长向追求长期有效增长转型？华为如何应对颠覆性创新？
68. 地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活的调配全球资源,形成联勤资源，对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的“一窝蜂”战术，将会成为新一年作战的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。
69. 2、借船出海，开放合作，以土地换和平，渐进式推进国际化。1、拒绝机会主义，将国际化作为公司的长期战略选择。3、以客户需求为导向的高性价比的产品服务的提供，赢得国际市场的信赖。5、国际化人才与跨文化的高绩效人力资源管理体系使知识型员工成为国际市场战士。6、化危为机，顺势而为的危机管理能力与品牌国际化能力。四、华为国际化的成功要点国际化4、持续的管理机制与组织流程变革适应国际化要求。
70. 70一、拒绝机会主义，将国际化作为公司的战略选择 1999年，华为参加也门和老挝的正式招标并中标，这是华为在海外市场中第一次在真实招标项目中中标。 2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元。
71. 71二、借船出海，开放合作，以土地换和平，渐进式推进国际化。积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等，借此进入梦寐以求的欧美主流高端市场。发达国家客户知道华为的不过，但是咩有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟，无意识一种借船出海的间接路线。客户通过巨头们认知华为品牌。
72. 72二、借船出海，开放合作，以土地换和平，渐进式推进国际化。借助与诸多跨国公司的合作助力，一系列的对外合资项目，以及全球各地纷纷落成的研发基地，华为的全球化战略一步步推进。目前，华为已与3COM、NEC、西门子、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场活动。
73. 华为的国际化策略
74. 74二、借船出海，开放合作，以土地换和平，渐进式推进国际化。·与美国3COM公司达成协议成立合资公司华为3COM公司 ·与NEC、松下合资成立宇梦公司 ·与西门子成立了TD-SCDMA合资企业 ·与电讯剧透杯垫网络宣传成立合资公司 ·出了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外、美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。
75. 75二、借船出海，开放合作，以土地换和平，渐进式推进国际化——“要向拉宾学习，以土地换和平” 任正非《我的管理经》我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。当企业还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，称为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。
76. 华为国际化——合作伙伴国际化马可尼之战华为早就看重马可尼公司的价值，于2005年与之达成战略合作协议，但由于政治原因，最终爱立信收购了马可尼75%的资产 2009年9月，北电网络宣布将出售其地铁以太网业务，华为就向北电提出了4亿美元的收购计划。又是因为政治原因遭到拒绝。华为3Com的前世今生 2002年6月起华为与美国3Com公司谈判成立合资公司事务 2003年10月华为3Com公司成立 2006年12月美国3Com公司以8.82亿美元收购旗下合资公司中华为所持有的全部股份竞争？合作？利益说了算“华为不会永远跟在竞争对手后面，他们对如何打入海外市场已经有了周密的计划”“这是一家雄心勃勃的公司，富有活力、充满自信”
77. 华为开拓国际市场，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略。华为凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国与华为“血拼”价格。3 进入欧洲市场1996年1997年2003年2006年4 在日本高端市场全面突破2 农村包围城市，直捣第三世界1 进入香港市场锐普PPT图表——递进关系5 北美攻坚之路二、借船出海、渐进式推进国际化
78. 华为的国际化之路
79. 华为进入欧洲市场
80. 华为进入美国的战略
81. 知识产权保护制度措施
82. 锐普PPT图表——递进关系三、以客户需求为导向的高性价比的产品服务的提供，赢得国际市场的信赖 1、国际市场的竞争最终是取决于产品竞争力，而提升产品竞争力的前提是产品的技术含量与性价比。这就需要加大产品的研发投入，研发投入不足，产品技术含量低正是中国企业走向国际化的软肋。 2、重视知识产权，申请国外及国际专利。华为08年国际专利申请数首次超过西门子、松下成为全球第一专利申请公司
83. 锐普PPT图表——递进关系三、以客户需求为导向的高性价比的产品服务的提供，赢得国际市场的信赖 3、以客户为中心,高层E M T 团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，为E M T 履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助E M T 确保客户需求驱动公司的整体战略及实施。 4、在各产品线、各地区部建立M a r K e t i n g 组织，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。
84. 锐普PPT图表——递进关系三、以客户需求为导向的高性价比的产品服务的提供，赢得国际市场的信赖 5、华为的设备用到哪儿，就把服务机构建到哪里，贴近客户提供优质服务，在中国30多个省市和300多个地级市都建有华为的服务机构，在全球140多个国家都有贴近用户的服务中心。服务机构随时了解客户需求，并作出快速反应，同时也倾听客户对华为产品的意见，并及时反馈到总部。 6、在华为，任何产品一经立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（p D T ）,对产品整个开发过程进行管理和决策，研、产,销一体化，确保产品一推入市场就满足客户需求。
85. 锐普PPT图表——递进关系三、以客户需求为导向的高性价比的产品服务的提供，赢得国际市场的信赖 7、建立基于客户需求导向的、高绩效企业文化及绩效评价体系。华为将1998年定义为服务年，2000年又提出服务的华为，增值的网络。 8、将服务作为战略，实现向整体服务解决方案提供商的商业模式转型，构建客户需求研究体系，并通过信息平台进行信息汇总和传递，再由资深研究人员进行分析指导产品设计与服务流程优化。华为的客户服务体系是一个全方位立体系统。总部负责全球服务业务的开展和满意度管理，然后把全球分为七个地区，在每个地区覆盖下的国家再设代表处，在这三级上都组建了各自的服务虚拟团队。同时在全球共设立100多个服务机构和10多个区域技术支持中心
86. 基于客户需求导向的文化内核以客户为中心不断将客户需求导向的战略层层分解并融入所有员工的每项工作中不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由” “下一道工序就是客户”以奋斗者为本基于客户需求导向的奋斗精神，并通过奋斗者必将得到合理回报的机制，得到强化全力创造价值、科学评论价值、合理分配价值以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。 ——任正非长期艰苦奋斗
87. 87四、持续的管理机制与组织流程变革适应国际化要求国际化的企业离不开国际化的管理。国际化企业之所以领先，在于其先进的管理。管理，是华为的核心竞争力。任正非认为，职业化管理和国际化的人才，是成为世界一流企业的必要条件。营销国际化产品研发国际化人才国际化管理机制和组织流程国际化全方位的国际化
88. 16华为管理体制的全球化• • • •华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY（合益）合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。美国睿咨询公司随后协助完成了华为内部员工持股制改造，完善了华为以责任结果和关键行为为导向的价值评价与价值分配体系、任职资格评价体系。 1999年，华为对业务流程进行了变革，与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。华为聘请PWC（普华永道）和KPMG（毕马威）设计了财务体系，实现财务制度与帐目统一、代码统一、流程统一和监控统一。财务四统一目标的实现，为建立集中统一、高度分权的全球运作体系奠定了坚实的基础。
89. 17华为管理体制的全球化• 华为的生产工艺和质量控制体系，是请德国国家技术应用研究员（FHG）的专家们帮助设计并在顾问的指导下运作管理的。• 从2003年开始，华为进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变。其具体做法是，在纵向产品部分的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种模式的好处在于有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。• 通过引进西方发达国家企业的先进管理经验，华为逐步建立起了 “以流程型和时效型为主导 ”的国际先进企业管理体系。
90. 华为管理体制的全球化华为建立了全球化的企业信息化系统， 90%以上的行政和业务都在这信息化系统里面完成。1、分布在各国家地域的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；2、在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；3、整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP 中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；4、华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；5、通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算； 18
91. 196、EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天 ”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；7、全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元；8、国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；9、在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调。华为管理体制的全球化
92. 华为供应链的全球化• • •ISC（集成供应链）流程是IBM公司为华为良身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做 “供应链管理部 ”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为 “高薪养廉 ”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。 20
93. 国外研究所国内研究所美国硅谷研究所/美国达拉斯研究所/ 瑞典研究所/印度研究所/俄罗斯研究所华为技术（总部）/北京研究所/上海研究所/西安研究所/成都研究所/ 杭州研究所/南京研究所21华为研发的全球化（1）全球同步开发•为配合市场国际化的进展，华为一直在不断推进产品研发的国际化，并将销售额的 10％以上用于研究开发。在美国、瑞典、俄罗斯、印度建立了自己的研究所，研发系统普遍实施CMM管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。通过这些研究机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。
94. 22华为研发的全球化（2）重视知识产权，申请海外专利• • • •2007年4月，根据国家知识产权局统计，2006年华为提交PCT(专利合作条约)国际专利申请575件，是思科2.4倍。同时，根据世界知识产权组织(WIPO)最新一期年度报告显示，华为在企业排名上也力压爱立信、三星等企业，在纯通信企业中仅位于诺基亚和高通之后，在全球申请人中排名从第37位上升到13位，并且占到中国PCT国际专利申请量的14.7%。华为是唯一进入前50名的中国企业。国际专利申请量是衡量一个国家和企业在国际上创新竞争力的权威指标。虽然上述数字只是 “申请量 ”而非 “获批准量 ”，但由于各个国家和企业的转化率都基本相同，因此衡量指标默认为PCT申请量。国家知识产权局统计，自2002年以来，华为的专利申请量一直处于中国企业第一位，与其他跨国公司不相上下。截至2006年底，华为累计申请国内专利近2万件，申请PCT 国际专利和国外专利2000件以上。•自1988年成立以来，华为保持将每年销售额的10%-15%投入到研发中。
95. 23 华为研发的全球化（3）拿来主义• • • •收购是国际大公司整合资源，迅速覆盖目标市场的常用手段。华为除了与国际公司合作外，华为也通过收购一些小的技术型公司，以降低自己的研发成本，集中精力攻克核心技术。在全球高科技产业处于低迷时期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本的收购。2002 年，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003 年中，又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe Communications的自由空间光通（FSO）厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。通过上述收购，华为强化了传输与接入领域的技术优势。在国内，2005年5月，华为以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签订的软件服务合同，这都弥补了华为在这些领域的空白。除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointe Communications是一家总部设在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术。
96. 华为财务与资本管理的全球化（一）华为全球化财务管理变革 •华为聘请PWC（普华永道）和KPMG（毕马威）设计了财务体系。通过与PWC、 IBM的合作，华为不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，构建高效、全球一体化的财经服务、管理监控平台 • 华为 INTERNET网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外分支机构。华为总部也可以随时随地了解每一个海外分支机构的财务数据。 • 华为公司在国内帐务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构已经建立财务服务和监控机构。 • 构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。 24
97. 华为财务与资本管理的全球化（二）保持充裕的现金流，防范财务风险华为开拓海外市场时，首先遇到的问题就是海外回款期长、风险大的问题，现金流的压力很大，财务风险也非常突出。因此华为特别注重保持充裕的现金流。华为获取资金支持的方式有：与银行合作、直接从金融机构贷款；与国内外银行合作，采用银行授信的办法支持海外客户；出售非核心业务获得自筹资金；与国家外交等政策相结合，取得政府支持。 1、出售非核心业务 • 2001年2月，华为与爱默生电气签下秘密协议，将非核心业务华为电气（Avansys）卖给全球电气大王爱默生，并改名为安圣电气，为此，华为获得了7.5亿美元（65亿元人民币）的现金。 • 2006年12月5日，美国3COM公司正式宣布，以8.82亿美元收购旗下合资公司华为3COM中华为公司所持有的49%股份。股份出让也是华为为其国际化提供资金支持。 25
98. 2、出口信贷 • 由华为（出口方）向国外进口商提供的一种延期付款的信贷方式；由出口方银行提供信贷，以便进口方用现汇偿付进口华为设备的贷款。 • 海外竞标目前大多遵循这样的路径：先技术标，再商务标，即先参与技术测试，通过后进入运营商选择的 “短名单”，继而再参与商务标的竞争，中间包括价格因素，以及设备供应商能否提供相应的融资服务，即买方信贷。 • 华为专门设立了市场财经部（负责货款回收的部门）。 26华为财务与资本管理的全球化
99. 华为财务与资本管理的全球化（三）成本控制 • 华为有专门的成本核算机构，这个机构由人力资源管理、财务核算、研发等各部门的相关人员组成，对公司各方面的成本时时实施监控。 • 2006年以后，华为加强了对各部分的费用考核。 • 在采购体系上，华为已经进入了国际水平，与绝大多数国家大公司是电子商务的，中间没有采购人员，直接是电子对接。 27
100. 28华为财务与资本管理的全球化（四）资本国际化 • 任正非从来不反对负债经营，虽然华为贷款很容易，但华为采取多种措施保证负债率维持在45%-50%左右，低于国际电信行业的平均负债水平。 • 2001年后，华为已不满足仅仅与国际企业在局部领域的业务合作，在任正非的头脑中，开始酝酿与世界企业建立整体的战略资本关系，通过，“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为，成为华为更进一步的尝试性选择。 • 2006年，华为的海外销售额已经占了华为销售总额的一半；2007年以后，海外销售额应会超过国内销售额，成为华为利润的主要来源。在管理基本与国际接轨后，华为有必要进入国际资本市场，在更高层面提升自己的管理水平，完成从中国本土公司向世界公司转变的最后一跳。 • 根据华为2008年左右完成与国际接轨的计划推算，华为应该在2008年左右开赴国际资本市场。

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