核心力
「核心力」九九ｏ年提出來已成理思維流
Kevin P Coyne Stephen J D Hall Patricia Gorman Clifford
文譯 Is your core competence a mirage
麥肯錫季刊 1997年第1季
過六年來核心力─無需建立結構性競爭優勢僅少數專業知識關鍵技領域取領先位成功經營理念─已成為商場流思想刊載於哈佛商業評論1990年56月號經典作「企業核心力」成該雜誌史來讀者求翻印份數論文企業界為經理開設員訓練班企碩士修習內容包括研究核心力課程許經理開始核心力作為公司策略指導方針公司核心力為師法對象
儘核心力受萬千寵愛身重視對公司經營績效實質影響卻似模糊焦點請論點：「核心力常演變為『安慰心』措施會失敗」「經理難明確界定真正核心力事後發現答案為意思說當經理嘗試界定核心力等實驗成功失敗時知道正確答案」「們聘請謂核心力專家請們幫助們公司界定核心力然當們與資深經理交換過意見並與特別組討論次後們反搞團亂們已知道界定核心力與非核心力知道某們做錯製程產品為未們選中當作核心力」
們觀察支持述法們訪問過當中少經理宣稱為核心力市場獲致成功更甚者更少經理說們經成功建立過核心力事實數經理確定底項目夠資格稱核心力
這們感困惑核心力顯然個重觀念公司為運獲致成功然對數言核心力更海市蜃樓核心力危險環境遠處似個帶給們希美東西走沙子外什麼東西沒
為核心力變這麼難理解呢？中個原目前並無明確確認核心力基礎無系統方法供經理檢視執行進度為進步解事實真相們重新研讀這方面文獻訪問「者」經驗並針對實驗成功失敗公司進行個案研究
研究總四項重結論：（）核心力實包含兩種獨特優勢基礎概論（二）透過特定測驗工具助於經理預測核心力導策略否成功（三）開發核心力透過三條優缺點途徑進行（四）維持核心力優勢需投入努力絕當初開發該力時投入努力來少
謂核心力？
儘漢默(Gary Hamel)與普哈拉(C K Prahalad)們文章中僅將核心力界定項項科技許經理卻將觀念延伸式樣技與功包括程序工程生產新產品構想產生過程甚企業識別體系設計們東西當作潛核心力位道：「界定核心力方法們公司夠顧客創造價值項目們努力目標」
們卻認為核心力應精確界定範疇想利觀念創造贏策略理當局絕賴概括性分類行銷產品開發服務家行銷手法高明著稱消費品公司假設行銷領域個層面均高等實際情形該公司並擅長訂價策略通路理方面表現開發新產品時犯過連串錯誤準這家公司真正力範圍窄：透過形象廣告刺激需求事實想充分運核心力建立持久競爭優勢公司應樣標準界定核心力
界定核心力時理層應時考慮實際應問題與受限制某規模頗區性銀行認該行精確處理量財務資料力為核心力確現金理支票處理干類似業務該行表現確實相當傑出然該行卻為無法效率處理抵押服務業務迫退出領域
們建議個簡單定義：
「核心力係指個群體團隊中彼互補專業技與知識結合成特定力足執行個更具世界級水準重程序」定義排許過組織界定為核心力技與專利權技術單單項專利權個品牌產品科技還夠格稱為核心力策略規劃彈性製造力團隊合作等概括性理力於品質生產力顧客滿意等較高層次領域更來當作核心力
透過新定義核心力分為兩個類：洞察力／前瞻力這指助於公司開發追求建立先來先贏優勢力這種洞察力前瞻力來源方面：
· 創造系列發明成果技術科學知識佳光學知識與微縮力
· 專資料例1980年代花旗銀行累積關美國市場信卡者消費行為信計點等情報成為美國信卡市場領導者
· 交易流程中掌握交易量獲情報安隆(Enron)天然氣市場開發
· 透過獨無二發明過程開發出成功新產品迪士尼卡通影片與3M公司
· 高等分析與推理力例林區(Peter Lynch)持富達美奇樂基金(Fidelity Magellan Fund)與Berkshire Hathaway公司運證券分析師相資料為投資創造出令稱羡投資報酬率
述力與眾完全於經理前瞻力終創造出獨特價值許公司費盡種努力想開發出與眾力公司透過述卓越洞察力前瞻力更效建造成功獨特核心力
基層執行力為第線員優異表現顧客心目中某公司提供產品服務將明顯勝過競爭品牌基層執行力界定為提供致高水準品質產品與服務獨特力手藝流工匠流工作環境持續做出致高水準品質成品樣(明顯當幾達相品質水準時基層執行力策略成功機率將降低這為彼差異已縮微足道程度)
保險為例潛公司客戶否接受特定保單當然該保單內容業務代表做風險評估儘保險公司項規定業務代表享相當表現空間研究顯示「佳」(非般水準)業務代表幫保險公司賺成五投資回收
零售業諾頓百貨(Nordstroms)擁讓顧客高度滿意力基層執行力典範正為該公司旗數千計店員天費盡心思討顧客歡心該公司服務水準令業塵莫諾頓提供這店員充滿性化工作環境優渥獎勵辦法無條件後勤支援創造出謂諾頓文化稱為諾頓經營道這種情況員工當然樂於全力配合
前述洞察力／前瞻力與基層執行力時並存於家公司過理當局應方式對這兩種力麥當勞為例理當局利基層執行力精心設計個連鎖店食品供應系統外利洞察力／前瞻力尋找佳開店點
評估核心力
僅憑著邊際想核心力公司成功許宣稱採核心力策略公司變更為困惑對位正全力投入種資源開發核心力策略經理言應證明該策略值開發呢？第步精確界定開發核心力根據前述定義經理應詢問四個問題：
們現技真高等嗎？
數經常忽略件事：選為核心力技應該業界表現佳濟接佳水準許公司誤為為某種力對公司重對顧客吸引力來作為策略基礎實務想作為策略基礎特定核心力表現必須明顯優於全部數現潛競爭對手類似技
簡單檢視方法坦白回答這個問題：「經客觀測驗否證明論技術層面顧客心目中們公司擁特定技確實優於領導廠商？」果答案肯定該公司還作進步研究令驚訝少公司這麼做相反數公司利般性行為態度調查推論出「們棒」結果
基層執行力傑出表現確保公司維持戰果銀行界為例北卡羅來納州華喬威銀行(Wachovia Bank)傑出授信理力著稱從華喬威銀行呆帳率與業間較們出該行高等成績從1980年1995年間華喬威銀行呆帳率為06遠低於11業均值這意謂著為優異基層執行力華喬威銀行投資報酬率較業高出六八個百分點
樣從政府與業公會公布統計數字知承攬動產與意外險保險公司中少數客戶理特別優秀業者出險率較業均值低十個百分點於重差異相對於業這保險公司投資報酬率竟高十二十個百分點
評估洞察力／前瞻力似更難公司採較粗糙方法特定期間申請專利權獲核准數目科技雜誌專業期刊報導登載次數市場佔率增加幾個百分點為某種洞見採行交易行動提升獲利率等過理當局應賴投入非產出作為標竿項目理當局必須找出「於培養洞察力／前瞻力資源種類數量」與「獨領先競爭者發展出卓越洞察力」間關連性
評估研發員產品開發力價值相關衡量項目包括研究員數目學術背景開發傑出新產品力等儘方法限制助於理當局解宣稱核心力否真值全力投入留住優秀與吸引新進員理當局必須慎重考慮公司恐怕沒高等前瞻力反觀微軟公司卻從無數頂尖庫中挑選適合該公司專業該公司力資源部門梅波(Mike Maples)指出：「沒家公司夠們樣特權從麻省理工學院與史丹福學頂尖畢業生中隨意挑選」
二 卓越力優勢維持久？
回答這個問題經理妨這樣問果強競爭對手知道該做花久時間成功模仿力？核心力模仿性與速度該力稀性開發該力需時間解來源困難程度
稀性衡量係較身擁力與產業業者(非僅限於身屬領域)擁力經理發現類似力案例愈少表示擁力愈稀
發展特定力需時間長短該力種類複雜程度算競爭對手決定針對某公司特定力全力模仿後者原先建立優勢會快侵蝕後見明洞察力／前瞻力外模仿者尚需發展必支援架構員進建立資料庫等這動作還時進行必須個接著個部班來基層執行力言模仿者花數個月甚數年時間於訓練員工修改原政策幫助員工忘卻過做法執行切必務創造於維持定力當種力形成必須來企業種功支援根基礎該企業文化企業文化需更長時間陶鑄出適當行為模式員工對工作正確認知
競爭者否解特定力來源該力性質定特定洞察力／前瞻力背後熱情推動力量外輕易夠解基層執行力方面員工表現出來技根植於該公司文化例競爭者保險公司業務代表挖角過來卻創造預期業績道理這裡該業務代表跳槽卻深植於原來公司文化力移植過
造特定力組織性素愈該力愈持久愈容易業模仿時連公司員工見知道做什麼特別處反僅包含少數組織性素核心力容易理解容易業模仿
三 與經濟槓桿(economic lever)相定力產生少價值？
許經理誤為公司特定領域傑出表現抵消方面足處事實家公司決定強化特定兩個技並消抵消減輕該公司缺點想讓核心力策略成為贏策略該力對產業言必須威力相對強策略性槓桿(strategic lever稱為經濟槓桿)結構性優勢夠取廉價資源優勢
數公司太敢針對核心力潛價值進行數量化分析事實這做某消費品公司決定透過效組合行銷努力與新產品開發活動重新調整該產業價值鏈創造價值高達十億美元市場為測試計畫新成立策略團隊決定回顧過歷史想深入解公司創造價值該團隊確認出六個核心力時運數量化分析工具與理研討會分別計算這六個核心力底為公司創造出少價值接來該團隊樣程序評估將執行計畫
令驚訝們發現理當局為將來會為公司創造價值核心力反會破壞公司過創造價值更糟糕種力外餘五種核心力基礎薄弱勢需起爐灶消說新計畫定幅更動相對來說分析基層執行力經濟價值更為直接經理應先預估基層員佳水準執行特定力時夠為公司創造出少價值然後從規模優勢投入成差異方面較基層員類似水準執行技將創造出少價值洞察力／前瞻力執行績效相當複雜為理當局難事先證明特定遠見將來否成功相對言較難評估儘經理更範圍進行評估計算出產業總價值增加少技術改進方面新洞察力還作出少貢獻
四 特定核心力否納入公司現價值體系？
果想掌握核心力價值並為股東帶來更投資回收麼理當局針對少數技做切投資必須獲市場肯定與回報基層執行力為例投資與市場回收這兩者間關係必須直接連起非想定位為顧客心目中佳服務提供者理當局實必針對服務領域作筆投資
於洞察力／前瞻力則必須為公司未來價值體系作出貢獻顧客並會購買什麼洞察力們買產品洞察力必須轉換為特定產品許公司均擁遠見卻沒力將轉換為特定產品例家談圖形者界面(graphical user interface)對個電腦產生革命性影響卻全錄公司發明蘋果電腦公司微軟公司
創造核心力
果經過述測驗理當局發現公司並未擁什麼值稱道核心力接來妨問：「合理時間內們否發展出個核心力呢？」研究顯示這確實際做起來並容易幾項應遵守原則
項稱為世界級力必須推動組織權力架構角色該力持必須制定公司重決策(甚包括較相關領域)寶僑公司為例該公司引為傲消費品行銷核心力完全廣告部門掌控事實寶僑公司幾品牌理代名詞品牌經理對公司重決策制定深遠影響力於華喬威銀行連資歷淺授信部門承辦員經常資深前線經理已核准貸款案回票
某電信公司進行組織重整企圖讓功律透過行銷部門支援需資金舉目於確保該電信公司「工廠」─控制交換機與電話線路安裝電話網路與資訊系統─針對需求潛力市場斷尋求種改進於理當局明確選擇特定力該公司終透過行銷為導工廠指揮整個組織定方運作
次核心力必須高選定部門獨決定許公司均反道行研究指出「經理認為們做件事核心力成功企業尤訪談個部門會對說負責領域公司核心力」這樣做行通家公司絕時幾個部門推動整個組織權力結構高必須挑選個頂兩個核心力段時間內全力發展
根據們研究想建立核心力公司三種截然方法擇為第種作「進化法」(evolution)：理當局選定個目標全體員工原工作崗位齊努力設法合理期限內建立特定核心力次「孵化法」(incubation)：公司於現體制外成立獨立運作單位針對理當局選定目標全力開發後種「併購」(acquistion)：先挑選心目中理想力然後擁技公司進行併購策略
進化法
進化法幾等於進行次規模變革方案影響力將遍全組織值注意進化法涉整合幾十個行動方案整合成功改革效果驚否則徒勞無功果理當局為藉單改革方案建立核心力無異癡說夢家公司引進套新激勵辦法員工行為卻未改變家公司重新修改教育訓練計畫未出現預期效果究原組織素太冷漠素未全力配合單兩個變革方案來推動整個組織絕對力未逮
建立核心力否成功理當局否時處理許力與實務某專營企業意外險保險公司決定重建核心力經紀承攬保險力品質口氣推出六十個配套改革方案舉例言該公司改變招募程序改為幾位經理負責面談時調整新進員起薪經紀升遷道加調整前樣狹窄教育訓練則通盤檢討為提升資訊精確度該公司僅引進套提供更準確歷史紀錄與產業趨勢數字新資訊系統時頒行套新承攬保險指南
外理當局更改考績制度與業績獎金辦法強調品質非數量組織結構做更動分公司總經理安插位業務經理專門評估經紀承攬保險案件品質並加強與理賠部門連繫三年這家保險公司改善承攬保險案件品質從幅提高投資回收業均值高十五個百分點
改進方案經理應事先預估將來獲「少」投資回收採進化法進行改革尤應該為將來會碰許意想困難這困難與斷追加費將迫經理刪減改革計畫經費轉追求短期利潤果經理未事先計算出改革計畫將來帶來潛利益碰障礎必須繼續筆投資會覺划來計算出潛利益精確程度還動作讓理當局為未來產生信念來重前述家保險公司為例理當局計算出年營收增加金額僅四五千萬美元譜卻已足夠讓理當局產生無信心繼續進行改革行動
運進化法建立核心力獲致成功企業改革過程中求獲階段性成果正位經理指出：「們峽谷式策略」別問指什麼回答道：「果位摩托車騎士飛越峽谷壯舉完成為90會發生什麼情形呢？們希採個算部份成功夠讓們賺錢策略」
孵化法
採法公司係現體制外成立個獨立運作組織該組織負責二三年內傾全力開發特定力孵化法優點於經過特別設計環境工作組專心安心進行研發旦工作組錯成績理當局考慮將成果移轉企業部門兩家公司採孵化法建立核心力結果均獲致成功家美國七區性電信公司西南貝爾公司(Southwestern Bell)家布朗路特工程顧問公司(Brown & Root)前者 蜂巢式行動電話通信(cellular telephony)行銷領域開發出新核心力後者則後勤支援理領域非常傑出表現兩者均為建立特殊力市場斬獲後勤支援與緊急應變理方面布朗路特工程顧問公司全球領導者該公司與美國外國政府簽合約年為該公司帶來約五億美元營收西南貝爾公司則美國蜂巢式行動電話通信行銷市場建立領導位九九五年該公司擁三百二十萬顧客年營收為二十三億美元
兩家公司均創造個夠讓新力孕育成長於茁壯環境僅全心全力呵護這塊園更提供切必資源然們並四周圍著防火牆封閉環境包覆著層進出單薄膜具體言持中理當局允許孵化組從現部門擇手段延攬需手包括乞求調甚偷布朗路特工程顧問公司為例理當局破許成文規定槓桿運現專案工程力全力幫助後勤支援事業外後者受約束隨意改變甚推翻母公司制度採非常先進績效導理方法公司這種做法允許
進化法樣採孵化法公司賴公司外部士前者為例理當局引進外部理顧問對抗組織惰性後者則盡快速效率結合需技當初西南貝爾成立蜂巢式行動電話通信部門時並未「三電信公司」求反競爭激烈具備商場肉搏戰技巧長途電話公司拼命挖角
兩家公司均針對特定新事業機會抽象建立核心力兩家公司「孵化者」均力專家知識領袖重視經營績效事業兩家公司均採簡單易懂績效考核方法外界作標竿較評估力優勢時強調核心力面對新環境挑戰時作貢獻布朗路特工程顧問公司源危機衝擊天損失金額高達百萬美元時建立種後勤制度該公司新成立風險投資事業高史帝文斯(Arthur Stephens)承認道：「當時們前途岌岌危清楚們實需從這個新觀念建立個夠讓公司起死回生成功事業」
併購
許公司耐於花長時間與投入觀資源等進化法與孵化法開花結果紛紛採取更方便方法：併購事實幾年來太公司為取未擁特殊技選擇走併購路子統計數字告訴們兩種方法起來併購更容易失敗為提高成功機率經理必須解們想尋求力種類影響併購策略時留意將來會影響結果結構性素
般言取基層執行力取洞察力／前瞻力安全前者來說甲公司併購具備特定力乙公司時取乙公司組織系統這包括獎勵辦法知識制度等內系列系統將支援並強化員工執行力行為算為併購離職新進員會系統陶鑄培養出相執行力後者來說果擁傑出洞察力／前瞻力為屬公司公司購併離職併購者點辦法沒從結構來果併購公司未完全納入併購者保相當性麼採力導併購成功機率將高基層執行力言保留原來全部運作制度非常關鍵這基礎足維持員工執行力併購者當初想投資買這家公司原等理當局完全解原來運作制度邏輯考慮更動子作完全整合將破壞甚摧毀原制度於洞察力／前瞻力併購者必須注意對方理當局已經說服優秀留來果馬進行預期外變革會們嚇跑某服務業者發現該公司併購家公司立刻進行全面性整合結果兩年內購併公司90員工跳槽
否找合適具特定力公司當然併購策略決定性素究竟該選擇進化法孵化法更個微妙課題理當局必須從這兩種策略中擇為時採這謂取捨決策選擇進化法公司許難建立卓越力於組織全體成員經奮鬥過力旦成功建立將繼續全力赴反觀孵化法成功機率許高將技移轉組織成員較困難
公司過歷史與力質將影響理當局取捨決策例某公司過推動重改革方案屢獲成功會傾於採進化法反過經成立謂祕密設計組(skunk works)過成功經驗公司則傾於採孵化法來建立核心力基層執行力較適合採進化法為成功關鍵於數基層員工否全力投入反洞察力／前瞻力較適合採孵化法為孵化組充分利數少受正式程序限制優點
維持強化核心力
已經建立核心力公司應理重心放維持強化核心力價值起碼時間久逐漸降低對重視經理漸漸重已建立力約兩個原：
首先具專業技逐漸離開洞察力／前瞻力出現這種情況較為明顯時間久基層執行力會發生類似狀況種後會演變虧損逐漸擴直理當局迫度重視問題時為止某公司個事業單位建立特定基層執行力並培養出許優秀基層經理著稱後來該事業單位慷慨供應公司部門需甚求必應步時競爭者開始展開攻勢等理當局發現情況對時該事業單位已損失超過四分潛力優秀經理
許幕僚員與前線經理開始擁更動組織素(招募新進員制度獎勵辦法升遷道等)權力核心力逐漸衰退個原果資深經理未監視這個別素變動影響公司前後致原則麼原先家辛苦建立起來核心力勢將點滴侵蝕前文提家保險公司十年前建立強力核心力─經紀承攬保險品質高等少中途退保情事個時候高務家描繪公司未來遠景外確保組織成員解決屬領域問題時與定核心力抵觸惜時間久高警覺性逐漸降低許開始違背定政策實務與核心力求互相衝突來當然會讓該公司承攬保險品質愈況
對已建立核心力優勢非競爭對手項背公司言務於防止組織成員做出礙維持該力水事情然對數公司來說僅僅維持現狀夠野心競爭對手會旁虎視眈眈等機隨時準備取代謂維持已建立核心力係指理當局斷投資改善保持原位理當局採衡量指標僅考慮絕對條件還與競爭者表現相較
這裡個值吾警惕例子1994年底某角化企業分支機構總裁宣布將套行銷力為基礎執行後連串策略年後從外面延聘位專家擔行銷免干直接報告程序時僱五六名行銷分析師並引進套非常先進電腦模擬技術花力氣突破現事法規並爭取足夠預算認為已經進展幸該公司強競爭對手進展更快變退步似該競爭者時期僱十五二十名行銷分析師獲充裕預算支援引進相等級電腦模擬技術簡言這位總裁投入觀資源為領先競爭對手殊知反落後對手更遠
據知目前確實少數卓越公司擁高等核心力這公司工作較為單純：專注於維持強化心核力然對數公司言理當局務幾截然們必須停止宣稱擁種特殊力應開始嚴肅心態面對課題：重新界定核心力範疇評估否真價值接來定決心全力發展果這麼做話肯定們將繼續座海市蜃樓後命運卻埋葬沙堆中
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核心力
「核心力」九九ｏ年提出來已成理思維流
Kevin P Coyne Stephen J D Hall Patricia Gorman Clifford
文譯 Is your core competence a mirage
麥肯錫季刊 1997年第1季
過六年來核心力─無需建立結構性競爭優勢僅少數專業知識關鍵技領域取領先位成功經營理念─已成為商場流思想刊載於哈佛商業評論1990年56月號經典作「企業核心力」成該雜誌史來讀者求翻印份數論文企業界為經理開設員訓練班企碩士修習內容包括研究核心力課程許經理開始核心力作為公司策略指導方針公司核心力為師法對象
儘核心力受萬千寵愛身重視對公司經營績效實質影響卻似模糊焦點請論點：「核心力常演變為『安慰心』措施會失敗」「經理難明確界定真正核心力事後發現答案為意思說當經理嘗試界定核心力等實驗成功失敗時知道正確答案」「們聘請謂核心力專家請們幫助們公司界定核心力然當們與資深經理交換過意見並與特別組討論次後們反搞團亂們已知道界定核心力與非核心力知道某們做錯製程產品為未們選中當作核心力」
們觀察支持述法們訪問過當中少經理宣稱為核心力市場獲致成功更甚者更少經理說們經成功建立過核心力事實數經理確定底項目夠資格稱核心力
這們感困惑核心力顯然個重觀念公司為運獲致成功然對數言核心力更海市蜃樓核心力危險環境遠處似個帶給們希美東西走沙子外什麼東西沒
為核心力變這麼難理解呢？中個原目前並無明確確認核心力基礎無系統方法供經理檢視執行進度為進步解事實真相們重新研讀這方面文獻訪問「者」經驗並針對實驗成功失敗公司進行個案研究
研究總四項重結論：（）核心力實包含兩種獨特優勢基礎概論（二）透過特定測驗工具助於經理預測核心力導策略否成功（三）開發核心力透過三條優缺點途徑進行（四）維持核心力優勢需投入努力絕當初開發該力時投入努力來少
謂核心力？
儘漢默(Gary Hamel)與普哈拉(C K Prahalad)們文章中僅將核心力界定項項科技許經理卻將觀念延伸式樣技與功包括程序工程生產新產品構想產生過程甚企業識別體系設計們東西當作潛核心力位道：「界定核心力方法們公司夠顧客創造價值項目們努力目標」
們卻認為核心力應精確界定範疇想利觀念創造贏策略理當局絕賴概括性分類行銷產品開發服務家行銷手法高明著稱消費品公司假設行銷領域個層面均高等實際情形該公司並擅長訂價策略通路理方面表現開發新產品時犯過連串錯誤準這家公司真正力範圍窄：透過形象廣告刺激需求事實想充分運核心力建立持久競爭優勢公司應樣標準界定核心力
界定核心力時理層應時考慮實際應問題與受限制某規模頗區性銀行認該行精確處理量財務資料力為核心力確現金理支票處理干類似業務該行表現確實相當傑出然該行卻為無法效率處理抵押服務業務迫退出領域
們建議個簡單定義：
「核心力係指個群體團隊中彼互補專業技與知識結合成特定力足執行個更具世界級水準重程序」定義排許過組織界定為核心力技與專利權技術單單項專利權個品牌產品科技還夠格稱為核心力策略規劃彈性製造力團隊合作等概括性理力於品質生產力顧客滿意等較高層次領域更來當作核心力
透過新定義核心力分為兩個類：洞察力／前瞻力這指助於公司開發追求建立先來先贏優勢力這種洞察力前瞻力來源方面：
· 創造系列發明成果技術科學知識佳光學知識與微縮力
· 專資料例1980年代花旗銀行累積關美國市場信卡者消費行為信計點等情報成為美國信卡市場領導者
· 交易流程中掌握交易量獲情報安隆(Enron)天然氣市場開發
· 透過獨無二發明過程開發出成功新產品迪士尼卡通影片與3M公司
· 高等分析與推理力例林區(Peter Lynch)持富達美奇樂基金(Fidelity Magellan Fund)與Berkshire Hathaway公司運證券分析師相資料為投資創造出令稱羡投資報酬率
述力與眾完全於經理前瞻力終創造出獨特價值許公司費盡種努力想開發出與眾力公司透過述卓越洞察力前瞻力更效建造成功獨特核心力
基層執行力為第線員優異表現顧客心目中某公司提供產品服務將明顯勝過競爭品牌基層執行力界定為提供致高水準品質產品與服務獨特力手藝流工匠流工作環境持續做出致高水準品質成品樣(明顯當幾達相品質水準時基層執行力策略成功機率將降低這為彼差異已縮微足道程度)
保險為例潛公司客戶否接受特定保單當然該保單內容業務代表做風險評估儘保險公司項規定業務代表享相當表現空間研究顯示「佳」(非般水準)業務代表幫保險公司賺成五投資回收
零售業諾頓百貨(Nordstroms)擁讓顧客高度滿意力基層執行力典範正為該公司旗數千計店員天費盡心思討顧客歡心該公司服務水準令業塵莫諾頓提供這店員充滿性化工作環境優渥獎勵辦法無條件後勤支援創造出謂諾頓文化稱為諾頓經營道這種情況員工當然樂於全力配合
前述洞察力／前瞻力與基層執行力時並存於家公司過理當局應方式對這兩種力麥當勞為例理當局利基層執行力精心設計個連鎖店食品供應系統外利洞察力／前瞻力尋找佳開店點
評估核心力
僅憑著邊際想核心力公司成功許宣稱採核心力策略公司變更為困惑對位正全力投入種資源開發核心力策略經理言應證明該策略值開發呢？第步精確界定開發核心力根據前述定義經理應詢問四個問題：
們現技真高等嗎？
數經常忽略件事：選為核心力技應該業界表現佳濟接佳水準許公司誤為為某種力對公司重對顧客吸引力來作為策略基礎實務想作為策略基礎特定核心力表現必須明顯優於全部數現潛競爭對手類似技
簡單檢視方法坦白回答這個問題：「經客觀測驗否證明論技術層面顧客心目中們公司擁特定技確實優於領導廠商？」果答案肯定該公司還作進步研究令驚訝少公司這麼做相反數公司利般性行為態度調查推論出「們棒」結果
基層執行力傑出表現確保公司維持戰果銀行界為例北卡羅來納州華喬威銀行(Wachovia Bank)傑出授信理力著稱從華喬威銀行呆帳率與業間較們出該行高等成績從1980年1995年間華喬威銀行呆帳率為06遠低於11業均值這意謂著為優異基層執行力華喬威銀行投資報酬率較業高出六八個百分點
樣從政府與業公會公布統計數字知承攬動產與意外險保險公司中少數客戶理特別優秀業者出險率較業均值低十個百分點於重差異相對於業這保險公司投資報酬率竟高十二十個百分點
評估洞察力／前瞻力似更難公司採較粗糙方法特定期間申請專利權獲核准數目科技雜誌專業期刊報導登載次數市場佔率增加幾個百分點為某種洞見採行交易行動提升獲利率等過理當局應賴投入非產出作為標竿項目理當局必須找出「於培養洞察力／前瞻力資源種類數量」與「獨領先競爭者發展出卓越洞察力」間關連性
評估研發員產品開發力價值相關衡量項目包括研究員數目學術背景開發傑出新產品力等儘方法限制助於理當局解宣稱核心力否真值全力投入留住優秀與吸引新進員理當局必須慎重考慮公司恐怕沒高等前瞻力反觀微軟公司卻從無數頂尖庫中挑選適合該公司專業該公司力資源部門梅波(Mike Maples)指出：「沒家公司夠們樣特權從麻省理工學院與史丹福學頂尖畢業生中隨意挑選」
二 卓越力優勢維持久？
回答這個問題經理妨這樣問果強競爭對手知道該做花久時間成功模仿力？核心力模仿性與速度該力稀性開發該力需時間解來源困難程度
稀性衡量係較身擁力與產業業者(非僅限於身屬領域)擁力經理發現類似力案例愈少表示擁力愈稀
發展特定力需時間長短該力種類複雜程度算競爭對手決定針對某公司特定力全力模仿後者原先建立優勢會快侵蝕後見明洞察力／前瞻力外模仿者尚需發展必支援架構員進建立資料庫等這動作還時進行必須個接著個部班來基層執行力言模仿者花數個月甚數年時間於訓練員工修改原政策幫助員工忘卻過做法執行切必務創造於維持定力當種力形成必須來企業種功支援根基礎該企業文化企業文化需更長時間陶鑄出適當行為模式員工對工作正確認知
競爭者否解特定力來源該力性質定特定洞察力／前瞻力背後熱情推動力量外輕易夠解基層執行力方面員工表現出來技根植於該公司文化例競爭者保險公司業務代表挖角過來卻創造預期業績道理這裡該業務代表跳槽卻深植於原來公司文化力移植過
造特定力組織性素愈該力愈持久愈容易業模仿時連公司員工見知道做什麼特別處反僅包含少數組織性素核心力容易理解容易業模仿
三 與經濟槓桿(economic lever)相定力產生少價值？
許經理誤為公司特定領域傑出表現抵消方面足處事實家公司決定強化特定兩個技並消抵消減輕該公司缺點想讓核心力策略成為贏策略該力對產業言必須威力相對強策略性槓桿(strategic lever稱為經濟槓桿)結構性優勢夠取廉價資源優勢
數公司太敢針對核心力潛價值進行數量化分析事實這做某消費品公司決定透過效組合行銷努力與新產品開發活動重新調整該產業價值鏈創造價值高達十億美元市場為測試計畫新成立策略團隊決定回顧過歷史想深入解公司創造價值該團隊確認出六個核心力時運數量化分析工具與理研討會分別計算這六個核心力底為公司創造出少價值接來該團隊樣程序評估將執行計畫
令驚訝們發現理當局為將來會為公司創造價值核心力反會破壞公司過創造價值更糟糕種力外餘五種核心力基礎薄弱勢需起爐灶消說新計畫定幅更動相對來說分析基層執行力經濟價值更為直接經理應先預估基層員佳水準執行特定力時夠為公司創造出少價值然後從規模優勢投入成差異方面較基層員類似水準執行技將創造出少價值洞察力／前瞻力執行績效相當複雜為理當局難事先證明特定遠見將來否成功相對言較難評估儘經理更範圍進行評估計算出產業總價值增加少技術改進方面新洞察力還作出少貢獻
四 特定核心力否納入公司現價值體系？
果想掌握核心力價值並為股東帶來更投資回收麼理當局針對少數技做切投資必須獲市場肯定與回報基層執行力為例投資與市場回收這兩者間關係必須直接連起非想定位為顧客心目中佳服務提供者理當局實必針對服務領域作筆投資
於洞察力／前瞻力則必須為公司未來價值體系作出貢獻顧客並會購買什麼洞察力們買產品洞察力必須轉換為特定產品許公司均擁遠見卻沒力將轉換為特定產品例家談圖形者界面(graphical user interface)對個電腦產生革命性影響卻全錄公司發明蘋果電腦公司微軟公司
創造核心力
果經過述測驗理當局發現公司並未擁什麼值稱道核心力接來妨問：「合理時間內們否發展出個核心力呢？」研究顯示這確實際做起來並容易幾項應遵守原則
項稱為世界級力必須推動組織權力架構角色該力持必須制定公司重決策(甚包括較相關領域)寶僑公司為例該公司引為傲消費品行銷核心力完全廣告部門掌控事實寶僑公司幾品牌理代名詞品牌經理對公司重決策制定深遠影響力於華喬威銀行連資歷淺授信部門承辦員經常資深前線經理已核准貸款案回票
某電信公司進行組織重整企圖讓功律透過行銷部門支援需資金舉目於確保該電信公司「工廠」─控制交換機與電話線路安裝電話網路與資訊系統─針對需求潛力市場斷尋求種改進於理當局明確選擇特定力該公司終透過行銷為導工廠指揮整個組織定方運作
次核心力必須高選定部門獨決定許公司均反道行研究指出「經理認為們做件事核心力成功企業尤訪談個部門會對說負責領域公司核心力」這樣做行通家公司絕時幾個部門推動整個組織權力結構高必須挑選個頂兩個核心力段時間內全力發展
根據們研究想建立核心力公司三種截然方法擇為第種作「進化法」(evolution)：理當局選定個目標全體員工原工作崗位齊努力設法合理期限內建立特定核心力次「孵化法」(incubation)：公司於現體制外成立獨立運作單位針對理當局選定目標全力開發後種「併購」(acquistion)：先挑選心目中理想力然後擁技公司進行併購策略
進化法
進化法幾等於進行次規模變革方案影響力將遍全組織值注意進化法涉整合幾十個行動方案整合成功改革效果驚否則徒勞無功果理當局為藉單改革方案建立核心力無異癡說夢家公司引進套新激勵辦法員工行為卻未改變家公司重新修改教育訓練計畫未出現預期效果究原組織素太冷漠素未全力配合單兩個變革方案來推動整個組織絕對力未逮
建立核心力否成功理當局否時處理許力與實務某專營企業意外險保險公司決定重建核心力經紀承攬保險力品質口氣推出六十個配套改革方案舉例言該公司改變招募程序改為幾位經理負責面談時調整新進員起薪經紀升遷道加調整前樣狹窄教育訓練則通盤檢討為提升資訊精確度該公司僅引進套提供更準確歷史紀錄與產業趨勢數字新資訊系統時頒行套新承攬保險指南
外理當局更改考績制度與業績獎金辦法強調品質非數量組織結構做更動分公司總經理安插位業務經理專門評估經紀承攬保險案件品質並加強與理賠部門連繫三年這家保險公司改善承攬保險案件品質從幅提高投資回收業均值高十五個百分點
改進方案經理應事先預估將來獲「少」投資回收採進化法進行改革尤應該為將來會碰許意想困難這困難與斷追加費將迫經理刪減改革計畫經費轉追求短期利潤果經理未事先計算出改革計畫將來帶來潛利益碰障礎必須繼續筆投資會覺划來計算出潛利益精確程度還動作讓理當局為未來產生信念來重前述家保險公司為例理當局計算出年營收增加金額僅四五千萬美元譜卻已足夠讓理當局產生無信心繼續進行改革行動
運進化法建立核心力獲致成功企業改革過程中求獲階段性成果正位經理指出：「們峽谷式策略」別問指什麼回答道：「果位摩托車騎士飛越峽谷壯舉完成為90會發生什麼情形呢？們希採個算部份成功夠讓們賺錢策略」
孵化法
採法公司係現體制外成立個獨立運作組織該組織負責二三年內傾全力開發特定力孵化法優點於經過特別設計環境工作組專心安心進行研發旦工作組錯成績理當局考慮將成果移轉企業部門兩家公司採孵化法建立核心力結果均獲致成功家美國七區性電信公司西南貝爾公司(Southwestern Bell)家布朗路特工程顧問公司(Brown & Root)前者 蜂巢式行動電話通信(cellular telephony)行銷領域開發出新核心力後者則後勤支援理領域非常傑出表現兩者均為建立特殊力市場斬獲後勤支援與緊急應變理方面布朗路特工程顧問公司全球領導者該公司與美國外國政府簽合約年為該公司帶來約五億美元營收西南貝爾公司則美國蜂巢式行動電話通信行銷市場建立領導位九九五年該公司擁三百二十萬顧客年營收為二十三億美元
兩家公司均創造個夠讓新力孕育成長於茁壯環境僅全心全力呵護這塊園更提供切必資源然們並四周圍著防火牆封閉環境包覆著層進出單薄膜具體言持中理當局允許孵化組從現部門擇手段延攬需手包括乞求調甚偷布朗路特工程顧問公司為例理當局破許成文規定槓桿運現專案工程力全力幫助後勤支援事業外後者受約束隨意改變甚推翻母公司制度採非常先進績效導理方法公司這種做法允許
進化法樣採孵化法公司賴公司外部士前者為例理當局引進外部理顧問對抗組織惰性後者則盡快速效率結合需技當初西南貝爾成立蜂巢式行動電話通信部門時並未「三電信公司」求反競爭激烈具備商場肉搏戰技巧長途電話公司拼命挖角
兩家公司均針對特定新事業機會抽象建立核心力兩家公司「孵化者」均力專家知識領袖重視經營績效事業兩家公司均採簡單易懂績效考核方法外界作標竿較評估力優勢時強調核心力面對新環境挑戰時作貢獻布朗路特工程顧問公司源危機衝擊天損失金額高達百萬美元時建立種後勤制度該公司新成立風險投資事業高史帝文斯(Arthur Stephens)承認道：「當時們前途岌岌危清楚們實需從這個新觀念建立個夠讓公司起死回生成功事業」
併購
許公司耐於花長時間與投入觀資源等進化法與孵化法開花結果紛紛採取更方便方法：併購事實幾年來太公司為取未擁特殊技選擇走併購路子統計數字告訴們兩種方法起來併購更容易失敗為提高成功機率經理必須解們想尋求力種類影響併購策略時留意將來會影響結果結構性素
般言取基層執行力取洞察力／前瞻力安全前者來說甲公司併購具備特定力乙公司時取乙公司組織系統這包括獎勵辦法知識制度等內系列系統將支援並強化員工執行力行為算為併購離職新進員會系統陶鑄培養出相執行力後者來說果擁傑出洞察力／前瞻力為屬公司公司購併離職併購者點辦法沒從結構來果併購公司未完全納入併購者保相當性麼採力導併購成功機率將高基層執行力言保留原來全部運作制度非常關鍵這基礎足維持員工執行力併購者當初想投資買這家公司原等理當局完全解原來運作制度邏輯考慮更動子作完全整合將破壞甚摧毀原制度於洞察力／前瞻力併購者必須注意對方理當局已經說服優秀留來果馬進行預期外變革會們嚇跑某服務業者發現該公司併購家公司立刻進行全面性整合結果兩年內購併公司90員工跳槽
否找合適具特定力公司當然併購策略決定性素究竟該選擇進化法孵化法更個微妙課題理當局必須從這兩種策略中擇為時採這謂取捨決策選擇進化法公司許難建立卓越力於組織全體成員經奮鬥過力旦成功建立將繼續全力赴反觀孵化法成功機率許高將技移轉組織成員較困難
公司過歷史與力質將影響理當局取捨決策例某公司過推動重改革方案屢獲成功會傾於採進化法反過經成立謂祕密設計組(skunk works)過成功經驗公司則傾於採孵化法來建立核心力基層執行力較適合採進化法為成功關鍵於數基層員工否全力投入反洞察力／前瞻力較適合採孵化法為孵化組充分利數少受正式程序限制優點
維持強化核心力
已經建立核心力公司應理重心放維持強化核心力價值起碼時間久逐漸降低對重視經理漸漸重已建立力約兩個原：
首先具專業技逐漸離開洞察力／前瞻力出現這種情況較為明顯時間久基層執行力會發生類似狀況種後會演變虧損逐漸擴直理當局迫度重視問題時為止某公司個事業單位建立特定基層執行力並培養出許優秀基層經理著稱後來該事業單位慷慨供應公司部門需甚求必應步時競爭者開始展開攻勢等理當局發現情況對時該事業單位已損失超過四分潛力優秀經理
許幕僚員與前線經理開始擁更動組織素(招募新進員制度獎勵辦法升遷道等)權力核心力逐漸衰退個原果資深經理未監視這個別素變動影響公司前後致原則麼原先家辛苦建立起來核心力勢將點滴侵蝕前文提家保險公司十年前建立強力核心力─經紀承攬保險品質高等少中途退保情事個時候高務家描繪公司未來遠景外確保組織成員解決屬領域問題時與定核心力抵觸惜時間久高警覺性逐漸降低許開始違背定政策實務與核心力求互相衝突來當然會讓該公司承攬保險品質愈況
對已建立核心力優勢非競爭對手項背公司言務於防止組織成員做出礙維持該力水事情然對數公司來說僅僅維持現狀夠野心競爭對手會旁虎視眈眈等機隨時準備取代謂維持已建立核心力係指理當局斷投資改善保持原位理當局採衡量指標僅考慮絕對條件還與競爭者表現相較
這裡個值吾警惕例子1994年底某角化企業分支機構總裁宣布將套行銷力為基礎執行後連串策略年後從外面延聘位專家擔行銷免干直接報告程序時僱五六名行銷分析師並引進套非常先進電腦模擬技術花力氣突破現事法規並爭取足夠預算認為已經進展幸該公司強競爭對手進展更快變退步似該競爭者時期僱十五二十名行銷分析師獲充裕預算支援引進相等級電腦模擬技術簡言這位總裁投入觀資源為領先競爭對手殊知反落後對手更遠
據知目前確實少數卓越公司擁高等核心力這公司工作較為單純：專注於維持強化心核力然對數公司言理當局務幾截然們必須停止宣稱擁種特殊力應開始嚴肅心態面對課題：重新界定核心力範疇評估否真價值接來定決心全力發展果這麼做話肯定們將繼續座海市蜃樓後命運卻埋葬沙堆中
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