绩效管理及平衡记分卡的应用
- 1. 绩效管理及平衡记分卡的应用中国在职教育网
- 2. 内容业绩管理的需求与发展 业绩管理的模型与流程 价值为基础的业绩管理方法 平衡记分卡的业绩管理方法 实施业绩管理应注意的几个方面1
- 3. 防止“战略稀释”现象的发生 战略稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用。绩效考核将经营活动与战略相联系，层层分解的业绩指标能减少这种“稀释”并确保组织目标的达成。 增加业绩评估的维度 传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：预算计划的达成程度、权益报酬率、每股收益等。 当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发展潜力。绩效管理的需求与发展2
- 4. 有利于组织中各个层面目标管理体系的实施 绩效管理体系有助于组织中各个层面的目标管理体系的实施，并激励每个任职者为达成公司目标作出自己的贡献。 绩效管理体系被视作管理工具，有助于管理人员的实施： 评估经营流程中的强项与弱项 监控关键业绩指标 更好地了解影响业绩的根本原因有助于战略决策 专注于问题或特例的解决 更有效地管理经营活动 绩效管理的需求与发展3
- 5. 近年的发展 各种绩效管理方法也得到了发展并作为“时尚”而被广泛地采用： 价值为基础的管理(Value-based Management,VBM) 平衡记分卡(The Balanced Scorecard) 经济附加值(EVA) 绩效管理的需求与发展4
- 6. 内容业绩管理的需求与发展 业绩管理的模型与流程 价值为基础的业绩管理方法 平衡记分卡的业绩管理方法 实施业绩管理应注意的几个方面5
- 7. 业绩管理的定义 业绩管理的中心目标是挖掘员工潜力，提高他们的业绩，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩。 （Incomes Data Services 1992:1） 业绩管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。 （Costello 1994:3） 6
- 8. 业绩管理的一般模型业绩计划业绩重点业绩改进业绩重点 重组业绩考察业绩标准稳定部分临时部分业绩评价外部要求愿景战略利害攸关者 顾客 权威 其他业绩参考比较基准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析自我评审关键过程考察业绩管理：计划、改进和考查 Bredrup:19957
- 9. 业绩管理的六大流程计划设计管理考查奖励组织过程/职能团队/个人主要目标的确认 新兴市场、客户的开拓目标的分解 资源的分配的政策 制定实施计划目标责任书的签定 明确工作计划 价值理念的协同设计组织结构的调整 设计考核、分配原则设计有效达到目标的实施步骤形成职责分工，以实现目标 保待组织的发展和持续改进 季度考查，半年的目标调整 有效的分配资源设立适当的次级目标 月度考核达成目标的努力行为 有效的业绩信息反馈有效的分配资源 提高个人的理解力和技能，建立信息反馈机制 建立团队的协作与调整机制制定半年、年终业绩质询制度制定半年、年终业绩质询制度制定半年、年终业绩质询制度组织的财务业绩根据组织财务业绩和职能贡献相应进行职能奖励根据分配制度，奖励团队职能、个人职能8
- 10. 业绩管理流程贯穿公司的三大管理流程战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序确定与战略规划一致的业绩指标设立年度业绩目标；签定业绩合同监控业绩的达成各层次的签定的对业绩负责的责任书通过业绩审核会，定期监控各有关部门的业绩达成情况进行严格客观的考核9
- 11. 创造以业绩管理为核心的人力资源管理体系企业战略目标绩效指标的形成职位轮廓职位评估薪酬体系 绩效管理人力资源规划人员招聘选拔 培训与开发10
- 12. 经营/预算计划的主要表格：BC2002年度上年同期2002年第一季度上年同期···上年同期区域销售收入预算表销售额销售量单价A销售额BCAABC产品细分客户细分产品细分区域回款预算表销售费用预算客服费用预算损益及分配预算编制原则与方法根据指导性目标与区域市场的实际情况编制 细分到战略性客户与产品 编制到每季度，适度细分到月 根据指导性目标与区域市场的应收帐款实际情况编制 细分到主要应收帐的客户 编制到每月费用与主要活动相挂钩 细分到具体的细分考核科目 编制到每月根据区域新老产品的概况编制 细分到具体的细分考核科目 编制到每季，适度细分到月模拟区域利润与分配 损益编制到每季，适度细分到月 分配编制到每季或年度终了11
- 13. 月度的业绩报告与季度的业绩审核会一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、十一、十二、一、二、三营销战略规划经营计划/预算营销战略规划经营计划/预算月度KPI报告季度KPI报告半年度考核年度考核目标体系的调整12
- 14. 根据经营/预算的结算差异情况，对营销体系各区域的业绩进行初步分析，并提出改进建议。预算的达成情况分析表目标实际达成率需要注意的方面指标1指标2指标3···指标n解释指标1分析指标1驱动因素可能的解决办法需要的支持1、 2、 3、指标2分析13
- 15. 业绩指标与工作目标设定在业绩管理体系中的互相配合共同点不同点业绩指标工作目标设定针对目标岗位的工作职责和工作性质 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理制订，并员工认同定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式计算得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对精英成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作业绩指标与工作目标相互结合，实现： 主管领导对化营活动中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准14
- 16. 对关键业绩指标的考核和技能的评估决定员工的薪酬及奖励水平考核 姓名： 职位：关键业绩 指标考核技能及 行为考核市场份额用户流失率每用户的 获取成本用户满意 程度指数技术能力/所在岗位要求的知识质量工作效率工作可靠性该指标的 业绩权重加权平均分数关键业绩指标技能/行为78123450-2020-4040-6060-8080- 100举例协作能力工作主动性赢得客户满意创造能力计划与组织能力415
- 17. 关键业绩指标技能/行为0-2020-4040-6060-8080- 10054321薪资晋级视情 况定关注沟通调整 岗位辞退沟通视情 况定调整 岗位公正、合理的薪资晋级与淘汰制度16
- 18. 内容业绩管理的需求与发展 业绩管理的模型与流程 价值为基础的业绩管理方法 平衡记分卡的业绩管理方法 实施业绩管理应注意的几个方面17
- 19. 以价值为基础的管理（VBM）-价值驱动力的分析投资资本收益率毛利投资资本销售收入成本流动资本固定资本实例 客户组成 销售队伍 固定成本/配置 生产能力管理 经营运作产能 实例 循环帐户百分率 每次销售所涉及合同额 单位销售额 可付酬工时与工资单总工时之比 每次交货成本 应收帐款条件与时间 生产能力利用率 一般具体经营单位操作性价值驱动18
- 20. 以价值为基础的管理（VBM）-战略性的价值驱动因素的分析公司价值毛利仓储成本交换成本每次交易的毛利交易次数每仓库对应的零售店单位仓库成本每次交易的送货量每次交易送货成本交易次数每仓库对应零售店数目成为该组织的战略性价值驱动因素 每次交易关货数是操作性的价值驱动因素 关键的价值驱动因素是动态的。耐用消费品零售商的价值驱动因素（假设）19
- 21. 以价值为基础的管理（VBM）-管理程序制定价值最大化的战略价值驱动因素的分析行动计划与预算业绩衡量和奖励制度总经理业务单元经理职能经理其他工作人员※※※※※※※股东收益绩效标准经济利润未含利息的税前经营利润、资本利用率具体的操作性价值驱动因素20
- 22. 理解关键业绩指标和企业价值之间的关系实现企业价值增长10％所需的关键业绩指标的变化某电信公司5%10%降低资本开支提高费率/每分钟增加基本收费提高通话时间降低入网费降低管理成本21
- 23. 价值驱动因素的分析是设计关键业绩指标的依据营销体系的价值毛利业务费用客服费用客户数量每名客户 交易额-佣金--差旅费办公费人工及差旅支出部分更换成本招待费明扣战略性客户数量新增客户数量流失客户数量从竞争对手而来新领域用户单位客户市的市场渗透率成交价格新项目的拓展老客户维持暗扣其他费用财务风险行规高溢价利润转移坏帐准备逾期帐款22
- 24. 内容业绩管理的需求与发展 业绩管理的模型与流程 价值为基础的业绩管理方法 平衡记分卡的业绩管理方法 实施业绩管理应注意的几个方面23
- 25. 平衡记分卡的基本原理近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象 展现给客户？内部流程角度我们的经营效率 如何？学习与发展角度我们的员工感觉 如何？远景与战略来源：”平衡记分卡：将战略转化为行动“24
- 26. 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡平衡记分卡的基本原理25
- 27. 平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。平衡记分卡的基本原理财 务 “要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？” 目标 考核指标 具体举措 企业内部流程 “要股东和客户满意，哪些业务流程我们应有所长？” 目标 考核指标 具体举措 创新与学习 “要实现使命，我们将如何保持改变和提高能力？” 目标 考核指标 具体举措 客 户 “要实现设想，我们应向客户展示什么？” 目标 考核指标 具体举措使命与战略26
- 28. 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。价值创造战略1战略2战略3财务指标 客户指标 内部流程指标 学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7平衡记分卡的基本原理27
- 29. 平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。来源：”平衡记分卡：将战略转化为行动“对憧景和战略加以 阐明和实施 ·阐明愿景 ·达成共识 传播与联系 ·沟通与教育 ·设定目标 ·把奖惩与绩效测评手段联系起来形成业务规划 ·设定目标 ·与战略新举措保持一致 ·资源配置 ·建立里程碑·明确共同愿景 ·提供战略反馈 ·促进战略考察与学习反馈与学习平衡记分法平衡记分卡的基本原理28
- 30. 平衡记分卡的常用考核指标财务指标 收入增长 成本下降 投资回报率 资产回报率 创利能力 学习与发展指标 员工满意度 技术创新能力客户指标 市场占有率 客户保有率 客户创利能力 客户满意度内部流程指标 质量提高能力 流程改善能力 对市场需求的反应时间 生产率29
- 31. 财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标。 股东价值资产利用成本下降收入增长平衡记分卡–财务角度30
- 32. 对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。财务考核指标收入增长降低成本/提高生产率资产利用率不同产品的销售增长率 来自新产品、新服务和新客户的收入增长人均营业收入额经济附加值 投资额(占销售额的%) 研发(占销售额的%)目标客户群占有率 交叉销售 产品新用途开发后的收入增长 客户和产品线的赢利能力客户和产品线的赢利能力 不能带来利润的客户比例与竞争者成本比较 成本下降率 间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金–现金的循环) 投入资本回报率 资产利用率单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)回收期 收成 期保持 期成长 期企业 所处 生命 周期来源:“平衡记分卡：将战略转化为行动”平衡记分卡–财务角度31
- 33. 平衡记分卡–客户角度 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。 客户指标划分为以下五种类别： 客户满意度市场份额获利率赢得客户留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户 考核指标来源:“”平衡记分卡：将战略转化为行动“32
- 34. 平衡记分卡–内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部流程指标划分为以下三种不同的类别： 选择/确定市场开发 产品提交 产品/服务客户服务 客户需求 得到满足 确定 客户 需求研发流程经营流程售后服务 流程形成 产品/服务33
- 35. 平衡记分卡–学习与发展学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率结果员工满意度系统与技术员工技能 与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率来源:”平衡记分卡：将战略转化为行动”34
- 36. 指标的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用 “如果–那么”来表述。如： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。平衡记分卡-考核指标产品质量 和服务按时交货率增加客户 忠诚度 资产回报率 员工技能35
- 37. 举例:指标的因果关系 化学银行收入增长战略 (采用平衡记分卡的方法)来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益提高 技能计划报酬系统与 业绩考核的 相关性员工满意度理解不同 层面的 客户需要开发新产品产品的 交叉销售增加客户 满意度扩大收入 组合学习与发展内部流程客户财务平衡记分卡-考核指标36
- 38. 前置与后置： 一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动因素(前置指标)的有机组成。 没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。 结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。 平衡记分卡–考核指标37
- 39. 战略结果考核指标(后置指标) 员工生产率 每个员工的销售收入，或每个销售人员的销售收入 。。。 业绩驱动因素 (前置指标) 各产品线销售人员需要的培训小时数 提供的新岗位在一个月内到岗的% 。。。战略思想 重新设计员工的发 展流程 明确战略任务 建立核心能力蓝图 评估现有员工的能力 预测需求 确定差距 建立员工发展计划战略目标： “开发核心能力以支持销售流程”前置与后置举例：平衡记分卡–考核指标38
- 40. 平衡记分卡-举例总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最终均严格地与财务结果相连接。收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造 价值提高员工的生产效率沟通战略信息39
- 41. 平衡记分卡的实施建立平衡记分卡制度解释战略并达成共识集中注意力培训领导人战略干预对企业进行教育确定战略目标调整计划和投资建立反馈体系建立新的管理体制40
- 42. 平衡记分卡在实践中的主要问题实体考核与个体考核之间的断层 公司级平衡记分卡与业务单元平衡记分卡的关系 技术层面的障碍 指标值的确定 指标权重的确定 41
- 43. 企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足 通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具 很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具 企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用 一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准， 一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。 企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够 对高级管理层的宣导 对中层管理人员的宣传与培训 对普通员工的宣传 内、外部管理统计信息匮乏 企业内部缺乏经营、管理数据的积累 市场上难以找到行业基准数据平衡记分卡在实践中的主要问题42
- 44. 内容业绩管理的需求与发展 业绩管理的模型与流程 价值为基础的业绩管理方法 平衡记分卡的业绩管理方法 实施业绩管理应注意的几个方面43
- 45. 业绩管理的难题1.业绩的定义 2.业绩目标的设定与作用 3.员工的行为与能力 4.个体绩效与系统绩效 5.业绩评估 6.业绩奖励与惩罚 7.业绩管理制度44
- 46. 实施业绩管理应注意的问题：1.重视业绩奖励，乎视了管理上的重要性 2.不重视业绩沟通与业绩过程管理的重要性 3.企业整体的计划体系、信息反馈体系的不支持 4.企业整体的宣贯达成共识的力度不够45
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