国内设计院向工程总承包商转型之问题初探

国设计院工程总承包商转型问题初探

年业需求变化身业务单元发展需国设计院开始涉足工程项目总承包领域业务战略转型程中家单位资源业绩然相总结遇问题外三部分组织架构力资源业务流程 　　战略理结构学说分析框架企业战略通影响组织架构力资源业务流程终影响企业发展换言企业战略实现需组织架构力资源业务流程提供支撑国设计院工程总承包商战略转型利实现需部组织架构力资源业务流程提供相应支撑需设计院身组织架构力资源业务流程业务转型程中必须实现相应转变设计院工程总承包商转型设计院身言项系统性工作 　　国某设计院转型例国众行类似该设计院核心业务然设计业务目前该业务然约占总利润70左右着身战略发展需业务逐步工程总承包业务领域延伸目前已国承接EPC项目超5新进行项目金额均10亿然业务量转型较快深层次战略转型决定述三方面部素成功调整 　　首先工程总承包商组织架构求设计院项目运作理相应矩阵式组织架构国传统设计院职式者健全矩阵式组织结构该设计院设计业务单元专门设计公司新开展EPC总承包业务集中属承包项目理部承包项目理部前身工程承包公司然前两年工程承包公司调整成该设计院部门该部门面完全公司形式设项目理室采购理室工程理室开车培训室综合服务室部门EPC项目理工作集中部门EPC项目运作实行矩阵式理然总承包项目关系密切设计部门历史原业务稳定考虑没纳入统项目理体系中样组织架构然较符合该设计院前员构成业务稳定需EPC项目运作效果非常畅设计业务单元EPC总承包项目中然构成业务组成部分项目前期谈判采购理施工理开车理业沟通等程关系非常密切设计部分说EPC项目中项目价值风险控制影响十分重割裂设计业务单元EPC总承包项目理部分必然造成项目统筹控制中会发生系列问题尤传统设计部门总承包项目缺乏全新认识情况样种组织运作模式难发挥EPC项目理协调优势进影响项目价值创造 　　次特定业务战略组织架构模式必然影响企业部分工业务流程传统设计院工作EPC项目理体系求项目整组织必须项目够时做出效反应反应必须建立合业需求深刻理解基础求工程总承包商部必须围绕EPC项目身建立起够紧密协调配合项目相关资源理流程制度家设计院言项目采购施工开车等模块部理制度流程规范已较完备设计模块没纳入项目理体系设计EPC项目业务单元间配合成问题发区问题项目进度质量成控制影响较该设计院EPC项目理言真正统筹起项目总体控制确难理作仅限部分采购施工开车阶段果撇开设计部分单纯梳理项目理流程制度然定程度理清项目理程中存问题规范优化项目理程中环节难根解决EPC项目控制问题 　　企业力资源体系支撑企业业务战略转型重组成部分许国类企业相似家设计院业务骨干设计领域工作年EPC项目理环节验丰富业务战略转型程中该设计院采取接项目抽调院里事EPC项目理方式培养EPC项目理员该院样做较灵活实办法毕竟国设计院言量外聘EPC项目理员现实采取部培养相关员方式较行种方式必然会造成EPC业务快速扩张程中力资源法满足EPC项目需造成EPC项目员素质参差齐项目员流动性会较（项目间员没计划性抽调）外没职责界定清晰符合业务需组织架构没相应业务运作流程项目绩效考核薪酬体系建设难效建立起 　　总设计院工程总承包商转型程中会遇方面问题问题出现设计院业务战略转型程中难避免解决问题方案必须切合设计院现业务发展阶段部资源结构离开关键素谈项目理体系建设苍白建立设计院工程总承包商战略转型项目理体系方案必须立足设计院业务发展阶段部理需求资源结构成功
 
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