第章 企业战略理思想发展程
企业战略理基介绍
1 企业战略概念
战略企业发展方谓战略充分分析企业外部环境存机会威胁部条件存优势劣势基础确定企业未段时间总体发展方计划安排战略关注企业未
企业战略指企业面激烈变化严峻挑战营环境追求长期生存断发展进行总体性谋划企业实现命目标确定组织行动方资源配置纲制定种计划基础
企业愿景：指企业长期愿季未状况组织发展蓝图企业发展方机战略定位体现激发强力量全体员工渴属
2 企业战略素
营范围：企业事生产营活动定额领域称企业定域
企业资源配置：种资源配置力称企业特殊力企业资源技进行配置整合力
竞争优势：指企业通资源配置模式营范围决策市场中形成优竞争手竞争位
协作：指企业资源配置营范围决策中寻求种努力效果（投资协作业协销售协理协四作）
3 企业战略特征
长远性：做企业长远性总体性规划做短期策略性文章
前瞻性：针企业未环境变化进行设计企业现状况总结
时段性：设定企业战略阶段针阶段进行分研究
动态性：企业战略方案设计应固化需环境变化程中适调整
客观性：需针企业具体性制定企业独特发展战略
全局性：企业全局研究象确定企业总体目标方规定总体行动追求企业总体济效益
指导性：界定企业营方愿景目标实现策等企业营理活动中起着导作
风险性：决策风险需科学设定
4 企业战略设计层次特点
公司层总体战略：行业中选择建立具竞争位业务通资源总体协调提高业务竞争位进步分析判断业务层战略
业务层战略：针具体业务领域该层决策者设计业务发展战略执行步骤变化市场环境中加强业务领域市场位竞争优势递交公司批准时分析
职战略层：针业务范围项理职该层决策者设计理行动计划
基营单位层战略：具体营活动
5 战略理基程
包括战略制定战略实施分解七阶段：
（1）提出战略愿景：树立宣传全体员工公司未种目标感属感
（2）确定企业命：（企业命企业存目存理企业理者确定企业生产营总方总目总特征总指导思想）
（3）确定战略定位：公司层业务层职层基营单位层营定位
（4）进行环境分析（分析外部环境否允许做部条件否条件做）
（5）构建目标体系：战略愿景转化公司远期中期期阶段总体目标四层进行分解变操作考核目标体系
（6）明确战略实施途：样业务做分解部门清楚时间阶段战略务通绩效指标监控完成
（7）战略实施监控：评估企业战略实施绩效针具体情况需适调整企业长远发展方目标体系途径
6 国企业战略理需注意问题
防止战略理形式化
防止战略理机械化
防止战略设计化
防止战略设计短视化
防止战略目标模糊化
防止战略理趋化
防止战略理西方化
7 企业企业目标体系：（战略目标长期目标年度目标）
企业目标企业命具体化包括：
8战略目标体系：提高获利力增强生产力加强理力提高竞争位推进技术创新提高员工素质推进品牌形象建设提高员工福利遇
空间坐标企业环境分宏观环境中观观景（行业竞争环境）微观环境（企业部条件）
第二章 宏观环境PEST分析
宏观环境分析般采PEST分析P政治E济S社会T技术
政治法律环境：政治环境包括政治制度体制方针政策等法律化境包括政府制定法律法规等
1 政治环境：特点：直接性难预测性逆转性
2 法律环境：法律规范国际司法执法机关企业法律意识国际法
二济环境：外部环境素中基础重素影响着供需求社会济结构济发展水济体制济政策四素构成
三社会环境：口素（口规模年龄结构口分布种族结构收入分布等级）文化素（哲学宗教语言文字文化艺术）
四科技环境：企业处社会环境中科技素该素直接相关种社会现象集合包括四基素：社会科技水社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法
第三章 行业竞争环境分析
行业竞争结构分析
迈克尔波特五力分析模型
（1）供应商讨价价力：供应商总量较少买供方产品成占买产品总成例高供方产品质量买生产程影响较攻防具较稳固市场位供方产品具特色切转换成高供方竞争代品较少攻防够实行前联合体化买方难进行联合体化供方会具较强讨价价力
（2）购买者讨价价力买房企业总数较少买房购买量较站卖方销售量较例卖方量相规模较企业组成买方购买基标准化产品买方力体化卖方前体化买方讨价价力较强
（3）潜进入者进入力：新进入者行业带新生产力新资源时现企业发生原材料市场份额竞争终导致行业现企业盈利水降危企业生存（新进入者存进入壁垒：规模济产品差异资金需求规模关成劣势分销渠道政府政策转换成）
（4）代品代力：代品价格越低质量越户转换成越低产生竞争压力越强
（5）行业竞争者竞争力：行业中企业相互间利益紧密联系起企业竞争战略获相竞争手优势实施中般会产生突抗具体表现价格广告产品功售服务等方面般出现述情况意味着行业中现企业间竞争加剧：行业进入障碍较低竞争手较退出障碍较高竞争者企图采降价等手段促销竞争者提供相产品服务户转换成低市场趋成熟产品需求增长缓慢
二行业关键成功素
1成功关键素分析基原理程：原理找快速成功关键素然围绕关键素确定企业需求进行规划
程：确定企业战略目标二识成功素分析影响战略目标种素影响素素三确定关键成功素四明确关键成功素性指标评估标准五制定行动计划
三行业价值链分析
行业整体价值链指企业价值链放更活动体系中进行考虑包括供应商价值活动产品送终户游客户联盟价值活动终客户价值活动准确测度企业终端市场竞争力需整体思考产品服务送终户整价值链体系仅仅企业身价值链
价值链：游供应商生产成质量影响着企业成质量企业需分析价值链降低供应商生产成提高供应商产品质量提高企业身竞争力
前价值链：企业说游企业成利润终户支付价格部分企业需分析前户销售商价值链合作改造者重新设计价值链提高两者竞争力
四行业生命周期分析：
行业般需历成长衰退程程称行业生命周期行业生命周期分四阶段阶段特点（侧重点基导发展战略）具体特征：
1 初创阶段：数创业公司顾客行业产品缺乏解产品市场需求狭厂商研发费较高市场产品单低质高价厂商面投资风险
2 成长阶段：产品宣传消费者试市场需求开始升投资厂商开始增加厂商研发成开始降市场产品变样优质低价行业利润开始增长破产率合率开始提高
3 成熟阶段：少数厂商垄断行业市场厂商占市场份额例变化成较厂商间竞争价格手段转非价格手段提高质量改善性售服务等新企业难入市场行业利润水较高市场基饱产品销售增长率减慢重新出现快速成长期前提心技术突破成降低者开发出全新产品
4 衰退阶段：行业利润空间开始出现萎缩代品出现行业市场需求开始减少产品销售量开始降厂商开始行业转移资金原行业厂商数目减少
五企业战略群分析
1行业整体战略背景划分战略群位置遵循原：
（1）选定作群图两坐标轴两变量应该具强相关性
（2）选定作群图坐标轴变量应该体现竞争企业目标差异
（3）坐标轴变量离散变量类界定变量
（4）圆半径必须该战略群中哥哥企业销售总量成正反应战略群规模
（5）弱国作坐标较合适竞争变量两绘制幅图角度反映行业中竞争位相互关系
2战略群图提供信息
(1)行业驱动素竞争压力
（2）战略群体利润潜力
（3）战略群体间距离
3战略集团间竞争决定素
（1）战略集团间市场相互牵连程度
（2）战略集团数量相规模
（3）战略集团产品差化
（4）集团战略方差异
第四章 企业部条件分析
企业资源分析
（）企业资源类型
1 形资源：构建企业竞争力基条件尤指具实物形态货币度量资源具体包括财务资源物化资源生产设备工具厂房资金等
2 形资源：指非货币形态资源者非尸体形态特殊性资产价值难货币准确计量包括：企业信誉专利专技术商标力资源品牌等
（二）企业资源培育
1资源提升：企业需断投资保持维护价值资源包括升级已资源增加新资源转移资源更关键位置等
2资源配置：企业资源身特性存差距高度代性资源高度专业化资源应发挥资源特殊优势获协作
二企业核心竞争力分析
1核心竞争力含义：
2核心竞争力标准：价值力稀力难模仿力代力
三企业竞争优势分析
1业务协优势：协指两部门企业联合起创造部分单干更价值力业务协方式：
（1）享技术秘诀：业务部门通常会益某特殊流程享技术诀窍
（2）协调战略：两业务部门战略统起形成企业优势
（3）享形资源：享物质资产资源节约量资金
（4）体化：协调产品服务部门流动部门减少库存成加速产品开发提高生产力利率改进市场准入力
（5）集中谈判力量：供应商等施加更影响降低成甚提高产品质量
（6）联合创建业务
2价值链活动理优势
价值链活动分析模型：企业互相相互联系生产营活动便构成创造价值动态程价值链价值活动分两类
（1） 基活动：部勤生产营外部勤市场销售服务
（2） 支持性活动：采购技术研究开发力资源理企业基础设施
企业价值分析目找出企业价值链条环节提高客户价值环节降低生产成价值链分析解决降低成时位置价值限提高价值时保持成限佳情况提高客户价值降低成
决策层：企业营方资源配置进行分析
理层：财务理行政力资源信息服务科技研发负责企业效率成费进行控制
营运层：采购生产销售服务等
第五章 战略分析基工具
SWOT分析
S优势 W劣势 O机会 T威胁
SWOT分析需遵循定流程包括鉴总结行动首先分析企业部条件优势劣势外部环境中机会威胁次企业总体业务情况进行总结分析总结基础确定企业战略行动
1 鉴企业优势劣势机会威胁
优势：企业竞争行更具竞争力素
劣势：企业缺陷失误约束等素素会影响企业目标实现
机会：企业环境中企业利者未会企业利素
威胁：企业环境中利素趋势变化
2 企业总体情况总结
企业整体环境进行分析总结企业总体业务情况具体考虑问题
（1） 企业优势
（2） 企业劣势
（3） 优势否超劣势
（4） 资源机会匹配
（5） 总体情况评价
3 确定企业战略行动
识出优势分成两组分时候两原基础：行业中潜机会关潜威胁关劣势
（1） SO组合：指部优势外部机会匹配通找出佳资源组合争取优势二通提供资源强化话扩展已竞争优势
（2） WO组合：指部劣势外部机会相关加强投资劣势转化优势开拓机会二放弃手
（3） ST组合：指部优势外部威胁组合通重新构建组织资源获取竞争优势威胁转换机会者组织采取防守战略目抓住租着中前景机会
（4） WT组合：指部劣势外部威胁组合进取型战略放弃
二SCP分析（structure\conduct\performance）
该模型特定行业结构企业行营绩效三角度分析外部击影响市场需求政府行环境市场结构决定市场行市场行决定市场绩效三者间相互影响该模型提供深入具体细节系统逻辑体系市场结构—市场行—市场绩效产业分析框架SXP模型分析行业者企业收击时战略调整行变化
1 市场结构：市场结构反映市场竞争垄断间关系完全竞争完全垄断寡头垄断垄断竞争影响市场结构素市场集中度产品相关差异化市场壁垒等
（1） 市场集中度：指表示特定产业市场中卖着买者具什样相规模结构判断产业组织垄断竞争程度
（2） 产品差异化：称产品分化指企业提供顾客产品通种方法造成足引发顾客偏特殊性顾客够竞争性企业提供类产品效区开达企业市场竞争中占利位目
（3） 市场壁垒：
市场进入壁垒：行业转移行业者新进入某行业完全里存着妨碍意进入障碍妨碍进入素统称进入壁垒
市场退出壁垒：指企业退出某行业时遇障碍包括资金投入设备投入技术投入员工安排等
2 市场行：谓市场行企业市场中赢更利润市场占率采取战略行动企业市场行受市场结构状态特征制约时反作市场结构影响改变市场结构状态特征直接影响市场效果
（1） 价格行：企业定价行
（2） 非价格行：提价降价价格行外助产品质量成服务广告宣传购等营销手段非价格行
3 市场绩效：指企业定市场结构通定市场行产生价格产量成利润产品质量品种技术进步等方面终济成果市场结构市场行作结构反映市场运行效率资源配置情况研究两方面：市场绩效进行描述评价二研究市场绩效市场结构市场行间关系
三波士顿矩阵分析
1分析原理
波士顿矩阵（BCG）波士顿咨询集团公司提出种战略分析工具BCG矩阵关注元化企业投资组合问题业务产品组合置面矩阵进行分析分析企业业务间现金流衡问题
采两简单指标作分析坐标：相市场份额作横坐标反应企业行业中竞争位产业需求增长率作坐标反应产业吸引力企业战略状态分四象限
（1） 幼童业务（高增长低市场份额）：领域产品具投机性利润率高占市场份额符合企业发展长远目标企业具资源优势够增强企业核心竞争力业务采增长战略反采收缩战略
（2） 明星业务（高增长高市场份额）：领域中产品处快速增长市场中市场份额占支配位会产生正现金流量企业应采增长战略限资源投入发展成现金牛业务
（3） 现金牛业务（低增长高市场份额）：领域中产品产生量现金未增长前景限成熟市场中领导者企业现金源应采稳定战略目保持市场份额
（4） 瘦狗型业务（低增长低市场份额）：领域中产品量产生现金需投入量现金米希改进绩效瘦狗业务适合采收缩战略目出售清算业务便资源转移更利领域
3 应流程
（1） 评价项业务前景
（2） 评价项业务竞争位
（3） 表明项业务波士顿矩阵图位置
（4） 确定市场增长率
（5） 确定市场份额
（6） 战略选择：发展维持收获放弃
4 应局限性
（1） 没考虑外部融资问题
（2） 没考虑业务关联性
（3） 没考虑业务重组阻力
（4） 没考虑差化战略方式：成领先差化
（5） 没考虑技术指标
四GE矩阵分析（行业吸引力矩阵通电气公司法）
1分析原理
GE矩阵战略业务单位营优势情况外部行业情况结合起进行分析目描述战略业务单位竞争状况帮助指导战略业务单位间合理配置资源行业吸引力业务身实力两维度评估现业务维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
（1） 行业吸引力：三横行中确定行业位置行业吸引力划分高中低三等级确定行业吸引力时需综合考虑种素
（2） 竞争位：根营单位竞争优势三列中确定营单位位置营优势划分强中弱三等级
（3） 根GE矩阵确定投资定位：
吸引力高竞争位强：采取增长战略
反应采取停止撤退战略
两者处中等位置：采取维持选择发展战略保护规模调整发展方
3应局限性
（1）界定业务单位容易出现偏差
（2）分析途径简化
（3）素分析具含糊性
第六章 企业竞争战略
基竞争战略
1 低成战略：具量价格敏感购买者市场相竞争手低成提供商品服务
（1） 握控制成驱动素
规模济：指生产销单产品单位增加规模减少生产销单位成时导致济
验学：通企业员工学验增执行活动成断降低
供应商讨价价力：获低成优势源
域差异：力成运输成等
简化产品设计：剔高成原料部件等
提高生产技术水
产品顾客定位：满足部分全部客户减少活动成
技术紧：节省研发成熟技术成
（2） 通价值链重组控制成
企业部活动行业价值链活动合作
供应链理技术
企业部营单位分享价值活动
垂直体化外包
控制价值链环节成
（3） 低成战略实施条件
竞争手价格战非常激烈
质样产品
部分购买者相方式产品
顾客转换成低
购买者数量
行业新进入者（通低价吸引客户）
（4） 低成战略足
追求价格降低终获较低利润水
保证获成优势方法竞争手模仿
缺乏特色
2 差异化战略：顾客需求偏样化标准化产品具统生产力厂商充分鳗鱼需时差异化战略更合适
（1） 差异化战略途径：
改进产品价值链：游原料控制产品研发设计生产活动控制物流活动控制营销活动控制
降低顾客差异化成
提高顾客满意度
创造顾客价值
（2） 差异化战略适合条件
顾客需求样化
技术变革加速
差异化具价值
差异化难手模仿
3 目标集中战略：低成战略差异化战略目标集中战略关注市场部分目标市场理独二者某种产品独特需求
（1） 集中低成战略：低成基础通目标市场顾客提供竞争手低价格保证获取竞争优势
（2） 集中差异化战略集中差异化战略通集中客户提供满足独特品味偏产品获取竞争力否成功运集中差异化战略取决寻找独特产品顾客群者销售员力公司抵抗领域竞争手攻击力
（3） 目标集中战略条件：
存细分市场
目标市场盈利空间成长潜力
行业领导者忽视目标市场
4 佳价值战略：佳战略目顾客样价格购买价值更高产品果企业够更低成组合种吸引顾客特性够达佳价值战略目标达目标企业必须资源力实现产品高质量特性加组合产品性相匹配提供优良客户服务
（1） 佳价值战略优势：佳价值战略处低成战略差异化战略间广泛市场特定市场优势新功特性组合时然够保持低成手竞争时够更低价格出售手更令顾客满意产品服务
（2） 佳价值战略条件：顾客样化通常会造成产品差异化顾客价格价值敏感时采佳价值战略会吸引力
（3） 佳价值战略风险：企业会时受低成战略竞争手差异化战略竞争手排挤
二领先者战略追者战略
1领先者战略：第采取竞争性行企业
（1）领先者优势：
击时差
规模济
声誉转换成
广告销售渠道
户群效应
验曲线
先占稀资源
（2）领先者劣势
研发资金积累：代价
产品知识：创造新产品力
弹性制造力：产品更新生产弹性
入市场力：市场份额抬高价格品牌信誉
（3）领先者战略
恐吓性定价
秘密资讯专业知识
规模济
供应商合约关系
威胁
专利
产品束
转换成
限制性授权
3 追者战略
（1） 追者优势
降低市场风险
获学验
产品改进
（2） 追者劣势
企业力量分散
谁客户关注
(3) 追者战略
纯模仿
增加特性
简化产品
侧面攻击
重新定义产品
加深产品印象
相容产品
三进攻战略防御战略
1进攻战略
（1）赶超竞争手：更低价格提供等产品服务快速进入代技术竞争手产品工艺时增加吸引竞争手顾客新特色推出较广告竞争手核心区新建型生产工厂扩产品线开发竞争手没客户服务力
（2）利竞争手弱势：竞争手市场份额弱竞争力量强理区域集中竞争力量特关注竞争手忽视者竞争手服务购买群体关注产品质量特色者产品性滞竞争手关注客户服务水低均水竞争手关注广告机品牌知名度低竞争手推出新改进产品
（3）时条途径出击
（4）终结性行动
（5）游击行动：追寻竞争手重顾客追寻竞争手品牌忠诚度弱顾客关注竞争手鞭长莫切资源分布稀薄区运价格策略运促销活动运法律手段
(6)先买性活动：企业通原材料者高质量供应商签订长期合者整合等先买性活动加强企业竞争力确保抓住理位置获取名顾客生意消费者头脑中建立特定心理形象某区保证分销商供货者分销商供货
（7）选择进攻象：市场领导者二流厂商濒出局边缘奋力挣扎企业区型企业
2防御战略
目：降低攻击性风险进攻印象威胁更道路减轻攻击强度减弱已竞争性行动产生影响企业行动瞄准竞争手挑战防御战略质增加竞争优势助加强企业竞争位保护企业价值资源力模仿维持企业已竞争优势
种类：组织挑战者行动挑战者表明挑战者会遭力报复行动
（1） 防御战略基础：提高结构性障碍封锁挑战者合逻辑进攻路线行动二增加预期报复增加挑战者察觉报复威胁行动三减少进攻诱降低进攻诱非提高进攻成行动
（2） 防御性战略制定：扼制（威慑反应）击削价击（局部击交叉防御）撤出投资
第七章 企业成长战略
购战略
1 含义：购指企业通购买企业全部部分资产产权进行控制影响增强身竞争优势实现营目标行
企业取外部营资源谋求外发展战略购包括兼收购两种
2基原：购应该利需团结核心应该具文化联系购必须情投意合购企业够购企业提供高层理员帮助改善理购功员回报
3失败原：难整合企业文化高估计购潜济效益支付高购费决策购（购太盲目购）
4购类型
（1）行业角度划分：
横购：指处相行业生产类产品生产工艺相企业间购种购指资产业部门集中迅速扩生产规模提高市场份额增强企业竞争力盈利力
购：指生产营程相互衔接紧密联系企业间购实质通处生产意产品阶段企业间购实现体化购扩生产规模节约费外促进生产程环节密切配合加速生产流程缩短生产周期节省运输仓储资源
混合购：指处产业部门市场产业部门间没特生产技术联系企业间购三种形态：产品扩张型购生产相关产品企业间购市场扩张型购扩竞争盘区生产类产品企业进行购纯粹购生产营彼间毫联系产品服务企业间购混合购降低企业长期处行业带风险通种方式企业技术原料等种资源充分利
（2）购方式否通中介机构划分：
直接购：收购企业直接目标企业提出购求双方磋商达成协议完成收购活动
间接购：指收购企业直接证券市场收购目标企业股票控制目标企业
（3） 购动机划分：
善意购恶意购
(4) 支付方式划分
现金购股票购综合证券购
5企业购动
（1） 推动企业快速发展：
购缩短企业扩张时间
购降低市场进入壁垒
购促进企业跨发展
（2） 实现协效应：
生产协
营协
财务协
技术协
（3） 加强市场控制力（横购）
（4） 获取价值低估公司
（5） 合理避税
（6）
5 企业购整合：战略整合业务整合制度整合组织事整合企业文化整合
6 企业购应注意问题：
企业战略指导选择目标企业
购前应目标企业进行详细审查
合理估计身实力
购目标企业进行迅速效整合
二体化战略
体化战略指企业充分利产品技术市场优势企业断深度广度发展种战略体化战略利深化专业分工写作提高资源深度利综合利效率
1 体化战略类型
（1） 垂直体化：垂直体化战略称体化战略指企业通行业价值链延伸扩业务范围提高竞争优势包括供应商体化终端消费者前体化（全部体化部分体化）
1） 前体化：指企业户间联合目控制产品品质促进产品营销
2） 体化：指企业供应企业间联合目确保产品劳务需全部部分原材料供应加强需原材料质量控制
垂直体化实现方式：通行业部壮进入新营领域二营领域企业实现契约式联合三合营领域企业
（2） 横体化：称水体化指处相行业生产类产品工艺相企业实现联合
2 垂直体化
（1） 垂直体化战略优势：
1） 实现范围济降低营成：优化生产程利控制协调减少信息成减少交易成精简组织结构
2） 稳定供求关系规避价格波动
3） 提高差异力树立营特色（企业规模扩成降低控制加强进入壁垒提高）
（2） 垂直体化战略劣势
1） 弱化激励效应
2） 加理难度
3） 加剧财务紧张
4） 降低营灵活性
5） 难衡生产力
3 横体化
（1） 横体化战略优势
1） 获取规模济
2） 减少竞争手
3） 扩张生产力
（2） 横体化战略劣势
1) 理协调问题
2) 政府法规限制
三外包战略
外包指部生产投入品转变外部供应商处购买外包战略实质企业重新确定企业定位截取企业价值链中较窄部分缩营范围重新配置企业种资源资源集中反映企业相优势领域构筑竞争优势
1 外包起：新技术兴起相关行业发展趋成熟社会专业化发展
2 外包带优势：
1） 构筑核心力：集中限资源建立核心力构筑行业进入壁垒获取高额利润引导行业着利方发展
2） 简化企业组织：减少企业规模减轻规模膨胀副作组织更加灵活进行竞争
3） 降低企业风险：降低风险合作伙伴分担风险
3 外包带风险
1） 利生产控制：失部分产品服务控制增加企业正常生产确定性丧失外包控制影响企业整体发展
2） 增加盈利风险：外包产生收益分配确定性会企业承担盈利风险
3） 影响员工士气：担心失业士气低落
4） 导致机会丧失：丧失企业学机会核心力培养机会
4 外包定制程：战略分析识适合外包业务制定外包需求选择外包商转变营模式关系理
5 外包需注意问题
1） 外包评估
2） 关外包原：企业应该外包利核心力业务核心部件生产营销渠道理二企业整业务利开展具决定性影响业务生产外包出成分析企业该领域里没竞争优势企业业务生产外包出三企业战略决策者应该企业形成新竞争力竞争优势学机会生产活动外包出
四进入退出战略
1结构性进入障碍
进入障碍：指允许现企业赚取正常利润行业新进入者利图素现企业具天然成优势市场优势制享优惠时会导致结构性进入障碍
结构性进入障碍包括：关键资源控制原企业规模济原企业品牌优势身成障碍
2 战略性进入障碍
现企业采取意图阻止进入具体行动时产生战略性进入障碍包括限制性定价掠夺性定价产扩张等
提高市场进入障碍：现企业取垄断位时提高价格二战略改变潜进入者进入竞争性质预期
3 促退出战略：行业价格战手威胁身业务转移
第八章 企业元化发展战略
元化战略解释
1元化战略定义：
企业获济效益通吸收合行业企业开发潜力产品充实系列产品结构种营模式成元化样化角化
2元化战略类型
业务价值链活动间存价值联系时相关果业务价值链相互间存技技术项业务转移项业务合某活动减少成业务间相关
（1）相关元化战略相关元化战略指进入企业现业务价值链相匹配新业务
享研究开发技术活动享供应链活动享制造活动享分销活动享销售营销活动享理行政性支持活动
（2）相关元化战略：相关元化中需寻找企业业务战略匹配关系业务领域
1） 相关元化购选择：资产低估企业财务困难企业
2） 购前分析：行业具增长潜力新业务否需资金注入新业务规模否母公司利润做出重贡献否出现业务统困难者违反政府关产品安全环境规定
3） 相关元化正面作：营风险分散发挥财务资源优势企业获利力稳定增加
4） 相关元化负面作：理难度增加理实际符
（3） 混合元化战略
4 关元化战略观点
（1） 规避风险实现资源享
（2） 资源分散效率降
（3） 企业元化程度绩效关系
5 元化进入方式：p154
购
部创业
合资战略伙伴
二元化战略诱
1外部环境原
（1）市场容量限性
（2）市场集中度
（3）市场需求样性
（4）市场需求确定性
（5）政府反垄断措施影响
2部环境原
（1）剩余资源利
（2）缩目标差距
（3）垂直体化发展中衡
三元化战略收益风险
1元化战略收益
（1）范围济效应：指企业项业务享剩余资源利
基形资源范围济性
基形资源范围济性
（2）扩市场影响力
（3）交易部化效应
（4）财务收益
(5)风险分散效应
2元化战略风险
财务风险决策风险理风险行业进入风险行业退出风险部整合风险
四元化战略制定
1识前企业战略
2行业吸引力评价
3业务单元竞争力评价
4战略匹配评价
5资源业务单元匹配评价
6确定业务进入时机
7资源配置优先排序
8制定企业新战略
第九章 国际化战略
国际化战略分析
1 识国际化机会
（1） 延长产品生命周期
（2） 获充足资源
（3） 实现生产商低成
2 解国际化动
（1） 开发新市场
（2） 提高规模济
（3） 提高成竞争力
（4） 利核心竞争力
（5） 分散营风险
3 认识国际化风险
（1） 文化生活方式差异
（2） 国家市场增长变化
（3） 国家汇率波动
（4） 东道国政府制求
4 寻求国际化竞争优势
（1） 利区位建立竞争优势：生产活动成区显著偏低时营活动存显著规模济时
（2） 利竞争力跨国转移建立竞争优势
（3） 利跨国协调建立竞争优势
二企业国际化战略方式
1出口战略
2许证战略
3特许竞争战略
4国战略
5全球战略
6国外合作者战略联盟（177）
三国际市场竞争战略
1利国特优势
2专技术转移跨国市场
3转新竞争模式
4建立利润庇护
5跨市场补贴
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企业战略理基介绍
1 企业战略概念
战略企业发展方谓战略充分分析企业外部环境存机会威胁部条件存优势劣势基础确定企业未段时间总体发展方计划安排战略关注企业未
企业战略指企业面激烈变化严峻挑战营环境追求长期生存断发展进行总体性谋划企业实现命目标确定组织行动方资源配置纲制定种计划基础
企业愿景：指企业长期愿季未状况组织发展蓝图企业发展方机战略定位体现激发强力量全体员工渴属
2 企业战略素
营范围：企业事生产营活动定额领域称企业定域
企业资源配置：种资源配置力称企业特殊力企业资源技进行配置整合力
竞争优势：指企业通资源配置模式营范围决策市场中形成优竞争手竞争位
协作：指企业资源配置营范围决策中寻求种努力效果（投资协作业协销售协理协四作）
3 企业战略特征
长远性：做企业长远性总体性规划做短期策略性文章
前瞻性：针企业未环境变化进行设计企业现状况总结
时段性：设定企业战略阶段针阶段进行分研究
动态性：企业战略方案设计应固化需环境变化程中适调整
客观性：需针企业具体性制定企业独特发展战略
全局性：企业全局研究象确定企业总体目标方规定总体行动追求企业总体济效益
指导性：界定企业营方愿景目标实现策等企业营理活动中起着导作
风险性：决策风险需科学设定
4 企业战略设计层次特点
公司层总体战略：行业中选择建立具竞争位业务通资源总体协调提高业务竞争位进步分析判断业务层战略
业务层战略：针具体业务领域该层决策者设计业务发展战略执行步骤变化市场环境中加强业务领域市场位竞争优势递交公司批准时分析
职战略层：针业务范围项理职该层决策者设计理行动计划
基营单位层战略：具体营活动
5 战略理基程
包括战略制定战略实施分解七阶段：
（1）提出战略愿景：树立宣传全体员工公司未种目标感属感
（2）确定企业命：（企业命企业存目存理企业理者确定企业生产营总方总目总特征总指导思想）
（3）确定战略定位：公司层业务层职层基营单位层营定位
（4）进行环境分析（分析外部环境否允许做部条件否条件做）
（5）构建目标体系：战略愿景转化公司远期中期期阶段总体目标四层进行分解变操作考核目标体系
（6）明确战略实施途：样业务做分解部门清楚时间阶段战略务通绩效指标监控完成
（7）战略实施监控：评估企业战略实施绩效针具体情况需适调整企业长远发展方目标体系途径
6 国企业战略理需注意问题
防止战略理形式化
防止战略理机械化
防止战略设计化
防止战略设计短视化
防止战略目标模糊化
防止战略理趋化
防止战略理西方化
7 企业企业目标体系：（战略目标长期目标年度目标）
企业目标企业命具体化包括：
8战略目标体系：提高获利力增强生产力加强理力提高竞争位推进技术创新提高员工素质推进品牌形象建设提高员工福利遇
空间坐标企业环境分宏观环境中观观景（行业竞争环境）微观环境（企业部条件）
第二章 宏观环境PEST分析
宏观环境分析般采PEST分析P政治E济S社会T技术
政治法律环境：政治环境包括政治制度体制方针政策等法律化境包括政府制定法律法规等
1 政治环境：特点：直接性难预测性逆转性
2 法律环境：法律规范国际司法执法机关企业法律意识国际法
二济环境：外部环境素中基础重素影响着供需求社会济结构济发展水济体制济政策四素构成
三社会环境：口素（口规模年龄结构口分布种族结构收入分布等级）文化素（哲学宗教语言文字文化艺术）
四科技环境：企业处社会环境中科技素该素直接相关种社会现象集合包括四基素：社会科技水社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法
第三章 行业竞争环境分析
行业竞争结构分析
迈克尔波特五力分析模型
（1）供应商讨价价力：供应商总量较少买供方产品成占买产品总成例高供方产品质量买生产程影响较攻防具较稳固市场位供方产品具特色切转换成高供方竞争代品较少攻防够实行前联合体化买方难进行联合体化供方会具较强讨价价力
（2）购买者讨价价力买房企业总数较少买房购买量较站卖方销售量较例卖方量相规模较企业组成买方购买基标准化产品买方力体化卖方前体化买方讨价价力较强
（3）潜进入者进入力：新进入者行业带新生产力新资源时现企业发生原材料市场份额竞争终导致行业现企业盈利水降危企业生存（新进入者存进入壁垒：规模济产品差异资金需求规模关成劣势分销渠道政府政策转换成）
（4）代品代力：代品价格越低质量越户转换成越低产生竞争压力越强
（5）行业竞争者竞争力：行业中企业相互间利益紧密联系起企业竞争战略获相竞争手优势实施中般会产生突抗具体表现价格广告产品功售服务等方面般出现述情况意味着行业中现企业间竞争加剧：行业进入障碍较低竞争手较退出障碍较高竞争者企图采降价等手段促销竞争者提供相产品服务户转换成低市场趋成熟产品需求增长缓慢
二行业关键成功素
1成功关键素分析基原理程：原理找快速成功关键素然围绕关键素确定企业需求进行规划
程：确定企业战略目标二识成功素分析影响战略目标种素影响素素三确定关键成功素四明确关键成功素性指标评估标准五制定行动计划
三行业价值链分析
行业整体价值链指企业价值链放更活动体系中进行考虑包括供应商价值活动产品送终户游客户联盟价值活动终客户价值活动准确测度企业终端市场竞争力需整体思考产品服务送终户整价值链体系仅仅企业身价值链
价值链：游供应商生产成质量影响着企业成质量企业需分析价值链降低供应商生产成提高供应商产品质量提高企业身竞争力
前价值链：企业说游企业成利润终户支付价格部分企业需分析前户销售商价值链合作改造者重新设计价值链提高两者竞争力
四行业生命周期分析：
行业般需历成长衰退程程称行业生命周期行业生命周期分四阶段阶段特点（侧重点基导发展战略）具体特征：
1 初创阶段：数创业公司顾客行业产品缺乏解产品市场需求狭厂商研发费较高市场产品单低质高价厂商面投资风险
2 成长阶段：产品宣传消费者试市场需求开始升投资厂商开始增加厂商研发成开始降市场产品变样优质低价行业利润开始增长破产率合率开始提高
3 成熟阶段：少数厂商垄断行业市场厂商占市场份额例变化成较厂商间竞争价格手段转非价格手段提高质量改善性售服务等新企业难入市场行业利润水较高市场基饱产品销售增长率减慢重新出现快速成长期前提心技术突破成降低者开发出全新产品
4 衰退阶段：行业利润空间开始出现萎缩代品出现行业市场需求开始减少产品销售量开始降厂商开始行业转移资金原行业厂商数目减少
五企业战略群分析
1行业整体战略背景划分战略群位置遵循原：
（1）选定作群图两坐标轴两变量应该具强相关性
（2）选定作群图坐标轴变量应该体现竞争企业目标差异
（3）坐标轴变量离散变量类界定变量
（4）圆半径必须该战略群中哥哥企业销售总量成正反应战略群规模
（5）弱国作坐标较合适竞争变量两绘制幅图角度反映行业中竞争位相互关系
2战略群图提供信息
(1)行业驱动素竞争压力
（2）战略群体利润潜力
（3）战略群体间距离
3战略集团间竞争决定素
（1）战略集团间市场相互牵连程度
（2）战略集团数量相规模
（3）战略集团产品差化
（4）集团战略方差异
第四章 企业部条件分析
企业资源分析
（）企业资源类型
1 形资源：构建企业竞争力基条件尤指具实物形态货币度量资源具体包括财务资源物化资源生产设备工具厂房资金等
2 形资源：指非货币形态资源者非尸体形态特殊性资产价值难货币准确计量包括：企业信誉专利专技术商标力资源品牌等
（二）企业资源培育
1资源提升：企业需断投资保持维护价值资源包括升级已资源增加新资源转移资源更关键位置等
2资源配置：企业资源身特性存差距高度代性资源高度专业化资源应发挥资源特殊优势获协作
二企业核心竞争力分析
1核心竞争力含义：
2核心竞争力标准：价值力稀力难模仿力代力
三企业竞争优势分析
1业务协优势：协指两部门企业联合起创造部分单干更价值力业务协方式：
（1）享技术秘诀：业务部门通常会益某特殊流程享技术诀窍
（2）协调战略：两业务部门战略统起形成企业优势
（3）享形资源：享物质资产资源节约量资金
（4）体化：协调产品服务部门流动部门减少库存成加速产品开发提高生产力利率改进市场准入力
（5）集中谈判力量：供应商等施加更影响降低成甚提高产品质量
（6）联合创建业务
2价值链活动理优势
价值链活动分析模型：企业互相相互联系生产营活动便构成创造价值动态程价值链价值活动分两类
（1） 基活动：部勤生产营外部勤市场销售服务
（2） 支持性活动：采购技术研究开发力资源理企业基础设施
企业价值分析目找出企业价值链条环节提高客户价值环节降低生产成价值链分析解决降低成时位置价值限提高价值时保持成限佳情况提高客户价值降低成
决策层：企业营方资源配置进行分析
理层：财务理行政力资源信息服务科技研发负责企业效率成费进行控制
营运层：采购生产销售服务等
第五章 战略分析基工具
SWOT分析
S优势 W劣势 O机会 T威胁
SWOT分析需遵循定流程包括鉴总结行动首先分析企业部条件优势劣势外部环境中机会威胁次企业总体业务情况进行总结分析总结基础确定企业战略行动
1 鉴企业优势劣势机会威胁
优势：企业竞争行更具竞争力素
劣势：企业缺陷失误约束等素素会影响企业目标实现
机会：企业环境中企业利者未会企业利素
威胁：企业环境中利素趋势变化
2 企业总体情况总结
企业整体环境进行分析总结企业总体业务情况具体考虑问题
（1） 企业优势
（2） 企业劣势
（3） 优势否超劣势
（4） 资源机会匹配
（5） 总体情况评价
3 确定企业战略行动
识出优势分成两组分时候两原基础：行业中潜机会关潜威胁关劣势
（1） SO组合：指部优势外部机会匹配通找出佳资源组合争取优势二通提供资源强化话扩展已竞争优势
（2） WO组合：指部劣势外部机会相关加强投资劣势转化优势开拓机会二放弃手
（3） ST组合：指部优势外部威胁组合通重新构建组织资源获取竞争优势威胁转换机会者组织采取防守战略目抓住租着中前景机会
（4） WT组合：指部劣势外部威胁组合进取型战略放弃
二SCP分析（structure\conduct\performance）
该模型特定行业结构企业行营绩效三角度分析外部击影响市场需求政府行环境市场结构决定市场行市场行决定市场绩效三者间相互影响该模型提供深入具体细节系统逻辑体系市场结构—市场行—市场绩效产业分析框架SXP模型分析行业者企业收击时战略调整行变化
1 市场结构：市场结构反映市场竞争垄断间关系完全竞争完全垄断寡头垄断垄断竞争影响市场结构素市场集中度产品相关差异化市场壁垒等
（1） 市场集中度：指表示特定产业市场中卖着买者具什样相规模结构判断产业组织垄断竞争程度
（2） 产品差异化：称产品分化指企业提供顾客产品通种方法造成足引发顾客偏特殊性顾客够竞争性企业提供类产品效区开达企业市场竞争中占利位目
（3） 市场壁垒：
市场进入壁垒：行业转移行业者新进入某行业完全里存着妨碍意进入障碍妨碍进入素统称进入壁垒
市场退出壁垒：指企业退出某行业时遇障碍包括资金投入设备投入技术投入员工安排等
2 市场行：谓市场行企业市场中赢更利润市场占率采取战略行动企业市场行受市场结构状态特征制约时反作市场结构影响改变市场结构状态特征直接影响市场效果
（1） 价格行：企业定价行
（2） 非价格行：提价降价价格行外助产品质量成服务广告宣传购等营销手段非价格行
3 市场绩效：指企业定市场结构通定市场行产生价格产量成利润产品质量品种技术进步等方面终济成果市场结构市场行作结构反映市场运行效率资源配置情况研究两方面：市场绩效进行描述评价二研究市场绩效市场结构市场行间关系
三波士顿矩阵分析
1分析原理
波士顿矩阵（BCG）波士顿咨询集团公司提出种战略分析工具BCG矩阵关注元化企业投资组合问题业务产品组合置面矩阵进行分析分析企业业务间现金流衡问题
采两简单指标作分析坐标：相市场份额作横坐标反应企业行业中竞争位产业需求增长率作坐标反应产业吸引力企业战略状态分四象限
（1） 幼童业务（高增长低市场份额）：领域产品具投机性利润率高占市场份额符合企业发展长远目标企业具资源优势够增强企业核心竞争力业务采增长战略反采收缩战略
（2） 明星业务（高增长高市场份额）：领域中产品处快速增长市场中市场份额占支配位会产生正现金流量企业应采增长战略限资源投入发展成现金牛业务
（3） 现金牛业务（低增长高市场份额）：领域中产品产生量现金未增长前景限成熟市场中领导者企业现金源应采稳定战略目保持市场份额
（4） 瘦狗型业务（低增长低市场份额）：领域中产品量产生现金需投入量现金米希改进绩效瘦狗业务适合采收缩战略目出售清算业务便资源转移更利领域
3 应流程
（1） 评价项业务前景
（2） 评价项业务竞争位
（3） 表明项业务波士顿矩阵图位置
（4） 确定市场增长率
（5） 确定市场份额
（6） 战略选择：发展维持收获放弃
4 应局限性
（1） 没考虑外部融资问题
（2） 没考虑业务关联性
（3） 没考虑业务重组阻力
（4） 没考虑差化战略方式：成领先差化
（5） 没考虑技术指标
四GE矩阵分析（行业吸引力矩阵通电气公司法）
1分析原理
GE矩阵战略业务单位营优势情况外部行业情况结合起进行分析目描述战略业务单位竞争状况帮助指导战略业务单位间合理配置资源行业吸引力业务身实力两维度评估现业务维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
（1） 行业吸引力：三横行中确定行业位置行业吸引力划分高中低三等级确定行业吸引力时需综合考虑种素
（2） 竞争位：根营单位竞争优势三列中确定营单位位置营优势划分强中弱三等级
（3） 根GE矩阵确定投资定位：
吸引力高竞争位强：采取增长战略
反应采取停止撤退战略
两者处中等位置：采取维持选择发展战略保护规模调整发展方
3应局限性
（1）界定业务单位容易出现偏差
（2）分析途径简化
（3）素分析具含糊性
第六章 企业竞争战略
基竞争战略
1 低成战略：具量价格敏感购买者市场相竞争手低成提供商品服务
（1） 握控制成驱动素
规模济：指生产销单产品单位增加规模减少生产销单位成时导致济
验学：通企业员工学验增执行活动成断降低
供应商讨价价力：获低成优势源
域差异：力成运输成等
简化产品设计：剔高成原料部件等
提高生产技术水
产品顾客定位：满足部分全部客户减少活动成
技术紧：节省研发成熟技术成
（2） 通价值链重组控制成
企业部活动行业价值链活动合作
供应链理技术
企业部营单位分享价值活动
垂直体化外包
控制价值链环节成
（3） 低成战略实施条件
竞争手价格战非常激烈
质样产品
部分购买者相方式产品
顾客转换成低
购买者数量
行业新进入者（通低价吸引客户）
（4） 低成战略足
追求价格降低终获较低利润水
保证获成优势方法竞争手模仿
缺乏特色
2 差异化战略：顾客需求偏样化标准化产品具统生产力厂商充分鳗鱼需时差异化战略更合适
（1） 差异化战略途径：
改进产品价值链：游原料控制产品研发设计生产活动控制物流活动控制营销活动控制
降低顾客差异化成
提高顾客满意度
创造顾客价值
（2） 差异化战略适合条件
顾客需求样化
技术变革加速
差异化具价值
差异化难手模仿
3 目标集中战略：低成战略差异化战略目标集中战略关注市场部分目标市场理独二者某种产品独特需求
（1） 集中低成战略：低成基础通目标市场顾客提供竞争手低价格保证获取竞争优势
（2） 集中差异化战略集中差异化战略通集中客户提供满足独特品味偏产品获取竞争力否成功运集中差异化战略取决寻找独特产品顾客群者销售员力公司抵抗领域竞争手攻击力
（3） 目标集中战略条件：
存细分市场
目标市场盈利空间成长潜力
行业领导者忽视目标市场
4 佳价值战略：佳战略目顾客样价格购买价值更高产品果企业够更低成组合种吸引顾客特性够达佳价值战略目标达目标企业必须资源力实现产品高质量特性加组合产品性相匹配提供优良客户服务
（1） 佳价值战略优势：佳价值战略处低成战略差异化战略间广泛市场特定市场优势新功特性组合时然够保持低成手竞争时够更低价格出售手更令顾客满意产品服务
（2） 佳价值战略条件：顾客样化通常会造成产品差异化顾客价格价值敏感时采佳价值战略会吸引力
（3） 佳价值战略风险：企业会时受低成战略竞争手差异化战略竞争手排挤
二领先者战略追者战略
1领先者战略：第采取竞争性行企业
（1）领先者优势：
击时差
规模济
声誉转换成
广告销售渠道
户群效应
验曲线
先占稀资源
（2）领先者劣势
研发资金积累：代价
产品知识：创造新产品力
弹性制造力：产品更新生产弹性
入市场力：市场份额抬高价格品牌信誉
（3）领先者战略
恐吓性定价
秘密资讯专业知识
规模济
供应商合约关系
威胁
专利
产品束
转换成
限制性授权
3 追者战略
（1） 追者优势
降低市场风险
获学验
产品改进
（2） 追者劣势
企业力量分散
谁客户关注
(3) 追者战略
纯模仿
增加特性
简化产品
侧面攻击
重新定义产品
加深产品印象
相容产品
三进攻战略防御战略
1进攻战略
（1）赶超竞争手：更低价格提供等产品服务快速进入代技术竞争手产品工艺时增加吸引竞争手顾客新特色推出较广告竞争手核心区新建型生产工厂扩产品线开发竞争手没客户服务力
（2）利竞争手弱势：竞争手市场份额弱竞争力量强理区域集中竞争力量特关注竞争手忽视者竞争手服务购买群体关注产品质量特色者产品性滞竞争手关注客户服务水低均水竞争手关注广告机品牌知名度低竞争手推出新改进产品
（3）时条途径出击
（4）终结性行动
（5）游击行动：追寻竞争手重顾客追寻竞争手品牌忠诚度弱顾客关注竞争手鞭长莫切资源分布稀薄区运价格策略运促销活动运法律手段
(6)先买性活动：企业通原材料者高质量供应商签订长期合者整合等先买性活动加强企业竞争力确保抓住理位置获取名顾客生意消费者头脑中建立特定心理形象某区保证分销商供货者分销商供货
（7）选择进攻象：市场领导者二流厂商濒出局边缘奋力挣扎企业区型企业
2防御战略
目：降低攻击性风险进攻印象威胁更道路减轻攻击强度减弱已竞争性行动产生影响企业行动瞄准竞争手挑战防御战略质增加竞争优势助加强企业竞争位保护企业价值资源力模仿维持企业已竞争优势
种类：组织挑战者行动挑战者表明挑战者会遭力报复行动
（1） 防御战略基础：提高结构性障碍封锁挑战者合逻辑进攻路线行动二增加预期报复增加挑战者察觉报复威胁行动三减少进攻诱降低进攻诱非提高进攻成行动
（2） 防御性战略制定：扼制（威慑反应）击削价击（局部击交叉防御）撤出投资
第七章 企业成长战略
购战略
1 含义：购指企业通购买企业全部部分资产产权进行控制影响增强身竞争优势实现营目标行
企业取外部营资源谋求外发展战略购包括兼收购两种
2基原：购应该利需团结核心应该具文化联系购必须情投意合购企业够购企业提供高层理员帮助改善理购功员回报
3失败原：难整合企业文化高估计购潜济效益支付高购费决策购（购太盲目购）
4购类型
（1）行业角度划分：
横购：指处相行业生产类产品生产工艺相企业间购种购指资产业部门集中迅速扩生产规模提高市场份额增强企业竞争力盈利力
购：指生产营程相互衔接紧密联系企业间购实质通处生产意产品阶段企业间购实现体化购扩生产规模节约费外促进生产程环节密切配合加速生产流程缩短生产周期节省运输仓储资源
混合购：指处产业部门市场产业部门间没特生产技术联系企业间购三种形态：产品扩张型购生产相关产品企业间购市场扩张型购扩竞争盘区生产类产品企业进行购纯粹购生产营彼间毫联系产品服务企业间购混合购降低企业长期处行业带风险通种方式企业技术原料等种资源充分利
（2）购方式否通中介机构划分：
直接购：收购企业直接目标企业提出购求双方磋商达成协议完成收购活动
间接购：指收购企业直接证券市场收购目标企业股票控制目标企业
（3） 购动机划分：
善意购恶意购
(4) 支付方式划分
现金购股票购综合证券购
5企业购动
（1） 推动企业快速发展：
购缩短企业扩张时间
购降低市场进入壁垒
购促进企业跨发展
（2） 实现协效应：
生产协
营协
财务协
技术协
（3） 加强市场控制力（横购）
（4） 获取价值低估公司
（5） 合理避税
（6）
5 企业购整合：战略整合业务整合制度整合组织事整合企业文化整合
6 企业购应注意问题：
企业战略指导选择目标企业
购前应目标企业进行详细审查
合理估计身实力
购目标企业进行迅速效整合
二体化战略
体化战略指企业充分利产品技术市场优势企业断深度广度发展种战略体化战略利深化专业分工写作提高资源深度利综合利效率
1 体化战略类型
（1） 垂直体化：垂直体化战略称体化战略指企业通行业价值链延伸扩业务范围提高竞争优势包括供应商体化终端消费者前体化（全部体化部分体化）
1） 前体化：指企业户间联合目控制产品品质促进产品营销
2） 体化：指企业供应企业间联合目确保产品劳务需全部部分原材料供应加强需原材料质量控制
垂直体化实现方式：通行业部壮进入新营领域二营领域企业实现契约式联合三合营领域企业
（2） 横体化：称水体化指处相行业生产类产品工艺相企业实现联合
2 垂直体化
（1） 垂直体化战略优势：
1） 实现范围济降低营成：优化生产程利控制协调减少信息成减少交易成精简组织结构
2） 稳定供求关系规避价格波动
3） 提高差异力树立营特色（企业规模扩成降低控制加强进入壁垒提高）
（2） 垂直体化战略劣势
1） 弱化激励效应
2） 加理难度
3） 加剧财务紧张
4） 降低营灵活性
5） 难衡生产力
3 横体化
（1） 横体化战略优势
1） 获取规模济
2） 减少竞争手
3） 扩张生产力
（2） 横体化战略劣势
1) 理协调问题
2) 政府法规限制
三外包战略
外包指部生产投入品转变外部供应商处购买外包战略实质企业重新确定企业定位截取企业价值链中较窄部分缩营范围重新配置企业种资源资源集中反映企业相优势领域构筑竞争优势
1 外包起：新技术兴起相关行业发展趋成熟社会专业化发展
2 外包带优势：
1） 构筑核心力：集中限资源建立核心力构筑行业进入壁垒获取高额利润引导行业着利方发展
2） 简化企业组织：减少企业规模减轻规模膨胀副作组织更加灵活进行竞争
3） 降低企业风险：降低风险合作伙伴分担风险
3 外包带风险
1） 利生产控制：失部分产品服务控制增加企业正常生产确定性丧失外包控制影响企业整体发展
2） 增加盈利风险：外包产生收益分配确定性会企业承担盈利风险
3） 影响员工士气：担心失业士气低落
4） 导致机会丧失：丧失企业学机会核心力培养机会
4 外包定制程：战略分析识适合外包业务制定外包需求选择外包商转变营模式关系理
5 外包需注意问题
1） 外包评估
2） 关外包原：企业应该外包利核心力业务核心部件生产营销渠道理二企业整业务利开展具决定性影响业务生产外包出成分析企业该领域里没竞争优势企业业务生产外包出三企业战略决策者应该企业形成新竞争力竞争优势学机会生产活动外包出
四进入退出战略
1结构性进入障碍
进入障碍：指允许现企业赚取正常利润行业新进入者利图素现企业具天然成优势市场优势制享优惠时会导致结构性进入障碍
结构性进入障碍包括：关键资源控制原企业规模济原企业品牌优势身成障碍
2 战略性进入障碍
现企业采取意图阻止进入具体行动时产生战略性进入障碍包括限制性定价掠夺性定价产扩张等
提高市场进入障碍：现企业取垄断位时提高价格二战略改变潜进入者进入竞争性质预期
3 促退出战略：行业价格战手威胁身业务转移
第八章 企业元化发展战略
元化战略解释
1元化战略定义：
企业获济效益通吸收合行业企业开发潜力产品充实系列产品结构种营模式成元化样化角化
2元化战略类型
业务价值链活动间存价值联系时相关果业务价值链相互间存技技术项业务转移项业务合某活动减少成业务间相关
（1）相关元化战略相关元化战略指进入企业现业务价值链相匹配新业务
享研究开发技术活动享供应链活动享制造活动享分销活动享销售营销活动享理行政性支持活动
（2）相关元化战略：相关元化中需寻找企业业务战略匹配关系业务领域
1） 相关元化购选择：资产低估企业财务困难企业
2） 购前分析：行业具增长潜力新业务否需资金注入新业务规模否母公司利润做出重贡献否出现业务统困难者违反政府关产品安全环境规定
3） 相关元化正面作：营风险分散发挥财务资源优势企业获利力稳定增加
4） 相关元化负面作：理难度增加理实际符
（3） 混合元化战略
4 关元化战略观点
（1） 规避风险实现资源享
（2） 资源分散效率降
（3） 企业元化程度绩效关系
5 元化进入方式：p154
购
部创业
合资战略伙伴
二元化战略诱
1外部环境原
（1）市场容量限性
（2）市场集中度
（3）市场需求样性
（4）市场需求确定性
（5）政府反垄断措施影响
2部环境原
（1）剩余资源利
（2）缩目标差距
（3）垂直体化发展中衡
三元化战略收益风险
1元化战略收益
（1）范围济效应：指企业项业务享剩余资源利
基形资源范围济性
基形资源范围济性
（2）扩市场影响力
（3）交易部化效应
（4）财务收益
(5)风险分散效应
2元化战略风险
财务风险决策风险理风险行业进入风险行业退出风险部整合风险
四元化战略制定
1识前企业战略
2行业吸引力评价
3业务单元竞争力评价
4战略匹配评价
5资源业务单元匹配评价
6确定业务进入时机
7资源配置优先排序
8制定企业新战略
第九章 国际化战略
国际化战略分析
1 识国际化机会
（1） 延长产品生命周期
（2） 获充足资源
（3） 实现生产商低成
2 解国际化动
（1） 开发新市场
（2） 提高规模济
（3） 提高成竞争力
（4） 利核心竞争力
（5） 分散营风险
3 认识国际化风险
（1） 文化生活方式差异
（2） 国家市场增长变化
（3） 国家汇率波动
（4） 东道国政府制求
4 寻求国际化竞争优势
（1） 利区位建立竞争优势：生产活动成区显著偏低时营活动存显著规模济时
（2） 利竞争力跨国转移建立竞争优势
（3） 利跨国协调建立竞争优势
二企业国际化战略方式
1出口战略
2许证战略
3特许竞争战略
4国战略
5全球战略
6国外合作者战略联盟（177）
三国际市场竞争战略
1利国特优势
2专技术转移跨国市场
3转新竞争模式
4建立利润庇护
5跨市场补贴
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