第章 战略理竞争力
11战略竞争力基概念
111战略基概念
战略确立企业根长期目标实现目标采取系列必行动资源配置战：体现竞争——排性略：策略——计划性战略理企业确定想成什想做什综合考虑竞争环境身特征选择适合竞争手样够获利营思路具体落实整程战略（理）建立组预期假设基础预期假设越反映实际情况企业战略越导竞争优势
112相关概念
1竞争力：价值产品种综合属性：产品具够满足顾客需求顾客愿意支付货币组功决定着产品价值
企业通创造价值获取收益组织
企业成功制定实行价值创造战略时构建起战略竞争力
2竞争优势：企业执行客户带更价值战略竞争手法复制觉成高难模仿种战略时企业具备竞争优势
竞争优势质竞争手创造更价值两源更高感知价值更低成竞争优势事验证非永续变
12战略理程竞争格局
121企业战略理程（SMP）
战略理程包含整套承诺决策行动企业够获战略竞争力竞争优势超额利润
首先公司外部环境进行分析决定资源力核心竞争力——战略输入素源
次制定愿景命形成战略
第三实施战略获竞争优势超额利润
SMP动态程：战略输入必须断变化市场行业结构相匹配
122竞争格局
全球化——全球济兴起技术——技术快速变革行业便捷模糊
战略理程效运降低公司前竞争格局失败性
13产业组织模型竞争优势
战略决策制定两模型：基外部视角产业组织模型（IO模型）基部视角资源基础模型（RBV模型）
131超额利润产业组织模型（IO）
1基前提：外部环境企业战略行绩效影响素
2四基假设：
a 外部环境够获超额利润战略产生压力约束
b 2行业细分行业中进行竞争企业控制着相似资源时基资源采取相似战略
c 战略实施需资源企业间流动企业间资源差异暂时
d 企业决策者完全理性企业利益化出发点
3模型步骤：
a 研究外部环境尤行业坏境（外部坏境：总体坏境行业环境竞争者环境）
b 选择超额利润潜力行业（吸引力行业：行业结构特点预示着超额利润）
c 识具吸引力行业中获超额利润需战略（战略规划：选择某特定行业中获取超额利润战略）
d 发展实施战略需资产技收购（资产技：实施选择出战略需资产技）
e 利公司优势（发展者收购资产者技）实施战略
f 获超额利润
4产业组织模型源：SCP分析框架
产业结构S会决定企业行C终形成绩效P
产业结构： 竞争者数量产品异质性进入退出成
企业行：价格接受行串谋控制市场
绩效：企业层面——竞争劣势竞争均势暂时持续竞争优势
社会层面——生产分配效率业水发展水
企业获超额利润选战略：
1成领先战略——提供低竞争者成产品服务
2差异化战略——生产消费者愿意高价购买差异化产品服务
IO模型指出公司够效研究外部环境基础识吸引力行业执行适战略公司获超额利润
14资源基础模型竞争优势
141超额利润资源基础模型（RBV）
1基前提：组织独特资源力组合体种独特性企业战略超额利润基础
a 企业间营业绩差异源资源力 (环境行业结构特征)
b 组合资源力独特性决定企业战略行动
c 资源包括形资源形资源
2RBV三素：资源力核心竞争力
3 资源指企业生产程中投入品
包括：资设备 员工技 专利技术 干理员 融资条件等
竞争优势基础：资源价值（V）稀缺（R）难模仿代（I）效组织（O）起时候（单资源通常法创造竞争优势）
企业资源包括三类：实物资源力资源组织资
力（Capability）：众资源整合运完成项务活动
着时间推移力断转变必须动态方式进行理获取超额利润
核心竞争力（Core Competencies）：企业战胜竞争者提供竞争优势源组资源力（满足VRIO）
结：企业拥良业绩独特资源力整合资源强竞争者——形成竞争优势
4资源基础模型步骤
1识公司资源：研究竞争手优势劣势（资源企业生产程投入）
2 确定公司力：种力公司做什战胜竞争手（力
系列资源整合起综合执行项务活动）
3确定企业获竞争优势资源力（竞争优势：超越竞争手力）
4选择具吸引力行业（吸引力行业：利公司资源力够挖掘出机会行业）
5 选择公司限度利资源力挖掘外部环境中机会战略（战略规划实施：采取够获超额利润战略行动）
6获超额利润
15企业愿景命作
151愿景（vision）
组织理想未状况陈述企业终期成什作描绘
愿景指明公司未（较长）段时间前进方愿景表述通常较精炼简洁方便记忆 公司愿景般保持变命会环境改变改变效愿景应领导者员工合作形成愿景应公司员工具强激励性指引作愿景命基础
152命（mission）
命指明家企业事想事业务服务顾客
命组织目标概性陈述理解实现组织愿景应承担起务
公司命愿景更加具体
组织命应利益相关者期价值观致
16利益相关者关系处理
利益相关者够影响公司愿景命时战略产出影响公司业绩具张权群体组织
分类：1资市场利益相关者：股东资供应者（银行）
2 产品市场利益相关者：顾客供应商社区工会
3 组织利益相关者：员工理员非理员
第二章企业外部环境
21企业外部环境类型
企业外部环境（变化趋势）分析目判断环境企业带机会威胁
外分成：竞争者环境行业环境总体环境
总体环境（general environment）：社会中影响行业企业素组成
行业环境（industry environment）竞争环境系列直接影响企业竞争行反应素
竞争者环境（competitor environment）关注行竞争者聚焦企业直接竞争关系企业
识机会威胁环境分析目
机会指进行效开发帮助公司获战略竞争力系列条件
例：宝洁公司调整方生产美容产品更满足男性女性顾客
威胁指总体环境中妨碍公司获竞争优势系列条件
例：久智手机销量超电脑销量微软公司面着严峻外部威胁
22企业总体环境分析
• PEST模型PESTEL模型
23企业行业环境分析
行业（industry）许生产相互代产品企业组成企业竞争中相互影响
般说行业中存竞争优势机会供企业利特定程度企业战略选择会受行业特征影响（联系IO观点）
总体环境相行业环境公司更直接影响
六力模型分析：五力＋互补者
1 行竞争者：产业部企业间相互竞争会价格推生产成形成竞争均势
竞争威胁指行业企业间竞争激烈程度常常五种威胁中强力量价格竞争产品更新换代顾客服务竞争广告战快速竞争性反应
2 新进入者：存超额利润产业会吸引着新企业断进入新进入企业通争夺市场加剧价格竞争侵蚀企业产业中利润
新进入者会带新产意欲获定市场份额价格成投资率等竞争元素带击
尤新进入者市场通元化战略进入市场时利原力现金流重塑竞争格局
进入威胁高低进入壁垒（成）高低位企业预期报复程度决定
规模济性产品差异性规模关成优势进入政府制转换成资求分销渠道（vs网络销售）
3 代品：代品样会争夺市场份额代品竞争者新进入者位企业威胁原理类似
方式满足消费者相似需求产品代品代品种环境威胁
a 代品存特征时竞争威胁强
b 已存市场
c 价格低现产品
d 质量功超现产品
e 顾客转换成低
代品企业出现特征时需特关注：
a 代品销售规模迅速增长
b 代品厂商计划增加生产力
c 代品厂商利润增加
4 供应商力量：供应商力量掌握高价格提高厂家进货成强供应商完全合作伙伴利益榨取干净厂家毫办法者意供应商掌握价格者放弃项业务
供应商企业提供原料设备投入品企业通提高投入品价格降低质量方式影响企业绩效导致供应商威胁较强产业特性包括：
a 少数供应商垄断整产业：Microsoft
b 供应商独特高度差异化产品（转换成）：Intel
c 供应商产品企业核心资源
d 缺乏显著代供应商产品
e 供应商威胁采前体化
f 企业供应商关键客户
5 购买者力量：购买者力量供应商力量相应强购买者求低价格折扣果供应商力量足改变种关系范
买方指购买企业产品服务企业体造成高买方威胁特征包括：
a 买方数量少购买份额：军火商国防部家电企业家电超市
b 出售买方缺乏差异性标准化产品：农产品加工
c 买方转换成低：考虑网购销售商影响
d 买方威胁进行体化
e 出售买方产品占买方终成例高：罐头
f 买方法中获显著利润
6 互补者：指提供互补性产品竞争性产品服务公司互补者增长缓慢阻碍焦点企业增长互补者相互间存威胁
互补公司指销售公司产品服务相互兼容互补产品服务公司公司网络
互补公司扩竞争者范围进行竞争手分析时公司必须进行评估（互补者常常会转变竞争手）
24行业分析：战略集团
战略集团
战略集团指产业重视相似战略维度采相似战略组企业
战略集团部公司间竞争集团外公司间竞争战略集团间竞争更激烈
集团部公司间业绩差异性更明显
a 相似市场定位
b 相似产品
c 相似战略行动
战略集团图绘制步骤：
步骤1：识出行业中区分企业差异（两两）重维度
步骤2：绘制坐标图企业置入图中
步骤3：致落相空间企业类
步骤4：战略集团画圆半径占整行业销售收入份额致相称
25企业竞争手分析
竞争手情报公司收集组数更解预测竞争手目标战略假设力
竞争手分析中公司希解信息包括：
a 竞争手驱动素什 未目标
b 竞争手正做什做什前战略
c 竞争手行业法假设
d 竞争手力什优势弱点
第三章企业部环境分析
31企业部环境分析背景
战略应企业够做（部组织强项弱项）做（外部环境机会威胁）间匹配结果
部组织：企业资源力核心竞争力决定
外部坏境：企业处外部坏境机会威胁决定
二部分析背景重发展趋势：
1 持续创新力力资
持续创新力日益成企业竞争焦点力资（员工创新力理）中关键资源
2全球思维模式
求企业具备单国家文化背景假设部环境进行分析理力
3资源力组合
求理者企业资源力进行全局性均衡握
三企业部资源导价值创造
1企业存运行价值创造视角解读
价值顾客愿意购买产品功特征属性衡量
卓越价值带超额利润（竞争优势）
2企业通创新性组合利资源进形成力核心竞争力终顾客创造价值
部资源导 vs 外部环境导
核心竞争力培育+效外部环境分析成功战略选择
32资源力核心竞争力（RBB）
核心竞争力力资源关系
a 核心竞争力：作竞争优势源资源卓越力
b 力：获取核心竞争力竞争优势开展系列行动整合协调
c 资源组成力核心竞争力基础投入素包括形资源形资源
二资源概念特征
1资源形成力基础涵盖系列社会组织现象 企业生产程投入素
资源身产生竞争优势换言企业仅资源法创造价值进获超额利润
2资源类型：形资源——见摸着够量化（）
形资源——根植企业历史中着时间断积累资产通常见摸着
较形资源形资源力核心竞争力更高级源
三力
力结合形资源形资源复杂相互作中产生
基员工（力资）信息知识开发传播交流形成（力核心套程程序）
力通常某具体职领域（研发制造市场等）领域中部分（营销销售等）发展
四核心竞争力
1概念：核心竞争力指组织长期积累学利种资源力程中逐步形成表现某事情竞争手做更相较长段时期顾客创造独特价值
2核心竞争力持续竞争优势
企业拥某项核心竞争力形成相时期持续竞争优势
两种工具帮助企业识培育核心竞争力
VRIO框架：企业标准判定力核心竞争力
价值链分析：企业工具选择创造价值力——力需断维护更新发展选择应该外包出力
33核心竞争力：VRIO框架
331价值问题：
(1) 资源价值判断
企业特定资源力开拓机会缓解威胁净收入增加净成降低两者兼时说项资源价值（资源创造价值）
(2) 资源价值相性
企业资源力具价值代表资源力永远价值eg 半导体发明电子技术解航空制美利坚航空公司美国航空委员会间关系
资源企业言价值eg 低成制造力劳力士天美时
(3) 资源力失价值企业应方法
选择开发性价值资源力eg 科朗设备公司（Crown Equipment）电视天线叉车业成功转型
新方式应传统优势eg 亨特电扇公司（Hunter Fan Company）装饰吊扇胆机红旗
(4) 没价值资源力会降低企业绩效
西尔斯（Sears）百货公司柯达（Kodak）公司
332稀缺性问题
1价值非稀缺资源竞争均势源泉
价值资源企业降低成提高收益显著贡献果量企业掌握时成企业竞争优势源泉
竞争均势条件没企业存竞争优势企业确实提高竞争中生存概率
2资源稀缺性影响企业竞争优势重条件
企业拥独二价值资源力时
产业中拥特定价资源企业数目够产业中产生完全竞争企业数目时
333模仿性
竞争者模仿特定资源面较高成劣势时拥该项资源企业短期竞争优势变持续竞争优势
形资源通常形资源通常具更高模仿成（HarleyDavidson产品风格许较容易模仿声誉难模仿）
果企业拥某种资源具竞争优势企业会进行模仿（Razor Scooter卖相继模仿）
果存高模仿成（难模仿性）企业会获段时间持续竞争优势
模仿形式两种：直接复制代
价值稀缺性模仿性
334组织问题
企业结构控制系统必须合理安排予组织员力动机利企业资源
例：组织正式报告结构正式非正式理控制系统薪酬补偿政策企业员间企业间关系等
结构控制机制企业资源补充总体言够帮助企业获取持续竞争优势
组织资源常称补充性资源独立运作角度创造竞争优势贡献非常限旦资源结合起够帮助企业实现竞争优势潜力全面开发
34核心竞争力：价值链分析
341价值链分析作
价值链分析公司解运营程中环节创造价值环节创造价值
通价值链分析公司：
分析成定位（make or buy）
识促进选择业务层战略实施种方式
342价值链概念形态
价值链指企业系列商业活动包括产品服务开发生产营销等环节
企业价值链中环节需资源力运融合企业采价值链活动存种选择终开发出资源力
产业中企业事价值链活动环节选择表现具非常资源力
处相价值链环节企业采取营方式相差甚远形成非常资源力
343波特价值链
理解
波特价值链中创造价值活动分两类：基活动辅助活动
基活动指生产营实质性活动包括部勤生产营外部勤营销销售服务活动直接商品实体加工流转关企业基性增值活动种活动根具体产业企业特性进步细化干项活动
辅助活动指支持基活动部相互关联活动包括公司基础设施力资源理技术开发等辅助活动企业价值链起着整体支持性作
344麦肯锡价值链
345价值链分析基思路
价值链（基）活动辅助功需进行分析
目前竞争格局公司必须全球范围考察价值链活动辅助功
项活动需竞争手力进行较判断超出等差竞争手
环节力（环节组合）成核心竞争力竞争优势源必须满足：
公司执行活动时创造出竞争手更高价值
公司够执行竞争手法执行价值创造活动
346价值链环节价值创造——顾客价值
1 供应链理：公司获原材料转化成终产品需采购转换物流理活动
2 分销：顾客终产品相关活动：高效处理订单选择佳交付渠道财务辅助功起安排顾客支付
3 营销销售：独特需求基础细分目标顾客群满足顾客需求顾客进行定位开展活动：广告开发理品牌确定价格策略培养支持销售员
4 运营：原材料转变成终产品活动：安排员工工作时间表设计流程设备布局确定需生产力选择维护生产设备
5 售服务：增加顾客价值采取活动：顾客满意度调查提供售技术支持产品保修等
6 财务：效获取理财务资源开展活动：确保足够财务资支持公司短期长期产品生产分销组织功进行投资理资供应者间关系
7 力资源：理公司力资相关活动：创造力甚核心竞争力进行力资源选择培训保留报酬活动
8 理信息系统：获取理公司知识信息开展活动：识利先进技术确定手机传播知识佳方法相关知识信息组织功联系起
347价值链中重概念
• 社会资（social capital）：公司供应商顾客建立强力良关系时拥 社会资
• 信（trust）：建立社会资知识等资源组织间进行转移成员合作伙伴间必须相互信
• 判断力（judgment）：评估公司实施价值链活动辅助功力时关重程中没通必然行规模型供
348外包
1 定义：指外部供应商里购买价值创造活动者辅助功活动
2 作：效外包提高公司灵活性降低风险减少资投资规模
3 趋势：全球行业中外包趋势正断扩
4 原：公司创造价值活动竞争手相存劣势活动应该外包
5 战略原理：少公司拥价值链活动辅助功获竞争优势资源力
缺乏竞争力活动外包出公司专注创造价值领域
专业供应商够更效完成外包活动
担风险：降低投资增加公司灵活性动态性更抓住机会
提供世界级标准：承包商专业化资源公司够拥世界级力
6 外包存风险：
创新技术确定性风险：带企业创新力缺失
求企业慎重考虑外包决策
承包商学增加身创新力
职位减少失业问题
区域济影响员工负面意见
涉离岸外包国外供应商时尤明显
35部分析企业战略决策
351部环境分析目
• 部分析目查明组织（资源力方面）优势劣势
• 企业某资源力方面存优势时——发展整合形成核心竞争力获取竞争优势
• 企业某资源力方面存劣势时
• 想办法获取方面资源塑造方面力
• 外包时更利保留资源
352部环境分析三步骤
1 理解企业顾客创造价值获取利润流程
评估现需资源力（资源力数量质量）
评估核心竞争力（寻找构建独特竞争力方法）
2 理解价值创造高赢利力必须
卓越效率卓越品质卓越创新卓越客户响应
3 分析企业竞争优势源
优势：够提高赢利力素
劣势：定位弱点寻找改进机会
356资源力核心竞争力战略
357外部环境分析竞争战略
核心竞争力作企业特实现卓越效率品质创新客户响应力
（1） 效率
根定产出消耗投入品数量衡量：效率 产出 投入
高生产率带更高效率更低成：员工生产率资生产率
卓越效率通降低成结构帮助企业获竞争优势
（2） 品质
高品质指企业产品服务
性
具差异化属性顾客眼中感受更高价值
品质竞争优势影响：
高品质产品具差异化增加产品顾客眼中价值
更高效率更低单位成产品品质密切相关
卓越品质顾客产品属性中感受更价值
形态特性功耐性风格设计
（3） 创新
创新创造新产品新流程活动
产品创新（product innovation）：创造出顾客认价值更高产品增加企业定价选择
流程创新（process innovation）：通降低制造成创造价值
成功创新竞争优势源：企业获竞争手缺乏独特性
（4） 客户响应
竞争手更识满足顾客需求
客户赋予企业产品服务更高价值
卓越品质创新卓越客户响应致
产品服务定制化满足顾客群体独特需求强化客户响应
客户响应时间设计服务售服务支持
卓越客户响应创造出企业产品服务差异化特征带品牌忠诚溢价定价力
358竞争优势丧失：核心力核心刚性
核心竞争力成核心刚性（core rigidities） ：已核心竞争力会产生惰性抑制创新
外部环境条件发生事件会影响公司核心竞争力
例新竞争手发现种更方法顾客创造价值时（Borders VS 亚马逊：数码相机发展KODAK衰落部分中国民营企业发展瓶颈
核心刚性形成原：
惯性说（Inertia）惯性存企业难改变战略结构惯性程度现结构中权力利益分配
先前战略承诺（Prior Strategic Commitments）：限制企业模仿竞争手力导致竞争优势丧失
伊卡洛斯悖（The Icarus Paradox）：企业变度专门化视化法清市场现实实现竞争优势必需基求
第四章业务层战略
41业务层战略定义
• 业务层战略指具体产品市场公司开发核心竞争力获竞争优势系列相互整合协调约定行动
• 关单市场竞争系列选择（导）
• 企业必须项业务制定实施业务层战略企业核心战略
• 业务层战略效选择统筹整合分配企业资源力竞争力更适应外部环境
• 业务层战略目 公司竞争手定位间形成差异
形成种定位间差异公司必须决定否众采取行动
业务层战略应谨慎选择涉该执行价值链活动辅助活动创造独特价值
42顾客业务层战略
421顾客业务层战略关系
1业务层战略关键点：谁服务满足需求满足需求
2企业顾客间关系三维度：
• 接触度（reach）
• 顾客接触建立联系通扩接触范围增加新顾客
• 丰富性（richness）
• 企业顾客间双信息传递深度详细程度
• 企业更解顾客需求
• 密切度（affiliation）
• 促进企业顾客间意义互动
A决定服务顾客
市场细分：需求相顾客聚集成单独识群体程
B 决定满足顾客需求
• 企业确定服务象须识产品服务否满足目标顾客群需求
• 顾客需求意味着产品特征性方面期
• 顾客需求没错坏分
• 现潜顾客保持密切频繁接触帮助识需求
• 成功企业总断学顾客需时候需产品传递（满足现需求）
• 成功企业总断尝试预测顾客需求变化（发掘潜需求）
• 金融危机环境中现代汽车售政策
• 星巴克咖啡定制化体验式服务
• 微信红包
C 确定满足顾客需求必需核心竞争力
• 公司利核心竞争力（做）执行价值创造战略满足顾客需求
• 价值意味着产品服务低价格提供接受特性者接受价格提供高度差异化特性
• 力断改进创新提高竞争力公司够长久满足超出顾客期
43业务层战略类型
431成领先战略
1定义：指通采取整套行动低竞争手成顾客提供接受具某种特性产品服务 相标准化产品（时具竞争性差异化）具数顾客接受特性具竞争性低价格
2价值链分析：企业利价值链分析确定运营中价值增值环节非价值增值环节
价值链活动辅助活动中环节进行分析组合
例统计物流成占企业总成部分物流方面具竞争优势公司采成领先战略差异化战略创造更价值
3成领先战略常见措施：
• 进行流程创新采取高效生产分销方法
• 建立规模济
• 严格控制生产成
• 销售研发服务成化
• 利高效生产设备
• 控制外部供应商成
• 简化生产流程
4成领先战略竞争性风险
• 时：成领先者生产分销产品流程会竞争手创新时
• 降低成：分强调降低成会公司法理解顾客竞争性差异化水感知
• 模仿：通开发身核心竞争力竞争手时学会成功模仿成领先者战略
432差异化战略
1定义：指顾客认重差异化方式生产产品提供服务（接受成）系列整合行动
• 聚焦非标准化产品
• 顾客更重视差异化特征低成时适合采该战略（核心产品服务创新）
• 公司应具竞争力成生产差异化产品减少价格断升顾客带压力
2差异源：
a产品属性：开发实际产品服务
产品特色——形状独特时巧克力
产品复杂性——集成种功手表
产品推出时机——第进入市场者
位置——选址高速公路出口处
b企业——客户关系：开发客户间关系
包括定制化客户营销产品声誉
c企业部企业间联系：开发企业部企业关系
企业间职部门间联系企业联系产品组合
构建分销渠道服务支撑
3．差异化常见措施：
• 寻常特点
• 反应迅速顾客服务
• 快速产品创新
• 领先技术
• 够感知声位
• 众口味
• 工程设计性
4差异化战略价值链分析
5差异化战略风险
价格差异：实施差异化战略产品成领先战略产品间价格差距太（济低迷时期精品酒店）
价值降：公司差异化方式创造顾客愿意买单价值（流行风格变化竞争者模仿esprit）
重复体验：断重复体验会减少顾客差异化特征价值认感（求断创新）
伪造：伪造公司产品差异化特征
433聚焦战略
1定义：指通系列行动生产产品提供服务满足特定竞争性细分市场需求
目标市场：某特定购买群体（年轻老年）
• 某产品线特定部分（例专业油漆匠DIY产品）
• 某特定理区域市场（中国北方南方）
2类型：聚焦战略类型：
• 聚焦成领先战略
• 聚焦差异化战略
• 实施聚焦战略公司必须够：
• 更具竞争性方式完成种价值链活动获保持竞争优势超额利润
3动：
竞争：公司常忽略利基市场
• 资源：公司缺少更市场竞争需资源
• 力：够行业范围进行竞争手更
效服务窄细分市场
• 专业：聚焦公司资源特定价值链活
动建立竞争优势
4聚焦成领先：公司聚焦利基市场利成领先战略价值链活动创造价值
竞争优势：低成
竞争范围：窄行业细分市场
典型例子：IKEA
细分市场：追求低价时尚年轻群体
低成措施：低成制造模块化设计提供运输
竞争性差异化：独特设计童游乐场餐饮服务
5聚焦差异化：公司聚焦利基市场利差异化战略价值链活动创造价值
竞争优势：差异化
竞争范围：窄行业细分市场
典型例子：宝丽GZ media4AD老头油爆虾永福禅寺
7 聚焦战略风险：
竞争性风险
失焦：竞争手会聚焦更窄竞争性细分市场公司聚焦战略变聚焦
竞争：行业范围开展竞争公司会认执行聚焦公司服务细分市场吸引力值争
偏改变：着时间推移窄细分市场顾客需求会整行业顾客需求趋致
434成领先差异化整合战略
• 高效率生产具差异化特征产品
• 效率：低成源泉
• 差异化：独特价值源泉
• 执行成领先差异化整合战略企业特征
• 够技术外部环境变化做出快速调整
• 时专注两种竞争优势开发：成差异化
• 价值链环节活动中兼具竞争力柔性
• 典型企业
• 期更付出更少Target公司
• 廉价时尚ZARAH&M优衣库等
• 企业执行成领先差异化战略需柔性
• 价值链柔性源：
• 柔性制造系统（flexible manufacturing system FMS）
• 信息网络（例SCMERPCRM）
• 全面质量理（total quality management TQM）
风险：柔性理技术发展突破低成差异化难存观念成领先差异化战略成吸引许企业种战略存较高风险执行种战略企业容易陷入两难境
• 方面公司成结构没低产品制定吸引力价格方面产品没足够差异化特征目标顾客创造足够价值
• 未成功实施成领先战略差异化战略企业境况类似
• 实证研究指出单战略企业混合战略企业表现更出色
第五章公司层战略：元化
51公司层战略概念
公司层战略指通选取理市场业务赢竞争优势行动
公司层战略关注两问题：
1公司应该产品市场业务领域进行竞争？
2公司总部应理业务？需参竞争业务领域选择业务层战略
• 市场发展——进入理区域市场
• 产品发展——开发新产品者显著改进现产品
• 水整合——收购竞争者价值链环节水移动
• 垂直整合——通收购成供应商分销商价值链游游垂直移动
3公司层战略价值
1)公司价值整体提升
2）公司整体价值超独立权获价值
3）股东通组合投资获价值
通确定营业务组合公司理价值公司理价值高出程度终确定公司层战略价值
52元化概念类型
521概念
元化指公司进入新相关（现业务相似）者非相关（现业务）业务领域公司够利更资源创造价值
元化公司会参竞争产品市场选择业务层战略会利公司层战略应产品域元化
产品元化公司层战略种形式（外元化战略域元化等）关注公司参竞争市场行业范围理者购买创造出售业务单元公司力优势公司面机会相适应
522元化层次类型
53创造价值元化
531元化原
1 价值创造元化（流理想化原）
范围济（相关元化）：行享传递核心竞争力
市场影响力：点竞争阻止竞争手进入体化
财务济（非相关元化）：效部资金分配业务重组
2价值确定元化（受外部环境刺激）
反垄断条例税法低业绩未现金流确定性降低公司风险形资源
形资源
3降低价值元化
分散理者风险增加理者报酬
532创造价值元化
范围济相关元化
• 范围济指通资源力享者业务建立种种核心竞争力传递业务降低公司成种方式
• 元化公司通两种基济运营形式利范围济创造价值
• 行享（营层面相关性）
• 传递核心竞争力（公司层面相关性）
相关元化分相关约束型相关联系型
• 相关约束型（related constrained）
• 核心行享
• 业务间享产品技术分销渠道等（形）资源
• 风险特定产品需求降协调问题等
• 海尔百事宝洁等
• 相关联系型（related linked）
• 核心传递核心竞争力
• 业务间传递理技术知识验专门技术
• 流动调配效方法
• 创造价值途径：
• 核心竞争力传递避免次消耗量资源
• 形资源难竞争手理解模仿迅速形成竞争优势
• ：Virgin3M强生等
二市场影响力
• 公司果高现价格水出售产品者活动辅助活动成降低行业现水具市场影响力（market power）
• 通相关约束型相关联系型战略成功实施获
• 具体方式水收购点竞争体化
• 体化
• 体化：公司生产原材料
• 前体化：公司拥分销渠道
三财务济非相关元化
• 财务济指指公司外部投资基础通优化配置财务资源实现成节约
• 非相关元化通两种财务济实现创造价值
• 效部资配置
• 资产重组
• 例：某元化公司购买家公司然重组提高盈利力通外部市场出售该公司获利
54价值确定元化 重点
541元化外部刺激素
• 反垄断条例
• 反垄断法严格程度企业元化倾成正
• 总体倾反垄断条例更严格
• 税法
• 股利征收高额税收股东更愿意公司现金流购买建立业绩更公司
• 折旧增加减少应纳税收入增强公司收购动机
• 1986年颁布税收改革法案情况变化
• 低绩效
• 高业绩消公司追求更高层次元化需求
• 低业绩成元化动机
业绩差公司常承担更高风险（元化风险）
• 确定未现金流
• 列情况公司未现金流存较确定性元化常会公司成种重防御战略
• 成熟产品线
• 产品线受威胁
• 处已成熟成熟行业型公司
• 协效应公司风险降低
• 果业务运营时创造价值高业务独立运营时创造价值产生协效应
• 协效应增加公司业务间赖性减少灵活性
• 处状态公司会作出决定强化元化：
• 公司会更稳定环境中运营减少技术变革——增加元化相关性
• 公司会限制行享程度放弃协效应带潜收益——增加元化非相关性
542元化组织资源
• 真正实施元化公司必须时具备：
• 元化动机
• 利元化创造价值需资源——现金形资源（厂房设备）
• 价值创造更资源效利决定元化动机
55降低价值元化
• 元化高层理者带股东享受额外利益
• 公司规模越理员薪酬福利越高
• 元化够分散理者工作风险
• 毒丸计划：通股权稀释分散权力
• 金降落伞：预先设定离职补偿
第六章公司层战略：购重组
61购概念原
合收购接区
• 合（merge）（兼吸收合）
• 指两家公司意相等基础两者营进行整合
• 少完全意义合交易方常种特征占导位市场份额规模资产价值等
• 收购（aquisition）
• 指家公司购买家公司全部部分股权收购公司业务纳入战略组合完成收购收购公司完全收购公司理
• （恶意）接（hostile take over）
• 属收购种特殊类型收购公司非出愿
支持收购原：
• 增强市场影响力
• 克服进入壁垒
• 降低新产品开发成加快进入市场速度
• 开发新产品风险更
• 增加元化
• 重构公司竞争力范围
• 学发展新力
62阻碍收购素
I 整合困难
II 收购象评估充分
III 巨额非正常水债务
IV 难形成协效应
V 度元化
VI 理者度关注收购
VII 规模庞
63效收购特征分析
64重组概念类型
• 公司改变业务框架者财务结构战略
• 公司常收购战略失败采重组战略
• 外环境发生变化时公司会进行重组
• 重组战略类型：
精简：减少公司员工营部门数量
• 改变改变公司业务组合素
• 精简原：
• 期通降低劳动力成提高盈利性
• 渴需更高效运营
• 精简需注意：
• 精简会造成岗会阻碍新公司实现预期成协效应
• 坚持始终力资源理政策确保公公正
收缩：剥离分立者削减公司非核心业务方法
• 够公司重新聚焦核心业务减少业务组合元化系列行动
• 精简时进行避免削减关键员工否会丧失核心力
杠杆收购：方公司私化（股票市交易）买公司全部资产
65重组效果预期分析
第七章公司层战略：战略联盟
71战略联盟概念
• 战略联盟：通公司间资源力组合创造竞争优势合作战略
• 两两独立组织开发制造销售产品服务等方面协作形成合作关系
• 需公司间资源力进行定程度交换享进行产品服务开发销售服务等活动
• 公司利战略联盟衡现资源力合作伙伴起开发额外资源力作获新竞争优势基础
72类型
721合资企业
• 合资企业：指两两公司通建立具独立法律位公司享资源力获竞争优势种战略联盟
• 公司需整合资源创造新竞争优势者想进入高度确定超级竞争市场时合资企业许佳选择
• 合资成果坏战略调整原合资企业定（没必）直持续存
• 通常股权等
722非股权联盟
• 非股权联盟：指两两公司通发展契约关系享资源力创造竞争优势
• 种联盟中需建立相独立公司涉产权划分特正式成员间约束较少成员间会产生较亲密关系联盟中公司创造价值（中间组织）
723股权式战略联盟
• 股权战略联盟：两两公司合作契约外（交叉）持股份方式合约进行进步补充通资源力组合创造竞争优势
• 建立新公司交叉持股
• 许外国直接投资（FDI）通种方式完成量公司中国投资
• 2010年4月7日戴姆勒公司雷诺日产联盟宣布建立战略联盟双方交叉持车团股权31协议交叉持股锁定期长达5年
73战略联盟建立动
— END —
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
11战略竞争力基概念
111战略基概念
战略确立企业根长期目标实现目标采取系列必行动资源配置战：体现竞争——排性略：策略——计划性战略理企业确定想成什想做什综合考虑竞争环境身特征选择适合竞争手样够获利营思路具体落实整程战略（理）建立组预期假设基础预期假设越反映实际情况企业战略越导竞争优势
112相关概念
1竞争力：价值产品种综合属性：产品具够满足顾客需求顾客愿意支付货币组功决定着产品价值
企业通创造价值获取收益组织
企业成功制定实行价值创造战略时构建起战略竞争力
2竞争优势：企业执行客户带更价值战略竞争手法复制觉成高难模仿种战略时企业具备竞争优势
竞争优势质竞争手创造更价值两源更高感知价值更低成竞争优势事验证非永续变
12战略理程竞争格局
121企业战略理程（SMP）
战略理程包含整套承诺决策行动企业够获战略竞争力竞争优势超额利润
首先公司外部环境进行分析决定资源力核心竞争力——战略输入素源
次制定愿景命形成战略
第三实施战略获竞争优势超额利润
SMP动态程：战略输入必须断变化市场行业结构相匹配
122竞争格局
全球化——全球济兴起技术——技术快速变革行业便捷模糊
战略理程效运降低公司前竞争格局失败性
13产业组织模型竞争优势
战略决策制定两模型：基外部视角产业组织模型（IO模型）基部视角资源基础模型（RBV模型）
131超额利润产业组织模型（IO）
1基前提：外部环境企业战略行绩效影响素
2四基假设：
a 外部环境够获超额利润战略产生压力约束
b 2行业细分行业中进行竞争企业控制着相似资源时基资源采取相似战略
c 战略实施需资源企业间流动企业间资源差异暂时
d 企业决策者完全理性企业利益化出发点
3模型步骤：
a 研究外部环境尤行业坏境（外部坏境：总体坏境行业环境竞争者环境）
b 选择超额利润潜力行业（吸引力行业：行业结构特点预示着超额利润）
c 识具吸引力行业中获超额利润需战略（战略规划：选择某特定行业中获取超额利润战略）
d 发展实施战略需资产技收购（资产技：实施选择出战略需资产技）
e 利公司优势（发展者收购资产者技）实施战略
f 获超额利润
4产业组织模型源：SCP分析框架
产业结构S会决定企业行C终形成绩效P
产业结构： 竞争者数量产品异质性进入退出成
企业行：价格接受行串谋控制市场
绩效：企业层面——竞争劣势竞争均势暂时持续竞争优势
社会层面——生产分配效率业水发展水
企业获超额利润选战略：
1成领先战略——提供低竞争者成产品服务
2差异化战略——生产消费者愿意高价购买差异化产品服务
IO模型指出公司够效研究外部环境基础识吸引力行业执行适战略公司获超额利润
14资源基础模型竞争优势
141超额利润资源基础模型（RBV）
1基前提：组织独特资源力组合体种独特性企业战略超额利润基础
a 企业间营业绩差异源资源力 (环境行业结构特征)
b 组合资源力独特性决定企业战略行动
c 资源包括形资源形资源
2RBV三素：资源力核心竞争力
3 资源指企业生产程中投入品
包括：资设备 员工技 专利技术 干理员 融资条件等
竞争优势基础：资源价值（V）稀缺（R）难模仿代（I）效组织（O）起时候（单资源通常法创造竞争优势）
企业资源包括三类：实物资源力资源组织资
力（Capability）：众资源整合运完成项务活动
着时间推移力断转变必须动态方式进行理获取超额利润
核心竞争力（Core Competencies）：企业战胜竞争者提供竞争优势源组资源力（满足VRIO）
结：企业拥良业绩独特资源力整合资源强竞争者——形成竞争优势
4资源基础模型步骤
1识公司资源：研究竞争手优势劣势（资源企业生产程投入）
2 确定公司力：种力公司做什战胜竞争手（力
系列资源整合起综合执行项务活动）
3确定企业获竞争优势资源力（竞争优势：超越竞争手力）
4选择具吸引力行业（吸引力行业：利公司资源力够挖掘出机会行业）
5 选择公司限度利资源力挖掘外部环境中机会战略（战略规划实施：采取够获超额利润战略行动）
6获超额利润
15企业愿景命作
151愿景（vision）
组织理想未状况陈述企业终期成什作描绘
愿景指明公司未（较长）段时间前进方愿景表述通常较精炼简洁方便记忆 公司愿景般保持变命会环境改变改变效愿景应领导者员工合作形成愿景应公司员工具强激励性指引作愿景命基础
152命（mission）
命指明家企业事想事业务服务顾客
命组织目标概性陈述理解实现组织愿景应承担起务
公司命愿景更加具体
组织命应利益相关者期价值观致
16利益相关者关系处理
利益相关者够影响公司愿景命时战略产出影响公司业绩具张权群体组织
分类：1资市场利益相关者：股东资供应者（银行）
2 产品市场利益相关者：顾客供应商社区工会
3 组织利益相关者：员工理员非理员
第二章企业外部环境
21企业外部环境类型
企业外部环境（变化趋势）分析目判断环境企业带机会威胁
外分成：竞争者环境行业环境总体环境
总体环境（general environment）：社会中影响行业企业素组成
行业环境（industry environment）竞争环境系列直接影响企业竞争行反应素
竞争者环境（competitor environment）关注行竞争者聚焦企业直接竞争关系企业
识机会威胁环境分析目
机会指进行效开发帮助公司获战略竞争力系列条件
例：宝洁公司调整方生产美容产品更满足男性女性顾客
威胁指总体环境中妨碍公司获竞争优势系列条件
例：久智手机销量超电脑销量微软公司面着严峻外部威胁
22企业总体环境分析
• PEST模型PESTEL模型
23企业行业环境分析
行业（industry）许生产相互代产品企业组成企业竞争中相互影响
般说行业中存竞争优势机会供企业利特定程度企业战略选择会受行业特征影响（联系IO观点）
总体环境相行业环境公司更直接影响
六力模型分析：五力＋互补者
1 行竞争者：产业部企业间相互竞争会价格推生产成形成竞争均势
竞争威胁指行业企业间竞争激烈程度常常五种威胁中强力量价格竞争产品更新换代顾客服务竞争广告战快速竞争性反应
2 新进入者：存超额利润产业会吸引着新企业断进入新进入企业通争夺市场加剧价格竞争侵蚀企业产业中利润
新进入者会带新产意欲获定市场份额价格成投资率等竞争元素带击
尤新进入者市场通元化战略进入市场时利原力现金流重塑竞争格局
进入威胁高低进入壁垒（成）高低位企业预期报复程度决定
规模济性产品差异性规模关成优势进入政府制转换成资求分销渠道（vs网络销售）
3 代品：代品样会争夺市场份额代品竞争者新进入者位企业威胁原理类似
方式满足消费者相似需求产品代品代品种环境威胁
a 代品存特征时竞争威胁强
b 已存市场
c 价格低现产品
d 质量功超现产品
e 顾客转换成低
代品企业出现特征时需特关注：
a 代品销售规模迅速增长
b 代品厂商计划增加生产力
c 代品厂商利润增加
4 供应商力量：供应商力量掌握高价格提高厂家进货成强供应商完全合作伙伴利益榨取干净厂家毫办法者意供应商掌握价格者放弃项业务
供应商企业提供原料设备投入品企业通提高投入品价格降低质量方式影响企业绩效导致供应商威胁较强产业特性包括：
a 少数供应商垄断整产业：Microsoft
b 供应商独特高度差异化产品（转换成）：Intel
c 供应商产品企业核心资源
d 缺乏显著代供应商产品
e 供应商威胁采前体化
f 企业供应商关键客户
5 购买者力量：购买者力量供应商力量相应强购买者求低价格折扣果供应商力量足改变种关系范
买方指购买企业产品服务企业体造成高买方威胁特征包括：
a 买方数量少购买份额：军火商国防部家电企业家电超市
b 出售买方缺乏差异性标准化产品：农产品加工
c 买方转换成低：考虑网购销售商影响
d 买方威胁进行体化
e 出售买方产品占买方终成例高：罐头
f 买方法中获显著利润
6 互补者：指提供互补性产品竞争性产品服务公司互补者增长缓慢阻碍焦点企业增长互补者相互间存威胁
互补公司指销售公司产品服务相互兼容互补产品服务公司公司网络
互补公司扩竞争者范围进行竞争手分析时公司必须进行评估（互补者常常会转变竞争手）
24行业分析：战略集团
战略集团
战略集团指产业重视相似战略维度采相似战略组企业
战略集团部公司间竞争集团外公司间竞争战略集团间竞争更激烈
集团部公司间业绩差异性更明显
a 相似市场定位
b 相似产品
c 相似战略行动
战略集团图绘制步骤：
步骤1：识出行业中区分企业差异（两两）重维度
步骤2：绘制坐标图企业置入图中
步骤3：致落相空间企业类
步骤4：战略集团画圆半径占整行业销售收入份额致相称
25企业竞争手分析
竞争手情报公司收集组数更解预测竞争手目标战略假设力
竞争手分析中公司希解信息包括：
a 竞争手驱动素什 未目标
b 竞争手正做什做什前战略
c 竞争手行业法假设
d 竞争手力什优势弱点
第三章企业部环境分析
31企业部环境分析背景
战略应企业够做（部组织强项弱项）做（外部环境机会威胁）间匹配结果
部组织：企业资源力核心竞争力决定
外部坏境：企业处外部坏境机会威胁决定
二部分析背景重发展趋势：
1 持续创新力力资
持续创新力日益成企业竞争焦点力资（员工创新力理）中关键资源
2全球思维模式
求企业具备单国家文化背景假设部环境进行分析理力
3资源力组合
求理者企业资源力进行全局性均衡握
三企业部资源导价值创造
1企业存运行价值创造视角解读
价值顾客愿意购买产品功特征属性衡量
卓越价值带超额利润（竞争优势）
2企业通创新性组合利资源进形成力核心竞争力终顾客创造价值
部资源导 vs 外部环境导
核心竞争力培育+效外部环境分析成功战略选择
32资源力核心竞争力（RBB）
核心竞争力力资源关系
a 核心竞争力：作竞争优势源资源卓越力
b 力：获取核心竞争力竞争优势开展系列行动整合协调
c 资源组成力核心竞争力基础投入素包括形资源形资源
二资源概念特征
1资源形成力基础涵盖系列社会组织现象 企业生产程投入素
资源身产生竞争优势换言企业仅资源法创造价值进获超额利润
2资源类型：形资源——见摸着够量化（）
形资源——根植企业历史中着时间断积累资产通常见摸着
较形资源形资源力核心竞争力更高级源
三力
力结合形资源形资源复杂相互作中产生
基员工（力资）信息知识开发传播交流形成（力核心套程程序）
力通常某具体职领域（研发制造市场等）领域中部分（营销销售等）发展
四核心竞争力
1概念：核心竞争力指组织长期积累学利种资源力程中逐步形成表现某事情竞争手做更相较长段时期顾客创造独特价值
2核心竞争力持续竞争优势
企业拥某项核心竞争力形成相时期持续竞争优势
两种工具帮助企业识培育核心竞争力
VRIO框架：企业标准判定力核心竞争力
价值链分析：企业工具选择创造价值力——力需断维护更新发展选择应该外包出力
33核心竞争力：VRIO框架
331价值问题：
(1) 资源价值判断
企业特定资源力开拓机会缓解威胁净收入增加净成降低两者兼时说项资源价值（资源创造价值）
(2) 资源价值相性
企业资源力具价值代表资源力永远价值eg 半导体发明电子技术解航空制美利坚航空公司美国航空委员会间关系
资源企业言价值eg 低成制造力劳力士天美时
(3) 资源力失价值企业应方法
选择开发性价值资源力eg 科朗设备公司（Crown Equipment）电视天线叉车业成功转型
新方式应传统优势eg 亨特电扇公司（Hunter Fan Company）装饰吊扇胆机红旗
(4) 没价值资源力会降低企业绩效
西尔斯（Sears）百货公司柯达（Kodak）公司
332稀缺性问题
1价值非稀缺资源竞争均势源泉
价值资源企业降低成提高收益显著贡献果量企业掌握时成企业竞争优势源泉
竞争均势条件没企业存竞争优势企业确实提高竞争中生存概率
2资源稀缺性影响企业竞争优势重条件
企业拥独二价值资源力时
产业中拥特定价资源企业数目够产业中产生完全竞争企业数目时
333模仿性
竞争者模仿特定资源面较高成劣势时拥该项资源企业短期竞争优势变持续竞争优势
形资源通常形资源通常具更高模仿成（HarleyDavidson产品风格许较容易模仿声誉难模仿）
果企业拥某种资源具竞争优势企业会进行模仿（Razor Scooter卖相继模仿）
果存高模仿成（难模仿性）企业会获段时间持续竞争优势
模仿形式两种：直接复制代
价值稀缺性模仿性
334组织问题
企业结构控制系统必须合理安排予组织员力动机利企业资源
例：组织正式报告结构正式非正式理控制系统薪酬补偿政策企业员间企业间关系等
结构控制机制企业资源补充总体言够帮助企业获取持续竞争优势
组织资源常称补充性资源独立运作角度创造竞争优势贡献非常限旦资源结合起够帮助企业实现竞争优势潜力全面开发
34核心竞争力：价值链分析
341价值链分析作
价值链分析公司解运营程中环节创造价值环节创造价值
通价值链分析公司：
分析成定位（make or buy）
识促进选择业务层战略实施种方式
342价值链概念形态
价值链指企业系列商业活动包括产品服务开发生产营销等环节
企业价值链中环节需资源力运融合企业采价值链活动存种选择终开发出资源力
产业中企业事价值链活动环节选择表现具非常资源力
处相价值链环节企业采取营方式相差甚远形成非常资源力
343波特价值链
理解
波特价值链中创造价值活动分两类：基活动辅助活动
基活动指生产营实质性活动包括部勤生产营外部勤营销销售服务活动直接商品实体加工流转关企业基性增值活动种活动根具体产业企业特性进步细化干项活动
辅助活动指支持基活动部相互关联活动包括公司基础设施力资源理技术开发等辅助活动企业价值链起着整体支持性作
344麦肯锡价值链
345价值链分析基思路
价值链（基）活动辅助功需进行分析
目前竞争格局公司必须全球范围考察价值链活动辅助功
项活动需竞争手力进行较判断超出等差竞争手
环节力（环节组合）成核心竞争力竞争优势源必须满足：
公司执行活动时创造出竞争手更高价值
公司够执行竞争手法执行价值创造活动
346价值链环节价值创造——顾客价值
1 供应链理：公司获原材料转化成终产品需采购转换物流理活动
2 分销：顾客终产品相关活动：高效处理订单选择佳交付渠道财务辅助功起安排顾客支付
3 营销销售：独特需求基础细分目标顾客群满足顾客需求顾客进行定位开展活动：广告开发理品牌确定价格策略培养支持销售员
4 运营：原材料转变成终产品活动：安排员工工作时间表设计流程设备布局确定需生产力选择维护生产设备
5 售服务：增加顾客价值采取活动：顾客满意度调查提供售技术支持产品保修等
6 财务：效获取理财务资源开展活动：确保足够财务资支持公司短期长期产品生产分销组织功进行投资理资供应者间关系
7 力资源：理公司力资相关活动：创造力甚核心竞争力进行力资源选择培训保留报酬活动
8 理信息系统：获取理公司知识信息开展活动：识利先进技术确定手机传播知识佳方法相关知识信息组织功联系起
347价值链中重概念
• 社会资（social capital）：公司供应商顾客建立强力良关系时拥 社会资
• 信（trust）：建立社会资知识等资源组织间进行转移成员合作伙伴间必须相互信
• 判断力（judgment）：评估公司实施价值链活动辅助功力时关重程中没通必然行规模型供
348外包
1 定义：指外部供应商里购买价值创造活动者辅助功活动
2 作：效外包提高公司灵活性降低风险减少资投资规模
3 趋势：全球行业中外包趋势正断扩
4 原：公司创造价值活动竞争手相存劣势活动应该外包
5 战略原理：少公司拥价值链活动辅助功获竞争优势资源力
缺乏竞争力活动外包出公司专注创造价值领域
专业供应商够更效完成外包活动
担风险：降低投资增加公司灵活性动态性更抓住机会
提供世界级标准：承包商专业化资源公司够拥世界级力
6 外包存风险：
创新技术确定性风险：带企业创新力缺失
求企业慎重考虑外包决策
承包商学增加身创新力
职位减少失业问题
区域济影响员工负面意见
涉离岸外包国外供应商时尤明显
35部分析企业战略决策
351部环境分析目
• 部分析目查明组织（资源力方面）优势劣势
• 企业某资源力方面存优势时——发展整合形成核心竞争力获取竞争优势
• 企业某资源力方面存劣势时
• 想办法获取方面资源塑造方面力
• 外包时更利保留资源
352部环境分析三步骤
1 理解企业顾客创造价值获取利润流程
评估现需资源力（资源力数量质量）
评估核心竞争力（寻找构建独特竞争力方法）
2 理解价值创造高赢利力必须
卓越效率卓越品质卓越创新卓越客户响应
3 分析企业竞争优势源
优势：够提高赢利力素
劣势：定位弱点寻找改进机会
356资源力核心竞争力战略
357外部环境分析竞争战略
核心竞争力作企业特实现卓越效率品质创新客户响应力
（1） 效率
根定产出消耗投入品数量衡量：效率 产出 投入
高生产率带更高效率更低成：员工生产率资生产率
卓越效率通降低成结构帮助企业获竞争优势
（2） 品质
高品质指企业产品服务
性
具差异化属性顾客眼中感受更高价值
品质竞争优势影响：
高品质产品具差异化增加产品顾客眼中价值
更高效率更低单位成产品品质密切相关
卓越品质顾客产品属性中感受更价值
形态特性功耐性风格设计
（3） 创新
创新创造新产品新流程活动
产品创新（product innovation）：创造出顾客认价值更高产品增加企业定价选择
流程创新（process innovation）：通降低制造成创造价值
成功创新竞争优势源：企业获竞争手缺乏独特性
（4） 客户响应
竞争手更识满足顾客需求
客户赋予企业产品服务更高价值
卓越品质创新卓越客户响应致
产品服务定制化满足顾客群体独特需求强化客户响应
客户响应时间设计服务售服务支持
卓越客户响应创造出企业产品服务差异化特征带品牌忠诚溢价定价力
358竞争优势丧失：核心力核心刚性
核心竞争力成核心刚性（core rigidities） ：已核心竞争力会产生惰性抑制创新
外部环境条件发生事件会影响公司核心竞争力
例新竞争手发现种更方法顾客创造价值时（Borders VS 亚马逊：数码相机发展KODAK衰落部分中国民营企业发展瓶颈
核心刚性形成原：
惯性说（Inertia）惯性存企业难改变战略结构惯性程度现结构中权力利益分配
先前战略承诺（Prior Strategic Commitments）：限制企业模仿竞争手力导致竞争优势丧失
伊卡洛斯悖（The Icarus Paradox）：企业变度专门化视化法清市场现实实现竞争优势必需基求
第四章业务层战略
41业务层战略定义
• 业务层战略指具体产品市场公司开发核心竞争力获竞争优势系列相互整合协调约定行动
• 关单市场竞争系列选择（导）
• 企业必须项业务制定实施业务层战略企业核心战略
• 业务层战略效选择统筹整合分配企业资源力竞争力更适应外部环境
• 业务层战略目 公司竞争手定位间形成差异
形成种定位间差异公司必须决定否众采取行动
业务层战略应谨慎选择涉该执行价值链活动辅助活动创造独特价值
42顾客业务层战略
421顾客业务层战略关系
1业务层战略关键点：谁服务满足需求满足需求
2企业顾客间关系三维度：
• 接触度（reach）
• 顾客接触建立联系通扩接触范围增加新顾客
• 丰富性（richness）
• 企业顾客间双信息传递深度详细程度
• 企业更解顾客需求
• 密切度（affiliation）
• 促进企业顾客间意义互动
A决定服务顾客
市场细分：需求相顾客聚集成单独识群体程
B 决定满足顾客需求
• 企业确定服务象须识产品服务否满足目标顾客群需求
• 顾客需求意味着产品特征性方面期
• 顾客需求没错坏分
• 现潜顾客保持密切频繁接触帮助识需求
• 成功企业总断学顾客需时候需产品传递（满足现需求）
• 成功企业总断尝试预测顾客需求变化（发掘潜需求）
• 金融危机环境中现代汽车售政策
• 星巴克咖啡定制化体验式服务
• 微信红包
C 确定满足顾客需求必需核心竞争力
• 公司利核心竞争力（做）执行价值创造战略满足顾客需求
• 价值意味着产品服务低价格提供接受特性者接受价格提供高度差异化特性
• 力断改进创新提高竞争力公司够长久满足超出顾客期
43业务层战略类型
431成领先战略
1定义：指通采取整套行动低竞争手成顾客提供接受具某种特性产品服务 相标准化产品（时具竞争性差异化）具数顾客接受特性具竞争性低价格
2价值链分析：企业利价值链分析确定运营中价值增值环节非价值增值环节
价值链活动辅助活动中环节进行分析组合
例统计物流成占企业总成部分物流方面具竞争优势公司采成领先战略差异化战略创造更价值
3成领先战略常见措施：
• 进行流程创新采取高效生产分销方法
• 建立规模济
• 严格控制生产成
• 销售研发服务成化
• 利高效生产设备
• 控制外部供应商成
• 简化生产流程
4成领先战略竞争性风险
• 时：成领先者生产分销产品流程会竞争手创新时
• 降低成：分强调降低成会公司法理解顾客竞争性差异化水感知
• 模仿：通开发身核心竞争力竞争手时学会成功模仿成领先者战略
432差异化战略
1定义：指顾客认重差异化方式生产产品提供服务（接受成）系列整合行动
• 聚焦非标准化产品
• 顾客更重视差异化特征低成时适合采该战略（核心产品服务创新）
• 公司应具竞争力成生产差异化产品减少价格断升顾客带压力
2差异源：
a产品属性：开发实际产品服务
产品特色——形状独特时巧克力
产品复杂性——集成种功手表
产品推出时机——第进入市场者
位置——选址高速公路出口处
b企业——客户关系：开发客户间关系
包括定制化客户营销产品声誉
c企业部企业间联系：开发企业部企业关系
企业间职部门间联系企业联系产品组合
构建分销渠道服务支撑
3．差异化常见措施：
• 寻常特点
• 反应迅速顾客服务
• 快速产品创新
• 领先技术
• 够感知声位
• 众口味
• 工程设计性
4差异化战略价值链分析
5差异化战略风险
价格差异：实施差异化战略产品成领先战略产品间价格差距太（济低迷时期精品酒店）
价值降：公司差异化方式创造顾客愿意买单价值（流行风格变化竞争者模仿esprit）
重复体验：断重复体验会减少顾客差异化特征价值认感（求断创新）
伪造：伪造公司产品差异化特征
433聚焦战略
1定义：指通系列行动生产产品提供服务满足特定竞争性细分市场需求
目标市场：某特定购买群体（年轻老年）
• 某产品线特定部分（例专业油漆匠DIY产品）
• 某特定理区域市场（中国北方南方）
2类型：聚焦战略类型：
• 聚焦成领先战略
• 聚焦差异化战略
• 实施聚焦战略公司必须够：
• 更具竞争性方式完成种价值链活动获保持竞争优势超额利润
3动：
竞争：公司常忽略利基市场
• 资源：公司缺少更市场竞争需资源
• 力：够行业范围进行竞争手更
效服务窄细分市场
• 专业：聚焦公司资源特定价值链活
动建立竞争优势
4聚焦成领先：公司聚焦利基市场利成领先战略价值链活动创造价值
竞争优势：低成
竞争范围：窄行业细分市场
典型例子：IKEA
细分市场：追求低价时尚年轻群体
低成措施：低成制造模块化设计提供运输
竞争性差异化：独特设计童游乐场餐饮服务
5聚焦差异化：公司聚焦利基市场利差异化战略价值链活动创造价值
竞争优势：差异化
竞争范围：窄行业细分市场
典型例子：宝丽GZ media4AD老头油爆虾永福禅寺
7 聚焦战略风险：
竞争性风险
失焦：竞争手会聚焦更窄竞争性细分市场公司聚焦战略变聚焦
竞争：行业范围开展竞争公司会认执行聚焦公司服务细分市场吸引力值争
偏改变：着时间推移窄细分市场顾客需求会整行业顾客需求趋致
434成领先差异化整合战略
• 高效率生产具差异化特征产品
• 效率：低成源泉
• 差异化：独特价值源泉
• 执行成领先差异化整合战略企业特征
• 够技术外部环境变化做出快速调整
• 时专注两种竞争优势开发：成差异化
• 价值链环节活动中兼具竞争力柔性
• 典型企业
• 期更付出更少Target公司
• 廉价时尚ZARAH&M优衣库等
• 企业执行成领先差异化战略需柔性
• 价值链柔性源：
• 柔性制造系统（flexible manufacturing system FMS）
• 信息网络（例SCMERPCRM）
• 全面质量理（total quality management TQM）
风险：柔性理技术发展突破低成差异化难存观念成领先差异化战略成吸引许企业种战略存较高风险执行种战略企业容易陷入两难境
• 方面公司成结构没低产品制定吸引力价格方面产品没足够差异化特征目标顾客创造足够价值
• 未成功实施成领先战略差异化战略企业境况类似
• 实证研究指出单战略企业混合战略企业表现更出色
第五章公司层战略：元化
51公司层战略概念
公司层战略指通选取理市场业务赢竞争优势行动
公司层战略关注两问题：
1公司应该产品市场业务领域进行竞争？
2公司总部应理业务？需参竞争业务领域选择业务层战略
• 市场发展——进入理区域市场
• 产品发展——开发新产品者显著改进现产品
• 水整合——收购竞争者价值链环节水移动
• 垂直整合——通收购成供应商分销商价值链游游垂直移动
3公司层战略价值
1)公司价值整体提升
2）公司整体价值超独立权获价值
3）股东通组合投资获价值
通确定营业务组合公司理价值公司理价值高出程度终确定公司层战略价值
52元化概念类型
521概念
元化指公司进入新相关（现业务相似）者非相关（现业务）业务领域公司够利更资源创造价值
元化公司会参竞争产品市场选择业务层战略会利公司层战略应产品域元化
产品元化公司层战略种形式（外元化战略域元化等）关注公司参竞争市场行业范围理者购买创造出售业务单元公司力优势公司面机会相适应
522元化层次类型
53创造价值元化
531元化原
1 价值创造元化（流理想化原）
范围济（相关元化）：行享传递核心竞争力
市场影响力：点竞争阻止竞争手进入体化
财务济（非相关元化）：效部资金分配业务重组
2价值确定元化（受外部环境刺激）
反垄断条例税法低业绩未现金流确定性降低公司风险形资源
形资源
3降低价值元化
分散理者风险增加理者报酬
532创造价值元化
范围济相关元化
• 范围济指通资源力享者业务建立种种核心竞争力传递业务降低公司成种方式
• 元化公司通两种基济运营形式利范围济创造价值
• 行享（营层面相关性）
• 传递核心竞争力（公司层面相关性）
相关元化分相关约束型相关联系型
• 相关约束型（related constrained）
• 核心行享
• 业务间享产品技术分销渠道等（形）资源
• 风险特定产品需求降协调问题等
• 海尔百事宝洁等
• 相关联系型（related linked）
• 核心传递核心竞争力
• 业务间传递理技术知识验专门技术
• 流动调配效方法
• 创造价值途径：
• 核心竞争力传递避免次消耗量资源
• 形资源难竞争手理解模仿迅速形成竞争优势
• ：Virgin3M强生等
二市场影响力
• 公司果高现价格水出售产品者活动辅助活动成降低行业现水具市场影响力（market power）
• 通相关约束型相关联系型战略成功实施获
• 具体方式水收购点竞争体化
• 体化
• 体化：公司生产原材料
• 前体化：公司拥分销渠道
三财务济非相关元化
• 财务济指指公司外部投资基础通优化配置财务资源实现成节约
• 非相关元化通两种财务济实现创造价值
• 效部资配置
• 资产重组
• 例：某元化公司购买家公司然重组提高盈利力通外部市场出售该公司获利
54价值确定元化 重点
541元化外部刺激素
• 反垄断条例
• 反垄断法严格程度企业元化倾成正
• 总体倾反垄断条例更严格
• 税法
• 股利征收高额税收股东更愿意公司现金流购买建立业绩更公司
• 折旧增加减少应纳税收入增强公司收购动机
• 1986年颁布税收改革法案情况变化
• 低绩效
• 高业绩消公司追求更高层次元化需求
• 低业绩成元化动机
业绩差公司常承担更高风险（元化风险）
• 确定未现金流
• 列情况公司未现金流存较确定性元化常会公司成种重防御战略
• 成熟产品线
• 产品线受威胁
• 处已成熟成熟行业型公司
• 协效应公司风险降低
• 果业务运营时创造价值高业务独立运营时创造价值产生协效应
• 协效应增加公司业务间赖性减少灵活性
• 处状态公司会作出决定强化元化：
• 公司会更稳定环境中运营减少技术变革——增加元化相关性
• 公司会限制行享程度放弃协效应带潜收益——增加元化非相关性
542元化组织资源
• 真正实施元化公司必须时具备：
• 元化动机
• 利元化创造价值需资源——现金形资源（厂房设备）
• 价值创造更资源效利决定元化动机
55降低价值元化
• 元化高层理者带股东享受额外利益
• 公司规模越理员薪酬福利越高
• 元化够分散理者工作风险
• 毒丸计划：通股权稀释分散权力
• 金降落伞：预先设定离职补偿
第六章公司层战略：购重组
61购概念原
合收购接区
• 合（merge）（兼吸收合）
• 指两家公司意相等基础两者营进行整合
• 少完全意义合交易方常种特征占导位市场份额规模资产价值等
• 收购（aquisition）
• 指家公司购买家公司全部部分股权收购公司业务纳入战略组合完成收购收购公司完全收购公司理
• （恶意）接（hostile take over）
• 属收购种特殊类型收购公司非出愿
支持收购原：
• 增强市场影响力
• 克服进入壁垒
• 降低新产品开发成加快进入市场速度
• 开发新产品风险更
• 增加元化
• 重构公司竞争力范围
• 学发展新力
62阻碍收购素
I 整合困难
II 收购象评估充分
III 巨额非正常水债务
IV 难形成协效应
V 度元化
VI 理者度关注收购
VII 规模庞
63效收购特征分析
64重组概念类型
• 公司改变业务框架者财务结构战略
• 公司常收购战略失败采重组战略
• 外环境发生变化时公司会进行重组
• 重组战略类型：
精简：减少公司员工营部门数量
• 改变改变公司业务组合素
• 精简原：
• 期通降低劳动力成提高盈利性
• 渴需更高效运营
• 精简需注意：
• 精简会造成岗会阻碍新公司实现预期成协效应
• 坚持始终力资源理政策确保公公正
收缩：剥离分立者削减公司非核心业务方法
• 够公司重新聚焦核心业务减少业务组合元化系列行动
• 精简时进行避免削减关键员工否会丧失核心力
杠杆收购：方公司私化（股票市交易）买公司全部资产
65重组效果预期分析
第七章公司层战略：战略联盟
71战略联盟概念
• 战略联盟：通公司间资源力组合创造竞争优势合作战略
• 两两独立组织开发制造销售产品服务等方面协作形成合作关系
• 需公司间资源力进行定程度交换享进行产品服务开发销售服务等活动
• 公司利战略联盟衡现资源力合作伙伴起开发额外资源力作获新竞争优势基础
72类型
721合资企业
• 合资企业：指两两公司通建立具独立法律位公司享资源力获竞争优势种战略联盟
• 公司需整合资源创造新竞争优势者想进入高度确定超级竞争市场时合资企业许佳选择
• 合资成果坏战略调整原合资企业定（没必）直持续存
• 通常股权等
722非股权联盟
• 非股权联盟：指两两公司通发展契约关系享资源力创造竞争优势
• 种联盟中需建立相独立公司涉产权划分特正式成员间约束较少成员间会产生较亲密关系联盟中公司创造价值（中间组织）
723股权式战略联盟
• 股权战略联盟：两两公司合作契约外（交叉）持股份方式合约进行进步补充通资源力组合创造竞争优势
• 建立新公司交叉持股
• 许外国直接投资（FDI）通种方式完成量公司中国投资
• 2010年4月7日戴姆勒公司雷诺日产联盟宣布建立战略联盟双方交叉持车团股权31协议交叉持股锁定期长达5年
73战略联盟建立动
— END —
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
