20企业战略
- 1. 第五章 公司战略
- 2. 本章教学目的： 1、重点掌握增长型战略的类型、适用条件、思路（动因）及方式、利弊分析及组织要求。 2、了解稳定型、紧缩型战略的类型、 动因、适用条件与利弊。 公司战略是一个企业的整体战略总纲，决定着企业进退方向和策略，即应该做什么业务和怎样去管理这些业务。具体讲，有三种基本战略：
- 3. 一、增（成）长型战略 当内外形势有利于企业的发展时，企业应根据总体战略目标，选择合适的增（成）长型战略。 ㈠ 产品——市场战略（创新开拓性战略——3×3矩阵）） 根据安索夫的理论，明确了寻求获利能力的范围后，在其范围扩展方向上有四种组合，即安索夫产品——市场战略2×2矩阵。面对生机勃勃日益扩大的国际市场、变幻莫测的顾客需求以及科学技术的飞速发展，产品与市场必须开拓创新，原有组合远不能表达企业全方位的发展战略，继而拓展为产品——市场战略3×3矩阵（P114表5-2）。 矩阵中的相关市场是指本企业进入其它企业的目标市场。矩阵中的相关产品是指本企业生产其它企业正在生产经营的产品。
- 4. 1、市场渗透战略（现有产品和现有市场组合而成的战略） ⑴ 市场渗透战略的思路（动因） 希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客，即根据：销售量=产品使用人的数量×每个使用人的使用频率的公式，从以下三个方面扩大产品销售量： ① 扩大产品使用人的数量 转变非使用人；努力发掘潜在的顾客，把产品买给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的用户吸引过来，使之购买本企业的现有产品。 ②扩大产品使用人的使用频率 增加使用次数；增加使用量；增加产品的新用途。 ③改进产品特性 提高产品质量（增加产品的功能特性）；增加产品的特点；改进产品的样式。
- 5. ⑵ 适用条件 是传统的渐进式增长战略，对企业资源条件要求低。 ⑶ 利弊分析 如市场处于成长期，且该企业在市场上处于绝对优势 则此战略风险最小，在短期内可能使企业利润有所增长；从长远发展看，此战略风险可能最大。 ⑷ 组织要求 在营销组合上，应努力在销售价格、销售渠道、促销手段和服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。
- 6. 2、市场发展战略（现有产品和相关市场组合而成的战略） ⑴ 市场发展战略的思路（动因） 为延长产品生命周期和增长效益而采用的战略。具体有三种战略（办法）： 市场开发；在新市场 寻找潜在的用户；增加新的销售渠道。 ⑵ 适用条件 有良好的营销组织和营销能力。 ⑶ 利弊分析 可延长产品生命周期和增长效益；但属短期战略，风险比市场渗透战略大。 ⑷ 组织要求 需重新确定营销组合。
- 7. 3、产品发展战略（企业现有市场和其它企业已经开发的而本企业正准备生产的新产品组合而成的战略） ⑴ 产品发展战略的思路（动因） 在原有市场上投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加产品销售量。 ⑵ 适用条件 对原有顾客有透彻的了解且有一定的产品研究开发能力。 ⑶ 利弊分析 此战略有一定的创新开拓性，但因为没有寻找到其它市场而导致较大机会成本。 ⑷ 组织要求 在产品开发中要体体现产品特色和增加技术含量。
- 8. 4、产品革新战略（企业现有市场和新一代产品的组合） 此战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步，其关键是采用新技术，推出新一代产品（原有产品的更新换代）。 5、产品发明战略（相关市场和全新产品的组合） 此战略属开拓创新型战略，需采用当今领先技术，发明别的企业从未生产过的新产品，并进入别的企业已成熟的市场，具有高风险——高收益的特征。 6、市场转移战略（现有产品和新兴市场的组合） 此战略早期投资少，且风险是单方面的。组织要求是调整营销组合以适合新兴市场的要求。
- 9. 7、市场创造战略（新兴市场和相关产品的组合） 此战略不必自已开发别的企业已经生产的产品，可以通过购买许可证，与别的企业联营或通过兼并的办法获得生产该产品的权力。它的风险是双方面的（对新兴市场和准备投放的产品都缺乏经验）。 8、全方位创新战略（新兴市场与全新产品的组合） 这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，属机会推动（技术推动和市场拉动结合）型战略，成功采用此战略会使企业立于不败之地。 9、多元化经营战略（相关市场与相关产品的组合） 这是指企业同时生产两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。
- 10. ㈡、一体化战略 1、一体化战略的作用 一体化战略是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。
- 11. 2、一体化战略的类型 ⑴ 纵向一体化 纵向一体化，也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质的流动方向又分为前向一体化和后向一体化。 ① 前向一体化 是指企业与用户之间的联合，其目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。 ② 后向一体化 是指企业与供应企业之间的联合，其目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。 ③ 实现方式 其一，通过企业内部壮大而进入新的经营领域； 其二，与其它经营领域的企业实现契约式联合； 其三，合并其它经营领域的企业。
- 12. ⑵ 横向一体化 横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低成本、巩因市场地位。 横向一体化可以通过契约式联合、合并同行业企业这两种形式实现。
- 13. ⑶ 混合一体化 混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，。它可以降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。它具体包括三种形态： ① 产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合。 ② 市场扩张型，即与其它地区生产同类产品的企业进行联合。 ③ 毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业间的联合。
- 14. 3、一体化战略的战略利益与成本 ⑴ 纵向一体化的战略利益与成本 ① 纵向一体化的战略利益 实现范围经济，降低经营成本； 稳定供求经济，规避价格波动； 提高差异能力，树立经营特色。 ② 纵向一体化的战略成本 弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力。
- 15. ⑵ 横向一体化的战略利益与成本 ① 横向一体化的战略利益 获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力。 ② 横向一体化的战略成本 管理协调问题；政府法规限制。
- 16. ㈢、多元化战略 1、多元化战略的动因 为适应新形势，开拓新市场；或避免单一经营的风险。 2、多元化战略的类型 根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，多元化战略可分为相关多元化和不相关多元化两种类型。 ⑴相关多元化 根据现有业务领域和新业务领域之间的关联内容的不同，相关多元化又可分： ① 同心多元化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一园心向外扩大业务经营范围。 ② 水平多元化。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
- 17. ⑵不相关多元化。 企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。通常是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
- 18. 3、多元化的战略利益与成本 ⑴ 多元化的战略利益 ① 实现范围经济 范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（本质在于企业多项业务可以共享企业的资源，使企业投入成本在不同的产品中分摊，降低单位成本，产生范围经济）。 规模经济是指由于企业产品产量的增加而带来的经济性。 ②分散经营风险 ③增强竞争力量
- 19. ⑵ 多元化的战略成本 ① 分散企业资源。 ② 加大管理难度。 ③ 提高运作费用。 ④ 加剧人才短缺。
- 20. 4、多元化战略的组织要求 ⑴ 客观评价企业多元化经营的必要性与能力。 ⑵ 坚持把主业做好之后再考虑多元化。 ⑶ 新业务领域与现有业务领域之间要有一定的关联性。 ⑷ 建立横向组织协调不同业务单元的关系。
- 21. ㈣、企业并购战略 1、企业并购的含义 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 2、企业并购的动因 ⑴推动企业的快速发展（与内部投资相比，并购可以缩短扩张时间；降低市场进入壁垒；促进企业的跨国发展。） ⑵实现协同效应（生产、经营、财务、人才技术协同）。 ⑶加强对市场的控制能力。 ⑷获取价值被低估的公司。 ⑸避税。
- 22. 3、企业并购的类型 ⑴ 从行业角度划分 ① 横向并购，指处于相同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。 ② 纵向并购，指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。 ③ 混合并购，指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购，包括三种形态： 产品扩张型并购，即生产相关产品企业间的并购。 市场扩张型并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其它地区生产同类产品的企业进行并购。 纯粹的并购，即生产和经营彼此间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的并购。
- 23. ⑵ 从是否通过中介机构划分为直接收购与间接收购。 ⑶ 从并购动机可以为划分善意收购和恶意收购。 ⑷ 按支付方式划分为现金收购、股票收购和综合证券收购。
- 24. 4、企业并购的整合 企业并购的整合包括战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化整合。 5、企业并购的组织要求 ⑴ 在企业战略指导下选择目标公司。 ⑵ 并购前应对目标企业进行详细审查。 ⑶ 合理估计自已的实力。 ⑷ 并购后对目标企业进行迅速有效的整合。
- 25. ㈤ 战略联盟 1、战略联盟的形式 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体。它具有如下主要形式： ⑴合资 即由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而组成企业。 ⑵研究与开发 即为了研究开发某种新产品或新技术，合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发，开发成果按协议各方共享。
- 26. ⑶ 定牌生产 如一方具有知名品牌，且生产能力不足，另一方有剩余生产能力，则有生产能力方可为有知名品牌一方生产，然后对方冠以知名的品牌销售。 ⑷ 特许经营 特许方利用自已的品牌、专利或专有技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受许方利用这些无形资产从事经营活动，从而形成一种战略联盟。 ⑸ 相互持股 是指联盟各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并的状态。
- 27. 2、战略联盟的特征 边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效。 3、组建动因 ⑴ 增强自身实力。 ⑵ 扩大市场份额。 ⑶ 迅速获取新技术。 ⑷ 进入国外市场。 ⑸ 降低风险。 4、组织要求 ⑴ 慎重选择合作伙伴。 ⑵ 建立合理的组织关系。 ⑶ 加强沟通。
- 28. 二、稳定型战略 ⑴ 稳定型战略的类型 稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围，对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。它主要有以不几种类型： ① 无变化战略。即基本没有什么变化的战略。 ②维持利润战略。即为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。
- 29. ③ 暂停战略。是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用的一种暂时性战略。 ④ 谨慎前进战略。是当企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化不明显，有意识地降低实施进度，步步为营的战略。 ⑵ 稳定型战略的动因（P135） ⑶ 采用稳定型战略的利弊（P135-136）
- 30. 3、紧缩型战略 ⑴ 紧缩型战略的类型 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它有以下几种基本类型：
- 31. ① 转向战略 是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。 ② 放弃战略。 是企业采取转向战略无效时将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营的一种紧缩战略。 ③ 清算战略 指企业受到全面威协、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命的一种战略。
- 32. ⑵ 紧缩型战略的适用条件 ① 在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时常采用。 ② 在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时也常采用紧缩型战略。 ⑶紧缩型战略的利弊（P137-138）
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