41 捷虹集团组织管理纲要


    捷虹集团组织管理 1总则 1.1 目的 本制度的目的,是建立和描述捷虹集团的组织模式和运做规范。包括明确集团的组织结构、管理模式;明确集团公司与各事业部的控制协调关系及事业部对各子公司的协作关系与方式;确定集团在人力行政管理、财务和监控体系以及营运信息管理方面的管理职能;以及集团的干部管理体制、绩效管理模式、激励机制等相关规定。以使集团内各成员企业及所有的组织能明确其组织责任、组织职能和在组织内的上下级关系,使其生产经营活动按照集团的总体要求运行。 1.2 本制度性质 本制度就其管理效力而言为组织基本制度,是集团组织管理的基本法则,是各事业部制定其具体管理制度的依据。各级组织应在遵守本制度的前提下,根据本制度的定义制定各自的实施细则或具体制度。 2.集团整体组织构架 2.1 集团基本性质 上海捷虹颜料化工集团有限公司是其投资的全资和控股企业所组成的企业集团。具有独立法人地位的企业组织。 2.2 集团公司的核心职能 捷虹集团以资本、人事、组织等纽带,通过系统控制、协调、激励和约束机制管理所属事业部,根据产业领域的关联性和不同时期,在战略指导下,区分重点发展业务和积极培育业务及维持巩固业务,并以此产业结构及产品、技术、市场、顾客的集合性,及产业一体化的框架,构建事业部建制,优化资源配置。实现集团的整体化发展战略,集团依据产业发展战略制定各事业部经营目标。具体职能为: ①确立集团的产业结构及其产权主导地位; ②制定集团年度发展战略和中长期发展规划; ③选拔、监控、评估和酬劳事业部总经理及其它高级职员,并确保管理层的继任; ④审议和批准事业部战略计划及事业部的年度经营计划; ⑤审议和批准事业部的财务预算和财务监控,包括重大的资本配置和开支; ⑥审议和批准非经营业务的重要交易; ⑦将事业部业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控,包括定期监督运营结果来评价事业部是否得到较好的管理; ⑧为所属事业部提供相应的服务和支持。 2.3 集团组织构架 集团总裁是集团最高行政长官。集团设执委会对重大事项进行决策并支持辅助总裁工作,设职能总管理处负责集团内所属公司的立法、计划、监控等管理职能。。集团办公机构位于上海浦东新区民风路351号。集团管理职能利用网络即时通信和现场调研、现场指导等方式履行。 2.3.1 集团总裁 集团总裁是集团最高行政长官,集团总裁由董事会任命。 2.3.2集团总管理处总监以上管理者 总管理处总监以上管理者由集团董事会任命。 2.3.3 集团执委会 执委会负责确定集团战略与企业长远目标、对公司重大问题进行决策、审议集团预算方案等。集团内重大决策应经执委会充分讨论。集团遵循民主决策、权威管理的原则。各执委会由总裁及事业部/子公司的总经理、总管理处主任、集团职能部门总监等组成,由总裁召集和主持。考虑到地域分散的特点,执委会可采用电话会议或网络会议的形式举行。执委会决策要有书面决议。 2.3.4 集团总管理处下设: 2.3.4.1人力行政部 负责集团组织立法和制度建设、集团人力资源规划、集团管理培训指导考评、薪资政策管理、事业部绩效政策管理、事业部人力行政管理监控、集团公共关系及行政事务、法务服务与管理、企业文化建设管理及活动开展等。 对口管理协调部门为事业部人力行政组。 2.3.4.2 财务审计部 负责集团财务战略规划及目标的制定、建立和维护财务内控机制及程序、保证经营效率、预算汇总和审查和送审、集团内独立经营单位的财务审计、集团财务统计与分析、集团财务监控等。财务审计部同时承担集团内部银行的职能,负责集团内的资金规划管理、投融资管理及税务筹划、资金调动、资金结算和资金往来。财务审计部对口管理、协调部门为事业部财务组。 2.3.4.3 运营信息部 负责内部管理评审、流程优化及标准的执行监管、集团计划指标制定、获得集团决策机构批准后下达、各事业部计划汇总和送审、集团年度计划编制、集团运行管理分析、事业部年计度划执行情况汇总与审定、事业部生产经营情况统计与分析、事业部采购、生产和经营状况监管等。并负责集团信息系统规划、信息技术管理、 ERP实施、ERP系统管理、公司数据库管理、硬件和软件维护、企划、资金管理、库存管理、费用管理、分析及运营等。运营信息部对口管理部门是事业部的运营信息组。 2.4 集团总管理处与事业部职能关系定义 2.4.1 以监管为特征的管理职能 集团总管理处按所划分的职能领域对下属事业部履行以监控和监管为主的管理职能,包括:重要政策和制度的下发及监督执行、履行重要计划(如年度经营计划、财务预算、公司发展规划等)的审批程序、一般计划(如月度计划)的报备、计划执行情况和日常经营统计、计划执行后的情况汇总、异常情况的及时通报(根据情况向集团总裁或事业部总经理)等。 2.4.2 对口责任 除特别指定,集团总管理处对事业部不赋有任何直接指挥、安排、调度的职权。总经理和管理人员也没有向集团总管理处请示工作的责任。事业部相应归口部门承担的主要责任,指按规定提供有关经营和管理资料、接受业务指导、接受检查、并对集团下发的所有制度和规定的执行、责任的履行承担责任。 2.4.3 下达文件形式 集团向各事业部下达的带有指令性的各种文件一般均以集团总裁的名义由总管理处相关部门下发;属于相应管理部职责范围内的行文,均应有集团总裁的签署。 2.4.4 职责处理 除特别规定,集团总管理处履行管理职能过程中发现的问题,除必须提交给集团决策层的以外,一般应提交给事业部总经理,由事业部总经理根据情况加以解决。 2.5 事业部 2.5.1 事业部组织框架 对具有同一产品、技术、市场、客户别的产业设立事业部。事业部的注册组织载体为经营性公司,事业部对外角色为独立的注册型公司。在事业部内部根据职能分工及管辖特性设立经营管理部门及子公司,分别承担事业部的相应管理目标及责任。 事业部在集团领导下独立开展业务,对集团公司的利润及相关的经营目标承担全部责任,在保证集团整体利益的基础上按商业规则进行业务往来。各事业部的组织结构由集团统一制定。 2.5.2事业部组织管理形式 独立承担集团对事业部的管理目标和责任,事业部对所属的部门及子公司实行集中决策、专业化分权管理、独立经营、独立核算。 2.5.3 事业部制设立规划及相关子公司 按照统一规划、逐步发展的原则设立颜料事业部、数码事业部、氯碱事业部,其现行组织机构隶属关系为: 2.5.3.1 颜料事业部(上海捷虹颜料化工工贸公司),下设子公司沧州同济劳务有限公司、沧州临港捷虹颜料化工有限公司、浙江捷虹颜料化工有限公司; 2.5.3.2 氯碱事业部(筹),下设子公司沧州捷虹化工有限公司、中捷氯碱化工厂; 2.5.3.3 数码科技事业部(筹),下设子公司上海捷彩数码科技发展有限公司、上海捷彩喷墨科技发展有限公司。 2.5.4 事业部职能管理部门 事业部可根据需要设立相关的职能管理部门。职能管理部门除向事业部主管领导汇报工作外,还有责任向集团总管理处通报工作,包括按规定提交相应的计划、按规定上报有关报表和计划执行情况的资料、接受工作检查等。 2.5.5 事业部与子公司的关系 子公司在行政管理上接受事业部管理,在企业内部机制上实行模拟市场化运作。在保证集团整体利益的基础上,集团内所有事业部都应严格按商业规则进行业务往来,包括鼓励保持必要的竞争关系等。 2.6 子公司 子公司在形式上是独立法人,在职能分工上独立承担事业部下达的任务目标。事业部下属子公司可根据需要设立职能管理部门。 3.集团组织体制和管理模式 3.1 捷虹集团管理组织体制 在战略决策上实行战略业务、人力资源、计划预算财务一体化的经营管理模式,对事业部承担全部经营责任。 3.1.1基本模式:集团对事业部及子公司实行绩效目标责任管理和内部的产、供、销过程的市场化交易。 3.2 事业部总经理 事业部总经理为集团在事业部的产权代理人。其职责为: ①维护集团公司的合法权益,保证投入的资产保值增值 ②按规定及时向集团公司汇报所在企业的资产投向、经济效益、利润分配 ③监督事业部经理层的经营活动,对其经营绩效进行评价,向集团提出经理层人员的奖惩及任免建议 ④在事业部中贯彻落实集团公司战略目标 3.2.1子公司总经理 子公司总经理为事业部在子公司的产权代理人。其职责为: ①维护集团公司的合法权益,保证投入的资产保值增值 ②按规定及时向事业部汇报所在企业的资产投向、经济效益、利润分配 ③监督子公司经理层的经营活动,对其经营绩效进行评价,向事业部提出经理层人员的奖惩及任免建议 ④在子公司中贯彻落实集团公司战略目标 3.2.2 书面报告 在下列情况下,总经理应在事情发生后三日处理之前内向集团做出书面报告: ①所在事业部存在的重大经营失误,可能造成公司资产损失或危及公司资产安全、以及可能涉及诉讼案件等。 ②所在事业部组织调整及主要领导职务变动情况 ③所在事业部的投资计划、收购计划、融资计划及重大资本支出 ④所在事业部新建项目及项目进展情况 ⑤所在事业部的增资扩股方案,利润分配方案和弥补亏损方案,以及按照规定需提交股东会讨论决定的事项。 ⑥所在事业部经营中发生的重大亏损 ⑦所在事业部对固定资产的报废、报损、核销和转让的任何数额(不含固定资产按规定、正常报废、核销的情况) ⑧任何有可能对事业部资产权益造成不良影响的其它事项 ⑨任何超限额预算支出、重大计划修订、计划不能按期完成等事项。 3.2.3 总经理的考核 集团对其职责履行情况进行考核和奖惩,内容主要包括: ①执行法律、法规和规章制度的情况 ②执行集团战略意图、战略目标、落实年度目标的情况 ③事业部经济运行情况; ④集团所投资产保值、增值情况; ⑤对经理人职务行为的评价。 3.3 人事控制 3.3.1 董事会任免 事业部下列人员由集团总裁提名,报董事会批准后任免: ·总经理 ·副总经理 ·财务经理 3.3.2 总裁任免 下列人员由事业部总经理提名,总裁批准后任免: ·总监; ·子公司总经理; ·子公司副总经理; ·子公司财务经理/科长; ·子公司人事经理; 其它事业部职能部门及子公司职能部门负责人实行向集团报备制 3.4 财务控制 财务控制的目的在于保证集团整体资产的流动性、收益性和安全性等方面的动态优化。特别是保证集团财产的安全性。集团财务控制的主要职能为: ①审核、批准事业部的年度财务预算方案;批准所有预算外支出; ②审核、批准事业部重要财务报表和报告及决算方案。 ③经总裁授权,在规定的额度范围内与事业部总经理联签批准资金的支用事项 ④审核、批准事业部的年度利润分配方案,弥补亏损方案 ⑤审核、批准事业部投资项目的财务可行性 3.5 财务审计 作为财务监控的一部分,集团公司对成员企业进行经常性财务审计,以保障财务控制的有效。财务审计每年不定期举行2-4次。必要时聘请会计师事务所的专业会计师或审计师进行,审计结果直向由总裁向董事会报告并决定处理方式 3.6 事业部权限 为使事业部充分承担其资产责任、利润责任、扩张责任,凡符合上述原则及方针,在其经营范围之内,事业部则可充分使行其权力: ① 预算内的支出决定权; ② 所属经营资源管理与支配权; ③ 集团经营计划下的日常经营管理和决策权; ④ 非集团董事会或总裁批准的人事任免权; ⑤ 人事考核权; ⑥ 集团相关政策下的利益分配权。 4.集团总管理处人力行政管理 4.1 集团人力行政组织体系      集团的人力行政组织划分为三个层次,即集团总管理处人力行政部,事业部的人力行政组和子公司人力行政科。未设人力行政部或相关部门的事业部,由总经理指定兼职单位负责。 集团总管理处人力行政部与事业部及人力行政组的业务关系,一是履行相应的组织审批程序(如重要政策或制度的初审和送审、及经审批的初审和送审),二是监控和监管(如政策执行情况、劳动管理制度执行情况等);三是业务系统指导关系(如公司制度编制、公司员工绩效考核标准等)。 4.2 人力行政部管理职能 4.2.1 政策和制度管理 制订集团内重要政策和主要制度的编制目录、编写标准;审定有关组织、绩效、薪资、培训、劳动和人事等有关人力资源方面的政策和制度;组织编写集团一级的重要制度和管理标准;接受所有事业部级重要制度的报备。 4.2.2 组织调整管理 事业部一级的组织调整应实行报批制,重要的调整要由集团人力行政部参与论证和设计并报集团总裁批准。 4.2.3 人力资源规划 制定人力资源规划并组织执行,制定必要的政策和措施以确保在需要的时间,需要的岗位上获得所需要的人才,并使企业和员工都能得到长期的利益。 4.2.4 人力资源管理 包括员工管理、绩效管理、薪酬管理、分配制度等方面的政策制订、或组织制订;检查和监控有关人力资源管理方面的工作情况;指导下属事业部及子公司相应部门履行人力行政管理的职责;接受事业部劳动和人事方面的报备。接受事业部员工在劳动和人事方面的投诉和处理。 人力行政部还应参与审核各公司分配政策,与集团有关部门共同制订各公司奖励方案。制订各事业部绩效管理目标,并组织季度、年度评审。 4.2.5 干部管理 按集团安排履行高级管理干部的培养、考查等管理职责,向集团决策层提供任免干部资料、办理干部任免的相关事项。 4.2.6 培训管理 依据企业需求和员工状况分析,协助事业部编制培训计划,有针对性的展开培训工作。 4.2.7 其它劳动管理 对事业部员工档案、劳动合同、员工招聘等进行业务指导。 4.2.8 集团文化建设管理及活动开展 负责牵头集团企业文化导入、建设、组织环境营造以及各类有助团队凝聚力员工活动的开展。 4.2.9 集团公共关系及行政事务 代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系、负责公司重要会议、重大活动的组织筹备工作、企业VI管理以及行政事务管理。 4.2.A 集团法务服务与管理 办理企业所需各种证照、为企业提供法律服务及培训、协助集团法律顾问办理集团及各事业部涉及的法律诉讼,企业中各项合同条款的法律性审核。 5.集团财务管理及财务监控 5.1 集团财务审计组织体系     集团的财务组织划分为三个层次,即集团总管理处的财务审计部、事业部财务组、子公司财务科。 5.1.1 财务审计部 财务审计部是集团的预算控制中心,资金调度中心,利润管理中心,财务政策制度制定中心,投融资管理及税务筹划、分析与管理中心。 5.1.2 事业部财务部 各事业部财务组在事业部总经理和集团财务审计部的双重领导下具体承担事业部日常会计核算和财务管理工作。 5.1.3 子公司财务部 各子公司财务科在子公司总经理和事业部财务组双重领导下具体承担子公司的成本核算和财务管理工作 5.1.4 双重领导 事业部财务组既对事业部负责,又对集团财务审计部负责。子公司财务科既对子公司负责,又对事业部财务审计组负责。除非出现紧急事项,上一级财务组织履行直线领导权时,应不得影响须下一级财务组织所在的单位正常履行职务。 除其对事业部和事业部总经理应负的职责外,同时承担如下责任: ①下一级财务组织应遵守上一级财务组织下发的所有财务管理制度和规定; ②下一级财务组织按规定向上一级财务组织提交财务报告、财务数据和报表,必要时接受质询; ③需要时,各级财务组织随时向财务审计部交验所有的财务资料,包括帐本和凭证; ④接受财务审计部的业务工作指导 5.1.5 事业部财务组经理 在业务上除接受事业部总经理领导和协助工作外,还接受集团财务审计部的直线领导。除非出现紧急事项,下一级财务组织无条件遵守上一级财务组织直线领导。 5.2财务审计部管理职能、 5.2.1 预算管理 ①根据集团预算期经营目标和预算编制原则,组织编制集团整体及各事业部财务预算并监督执行。 ②对预算执行情况定期进行考评,形成预算执行情况报告。 ③根据预算执行情况,结合企业资源,市场变化等情况审批预算修改方案,报请总裁批准后执行。 5.2.2 政策制定 制定集团财务管理制度,指导各事业部根据集团财务制度分别制定所在公司财务制度和会计核算程序。并组织财务检查、财务制度执行情况检查。 5.2.3 资金规划管理、投融资管理及税务筹划 承担集团内部银行的职能。 通过内部银行集中统一管理资金,发挥集团资金的整体优势,力求最大限度地降低资金使用成本,节约财务费用,提高经济效益。从而使资金管理做到:统一借贷,统一结算,集中调配,有偿使用,合理利用地域税收政策使企业享受最大利益。 5.2.4 项目监管 集团立项的项目管理和事业部立项的项目的监督管理。 5.2.5   集团审计负责组织集团的内部审计工作, 包括预决算审计,项目审计,合同审计,离职审计及集团公司认为必要的其它审计。 5.2.6 检查和执行财务纪律 包括对违反财务纪律当事人的处罚处理。 5.2.7 财务统计与分析 ①定期编制集团合并会计报表,披露经营活动中重大问题并提出改善建议 ②统计、分析事业部KPI完成情况。 ③审核事业部新项目投资的可行性。 5.2.8 财务内控制度、程序 建立和完善财务内控制度,包括财务、稽核制度,保障企业财产安全,充分理顺集团财务流程、提高工作效率。 5.2.9 5.3 财务人员岗位轮换 为避免财务主管在一个单位长期工作产生利益关系等问题,影响其正确履行职责,集团实行财务主管岗位轮换制度。同类型的事业部财务主管任职期限视具体情况三至四年轮换一次,在同一事业部的最高任职期限是五年。 6.集团运营和信息管理 6.1 集团运营计划管理体系 集团总管理处的营运信息部是集团计划、营运和信息归口管理部门,其对应于事业部的职能管理部门为产品本部、营销本部、财务部等。集团所有职能部门和事业部所有职能部门的经理或主管是各自部门的计划体系管理者。 6.1.1运营信息部 运营信息部是集团计划、营运和信息归口管理单位,是集团的运营和信息监控中心。 6.1.2运营信息部的职责履行 运营信息部不直接参与事业部的营运指挥体系,其具有的监控职能,主要是围绕着计划的审批或报备、计划执行情况的统计和报告、计划执行结果的评审等环节进行。事业部相关部门既对事业部负责,又要对集团负责,承担向集团运营信息部按时上报有关数据和资料、接受检查和指导的责任。集团信息管理对集团和所属事业部的信息系统规划、硬件管理、系统软件管理、信息系统开发、统一数据库管理、OA系统等进行统一管理。 6.2 运营信息部管理职能 6.2.1 集团计划体系 加强集团各事业部、子公司及相关部门的计划管理,制定各级经营指标和行动措施,建立有效的计划执行反馈体系是使整个集团高效率运转的必要保障。集团内所有级别的组织都应编制年度(经营、生产或工作)计划,月度计划和周计划,并进行计划执行情况反馈的相关操作。 6.2.1.1 集团中、长期发展计划 负责集团中长期发展计划的组织编制工作; 6.2.1.2 集团年度综合计划编制 负责制定集团和各事业部经营计划指标,经集团审批后落实到各计划体系中;同时负责组织和安排集团下属事业部年度经营计划的编制;负责事业部年度计划的初审和送审、下达。在事业部年度经营计划编制的基础上编制集团年度综合经营计划; 6.2.1.3 年度计划 集团内所有级别的组织都应编制年度经营计划、年度生产计划或年度工作计划。事业部年度经营计划以全面预算为核心,以一系列工作重点及业务计划为支持的企业年度管理目标及方案规划,是公司年度管理纲要和公司管理绩效评价的依据。年度计划可在年中(7月1日)调整一次。同时在集团内建立与年度计划口径相统一的计划执行情况统计、汇总、修正和监控体系。 年度计划的编制时间为每年的11月10日到12月20日。计划内容包括年度经营计划、财务预算和控制计划、市场和营销计划、产品开发计划、生产制造计划、人力需求与人力成本计划等。所有计划要有具体指标,以及与上一年的指标比较等内容。 6.2.1.4 月度计划和工作计划 各事业部、子公司应在年度计划基础上制定详尽的销售、生产、采购、库存、回款、付款等月度计划。 集团内所有组织和管理岗位(个人)则应在年度计划的基础上编制月工作计划。月工作计划的形式包括上下两栏部分:上半部为上月计划完成情况,下半部为本月工作计划。月工作计划推行“一张纸”制度,计划内容简明扼要、务实和不加修饰的列明工作内容,形式简单明晰。 事业部及集团人力行政部、财务审计部的月度计划要报运营信息部备案,月度工作计划报总管理处主任审批并备案。 6.2.1.5 周工作日志 为加强各级管理人员和部门一般职员的工作计划性,各级管理人员和各部门具有管理职能的职员应于每周制定周工作计划,周工作计划也可简化为周工作日志的形式进行,记载每天实际从事和操作的业务。周工作日志是上级管理者考核、督促下级职员工作的手段之一, 也是加强工作计划性、提高工作效率、完善监督机制的工具。 6.2.2 计划反馈 集团内所有计划都应有上交上一级组织备案、上一级组织汇总、计划执行反馈、计划完成情况报告、计划终结考评等相配套的系列措施,以使计划体系真正发挥作用。 6.2.2.1 事业部计划的汇总与执行追踪 接受下属事业部月度计划的报备,负责收集主要计划执行情况的统计数据,编制集团运营状况月、季、年报。 6.2.2.2 经营统计和经营状况监控 对下属事业部的日常经营状况进行监控、发现异常及时向有关部门和管理者发出预警。 6.2.2.3 经营统计与评价改善 集团内各事业部都应建立各自的经营统计体系,统计口径同计划体系相对应。各事业部的统计数字应最终汇集到集团的营运信息部。随着ERP项目的实施,集团的统计系统将会日趋完备。 6.3 采购价格监管 采购价格的监督管理,市场价格信息的收集,汇总,防止公司资产流失。监督采购管理的各项制度的执行,防止采购过程中的不正当行为发生。监督公司招标采购流程的进行。 6.4 企业内部管理评审 内部管理评审的目的是检查公司管理体系运行的情况,了解公司各项管理制度的执行情况,及时发现存在问题,采取改进或措施,确保管理体系有效地运行,提高企业的管理水平。 6.5 信息系统整体规划及建设 对集团的信息工作,包括软硬件配置、信息系统应用、数据库建设、管理人员和普通员工的信息管理培训等项工作的统一的规划和实施。该项工作应配合集团的发展战略和规划进行。 6.5.1.信息系统开发与管理 在统一规划的基础上进行管理信息系统项目(如ERP项目、财务系统、销售系统、OA系统等)的选型与论证、确定开发商及实施商、开发项目管理、系统考核和验收、系统维护和必要范围内的升级与更新等。 6.5.2 数据统一管理 对集团内的重要基础数据,如产品名录、质量标准、工艺文件、设备、原材料、客户资源等,进行统一的规划和管理。包括定义数据代码、整理数据、建立数据库、数据库维护等。并提供数据库的共享使用。 6.5.3 OA系统配置和管理 对集团内的OA办公自动化系统进行统一的规划、开发和配置、管理和维护。包括远程通讯网络、局域网、文字处理系统、外部电邮(Email)通讯系统、内部通讯系统、电话会议系统、多媒体演示及教学系统等等。 6.5.4 集团网域管理 包括域名管理、企业信箱管理等。 6.5.5 硬件配置与管理 对集团和所属事业部进行统一的硬件和系统软件的规划、配置和管理、维护。如统一定型、统一采购、统一配置、统一登录台帐和管理等。管理对象包括局网、服务器、 PC机和附属装置、系统软件和安全软件等。 6.5.6 集团网站管理 对集团网站统一规划、开发和修改。 7.集团干部管理 7.1 职务职称系列 7.1.1 职务设定的原则 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工,并以实现组织目标所从事的一项经常性工作为基础,管理职务的范围应设计的足够大,以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设置职务的权限应明确、对于职务的目的,工作范围、隶属关系,职责和职权,以及任职资格应做出明确的规定。 7.1.2 集团管理职务序列 总裁(CEO):集团最高行政执行官; 总裁助理:协助总裁决策分析、执行总裁交办特别任务的负责人; 总管理处主任:集团总管理处最高行政长官称为主任,分管集团人力行政、财务审计、运营信息部门的管理; 总监:集团总管理处职能管理部门负责人分别称人力行政、财务审计、运营信息负责人; 总经理:事业部最高行政执行官或事业部子公司最高行政执行官; 副总经理:协助总经理或分管事业部某些业务的负责人; 事业部总监:事业部内营销本部、产品本部、研发部负责人称总监; 经理:事业部除事业部营销本部、产品本部、研发部之外,其他职能部门及责任实体负责人称经理; 主管:经理所管理分部门负责人,如安全主管、统计主管等。 7.1.3 集团技术职务序列包括: 总工程师:集团和事业部技术最高负责人; 工程师:按称职能力,事业部可设置此职称,其下级职级为助理工程师; 技术员:从事技术工作者称为技术员。 7.1.4 营销职务序列包括: 总监:营销本部负责人; 经理/助理经理:下属各区营业部销售负责人均称; 业务代表:从事一线销售的工作人员称业务代表Ⅰ,业务代表Ⅱ、销售支持、 见习业务代表。 7.2 干部制度 7.2.1 单首长负责制 除事业部设副总经理外,事业部副总经理层级之下各级管理职务上一般不设副职。 7.2.2 职务资格及代理人制 为解决执行单首长负责制后管理者暂时不在岗位的职务责任衔接问题,以及各级管理者接班人培养问题,实施职务资格制度,即在考核通过后确定1—2名职务资格人。职务资格人没有任命职务,只是授予职务资格,职务资格人平时有自己的工作岗位,在本部门负责人出差或其它原因不在时可临时代行其职务,在部门负责人调动时接替其职务。 7.2.3 职务轮换制 对中高级管理人员实行全职务资格制和职务轮换制度。确保职务上的公平竞争机制,推行能上能下的干部制度。同样类型的事业部之间的同类型管理人员(如事业部经理、财务部经理、人力行政部经理等)应实行按期轮换制。有条件的不同类型事业部之间,也应创造条件实行部分管理人员的轮换。 7.2.4 引咎辞职制 集团内各级管理人员都应勤勉工作并承担明确的职务责任。凡在职务工作中有重大决策失误,或管理举措不当导致内部秩序混乱,是非混淆及其它渎职行为;或因个人能力不够、自身行为不当或工作失误为企业造成较大损失或影响的;以及所领导的公司、部门连续两年达不到经营目标,应主动向集团提交出引咎辞职报告。总裁或集团人力资源部根据情况做出相应的安排。 7.2.5 过错追究制 凡严重违反财务制度管理人中,尤其是高层管理人员,凡出现下列情况:收受贿赂、收取或索要回扣、贪污者,以及谋取其它灰色收入者;利用职务之便为亲朋谋取不正当经济利益,给公司造成实质损害者;营私舞弊、虚假报账者;私挪公款者,且情节严重的,集团坚决就地免职。 7.4 约束机制 7.4.1 约束机制的强化 保证集团运作有效、高效的关键在于激励与约束的相称。建立强有力的外部约束机制,才能建立经营者选择机制,也是爱护、培养干部的基本手段。约束机制就事业部内部讲,需完善财务制度,控制预算,强化业务流程管理等,在集团方面则需加强财务审计等管理措施。 7.4.2 内部审计制 集团审计除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离职审计等基本职能外,还要对计划,关键业务流程及主要管理制度等关系事业部目标的重要工作,把内部审计与业务管理的进步结合起来。 集团审计直接对总裁负责和报告,不受其它部门和个人干涉。集团审计部门具有履行审计职能的一切必要权限。 7.4.3 述职报告制度 董事会和总裁任命的干部,均实行向总裁述职制度。述职时间为每年7月10日和1月10日。述职基本内容包括①经营/管理目标、业务计划完成情况,②管理与技术创新情况,③下阶段工作计划,工作思路,④问题与建议及需集团协调事项。述职形式为书面报告。总裁视必要招开述职交流会议。 7.4.4 离职审计 凡总经理、财务经理调离原职务,集团均实施离职审计。 7.4.5 总裁信箱 在各事业部设置总裁信箱,并公告总裁电邮地址。在集团范围内建立改善和举报制度,充分实现下情上达、互相沟通,及时反映和解决事业部管理方面的问题。对于被经采纳的改善建议,应予以鼓励。 8.集团绩效目标管理和激励机制 8.1 绩效目标管理 8.1.1集团公司依据发展战略制订或批准每年度各事业部经营计划及年经营目标,逐步完善和建立以绩效目标管理为中心的集团公司各层级、各部门及关键职位的关键绩效指标(KPI)体系。 8.1.2 关键绩效指标体系的设定,依据平衡记分卡分为两部分,业务类指标和管理类指标,每年度11月底前由总管理处人力行政部审核一次。 8.1.3 关键绩效指标体系依绩效目标责任书和绩效目标管理卡的方式将集团公司的下年度总体经营目标逐级分解到各部门、各职位(包括附件:年度部门经营计划/预算、重点工作及策略),并以绩效目标管理程序警醒绩效管理的推进工作,保证绩效目标的预期达成。 8.2 集团总监以上管理者、事业部总监以上及子公司总经理的激励。 8.2.1年薪制 事业部总经理、副总经理、事业部营销总监及子公司总经理实行年薪制,在具体的薪资方案中分为两部分,一部分为固定年薪;一部分为变动年薪,联系业绩目标考核发放。考核侧重于下列财务目标:公司利润,收入、销售额及一系列有关市场成长和市场相对成功度的评判标准。变动年薪随经营状况变动,遵循风险和效益与报酬对等的原则。 8.2.2 年度特别奖励 对8.2中所提及的管理者,在其完成绩效目标标准前提下,对超出标准部分实行年度特别奖励。 8.2.3 期权计划 对8.2中所提及的管理者实行期权计划。期权是给予上述管理者在一定期限内按照某个特定的价格购买本公司股票的权利。集团《股票期权计划》为本计划的具体管理文件。 8.2.4其它高层管理人员 集团事业部其它管理人员参与业绩分担与分享。其薪资模式为职能工资+绩效工资+年终奖金。职能工资在全集团范围内横向评定,并结合事业部具体的地域差异,经营状况及企业历史情况调整确定。年终奖金按所规定 的一定比例的公司经营利润分配。年终奖金结合管理者绩效评估发放。年终奖金发放实行报批制。 9. 附则 9.1 本制度由集团总管理处人力行政部组织有关人员和部门编写,集团执委会审批、总裁颁布执行。 9.2 本制度修改程序同上。 9.3 本制度2006年1月15日起颁布执行,由集团总管理处人力行政部负责解释。 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

    下载文档到电脑,查找使用更方便

    文档的实际排版效果,会与网站的显示效果略有不同!!

    需要 2 积分 [ 获取积分 ] 181 人已下载

    下载文档