六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载摘)
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载摘)
摘
着GE公司成功GECEO杰克韦尔介绍六西格玛理法风靡理界种理思潮方法风起潮涌世界中 六西格玛理法谓颗灿烂明星
实施六西格玛理法企业长长清单中会发现串摩托罗拉通电器索尼田德州仪器日立杜邦等等世界500强企业罗列中什力量力量吸引众企业引入新奇理哲学六西格玛理法呢
六西格玛(6σ)反映数特征希腊字母现仅仅单纯标准差含义赋予更新容6西格玛意味着差错率百万分三点四（34ppm）统计意义讲程具六西格玛力意味着程均值规格限线距离6倍标准差时程波动减100万仅34落入规格限外
实质6西格玛方法Yf(X)函数进行分析控制X子达Y结果(缺陷)套理方法强调消错误减少浪费建立测量方式套财务评估工具整套战略性解决问题方案通提高顾客满意度终幅度提高公司净利解决日常理中缺少精细科学统计数字缺陷基数决策方法
6西格玛注重流程分析应产品质量控制改善应电子商务服务改善 提供流程创新方法根防止缺陷错误发生适 ERP精益生产DRM战略性业务盟知识理作业理流程中心组织结构全球化适时制库存生产等领域
文观质量理演变历史 通述六西格玛理绩效改进工具较特点 介绍什六西格玛理重性产生必性 述评六西格玛理基方法思路DMAIC DMAIC改进理体系首字母缩写形式代表定义(Define)评估(Measure) 分析(Analyze) 改进(Improve)控制(Control) CLChemical 职工作中领导实施六西格玛项目通六西格玛项目供应链物流改善项目案例介绍供应链理中实施六西格玛项目项目中认识文结束部分六西格玛理法项目理联系进行述 六西格玛理法总体进行正反总结指出绝神话须理工具结合起合万理工具
关键词
六西格玛( 6σ)
DMAIC方法(界定测量分析改进控制)
DMADV方法(定义测量分析设计验证)
缺陷
良质量成损失
黑带
西格玛水
目 录
1 六西格玛概况发展7
11日美国质量理思潮演变发展7
111 质量理发展历史背景7
112 日美国质量理思潮演变发展7
113什六西格玛 7
114 六西格玛发展9
12 绩效改进工具较10
121 ISO90012000认证 10
122波里奇国家质量奖 11
123戴明质量理思想 11
124 全面质量理 11
125 六西格玛理
11
126 选择绩效效工具 11
13 六西格玛重性应范围 11
131 六西格玛益处重性 11
132 六西格玛应范围 13
2 六西格玛程方法 14
21 六西格玛关键概念14
211 质量成 14
212基准 15
213 DMAIC 17
214 DFSS 17
215 六西格玛理组织 17
216 程输入输出反馈 17
217西格玛计算 18
218 XY子 18
219六西格玛核心特征 18
2110六西格玛质量 19
22 六西格玛程方法 19
221界定(DEFINE)定义方法 20
222评估测量(Measure) 定义方法 23
223分析(Analyze) 定义方法 24
224改进 (Improve) 定义方法 25
225控制 (Control) 定义方法 28
226 六西格玛重工具MINITA29
3 六西格玛实施 30
31 六西格玛组织职责培训 30
311六西格玛组织 30
312 六西格玛倡导者黑带盟黑带绿带职责 31
313 六西格玛培训 32
32 六西格玛项目选择 33
321六西格玛项目选择原 33
322六西格玛项目选择程序 33
33 六西格玛实施 34
331 确定阶段 34
332 准备阶段 34
333 启动实施阶段 34
334 扩展阶段 34
335整合阶段 34
34 六西格玛实施评估 34
4 六西格玛物流供应链中改善实施 35
41背景介绍 35
42改善实施 35
421界定阶段 35
422 测量阶段 37
423 分析阶段 38
424 改进阶段 40
425 控制阶段 41
43六西格玛体验 41
431六西格玛理活动公司业务战略优先发展项目结合 41
432必须高层思想转变 41
433项目财务效益紧密结合 41
434灵活西格玛理法工具 41
435根资料事实理 42
436流程重 42
437 六西格玛实施实施 42
5结束语 44
51 六西格玛项目理 44
511 六西格玛理组织理方式44
512 项目理六西格玛理 44
513 六西格玛项目(黑带)挑战 44
52 六西格玛理足 45
521 六西格玛法万种 45
522六西格玛理改进绩效中工具 45
附录 SIGMA水换算表 47
参考文献 49
记 50
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载二)
(200365 )
六西格玛种理时尚工具 标准种理哲学种追求顾客中心理念 种质量理技术方法种变革理强力工具种企业革新战略 种系统解决问题方法工具更种盈利学问 企业文化重组成部分通六西格玛理法发生发展容实施述运CL公司六西格玛供应链改善项目实例探讨六西格玛理法供应链成功实践受六西格玛理法领语程度CL公司实施环境限制项目完美程度进步完善
1．六西格玛概况发展
11 日美国质量理思潮演变发展
111 质量理发展历史背景
世界济正发生巨变化 全球前互设国际贸易投资壁垒理距离时区语言差异国政府设立法规文化商业体制异造成国济彼分离正着目前科学技术突飞猛进WTO普正逐步种分离状况走国相互信赖全球济体系全球体化促产品服务生产消费世界范围进行全球竟争
方面着类知识指数性扩张产品复杂程度越越高消费者产品功化时性客户化需求断扩产品质量服务质量越越苛刻
生产者面全球竟争消费者求日益认识质量企业生存必条件质量理理发展起
112 日美国质量理思潮演变发展
质量运动谓战富影响力理思想起源日时日商品质量低劣引入戴明美国质量理专家PDCA理(质量循环理)1951年日首次颁布戴明奖标志着质量理开始 A．V．费根堡姆20世纪60年代提出TQC(全面质量控制)概念理日普遍接受十年努力80年代中期日济达辉煌时期产品汽车家电等充斥世界国市场著名质量理专家朱兰日济奇迹评价：日济振兴次成功质量革命1996年日开始美国TQC改作TQM(全面质量理理)
美国企业直重视质量理质量理起源泰勒美国50年代期美国国防部颁布实施关军工产品标准英国标准局采现已发展成国际标准化组织ISO 9000标准着日商品质量世界领先位20世纪80年代美国转日学质量理发展成TQM全面质量全程质量全员参质量全企业质量美国1987年8月20日里根总统公法100—107签字马姆波里奇国家质量改进法案具划时代意义立法美国体历质量检验统计质量控制全面质量理马克姆波•里奇奖(核心定点超越)4阶段
美国企业界TQM实践认TQM太笼统没数字认TQM东方哲学难适应西方文化TQM断改进慢节奏颇疑问提出崭新理理六西珞玛
菲利浦 克罗斯预防思想 W 爱华 戴明科学理PDCA理约瑟夫M 朱兰博士质量三部曲发展迈克哈里博士六西珞玛实践历史进程质量理质量检验发展质量控制质量保证质量理直前综合理系统
113 什六西格玛
六西珞玛阿拉伯数字6加希腊字母σ（西格玛）反映数特征希腊字母现仅仅单纯标准差含义赋予更新容六西格玛意味着差错率百万分三点四（34ppm）统计意义讲程具六西格玛（西格玛）力意味着程均值规格限线距离6倍标准差时程波动减100万仅34落入规格限外作种衡量标准σ数量越质量越
常面计算公式表示s：
六西格玛理中通常西格玛水Z作满足顾客求程度业绩度量种度量中测量值相顾客求偏离程度考虑进
Z种表达形式：简单种测量数标准差s顾客求限（USL）限（LSL）关系表达公式：
达六西格玛水指Z等6果熟悉正态分布解释话说程波动非常集中目标值附满足顾客求力强3西格玛水波动较满足顾客求力远六西格玛水
Z种表达形式：百万分缺陷率（ppm）表示服正态分布程超出规范限缺陷百分西格玛水应（图14示）根规律通测量缺陷率估算程西格玛水Z考察程满足顾客求力通常六西格玛水代表程缺陷率34ppm3西格玛水缺陷率66807ppm
引入西格玛概念企业工厂流程服务间进行量化较
114 六西格玛发展
现谈六西格玛早已超出初意义现谈六西格玛整套理方法 仅指程产品业绩统计量更指公司业绩改进区域完美目标实现持续领先世界级业绩理系统系统解决问题方法工具基数种决策方法
八十年代末期六西格玛早作种突破性质量理战略摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践产品合格率幅度降1988年荣膺极负盛名马克姆波•里奇奖国家质量奖联信公司（Allied Signal霍尼韦尔 Honeywell 合）公司企业全面推广六西格玛理战略
真正六西格玛高度效质量战略变成理哲学实践形成种企业文化杰克•韦尔奇领导通电气公司（General Electric Company）该公司1996年初开始六西格玛作种理战略列三公司战略举措首（外两全球化服务业）公司全面推行六西格玛流程变革方法六西格玛逐渐种质量理方法成世界追求理卓越性企业重战略举措公司迅速六西格玛理思想运企业理方面组织全球化信息化竞争环境中处败建立坚实理领导认知
六西格玛成功事特GE带巨变化吸引华尔街注意力六西格玛理念方法犹旋风般迅速传遍全球欧美亚洲数百家跨国公司积极聘请相关咨询公司帮助设计方案培训员工辅导项目期提高客户满意度增加收入降低成推动公司快速健康发展股东丰厚回报
继摩托罗拉德仪联信霍尼维尔通电气等先驱财富500强制造型企业陆续开始实施六西格玛理战略ABB (Asea Brown Boveri) 柯达Kodak西门子Siemens诺基亚Nokia值注意直质量领域领先全球日企业九十年代期纷纷加入实施六西格玛行列中包括索尼SONY东芝Toshiba等韩国三星LG开始六西格玛进军旅程
尤值注意现象通电气公司六西格玛战略应组织全部业务流程优化仅仅局限制造流程更越越服务性企业美国花旗银行（CitiGroup）全球B2C网站Amazoncom等企业成功采六西格玛战略提高服务质量维护高客户忠诚度六西格玛已种单纯面制造性业务流程质量理方法时种效提高服务性业务流程理方法战略六西格玛显著成效影响甚政府机构开始采六西格玛方法改善政府服务目前美国公司均水已十年前三西格玛左右提高接五西格玛程度日已超55西格玛水毫夸张说西格玛水已成衡量国家综合实力竞争力效指标
12 绩效改进工具较
121 ISO90012000认证
产品服务符合性模式目市场环境中保证公正集中弥补质量体系缺点消产品服务符合性忠实记录证明工作质量
ISO9000衍生（QS9000TL9000AS9000等）提供基质量保证系统工作程序化思想基础成世界级企业需更先进质量系统更质量够客户更满意六西格玛够产生更高层次凝聚力ISOQS9000文件记录监测方面支持六西格玛ISO9000 2000版现QS9000求持续优化六西格玛非常理理念工作方法促进企业改革够保证企业层面持续优化
122 波里奇卓越绩效标准
关注整组织全面理框架卓越绩效识踪重组织营结果顾客产品服务财务力资源组织效性强调程序化理重视量化指标立足企业外部企业业绩行优秀企业业绩进行找出差距寻求改进特点定点超越
123 戴明质量理思想
戴明环强调动理通戴明循环(PDCA)批评重手段较找出存问题然超越
124 全面质量理(TQM)
强调动态质量始终断寻求改进没规范化没统标准全面质量全程质量全员参质量全企业质量
125六西格玛理
集中测量产品质量改进流程理影响公司业务程推动流程改进节约成财务结果联系起 六西格玛套连续优化工具够提高质量减少消耗果企业现没进步企业正落伍六西格玛标准种文化防护性标准放开思想改革创新突破性理念 ISO90002000 基础 TQM发展六西格玛种突破六西格玛理领导承诺TQM财务驱动TQM顾客参TQMISO 9000突破改进落实ISO9000具体途径
13 六西格玛重性应范围
131 六西格玛益处重性
通六西格玛够够获非常观财务效果商业战略仅复兴公司帮助公司市场份额利润竞争中取优势
六西格玛商业受青睐重原卓成效提高公司盈利力
美国麦克哈里里查德施罗德((6 SIGMA—风行美国理思潮))书中写道许华尔街分析家豪掩饰六西格玛热衷中原：1995年韦尔奇命令属部门六西格玛目标努力刚刚引入该计划时候通电气基保持35 Sigma左右着六西格玛深入组织流程中通电气1998年完成前实现167营业收入限高199年开始实施六西格玛时136 美元计六西格玛通电气1997年营业收入贡献少3亿美元1998年数字翻番超6亿美元
联合信号CEO劳伦斯博斯迪通实施六西格玛（西格玛）革新战略145亿美元工业巨破产边缘拯救回基础广泛六σ（西格玛）创新系列活动公司营业利润率1998年第季度12升1999年期141创造历史纪录博斯迪1994年实施六西格玛直接成节约超20亿美元
1998年Raytheon公司CEO前联合信号丹尼尔波恩汉姆六西格玛作公司战略规划基石通六西格玛波恩汉姆希Raytheon公司2001年前做商业成节约10亿美元年
接通电气俄亥俄州Worthingtong工业钻石业务威廉伍德布恩采六西格玛革新战略投资回报翻4倍削减半成
负责宝丽公司产品开发全球制造质量战略理约瑟夫J卡萨布拉认六西格玛吸引方提高净收益作六西格玛帮助宝丽公司净收益年增长6
ABB公司已成功印第安州Muncie电力转换企业实施六西格玛革新战略取系列成果：测试设备错误减少83单件错误83降13负载损失减2ABB公司时改进资源配置仅工厂单流程年节省约775000美元开支
许组织坚持34σ原认做更成超提高质量带收益六西格玛认超越4σ仅利图56σ水够公司极减少鉴预防成
六西格玛目标长期改善公司绩效断革新断改进组织结构断提高技巧推进新理念创建学型企业概念变成种行动某种意义说够启动六西格玛理系统企业身需定力
六西格玛理核心特征：济性——高顾客满意度低资源成六西格玛努力目标顾客组织时获满意顾客言接受价格时获产品企业组织言成短周期实现利润
六西格玛种理念追求顾客中心企业机构着诸领域需值改进然拥资源限性决定必须分清次重点放顾客关心企业机构影响方面顾客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)提醒寻找质量改进机会时候强求面面俱更目光短浅身出发专注忽略外部顾客
六西格玛体现断改进边界崇尚学企业文化推广应六西格玛求听取顾客声音(VOC)根顾客需断改进工作六西格玛项目会涉部门员作团队找寻公司外项目相关佳实践起讨分析实现项目目标努力
六西格玛带仅仅顾客满意度提高股东收益增加员工满意度提高凝聚力增加首先六西格玛培训员工提供新学机会次项目定义控制整程放权程程中项目组成员运种种工具进行分析总结制定解决问题佳方案始终扮演着决策者角色创造力积极性充分发挥应六西格玛方法工具时组成员需沟通合作克服项目进展程中碰种种困难结果力提高信心加强
然公司六西格玛投入令满意回报原缺乏员工参承诺新举措实施巨挑战
132 六西格玛应范围
适水企业功强测量百万分水会影响整公司实施六西格玛需层领导力协助中国企业中国加入WTO必面日益激烈全球竞争时信息化飞速发展根改变济组织结构消费行种新济环境中生存成长壮企业领导挑战六西格玛严谨方法实施步骤面终户建立营运体系理思想中国企业建立卓越理体系获取保持国际市场竞争优势提供非常效理思想实践现甚中型企业开始运六西格玛工具提高效率创新开发力扩企业规模提高国际竞争力奠定坚实基础
六西格玛魅力够帮行业发展阶段状况企业提高效益追求顶尖级世界级公司六西格玛卓成效公司锦添花通电气（GE）公司正处变革中企业六西格玛助推器公司快步入良性循环轨道正公司存诸问题头疼时候六西格玛谓雪中送炭公司进行换血菲利普公司
六西格玛着时间推移断发展完善形产品质量改进服务水提高产品缺陷数降低周期时间缩短资产效率提高销售队伍效率改进现流程改善全新流程设计专注公司部放眼整供应链……六西格玛已成功应行业公司重领域完全超出传统产品质量范畴成激烈市场竞争环境中企业取竞争优势企业战略工作方式成部门间互相沟通语言
六西格玛项目3领域：提高顾客满意度缩短工作周期减少缺陷
西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载三)
2六西格玛程方法
21六西格玛关键概念
六西格玛基数决策方法强调数说话直觉验行事量化六西格玛基础量化指标客观反映现状引起注意六西格玛通真实数进行科学分析出结告诉问题症结
211 质量成
质量成根性质分符合性成非符合性成谓符合成指现行程障情况顾客需求支付费非符合性成现行程障造成损失
早期定义质量成分类冰山浮出水面见部分图示约占销售额45着公司劣质定义范围变宽冰山水隐藏部分显现出3四珞玛水情况冰山劣质成约占总成1525 良质量成损失图 通劣质成分析计算利质量改进开展深入
质量成划分五组：
第市场失败成：包括质保成服务问题成
第二部失败成：废品返工导致工材料成
第三鉴检查成：产品装运前需样品测试仪器等材料耗费劳动成找质量缺陷成包括质量审计成监控销售商帮助解决质量问题成
第四改进低质量产品成包括够更控制流程设备成质量改进花费成
第五样资产创造更产品机会成相低质量流失顾客忠诚度销路带机会成某种意义补充
良质量成损失COPQ（Cost of Poor Quality）造成成损失十分惊遗憾部分成知估计34西格玛水企业说COPQ占销售额1525六西格玛企业COPQ仅占销售额15左右GE公司认该公司34西格玛水提高六西格玛水减少COPQ达80120亿美元年西格玛水COPQ占销售额百分图示
进行劣质成定义关注顾客满意时六西格玛团队应该焦点集中六西格玛财务贡献降低劣质成降低非符合性成时降低维持现状成降低符合性成
质量成角度六西格玛显示传统质量改进成观念质量改进时找出损失成(部+外部)预防成总质量成趋质量成低适宜质量水六西格玛观点认质量差错率越越质量水越预防成曲线会移着质量水提高4σ6σ水损失成降预防鉴定成降(曲线移)造成总质量成降低方法降低劣质成(CIPQcost of poor quality)
212基准(Benchmarking)
确立特色竟争优势底重？正面事阐明许带生死差
晚牛仔闯进营饥饿熊惊醒外惊惶失措穿鞋拔腿跑中剩牛仔正坐凳系跑鞋鞋带喂丢跑鞋吧喊道双鞋帮跑熊穿跑鞋牛仔答道需跑熊啊跑行
类似公司需发展全面视野观察身处业务领域
企业没意识数流程实际模仿企业没什区然生产产品服务
企业中企业政府部门非盈利机构组织某方面产业存着点
终设立基准企业关键工业商业流程取飞跃性突破时够客观解什世界级水评估出身佳间差距
许企业清楚谁产品业务层面强劲竟争手认企业样应该知道流程基础手基准设立正帮助组织竞争手较流程差力工具基准设立六西格玛项目基组成部分测量分析阶段流程改进诊断基准设立够回答佳含义成佳实施六西格玛前企业认已佳典范行业中长期声誉更坚定信念旦发现真实σ力会企业质量水等然博斯迪认走入竟争手工厂做出效基准设立基准设立程应：考察佳验结果进行筛选终采纳够企业带价值效验基准设立通学揭示流公司表现资料实现企业利计算机检索文献科技文够解竟争手σ 力实访问面谈获确切集中解
部基准设立
基准设立竟争性基准设立
功性基准设立
基准设立量化运标准化绩效力指标企业够公评估部门表现进部门间进行较然包括流企业作详细较
六西格玛基准设立开创新评价体系新产品复杂性模糊
基准设立应迅速识出客户关重质量关键素（CTQS）集中力量较企业流公司世界级公司关键素差
213 DMAIC
PDCA循环法基础发展界定测量分析改进控制
界定：陈述问题确定改进目标规划项目资源制定进度计划
测量：量化顾客CTQ收集数解现质量水
分析：分析数找影响质量少数关键素
改进：针关键素确立佳改进方案
控制：采取措施维持改进结果
214 DMADV
DMADV法定义测量分析设计验证六西格玛设计循环种方法保留DMAIC模型部分容（DefineMeasureAnalysizDesignVerify）
六西格玛设计广义概念包容揽子方法适范围引入新产品
新服务适应付DAMIC六西格玛模型局限六西珞玛设计综合考虑实现六西格玛全部意图新产品设计商业投放中遭遇种挫折产物般说西格玛质量水达五西格玛水时DMAIC法难突破时DMADV法者说创立新程序时DMADV法
六西格玛项目中DMAIC法占约85文述DMAIC法
215 六西格玛理组织
什样组织说六西格玛理法组织 指致力六西格玛理法题实践贯穿日常理活动中流程绩效顾客满意度取显著改进组织
首先符合条定义定流程中达实际六西格玛标准（999997完美）
次简化六西格玛理法评估标准工具样妨碍家公司成六西格玛理法组织真正六西格玛理法组织应该流程中面评估改进挑战公司致力建立前述业务领导闭环系统者联合信号公司话说建立种断更新企业文化果公司六西格玛理法技术改进新品设计六西格玛理法极运
成六西格玛理法组织定称呼成功实施六西格玛理法公司应该仔细审视终成果顾客状况渲染六西格玛理法成果
216 程输入输出反馈
系统校准：追踪X变量Y变量
会公司模型流程角度样图左端流程（系统）输入中间组织流程身（流程图流程表表示）右端关键顾客终产品利润输入流程中X代表着系统里游部分发生变化产生绩效右边Y代表着业务绩效评估描述输入变量流程程度决定终结果（Y）产生方式数学方法
第找出业务流程输入中X终结果Y影响
第二流程整体表现中（Y外部素）通变化业务保持利图
实施六西格玛理法公司里变量(X)子成日常语实际变量包含着意义
Y表示：战略目标顾客需求利润顾客满意度业务总体效率等目标
X表示：达战略目标必手段业务工作质量顾客满意度关键影响流程变量员周期技术等流程输入质量（客户供应商）等子
217 计算西格玛
数程中计算西格玛较容易计算器需高级数学需基数列定义：
单元交付顾客项目获顾客坏单元需求单元需求数量缺陷机会
例萨业务中单元萨确定4需求：恰成分热量准时未损坏4需求萨4缺陷机会
收集500交付萨数发现25迟10太冷7损坏16错误成分样计算西格玛单元总数缺陷机会数缺陷总数：
5820000029称次机会缺陷（DPO）通常考虑100万机会百万机会29000缺陷（DPMO）现做查找DPMO数目表找出描述西格玛例子中交付萨程业绩水约33西格玛
六西格玛Z值衡量产品服务质量水Z值规范限（限）均值间包含标准差数Z值达6时百万次机会中出现缺陷数34认完美流程服务追求目标
六西格玛着时间推移断发展完善形产品质量改进服务水提高产品缺陷数降低周期时间缩短资产率提高销售队伍效率改进现流程改善全新流程设计专注公司部放眼整供应链……六西格玛已成功应行业公司重领域完全超出传统产品质量范围成激烈市场竞争环境中企业取竞争优势企业战略工作方式成部门间互相沟通语言
218 XY子
X X代表业务流程业务体系投入素投入评估量
Y Y代表业务流程业务体系产出素产出评估量Y结果六西格玛理法关键原：Y作游素函数Yf(X)
219六西格玛核心特征
六西格玛正样种质量实践注重质量济性投资改进缺陷程原先质量低时高成降升顾客满意度挽回部分原失顾客样会促进顾客产品购买带年收入增加六西格玛理核心特征二方面
第方面提高顾客满意度整营角度出发强调单产品服务程质量注意力时集中顾客企业两方面
第二方面降低资源成六西格玛目降低风险非仅仅降低缺陷方面降低顾客购买产品服务风险方面降低决品服务提供者风险降低风险意味着真正意义降低资源成
2110六西格玛质量
六西格玛质量两方面含义首先质量特性必须满足顾客需求次避免缺陷
22 六西格玛程
六西格玛程围绕Yf(X)方程式进行展开分六西格玛改进(DMAIC)六西格玛设计(DFSS)系统解决问题方法工具目前六西格玛改进(DMAIC)项目占85 六西格玛改进(DMAIC)没什空间时候(SIGMA>48)六西格玛设计(DFSS)
现流程进行改进时候通常DMAIC———界定测量分析改进控制文介绍容六西格玛改进(DMAIC)
221界定(DEFINE)
界定阶段整体言六西格玛项目DMAIC程第步骤项目正式启动做工作界定阶段团队关注Yf(X)Y界定阶段容包含五方面工作：
第方面项目组织图(PROJECT CHART)
阐明团队命陈述价值问题机会七部分组成
A 项目背景 项目目
B目标命陈述 Y子 团队命做什二应该样做
团队务务目标概念目标种想结果状态务达终目进行行动目标命陈述团队明确努力方想六西格玛项目取什样成效目标设定重直接关系六西格玛成功
C 问题机会陈述 通设立基准发现您差距
D 项目范围项目团队项目范围界限清楚定义实现团队制定项目目标必须项目范围进行研究果项目范围恰处项目团队应该回答列问题
项目企业付出少代价确保产品服务质量控制操作结果
针项目付出努力程缺点什做少改进
问题清楚解答助项目范围确定助掌握正确方
E 制定项目计划工作表编制项目甘特图
F 建立项目团队确定职责关联部门专家业务员组成数宜
G 确定重股东股东指项目着密切关系相关联部门中着密切关系
性项目结果影响部门影响项目结果部门决定权提供
资源部门采纳意见专家相互关联规律项目提供数信
息部门收起团队重视部门
评价项目组织图坏SMART判断SSIMPLE简单MMeasurable测量AAgreed to商定RReasonable合理TTime—based时间基准
第二方面风险理(BRM BUSINESS RISK MANAGEMENT) 体现项目选择贯穿整六西格玛项目理中考虑素技术信息资源财务市场力环境法令等等素
第三方面文件程程序准备
A 程价值链流程图确认
程组输入转化输出相互作活动(ISO 9000质量理体系标准定义)通常程输出程输入程输入会程输出认程间相互关联相互作
程分二种类型
实现程(核心程CORE PROCESSES)产品实现程组织获产品产生增值设计采购生产等程
二支持程(辅助流程ENABLING PROCESSES)组织支持职部门中属理程部门实现程提供许保证良性运行资源力
价值链程(应)种增值转换价值链概念项目团队企业理者关注焦点价值链定义公司(组织)描述成设计营销配送支持产品等系列活动集合体种方式价值链三特性程分析成六西格玛项目团队工作重容价值链增强业务活动部关键联系价值链确定职部门贡献率价值链定义企业操作单位层次完成流程图基础
B概细化程流程图分析(TOPDOWN CHARTINGSUBPROCESSES)
流程图生产某种产品遵循序种图形表示流程图质量改进团队现场浏览整程种浏览常帮助团队发现潜问题系统中瓶颈非必需步骤必循环等流程图质量改进中作表现两层次
第理解程团队成员局部程段通晓常常整程充分知晓流程图提供样种识团队解决问题需先决条件外流程图结构团队全体成员总体该程较解通常团队成员通晓已相关程段少工巧匠熟知整程张正确流程图常会提供方面缺少知识全程认识团队成员更效参解决问题流程图助明确质量改进项目范围团队工作调查界线
第二改造程真实反映程实际运行细化流程图促进改造程力工具
概流程图（TOPDOWN CHARTING）团队准备开展质量改进工作时采概流程图概流程图般包括4—12步骤概流程图中矩形程序块常直接团队中某成员相应通晓程中涉某段程中重协助促进团队问题产生根原形成结
细化流程图（SUBPROCESSES）完成概流程图团队会程块绘制细化流程图细化流程图诊断问题起观察程流程图时造成瓶颈原会变显易见细化流程图分析许时间关问题
利程流程图说明产品(服务)形成全程说明程波动偏差应力资源文件程序方法设备零部件测量仪器包括程说明中程流程图应标准公认图形符号(语言)结构绘制程流程图
流程图分析环节进行分析否客户者生产作业增值进行分析
流程分析中直接出行动计划 采取快速措施(QUICK WIN)采步骤
C完成高层次程图(SIPOC图)图
SIPOC供方输入程输出顾客第英文字母缩写SIPOCDMAIC界定阶段常作业务程识测量首选方法
SIPOC图供方(supplier)提供产品企业六西格玛项目中专指程提供关链信息材料资源企业供方部外部输入(input)供方提供产品(信息资源包括员机器材料方法环境等)
程(process)输入转化输出活动程输入发生改变组步骤程增加输入价值
输出(output)程结果顾客(customer)接受输出企业程SIPOC图连程框架表示业务程产品(服务)实现程中活动子程
输入程活动结果输出间关系时等式描绘yf(X) 素(X)(变量)f变量结果Y(Y)(变量)f函数
图左端表示输入X子 图右端表示输出Y子整SIPOC表达数学方程式Yf(X)X1+X2+X3+…+XN
D 识顾客
必须首先识顾客外部顾客部顾客顾客外部顾客部顾客部顾客指组织部次接受产品服务员通常样描述定义部顾客程输出接受者外部顾客指组织外部接受产品组织例消费者(终者)零售商等根28定义找出关键顾客
次确认顾客需求(VOC) 六西格玛理第题真正关注顾客提高顾客满意度降低营成六西格玛理核心济性理表征真正解顾客需求确定核心顾客关键需非SIGMA理基础满意否取决顾客价值观期接受产品服务状况较顾客(外部)需求充分理解获期质量会成满意忠诚角色顾客需求分产品需求程输出产品服务具特性服务需求程运行中顾客服务顾客标准般包括质量价格时间服务安全企业道德等等顾客需求通VOC(顾客声)进行
顾客声(V O C)建立顾客反馈系统顾客声(VOC)(voice of the customer)够正确传递抓住顾客心声种方式针顾客规模满意度调查般抽样200更专题事务调查顾客产品服务问题抱怨中分析出失顾客分析销售业绩指数市场占率变化合取消产品退回等等顾客进行调查专访组访问卷调查必须掌握定技巧
次输出需求需求转换(VOC KCI)应顾客产品服务需求陈述应该输出需求项工作产品需求服务需求够引起重视顾客常明确想什知道表达(尤量化数描述)(外部顾客)般恰描述需求什确定输出质量需求实际求顾客需求(产品服务)陈述 KCI 指关键顾客心声必须运28原抓住关键顾客心声
识关键顾客需求(KCI CCR)需求分析排序确定关键质量特性准确理解顾客需求黑带团队重职责顾客需求理解恰确定程输出质量求时识关键顾客关键顾客需求核心程应进行SIPOC图分析出输出需求情况需求进行需求排序通分析次根项目总体策划需求进行排序明确关键顾客需求(CCR)确定输出质量关键质量特性(CTQ)
E团队建设(TEAM BUILDING) 团队成员部门专家业务员组成行政理分属部门领导互相熟悉兼职工作黑带率领团队须进行定时间磨合建设高效团队
22 2评估测量(Measure)
测量阶段关注YF(X)中X子两目收集数确认问题机会进行量化二梳理数查找原提供线索
评估测量针关键程输入输出变量YF(X)方程式进行测量 中关键程输出变量指符合顾客需求言极重程输出项目称关键程输出变量(KPOV)根顾客需求分析确定CTQ效益高低决定项目优先序通SIPOC图分析找出决定程输出变量(KPOV0)输入程活动结果输出间关系时等式描绘yf(X) 素(X)(变量)f变量结果Y(X)(变量)f函数关键程输入变量指认定程整体输出水言十分重输入变量直接记X通SIPOC分析达关键程输出求确保程活动程输入变量满足相应求相关变量通程活动直接影响关键程输出关键程输入变量测量阶段观察测量找出关键影响素整程分五步骤
A定义评估量通细化流程图关健评估值进行定义 程三测量方面：第输出程结束结果输出测量集中直接结果（交付失抱怨）较长期影响（益满意度等）第二程程中强追踪测量事物第三输入改变输出进入程事物Yf（X）描绘输入程输出间关系表示结果Y输入X函数必须选择合适关健评估量虙收集难度
B制定测量计划选择适测量方案（抽样测量方法测量标准等）找出测量值确定数源（历史预收集）决定测量数少确认数负责完成务时间实施测量系统分析保证测量重复性现性
C收集测量数确认关键质量特性CTQ关键程输出变量（KPOV）寻找出关键程输入变量（KPIV）确认测量单位缺陷（差错）机会收集Y潜X数（输出结果程输入）阶段务较繁重
D评估测量数计算均值方差标准方差等等统计数印排列图柱状图控制图离散图供进步分析确认规格界限(Specification Iimits)实际体现顾客需求指绩效范围公差(Tolerances)两条线代表规格界限(USLLSL)
E确定程SIGMA水
确定程力cpcpx(ppppk)
计算出程流通合格率RTY百万机会缺陷数DPMO
确定SLGMA水
评估阶段注意事项保持产出评估量流程投入评估量间衡保证正追踪方案顾客终产品服务影响评估量缩问题范围力找出问题中显著素导致问题产生原预期想分析什象做太事情想分析措施台阶千万太急求成马许事情进行评估实施评估措施程中忽略关键步骤花定时间评估象进行切实行定义
223 分析 (Analyze)
分析阶段关注YF(X)F关系DMAIC阶段中难预见阶段项目团队方法程度取决涉问题数特点六西格玛团队认真研究相关数资料增强程问题理解基础通分析寻找问题根源时造成问题基原目然团队快完成分析工作数情况问题根源沉埋文件堆旧程序中DMAIC解决问题方式综合考虑种类型素偏见验左右团队判断
整分析阶段般走三步骤
首先形成推测步骤脑风暴法阶段质量工具找出原 脑风暴法程中须注意遵工具身规须确定题目会议题进行脑风暴等等分析产生问题原方面考虑素联合起影响结果原类型时称5M1E整理脑风暴法出潜原佳工具魚骨图法(果图)5M1E进行分析
方法：工作中程序技术
机器：工作队中硬件设施例计算机划制造业仪器
材料：数指令数字事实表格文件缺陷输出产生负面影响
测量：缺陷数起测量程测量方法测量象
：重难控制素
环境：天气济情况考虑程绩效影响
注意魚骨图法图显示影响结果(Y)原(X)子直观反映揭示原间相互关系引起质量问题(Y)(X)子进行序整理排序识根原贡献识出检验推测根原(X)推测
次检验推测步骤脑风暴法魚骨图法整理出(X)子必须进行系统检验分析推测须检验真伪团队确定(X)子做收集数计划(数表)进行量数收集工作运诊断工具(直方图散布图等)分析解析推测果关系魚骨图法须时更新点供参考
A数分析
利测量值关数分辩问题模式问题趋势关素素推测出证明未证明原帕累托分析方法柱状图法趋势图法散布图法等等统计工具进行分析
B 程分析
深入研究分析程开展工作识致相关引起问题发生导致问题发生某领域通价值分析判程类型：增值程增值程确定否增值程终找问题原
第步调查菱形符号程中检查时重复非必完整应加限制降低成提高生产效率
第二步调查循环团队探讨循环活动识果没障活动省略常团队探讨容应寻找种方法利存循环信息防止差错次发生考虑重概念：循环长度必须重复步数时间损失资源消耗等质量改进团队应该更接障根源处开展探查障发生时理纠正程寻求缩短回路
第三步调查活动符号转程流程活动中价值否值？活动必需？
第四步调查文件数库符号果质量改进团队取消需文件数库输入实际现存文件数库容便准确方面团队应进行结构调查保持信息更新
流程分析时 重点冗余现象致性瓶瓶颈返工决策点等等
C 数流程法统
应数分析法结果程分析结果终统
识找出根原步骤通漫长征途应该找出根(X)子找出子魚骨图法
分析步骤中挑战正确工具够简单工具找根原决复杂工具原学深藏问题素相关联综合混杂时必须采更高级统计技术确定验证原
具体说须设计收集检验数计划 然进行收集审查分析 须充分运种工具数字检验推测工具分收集数工具数表诊断工具直方图散布图等外推测根原控制子须重新开始
总分析阶段详细阐述果假设持怀疑态度果关系运常识创造力建立果假设运数检验推测根原分析假设太细分析足
224 改进 (Improve)
改进阶段重点关注Y佳值X理想组合DMAIC程显示效果关键步骤该步骤获解决方案展开解决方案前团队应该重新审议特许务书修正问题目标陈述反映发现点团队修正项目范围重新调整项目目标值改进阶段关键潜问题原进行分析解决方案提议易具体操作者接受旦发现新建意必须进行测试精炼实施
改进阶段项目团队确定果关系(关键输入变量关键输出变量间函数关系)预测改进优化程性团队策划试验设计(DOE)方案应筛选试验方法识关键输入变量关键少数原阶段必须做
确定关键少数根原测试解决方法解决方案程序员化测量证结果工作修改方法持续改进
阶段试验设计方法设计批试验进行试验收集数通数分析完成试验设计方法常正交试验设计响应曲面方法(称回设计)数分析方法分方差分析法回分析法QFD
中质量功展开(QFDquality function deployment)日质量专家赤尾洋二20世纪60年代提出种顾客导源流理理质量功展开(QFD)适应质量理发展均势现代济关注顾客求美国等国家区取极成功质量功展开体现源流理思想掌握顾客需求握住关键影响程前次进行理思想QFDD(界定)I(改进)阶段中广泛应
质量屋(house of quality)美国易理解喻描述质量功展开质量存屋中
谓质量功展开(QFD)顾客需求转换成质量特性保证顾客关键需求企业核心技术系统展开产品功部件程变量等质量特性形成满足顾客求产品质量QFD通定义做什(顾客求)做(质量特性)关键质量特性够识助顾客定义质量素注入产品服务QFD确保成功提高获成功性
质量屋五表格组成次表明顾客需求关键输出质量特性转换程五表分图
A 顾客需求展开表(1)
调查获顾客需求语言陈述换成代表息C11C12……Cj1Cj2…作指标层采KJ(聚类法)获准高位项目确定名称B1B2…Bj作顾客需求展开
B 关键顾客需求确定表(2)
关键顾客需求确定表实际顾客需求重程度排序
C 技术求展开表(3)
列出项需求中技术需求(质量特性)进行分类
D 质量表(4)
QFD核心质量表质量功展开顾客声(VOC)调查研究分析确定顾客需求带企业产品(服务)实现程(核心程)转化产品研发形成阶段适技术求
E 输出质量特性确定表(5)
质量表转换改进设计新质量求已明确关键输出质量特性确定
改进阶段工作完成六西格玛项目团队应该项目实施情况作检查通列三点容检查进入DMAIC第五阶段性控制
第否提出解决根原建议
确定关键输入变量(KPIV)关键输出变量(KPOV)间关系
确定关键少数原制定潜解决方案
针潜解决方案制定整套改进计划
第二否提出解决方案
少提出两改进方案清晰方案陈述文件
较成功性方案作出终选择
倡导者程负责相关方起验证解决方案
第三否确认修正改进方案
建立改进作业计划试验
验证评价测试结果证实获期结果
根测试结果识贯彻改进方案核心容
修正确认改进方案程序化文件化
考虑出现问题建立持续预防性措施
225 控制 (Control)
控制含义包含实际情况(真实Y)测量期实现目标(目标X)进行较(目标X)然根两者间差异采取措施控制阶段六西格玛项目团队保持改进成果重步骤
控制阶段目避免突然回旧惯程序防止问题次发生工作方式形成长期影响持续想保持改进程中取成果仅结果进行测量监视验证断子SIGMA观念进行宣传推销
控制阶段细节
制定程监视程序明确已做出改变
制定应变计划
聚集关注点集中少数重测量
测量结果显示新项目结果(Y)关键程测量值(X)动态
控制阶段四素
A 条件
维持稳定预测程需水组织水两方面条件
B 文件化改进程
文件化程序应做
文件简练易理解
文件包括常规工作说明包括紧急事务注释
程文件作程理重部分包括标准起草
C 持续程测量
采控制图等办法监控程迅速发现程异常波动时团队必须找出KPOV(key Process Output Variable关键程输出变量)KPIV(key Process Input Variable关键程输入变量)实施关键程测量确保更长时间维持理改进程成果
改进SIPOC图
关键程程变量
关键输入变量
D 建立程理计划
正确SIPOC图
行动预警程应计划
应急方案
针持续改进计划
项目结束准备忘记庆祝团队获成功组成员分享快乐外团队必须履行职责
通陈述示范方式推销项目
项目责移交日常工作
确定理者认项目长期目标
提供具体措施确保改进程会团队完成项目反弹前状态团队应准备通评审报告
226 Minitab
述六西格玛理时谈统计软件Minitab——质量统计领域领先者数分析更轻松户提供准确易操作数分析软件MINITAB六西格玛成果中项重需求解决统计问题MINITAB 统计软件（品质统计方面套装软件）已实际全球六西格玛品质控成果中举Honeywell International General ElectricFord Motor Company 3MToshibaLGLockheed MartinNokiaPolaroid Invensys Dow Corning IBM等公司许公司均MINITABSix Sigma创新技术外全球Six Sigma顾问唯独采MINITAB训练客户
MINITAB种精确功强易工具执行成功六西格玛方案缺部分定义品质控计划MINITAB提供统计功执行六西格玛计划四步骤：⑴测量⑵分析⑶改善⑷控制
测量：<测量匣重复性现性>协助您确定测量系统精密度精确性旦评估项目利MINITABSPC力分析程序估计您制成稳定性力
分析：（巴雷托围）（果围）（回分析）（ANOVA）识潜变异源
改善：验证果关系MINITAB DOE部分您产生分析实验设计（例：2k2kpTaguchi 等等）您设计时包含控制子环境子您选择佳设定适应环境客户条件需求子识MINITAB执行回应面分析便进步协助制成佳化
控制：输入变数识制图便评估制成稳定性MINITAB种变数属性制图供选择（例：XbrRXbarSPUEWMA等等）
现新版美国MINITAB公司2000年推出WINDOW 13XX 运行WINDOW 95982000WINDOW NT 4环境中中文版
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载四)
3 六西格玛实施
31 六西格玛组织职责培训
311 六西格玛组织
通常组织六西格玛理执行领导倡导者盟黑带黑带绿带项目团队传递实施黑带团队基础六西格玛组织实施六西格玛项目成功保证明确责角色实施程中关重
组织方面包括六西格玛总监盟黑带绿带等专家外般企业总部事业部分设罝六西格玛SIGMA促进委员会推行工作组
般说 1000员工需黑带师黑带例占总员工12 详见组织机构图
312 六西格玛倡导者黑带盟黑带绿带职责
A 执行领导（Executives）
六西格玛理组织高理者推动六西格玛理中负职责：
建立组织六西格玛理愿景
确定组织战略目标组织业绩度量系统
确定组织营重点
组织中建立促进应六西格玛理方法工具环境
保证项目企业整体目标致项目没方时指明方
领导知道项目进展
团队提供争取必需资源例时间金钱方面帮助
检查阶段务进行状况
协调六西格玛项目矛盾重叠联系
B 倡导者(Champion)
通常倡导者行政员者关键理员发起支持（负责）黑带项目六西格玛理倡导者实施六西格玛组织中关键角色负职责：
负责六西格玛理组织中部署
构建六西格玛理基础例：部署员培训制定六西格玛项目选择标准批准项目建立报告系统提供实施资源等
执行领导报告六西格玛理进展
负责六西格玛理实施中沟通协调
C盟(Project Sponser)
通常黑带绿带属流程负责六西格玛概念具协调跨部门跨功员间交流合作力够专业知识方面予项目组指导
盟通常专业技术拥者成黑带绿带专业问题指导者
盟拥资源权力效取资源予黑带绿带资源掖助
盟进度监督利周次审查会议确保项目效率进行
盟项目选择项目盟拍板项目效益取决盟抉择
D 黑带（MBBMaster Black Belt）：
称黑带师黑带般说六西格玛理专家通常具工科理科背景倡导者提供六西格玛理咨询黑带提供项目指导技术支持企业黑带师更扮演企灶变革代理者角色帮助推广六西格玛方法解决应 黑带师维持变革动力节约成提高顾客满意度方面起关键作
负职责：
六西格玛理理念技术方法具较深解体验传递组织中
培训黑带绿带确保掌握适工具方法
黑带绿带六西格玛项目提供指导
协调指导跨职六西格玛项目
协助倡导者理层选择理六西格玛项目
E 黑带（BB Black Belt）：
综合考虑六西格玛中关键职黑带全职负责发现变革机会追踪直出成果组织中专职具定技术理工作背景职期间需完成定数量六西格玛项目组织带相应济效益黑带带领激励理代表指导顾事成评价问题解决设计程产品方面行家通常黑带支特定六西格玛项目团队起工作负责团队开始运作建立起信心观察参培训理团队进展项目终获成功果没实力怕累黑带六西格玛团队通常会非常效黑带必须拥项技术包括：解决问题力收集分析数力企业领导指导验理意识必须擅长项目理 许中层理员未高层领导——通常期18月两年完成48项目者特殊务负职责：
领导六西格玛项目团队实施完成六西格玛项目
团队成员提供适工具方法培训
识程改进机会选择效工具技术实现改进
团队传达六西格玛理理念建立六西格玛理识
倡导者理层报告六西格玛项目进展
通项目实施获知识传递组织黑带
绿带提供项目指导
F 绿带（GBGreen Belt）
六西格玛绿带组织中六西格玛理方法工具培训通常培训达层次黑带类似结合职工作完成六西格玛项目员般黑带领导项目团队成员结合工作开展涉范围较六西格玛项目绿带作作六西格玛新概念工具带企业日常活动中
G 六西格玛项目团队（Six Sigma Team）
六西格玛项目通常通团队合作完成项目团队项目涉关职（：技术生产工程采购销售财务理等）员构成般510组成应包括改进程负理职责员财务员
313 六西格玛培训
六西格玛总监应提出完整培训计划引部外部培训资源培训出足够资源天独厚六西格玛工具够效引
第层：企业高层理层六西格玛领航员（Champion）培训六西格玛理理念导入高层理层六西格玛理清晰解特六西格玛理种理模式（TOPDOWN）果没高层理团队支持六西格玛领航员策划六西格玛理法企业中真正获成功
第二层：六西格玛黑带（Black Belt）绿带（Green Belt）培训六西格玛培训中投入耗时回报培训通六西格玛理方法学实践黑带绿带掌握六西格玛突破方法技术体验六西格玛理理念实现解决问题思维方式行动方法培训转变成企业推动六西格玛理中坚力量
第三层：全体员工六西格玛培训般六西格玛黑带绿带开展着项目实施推进面全体员工培训
六西格玛条基原理：某项工作关系密切员工具条件改善项工作时组织领导需指明方全身心投入工作力求组织建设更六西格玛意味着额外工作时意味着获稳定收益保持开放思路学尝试新事物接受新生中重视体验怀浓厚兴趣
32 六西格玛项目选择
321六西格玛项目选择原
A 业务客户潜影响力
真正利顾客企业营项目双方收益项目
B 满足操作层面提高质量目标方面
净成节约DPMO产量等减少交易流程等
C 组织技术行性项目
资源否行投资回报率
项目否太太分割成项目应适划定项目范围
黑带第项目难度适中便工作训练难度太项目容易造成失败
D．符合DMAIC条件项目
前绩效预期需绩效间定差距
清楚知道问题产生原
解决方案未确定未产生优方案
E 精选选择太项目耗费宝贵资源
F 紧急程度
根客户市场法律变化优先考虑
G 改革阻力
先选择获相关员充分支持项目
322六西格玛项目选择程序
A 项目思路源
外部源：顾客意见市场反应竞争者态势法规法令变化等基准分析等等
部源：公司策略审计结果工作中问题等
B 方式
二者机结合领导层根战略审核结果提出粗略六西格马项目基层理者根日常工作中需解决难题项目相结合
C 程序
需设立六西格玛项目选择书面程序公司作出项目正确选择理阶段层应该政清廉SIGMA推行规划理办法少应该涵盖容包括：组织条例项目选择规范员遴选原六西格玛财务效益计算准项目审查办法专家证奖励项目结案程序等
D 评估表
选择六西格玛项目中类表减少盲目性六西格玛项目胜利完成良基础
33六西格玛实施步骤
331 确定阶段 设立目标产品服务更高层次日臻完美
332 准备阶段 成立专门机构公司决策层高度重视支持高层理员亲负责公司高层中层线员工中抽调优秀员成立专门机构资金员技术予保证支持构想六西格玛推进计划
333 启动实施阶段：确定产品服务中问题评估问题收集分析数现实状况理想目标间差距数字化提出改进方法实施
334 扩展阶段 时反馈结果监控程循环反复产品服务更高层次日趋完善
335整合阶段目标关键业务程员工参审查审核结合起采奖励机制节约费中留出合适例奖励参六西格玛理员
实施六西格玛需时间
单项目例般说 46月整企业 摩托罗拉例需510年真正彻底应理念六西格玛培训教育高层领导支持承诺程变更快避免必错误
34六西格玛实施评估
第阶段数字统计阶段客户差错率控制六西格玛
第二阶段项目阶段追求流程产品服务新流程
第三阶段整事业部六西格玛原理公司收益率成长性取成功
第四阶段整公司充分利六西格玛方法成公司文化重组成部分
第五阶段公司客户供应商通六西格玛手段培训项目完整联成体 改进公司部部门间公司供货商间公司顾客间合作关系企业带巨商机六标准差强调界限合作员工解应该配合组织方衡量企业流程中部门活动间什关联性
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载五)
4．六西格玛CL公司供应链实施实例
4．1背景介绍
CL化工(CL Chemical Co Ltd)精细化工产品行业全球领先企业CL化工独资控股生产厂家生产八千种产品全球行业三万客户提供服务中约40产品危险品CL化工客户分布石油开采冶炼业矿物制品加工农业化学品钢铁生产玻璃玻织工业橡塑料工业化学品制造业汽车保养美容纸浆造纸隔离剂脱模剂废水处理等行业中约百国家区
CL化工亚洲欧洲美国设约30生产基 聘八千名员工公司总部设美国纽约公司年销售额60亿美元目前美洲欧洲亚洲销售13
CL化工全球数全球物流分销中心中中国分销中心位海外高桥事业部库存集中存放分销中心非正常库存高影响资金周转CL化工公司降低非正常库存作六西格玛项目
42 CL公司六西格玛改善供应链项目
421 Define阶段(界定)
识项目成立团队总体求完成project charter(项目务书) 项目描述命机会项目范围时间表员选择等素例命针非正常库存占全部库存132采六西珞玛项目半年降低55控制具体Project chart(项目务书)见图
Project charter(项目务书)求SMART
S Specific 具体针顾客求存具体问题
CL公司海外高桥仓库非正常库存非正常库存进行定义(超期限暂时冻结滞销等类产品）
M Measurable 测量应设置具体数字目标测量问题
非正常库存占全部库存百分
A Attainable 达应符合六西珞玛项目求
目前CL公司海外高桥仓库132水达55CL公司全球均水应达
R Relevant 相致应公司长远策略相致
CL公司中策略低成优质产品占领市场环节必须减压成低库存量CL公司海外高桥仓库首务
T Time Bound时间界限期限完成
规定半年完成
A 建立跨部门团队
包括计划仓库销售销售服务黑带等组成跨部门团队盟CL公司中国区供应链理进行高效团队建设
B 通风险评估表(分19风险素予09分评估)项目凤险进行总评估分确认项目风险控
C 完成CL公司海外高桥仓库高层次淤积图SIPOC(Suppliets Inputs Process Outputs Customers) 图明确范围差异进行初步流程图分析(Process map)团队熟悉产品预测计划货定单生产国际运输进口报关储存理分销商理订单理发货理库存理销货理等整业务流程
D 确实客户需求收集客户反应终定义KCI
422 Measure阶段通CL公司海外高桥仓库数收集分析确定目前业绩
A 产品非正常库存进行定义生命周期进行确认
B 制定非正常库存数收集计划What WhenWhereWhoHow
C 利SAP数库提取真实历史数减少巨工作量
D 利排列图分析针历史数进行测量取波动数限事业部产品进行2080测量取非正常库存排序清单解目前情况超发货期产品事业部A事业部D事业部E
E 针CL公司海外高桥仓库事业部产品次利排列图分析进行2080测量分析症状助流程图初步解释排列图分析帮助团队全面理解解决问题性质严重程度取结果
423 Anadyse 分析阶段找出引发问题根原根非正常库存数种统计工具(直方图散布图等) CL公司海外高桥仓库非正常库存缺陷进行排序分析进行数理统计找出相关子头脑风暴法详细分析种原鱼骨图(果图)推测根原
A 价值分析非正常库存第构成超期发货产品60第二构成锁定物料25
15 2080原重点超期发货产品锁定物料
超期发货原进行分析第位预测差(38)第二位产品生命周期短(16)第三客户提货延迟(14)
超期发货产品指商品状态送客户手中足三月生命期允许发货商品
锁定产品指商品状态种质量原允许发货商品
锁定物料进行原分析前两位产品身质量产品包装损伤
事业部非正常产品库存进行排序发现致前五位产品占整非正常库存价值80
针测量阶段取数通Mimtab软件进行素分析进行排序
B 数进行产品事业部进行分析
C 类型非正常库存进行分析出均数中位数等数
D 造成非正常库存素进行预测第缺陷通头脑风暴法进行详细鱼骨图分析
424Improve改善阶段
缺陷进行分析针关键子团队围绕根原设计量改进方案终进行选择细分措施分实施措施取成果
A 针超发货期库存预防措施
计划月销售理发出滞销货月清单销售理清单进行促销
CL公司海外高桥仓库月销售理发出超发货期清单销售理清单进行促销
计划员月事业部A事业部D事业部E销售员召开月度会议检查预测情况
CL公司海外高桥仓库非正常年度库存列入销售年度业绩考核指表中
……
B 针预测业绩差采取相应措施
商品预测须根椐全球预测指导方针
计划员季度须检查预测精度率考核工作业绩
计划员季度销售服务业务员检查重复订单
新中国区产品销售计划须通知供应链计划员
生命期秲短订单须业务理审批
中国区试销商品订单须业务理审批
……
C 针客户提货延迟
确认商品真正供应链时间SAP重新设置确定客户货计划
客户确认订货注消效变更订单原
踪三代理商订货计划变更实际发货状况观察期二月
……
D 针产品生命期短采取措施
更换货源寻找较进口
土化生产
货源BSSCR(SAP)策略出货(先发)
销售量商品备库存
……
通四方面进行控制现CL公司海外高桥仓库非正常库存占整库存例价值已降2(包括时报废等等相应措施)
425 Control(控制阶段)
全新制定CL公司海外高桥仓库业务流程制定措施巩固成果
43 CL公司六西格玛改善供应链项目体验
431六西格玛理活动CL公司公司业务战略优先发展项目结合
展示出六西格玛理法实施方案顾客公司核心竞争力间密切联系须建立公司营策略提供项目挑选者明确方
432盟(Project Sponser)作巨高层支持必少
六西格玛时团队 黑带项目成员间非直接领导 黑带项目成员争夺时间资源限盟否力支持调整项目成员资源项目成功关系密切
策略性思考推行力度充分利科学化系统化方法问题抽丝剥茧建立流程中输入输出子关联性流程开黑盒子许难效控制现象西格玛导入解决
六西格玛必须始终营理者坚持突破推行程中两阻力资源突学曲线效应造成收益延迟
CL公司六西格玛改善供应链项目利实施中 盟力支持予极推动力
433．六西格玛项目CL公司财务效益紧密结合
六西格玛运动中质量效率六西格玛改善副产品财务效益六西格玛产物短期回报作关注焦点公司更具竞争力盈利力方面顾客更加忠诚更加满意方面六西格玛理法措施发挥威力实施项开始4—6月取初步计划长期增长发展作关注焦点
CL公司六西格玛改善供应链项目非正常库存占全部库存132半年降低2控制真正威力建立健全西格玛理法体制CL公司良基础节约USD400000低库存需追求长期目标
434．灵活西格玛理法工具
益忠告：请简单效工具复杂工具
六西格玛项目常工具效问题抽丝剥茧营造出六西格玛漏斗效应逐步影响结果原针影响力深浅予排序找出显著子加严格制效济结果予控制工具序必须遵循否难达漏斗效应
5核心工具（Core Tools）包括：流程图果矩阵图失效模式结果分析变量分析试验设计步步筛选出关键子计量计划统计程控制具直接筛选子功整项目执行程中断应数致性加确认项目生命周期中阶段力实况予追踪改善成效控制连续项目进行程阶段支持核心工具效执行核心工具样重样缺工具
43 6．流程重
设计产品提升顾客满意程度六西格玛流程作通成功交通工具种提供顾客价值竞争优势方法
企业必须流程持续建立文件记录沟通衡量修正流程时重新设计配合顾客业务需求变动
CL公司六西格玛改善供应链项目实施中 始终围绕业务流程进行工作检查检查流程 非产品
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载六)
5 结束语
51 六西格玛项目理
511 六西格玛理组织理方式
实施六西格玛组织会发现实施程中必须项目理方式六西格玛实施进行理 六西格玛流程改善企业流程机整体企业流程贯穿整企业单独部门果单部门实施割裂整体会见树木见森林象脚痛医脚头痛医头庸医完整商业流程需专业方面技术背景知识构成需知识琐完全掌握受教育拥渊博知识
原传统型组织结构理系统较适合部门封闭理系统根适合流程改善创新六西格玛项目六西格玛必须运团队种组织形式进行实施行动项目理形式适合六西格玛实施采交互式理方式系统跨部门解决流程问题满足客户实施分解持续六西格玛项目
512 项目理六西格玛理
现代项目理般四维进行考虑基目标绩效时间成客户期求 六西格玛目标实现顾客满意(期)达收益六西格玛项目般客户声开始根期利润规定时间完成二者相通六西格玛项目更强调收益数
六西格玛传统质量理基础发展种改进六西格玛理吸取传统质量理理数统计理围绕客户中心运项目理方式进行实施项目理业绩理中运发展
513 六西格玛项目(黑带)挑战
六西格玛项目形式进行理项目理容适六西格玛理实施六西格玛理员(黑带)心动挑战DMAL中深奥数理统计技术项目理中普遍挑战意义处理项目团队组织余部门间关系
组建六西格玛时团队灵活组织融合进传统职化权力链组织时时环境中工作员六西格玛工作时传统权力链组织工作相关职部门带理念时间结构干性格验六西格玛认识类员组合成高效团队项挑战团队间发生突身项目进程中发生必然现象
黑带应清楚解项目干系(stakeholder)发展良关系减轻影响力度相关部门成员结成联盟构建网络互相沟通取资源垢支持行动方案配合
黑带(项目理)应常扮演种角色激励者教练拉拉队事佬突调停等维护建立高效运转时团体
52 六西格玛理足
521 六西格玛法万理工具
着六西格玛方法成功应范围扩展初应制造业物流业专家认现应行业功甚创新产品研发种限度减少误差方法已变包公司甚视整企业商业战略
六西格玛法某方面应出色认万理工具
商业环境稍觉察承认正进入非连续性时代存技术存商业模式新出现技术商业模式连根拔掉举浅显例子摩托罗拉针客户 运FDSS六西格玛设计推出新代缺陷寻呼机推出久着移动通信技术发展度异常火爆寻呼机市场已崩溃边缘成功六西格玛理力回天
著名理学家咨询顾问麦克尔哈默(首先提出流程造思想20世纪90年代美国发起场流程造风暴)指出种方法奇效极渲染事六西格玛法成功等商业成功指出初采者中公司(柯达施乐宝丽等)正历重商业衰退甚摩托罗拉绩效降升升降持续实践着六西格玛理
文字批评者IBM公司显示六西格玛理局限例子20世纪90年代初六西格玛理该公司度成种宗教运方面改进产品质量六西格玛法没帮助该公司发现十分显眼问题——IBM情况正造错误产品
文字正IBM集中关注减少网络设备缺陷时候思科公司实现创新推出新型网络设备——众周知路器正IBM硬盘驱动器进行点滴改进时候EMC公司先行采种名RAID全新方法生产量廉价硬盘思科EMC悄然取爆炸性成长市场中迅速甩掉IBM取领导位IBM未网络设备方面恢复元气宣布新计划基放弃硬盘驱动器市场
文字利六西格玛法没帮助IBM发现电脑生意战略性失败该公司时采六西格玛法改进消费需求预测实时正确方法应该抛弃预测法正竞争手戴尔公司情况示根消费者订单根公司预测生产效IBM错误方法做渐进改变世纪90年代电脑生意损失年高达10亿美元
文字批评者认IBM1993年方面发生转折没实行六西格玛法情况实现IBM副总裁Fred DeWald解释说：遇系列问题超出消减少缺陷范围重心转业务流程造
六西格玛设计批评更六西格玛改善(DMAIC) 六西格玛法适宜开发创新性产品寻找新部流程确定总体公司战略方面需全新思路
522六西格玛理改进绩效中工具
目前六西格玛法范围应意见种数推动方法会什方出错取相程度识较致法必须正确方法恰问题
波里奇国家质量奖全面质量理六西格玛理法ISO理体系企业绩效改进工具马尔克姆 波里奇国家质量奖获奖者问否选择绩效改进工具中时回答说：应选选问题选两三问题
说确保组织未总体发展成功需系统方法波里奇国家质量奖提供方法开始方通常取决组织目前需
者Trident Precision Manufacturing Inc （1996年度波里奇国家质量奖型企业获奖者）质量April Lusk 描述组织应波里奇标准时说：果寻找产品方法组织功战略策划顾客满意度员工供应商满意度等联系起指南需全面组织方法
获波里奇国家质量奖企业发言意波里奇国家质量奖六西格玛理ISO质量体系兼容中绩效改进工具成功组织中占席
文字正哈默公司(迈克尔哈默咨询公司)位咨询顾问指出现需六西格玛理定义延伸流程造流程理结合起
GE推行六西格玛战略中作四法宝分globalization(全球化)setvices(服务) EBusiness (电子商务)Six sigma(六西格玛理)
CL化工(CL Chemical Co Ltd)公司推行六西格玛战略中作中组成部分 ECOMMERCE(电子商务)Brand Management(品牌策略) SIX SIGMA (六西格玛理)
济界涌起六西格玛理法思潮时作成熟理者应该扪心问 六西格玛法适宜 六西格玛理法里 配合公司策略 六西格玛实施实施
必须认识项彻底变革企业需考虑：
第领导者支持者成功六西格玛项目特点领导者全力支持领导者必须解六西格玛企业利益实施项目达目标变革充满信心必须高层领导思想转变美国通电器刚导入六西格玛时候遭非常强烈反企业高层员拥着量公司股票时公司利润增长种阻力直高层强硬推行员工两选择：学六西格玛离开美国通种强度利推行六西格玛造天直保持两位数增长美国通公司
制定高层领导责制审计制度非公司业务单位甚部门资深理六西格玛理法作工作部分否会令怀疑：六西格玛理法活动否真正重
第二企业文化选择实行六西格玛原公司文化进行击领导者充分考虑保留现文化稳定发展进行改变
第三企业发展战略选择果企业发展战略错误方错误导入六西格玛极坏果 战略评估 企业实施目标理够实现？企业战略什？企业关注顾客需求方面工作进展？企业营运效率？企业找答案企业会明白否余力进行项新变革运动变革里开始
第四考虑成企业财政状况实行六西格玛时考虑长远运六西格玛试验项目带收益实施六西格玛需投入包括培训费项目实施费咨询费等等型企业果企业规模实施六西格玛带收入抵销开支企业实施
第五公司状态 处断变化企业前正进行变革企业员工时已堪重负厌恶改变六西格玛八西格玛盖采取抵制态度变革目标变革变革变革
第六理变革力指企业变革理控制力足企业考虑否变革活动效果？变革目标否清楚？否预先考虑控制变革措施变革走目标
六西格玛理法根动力源头客户求客户求止境 六西格玛理法生命力具强生命力
附录 SIGMA水换算表
参考文献
1苏尔乔杜里(美国)<<六西格玛力量>>电子工业出版社20025出版
2杰夫坦南特(英国) <<六西格玛设计>>200211出版
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4尹学柱 张晓华 胡智暄 <<六西格玛理培训>>京华出版社20021出版
5海质量理科学研究院编著((六西格玛坛))(文汇编)中国标准出版社20031月出版
6哈里 R施罗德(美国)((风行美国理思潮 ))中国科学技术学出版社20022出版
7唐晓芬 编((六西格玛核心教程—黑带读))中国标准出版社200211出版
8((六西格玛核心教程—绿带读))中国标准出版社200211出版
9苏尔乔杜里(美国)((六西格玛设计力量))电子工业出版社20031出版
10杰克R梅瑞狄斯(美国)塞缪尔J曼特尔(美国)((项目理—理新视角))(第4版)电子工业出版社20028出版
11蒋志青((企业业务流程设计理))电子工业出版社200211出版
12杰克吉(美国)詹姆斯P克莱门斯(美国)<<成功项目理>>机械工业出版社199910出版
13H詹姆斯哈林顿(美国)达里尔R康纳(美国)尼古斯L霍尼(美国)<<项目变革理>>机械工业出版社200110出版
14理查德B蔡斯(美国)尼古拉斯J阿奎拉诺(美国)F罗伯特雅布斯(美国)(生产运作理)(制造服务)机械工业出版社19997出版
15李洁明祁新娥((统计学原理))复旦学出版社20019出版
16张驰 文放怀 王绍印 ((六西格玛实战))广东济出版社200210出版
作者详文整篇转载中国物流
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六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载摘)
摘
着GE公司成功GECEO杰克韦尔介绍六西格玛理法风靡理界种理思潮方法风起潮涌世界中 六西格玛理法谓颗灿烂明星
实施六西格玛理法企业长长清单中会发现串摩托罗拉通电器索尼田德州仪器日立杜邦等等世界500强企业罗列中什力量力量吸引众企业引入新奇理哲学六西格玛理法呢
六西格玛(6σ)反映数特征希腊字母现仅仅单纯标准差含义赋予更新容6西格玛意味着差错率百万分三点四（34ppm）统计意义讲程具六西格玛力意味着程均值规格限线距离6倍标准差时程波动减100万仅34落入规格限外
实质6西格玛方法Yf(X)函数进行分析控制X子达Y结果(缺陷)套理方法强调消错误减少浪费建立测量方式套财务评估工具整套战略性解决问题方案通提高顾客满意度终幅度提高公司净利解决日常理中缺少精细科学统计数字缺陷基数决策方法
6西格玛注重流程分析应产品质量控制改善应电子商务服务改善 提供流程创新方法根防止缺陷错误发生适 ERP精益生产DRM战略性业务盟知识理作业理流程中心组织结构全球化适时制库存生产等领域
文观质量理演变历史 通述六西格玛理绩效改进工具较特点 介绍什六西格玛理重性产生必性 述评六西格玛理基方法思路DMAIC DMAIC改进理体系首字母缩写形式代表定义(Define)评估(Measure) 分析(Analyze) 改进(Improve)控制(Control) CLChemical 职工作中领导实施六西格玛项目通六西格玛项目供应链物流改善项目案例介绍供应链理中实施六西格玛项目项目中认识文结束部分六西格玛理法项目理联系进行述 六西格玛理法总体进行正反总结指出绝神话须理工具结合起合万理工具
关键词
六西格玛( 6σ)
DMAIC方法(界定测量分析改进控制)
DMADV方法(定义测量分析设计验证)
缺陷
良质量成损失
黑带
西格玛水
目 录
1 六西格玛概况发展7
11日美国质量理思潮演变发展7
111 质量理发展历史背景7
112 日美国质量理思潮演变发展7
113什六西格玛 7
114 六西格玛发展9
12 绩效改进工具较10
121 ISO90012000认证 10
122波里奇国家质量奖 11
123戴明质量理思想 11
124 全面质量理 11
125 六西格玛理
11
126 选择绩效效工具 11
13 六西格玛重性应范围 11
131 六西格玛益处重性 11
132 六西格玛应范围 13
2 六西格玛程方法 14
21 六西格玛关键概念14
211 质量成 14
212基准 15
213 DMAIC 17
214 DFSS 17
215 六西格玛理组织 17
216 程输入输出反馈 17
217西格玛计算 18
218 XY子 18
219六西格玛核心特征 18
2110六西格玛质量 19
22 六西格玛程方法 19
221界定(DEFINE)定义方法 20
222评估测量(Measure) 定义方法 23
223分析(Analyze) 定义方法 24
224改进 (Improve) 定义方法 25
225控制 (Control) 定义方法 28
226 六西格玛重工具MINITA29
3 六西格玛实施 30
31 六西格玛组织职责培训 30
311六西格玛组织 30
312 六西格玛倡导者黑带盟黑带绿带职责 31
313 六西格玛培训 32
32 六西格玛项目选择 33
321六西格玛项目选择原 33
322六西格玛项目选择程序 33
33 六西格玛实施 34
331 确定阶段 34
332 准备阶段 34
333 启动实施阶段 34
334 扩展阶段 34
335整合阶段 34
34 六西格玛实施评估 34
4 六西格玛物流供应链中改善实施 35
41背景介绍 35
42改善实施 35
421界定阶段 35
422 测量阶段 37
423 分析阶段 38
424 改进阶段 40
425 控制阶段 41
43六西格玛体验 41
431六西格玛理活动公司业务战略优先发展项目结合 41
432必须高层思想转变 41
433项目财务效益紧密结合 41
434灵活西格玛理法工具 41
435根资料事实理 42
436流程重 42
437 六西格玛实施实施 42
5结束语 44
51 六西格玛项目理 44
511 六西格玛理组织理方式44
512 项目理六西格玛理 44
513 六西格玛项目(黑带)挑战 44
52 六西格玛理足 45
521 六西格玛法万种 45
522六西格玛理改进绩效中工具 45
附录 SIGMA水换算表 47
参考文献 49
记 50
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载二)
(200365 )
六西格玛种理时尚工具 标准种理哲学种追求顾客中心理念 种质量理技术方法种变革理强力工具种企业革新战略 种系统解决问题方法工具更种盈利学问 企业文化重组成部分通六西格玛理法发生发展容实施述运CL公司六西格玛供应链改善项目实例探讨六西格玛理法供应链成功实践受六西格玛理法领语程度CL公司实施环境限制项目完美程度进步完善
1．六西格玛概况发展
11 日美国质量理思潮演变发展
111 质量理发展历史背景
世界济正发生巨变化 全球前互设国际贸易投资壁垒理距离时区语言差异国政府设立法规文化商业体制异造成国济彼分离正着目前科学技术突飞猛进WTO普正逐步种分离状况走国相互信赖全球济体系全球体化促产品服务生产消费世界范围进行全球竟争
方面着类知识指数性扩张产品复杂程度越越高消费者产品功化时性客户化需求断扩产品质量服务质量越越苛刻
生产者面全球竟争消费者求日益认识质量企业生存必条件质量理理发展起
112 日美国质量理思潮演变发展
质量运动谓战富影响力理思想起源日时日商品质量低劣引入戴明美国质量理专家PDCA理(质量循环理)1951年日首次颁布戴明奖标志着质量理开始 A．V．费根堡姆20世纪60年代提出TQC(全面质量控制)概念理日普遍接受十年努力80年代中期日济达辉煌时期产品汽车家电等充斥世界国市场著名质量理专家朱兰日济奇迹评价：日济振兴次成功质量革命1996年日开始美国TQC改作TQM(全面质量理理)
美国企业直重视质量理质量理起源泰勒美国50年代期美国国防部颁布实施关军工产品标准英国标准局采现已发展成国际标准化组织ISO 9000标准着日商品质量世界领先位20世纪80年代美国转日学质量理发展成TQM全面质量全程质量全员参质量全企业质量美国1987年8月20日里根总统公法100—107签字马姆波里奇国家质量改进法案具划时代意义立法美国体历质量检验统计质量控制全面质量理马克姆波•里奇奖(核心定点超越)4阶段
美国企业界TQM实践认TQM太笼统没数字认TQM东方哲学难适应西方文化TQM断改进慢节奏颇疑问提出崭新理理六西珞玛
菲利浦 克罗斯预防思想 W 爱华 戴明科学理PDCA理约瑟夫M 朱兰博士质量三部曲发展迈克哈里博士六西珞玛实践历史进程质量理质量检验发展质量控制质量保证质量理直前综合理系统
113 什六西格玛
六西珞玛阿拉伯数字6加希腊字母σ（西格玛）反映数特征希腊字母现仅仅单纯标准差含义赋予更新容六西格玛意味着差错率百万分三点四（34ppm）统计意义讲程具六西格玛（西格玛）力意味着程均值规格限线距离6倍标准差时程波动减100万仅34落入规格限外作种衡量标准σ数量越质量越
常面计算公式表示s：
六西格玛理中通常西格玛水Z作满足顾客求程度业绩度量种度量中测量值相顾客求偏离程度考虑进
Z种表达形式：简单种测量数标准差s顾客求限（USL）限（LSL）关系表达公式：
达六西格玛水指Z等6果熟悉正态分布解释话说程波动非常集中目标值附满足顾客求力强3西格玛水波动较满足顾客求力远六西格玛水
Z种表达形式：百万分缺陷率（ppm）表示服正态分布程超出规范限缺陷百分西格玛水应（图14示）根规律通测量缺陷率估算程西格玛水Z考察程满足顾客求力通常六西格玛水代表程缺陷率34ppm3西格玛水缺陷率66807ppm
引入西格玛概念企业工厂流程服务间进行量化较
114 六西格玛发展
现谈六西格玛早已超出初意义现谈六西格玛整套理方法 仅指程产品业绩统计量更指公司业绩改进区域完美目标实现持续领先世界级业绩理系统系统解决问题方法工具基数种决策方法
八十年代末期六西格玛早作种突破性质量理战略摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践产品合格率幅度降1988年荣膺极负盛名马克姆波•里奇奖国家质量奖联信公司（Allied Signal霍尼韦尔 Honeywell 合）公司企业全面推广六西格玛理战略
真正六西格玛高度效质量战略变成理哲学实践形成种企业文化杰克•韦尔奇领导通电气公司（General Electric Company）该公司1996年初开始六西格玛作种理战略列三公司战略举措首（外两全球化服务业）公司全面推行六西格玛流程变革方法六西格玛逐渐种质量理方法成世界追求理卓越性企业重战略举措公司迅速六西格玛理思想运企业理方面组织全球化信息化竞争环境中处败建立坚实理领导认知
六西格玛成功事特GE带巨变化吸引华尔街注意力六西格玛理念方法犹旋风般迅速传遍全球欧美亚洲数百家跨国公司积极聘请相关咨询公司帮助设计方案培训员工辅导项目期提高客户满意度增加收入降低成推动公司快速健康发展股东丰厚回报
继摩托罗拉德仪联信霍尼维尔通电气等先驱财富500强制造型企业陆续开始实施六西格玛理战略ABB (Asea Brown Boveri) 柯达Kodak西门子Siemens诺基亚Nokia值注意直质量领域领先全球日企业九十年代期纷纷加入实施六西格玛行列中包括索尼SONY东芝Toshiba等韩国三星LG开始六西格玛进军旅程
尤值注意现象通电气公司六西格玛战略应组织全部业务流程优化仅仅局限制造流程更越越服务性企业美国花旗银行（CitiGroup）全球B2C网站Amazoncom等企业成功采六西格玛战略提高服务质量维护高客户忠诚度六西格玛已种单纯面制造性业务流程质量理方法时种效提高服务性业务流程理方法战略六西格玛显著成效影响甚政府机构开始采六西格玛方法改善政府服务目前美国公司均水已十年前三西格玛左右提高接五西格玛程度日已超55西格玛水毫夸张说西格玛水已成衡量国家综合实力竞争力效指标
12 绩效改进工具较
121 ISO90012000认证
产品服务符合性模式目市场环境中保证公正集中弥补质量体系缺点消产品服务符合性忠实记录证明工作质量
ISO9000衍生（QS9000TL9000AS9000等）提供基质量保证系统工作程序化思想基础成世界级企业需更先进质量系统更质量够客户更满意六西格玛够产生更高层次凝聚力ISOQS9000文件记录监测方面支持六西格玛ISO9000 2000版现QS9000求持续优化六西格玛非常理理念工作方法促进企业改革够保证企业层面持续优化
122 波里奇卓越绩效标准
关注整组织全面理框架卓越绩效识踪重组织营结果顾客产品服务财务力资源组织效性强调程序化理重视量化指标立足企业外部企业业绩行优秀企业业绩进行找出差距寻求改进特点定点超越
123 戴明质量理思想
戴明环强调动理通戴明循环(PDCA)批评重手段较找出存问题然超越
124 全面质量理(TQM)
强调动态质量始终断寻求改进没规范化没统标准全面质量全程质量全员参质量全企业质量
125六西格玛理
集中测量产品质量改进流程理影响公司业务程推动流程改进节约成财务结果联系起 六西格玛套连续优化工具够提高质量减少消耗果企业现没进步企业正落伍六西格玛标准种文化防护性标准放开思想改革创新突破性理念 ISO90002000 基础 TQM发展六西格玛种突破六西格玛理领导承诺TQM财务驱动TQM顾客参TQMISO 9000突破改进落实ISO9000具体途径
13 六西格玛重性应范围
131 六西格玛益处重性
通六西格玛够够获非常观财务效果商业战略仅复兴公司帮助公司市场份额利润竞争中取优势
六西格玛商业受青睐重原卓成效提高公司盈利力
美国麦克哈里里查德施罗德((6 SIGMA—风行美国理思潮))书中写道许华尔街分析家豪掩饰六西格玛热衷中原：1995年韦尔奇命令属部门六西格玛目标努力刚刚引入该计划时候通电气基保持35 Sigma左右着六西格玛深入组织流程中通电气1998年完成前实现167营业收入限高199年开始实施六西格玛时136 美元计六西格玛通电气1997年营业收入贡献少3亿美元1998年数字翻番超6亿美元
联合信号CEO劳伦斯博斯迪通实施六西格玛（西格玛）革新战略145亿美元工业巨破产边缘拯救回基础广泛六σ（西格玛）创新系列活动公司营业利润率1998年第季度12升1999年期141创造历史纪录博斯迪1994年实施六西格玛直接成节约超20亿美元
1998年Raytheon公司CEO前联合信号丹尼尔波恩汉姆六西格玛作公司战略规划基石通六西格玛波恩汉姆希Raytheon公司2001年前做商业成节约10亿美元年
接通电气俄亥俄州Worthingtong工业钻石业务威廉伍德布恩采六西格玛革新战略投资回报翻4倍削减半成
负责宝丽公司产品开发全球制造质量战略理约瑟夫J卡萨布拉认六西格玛吸引方提高净收益作六西格玛帮助宝丽公司净收益年增长6
ABB公司已成功印第安州Muncie电力转换企业实施六西格玛革新战略取系列成果：测试设备错误减少83单件错误83降13负载损失减2ABB公司时改进资源配置仅工厂单流程年节省约775000美元开支
许组织坚持34σ原认做更成超提高质量带收益六西格玛认超越4σ仅利图56σ水够公司极减少鉴预防成
六西格玛目标长期改善公司绩效断革新断改进组织结构断提高技巧推进新理念创建学型企业概念变成种行动某种意义说够启动六西格玛理系统企业身需定力
六西格玛理核心特征：济性——高顾客满意度低资源成六西格玛努力目标顾客组织时获满意顾客言接受价格时获产品企业组织言成短周期实现利润
六西格玛种理念追求顾客中心企业机构着诸领域需值改进然拥资源限性决定必须分清次重点放顾客关心企业机构影响方面顾客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)提醒寻找质量改进机会时候强求面面俱更目光短浅身出发专注忽略外部顾客
六西格玛体现断改进边界崇尚学企业文化推广应六西格玛求听取顾客声音(VOC)根顾客需断改进工作六西格玛项目会涉部门员作团队找寻公司外项目相关佳实践起讨分析实现项目目标努力
六西格玛带仅仅顾客满意度提高股东收益增加员工满意度提高凝聚力增加首先六西格玛培训员工提供新学机会次项目定义控制整程放权程程中项目组成员运种种工具进行分析总结制定解决问题佳方案始终扮演着决策者角色创造力积极性充分发挥应六西格玛方法工具时组成员需沟通合作克服项目进展程中碰种种困难结果力提高信心加强
然公司六西格玛投入令满意回报原缺乏员工参承诺新举措实施巨挑战
132 六西格玛应范围
适水企业功强测量百万分水会影响整公司实施六西格玛需层领导力协助中国企业中国加入WTO必面日益激烈全球竞争时信息化飞速发展根改变济组织结构消费行种新济环境中生存成长壮企业领导挑战六西格玛严谨方法实施步骤面终户建立营运体系理思想中国企业建立卓越理体系获取保持国际市场竞争优势提供非常效理思想实践现甚中型企业开始运六西格玛工具提高效率创新开发力扩企业规模提高国际竞争力奠定坚实基础
六西格玛魅力够帮行业发展阶段状况企业提高效益追求顶尖级世界级公司六西格玛卓成效公司锦添花通电气（GE）公司正处变革中企业六西格玛助推器公司快步入良性循环轨道正公司存诸问题头疼时候六西格玛谓雪中送炭公司进行换血菲利普公司
六西格玛着时间推移断发展完善形产品质量改进服务水提高产品缺陷数降低周期时间缩短资产效率提高销售队伍效率改进现流程改善全新流程设计专注公司部放眼整供应链……六西格玛已成功应行业公司重领域完全超出传统产品质量范畴成激烈市场竞争环境中企业取竞争优势企业战略工作方式成部门间互相沟通语言
六西格玛项目3领域：提高顾客满意度缩短工作周期减少缺陷
西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载三)
2六西格玛程方法
21六西格玛关键概念
六西格玛基数决策方法强调数说话直觉验行事量化六西格玛基础量化指标客观反映现状引起注意六西格玛通真实数进行科学分析出结告诉问题症结
211 质量成
质量成根性质分符合性成非符合性成谓符合成指现行程障情况顾客需求支付费非符合性成现行程障造成损失
早期定义质量成分类冰山浮出水面见部分图示约占销售额45着公司劣质定义范围变宽冰山水隐藏部分显现出3四珞玛水情况冰山劣质成约占总成1525 良质量成损失图 通劣质成分析计算利质量改进开展深入
质量成划分五组：
第市场失败成：包括质保成服务问题成
第二部失败成：废品返工导致工材料成
第三鉴检查成：产品装运前需样品测试仪器等材料耗费劳动成找质量缺陷成包括质量审计成监控销售商帮助解决质量问题成
第四改进低质量产品成包括够更控制流程设备成质量改进花费成
第五样资产创造更产品机会成相低质量流失顾客忠诚度销路带机会成某种意义补充
良质量成损失COPQ（Cost of Poor Quality）造成成损失十分惊遗憾部分成知估计34西格玛水企业说COPQ占销售额1525六西格玛企业COPQ仅占销售额15左右GE公司认该公司34西格玛水提高六西格玛水减少COPQ达80120亿美元年西格玛水COPQ占销售额百分图示
进行劣质成定义关注顾客满意时六西格玛团队应该焦点集中六西格玛财务贡献降低劣质成降低非符合性成时降低维持现状成降低符合性成
质量成角度六西格玛显示传统质量改进成观念质量改进时找出损失成(部+外部)预防成总质量成趋质量成低适宜质量水六西格玛观点认质量差错率越越质量水越预防成曲线会移着质量水提高4σ6σ水损失成降预防鉴定成降(曲线移)造成总质量成降低方法降低劣质成(CIPQcost of poor quality)
212基准(Benchmarking)
确立特色竟争优势底重？正面事阐明许带生死差
晚牛仔闯进营饥饿熊惊醒外惊惶失措穿鞋拔腿跑中剩牛仔正坐凳系跑鞋鞋带喂丢跑鞋吧喊道双鞋帮跑熊穿跑鞋牛仔答道需跑熊啊跑行
类似公司需发展全面视野观察身处业务领域
企业没意识数流程实际模仿企业没什区然生产产品服务
企业中企业政府部门非盈利机构组织某方面产业存着点
终设立基准企业关键工业商业流程取飞跃性突破时够客观解什世界级水评估出身佳间差距
许企业清楚谁产品业务层面强劲竟争手认企业样应该知道流程基础手基准设立正帮助组织竞争手较流程差力工具基准设立六西格玛项目基组成部分测量分析阶段流程改进诊断基准设立够回答佳含义成佳实施六西格玛前企业认已佳典范行业中长期声誉更坚定信念旦发现真实σ力会企业质量水等然博斯迪认走入竟争手工厂做出效基准设立基准设立程应：考察佳验结果进行筛选终采纳够企业带价值效验基准设立通学揭示流公司表现资料实现企业利计算机检索文献科技文够解竟争手σ 力实访问面谈获确切集中解
部基准设立
基准设立竟争性基准设立
功性基准设立
基准设立量化运标准化绩效力指标企业够公评估部门表现进部门间进行较然包括流企业作详细较
六西格玛基准设立开创新评价体系新产品复杂性模糊
基准设立应迅速识出客户关重质量关键素（CTQS）集中力量较企业流公司世界级公司关键素差
213 DMAIC
PDCA循环法基础发展界定测量分析改进控制
界定：陈述问题确定改进目标规划项目资源制定进度计划
测量：量化顾客CTQ收集数解现质量水
分析：分析数找影响质量少数关键素
改进：针关键素确立佳改进方案
控制：采取措施维持改进结果
214 DMADV
DMADV法定义测量分析设计验证六西格玛设计循环种方法保留DMAIC模型部分容（DefineMeasureAnalysizDesignVerify）
六西格玛设计广义概念包容揽子方法适范围引入新产品
新服务适应付DAMIC六西格玛模型局限六西珞玛设计综合考虑实现六西格玛全部意图新产品设计商业投放中遭遇种挫折产物般说西格玛质量水达五西格玛水时DMAIC法难突破时DMADV法者说创立新程序时DMADV法
六西格玛项目中DMAIC法占约85文述DMAIC法
215 六西格玛理组织
什样组织说六西格玛理法组织 指致力六西格玛理法题实践贯穿日常理活动中流程绩效顾客满意度取显著改进组织
首先符合条定义定流程中达实际六西格玛标准（999997完美）
次简化六西格玛理法评估标准工具样妨碍家公司成六西格玛理法组织真正六西格玛理法组织应该流程中面评估改进挑战公司致力建立前述业务领导闭环系统者联合信号公司话说建立种断更新企业文化果公司六西格玛理法技术改进新品设计六西格玛理法极运
成六西格玛理法组织定称呼成功实施六西格玛理法公司应该仔细审视终成果顾客状况渲染六西格玛理法成果
216 程输入输出反馈
系统校准：追踪X变量Y变量
会公司模型流程角度样图左端流程（系统）输入中间组织流程身（流程图流程表表示）右端关键顾客终产品利润输入流程中X代表着系统里游部分发生变化产生绩效右边Y代表着业务绩效评估描述输入变量流程程度决定终结果（Y）产生方式数学方法
第找出业务流程输入中X终结果Y影响
第二流程整体表现中（Y外部素）通变化业务保持利图
实施六西格玛理法公司里变量(X)子成日常语实际变量包含着意义
Y表示：战略目标顾客需求利润顾客满意度业务总体效率等目标
X表示：达战略目标必手段业务工作质量顾客满意度关键影响流程变量员周期技术等流程输入质量（客户供应商）等子
217 计算西格玛
数程中计算西格玛较容易计算器需高级数学需基数列定义：
单元交付顾客项目获顾客坏单元需求单元需求数量缺陷机会
例萨业务中单元萨确定4需求：恰成分热量准时未损坏4需求萨4缺陷机会
收集500交付萨数发现25迟10太冷7损坏16错误成分样计算西格玛单元总数缺陷机会数缺陷总数：
5820000029称次机会缺陷（DPO）通常考虑100万机会百万机会29000缺陷（DPMO）现做查找DPMO数目表找出描述西格玛例子中交付萨程业绩水约33西格玛
六西格玛Z值衡量产品服务质量水Z值规范限（限）均值间包含标准差数Z值达6时百万次机会中出现缺陷数34认完美流程服务追求目标
六西格玛着时间推移断发展完善形产品质量改进服务水提高产品缺陷数降低周期时间缩短资产率提高销售队伍效率改进现流程改善全新流程设计专注公司部放眼整供应链……六西格玛已成功应行业公司重领域完全超出传统产品质量范围成激烈市场竞争环境中企业取竞争优势企业战略工作方式成部门间互相沟通语言
218 XY子
X X代表业务流程业务体系投入素投入评估量
Y Y代表业务流程业务体系产出素产出评估量Y结果六西格玛理法关键原：Y作游素函数Yf(X)
219六西格玛核心特征
六西格玛正样种质量实践注重质量济性投资改进缺陷程原先质量低时高成降升顾客满意度挽回部分原失顾客样会促进顾客产品购买带年收入增加六西格玛理核心特征二方面
第方面提高顾客满意度整营角度出发强调单产品服务程质量注意力时集中顾客企业两方面
第二方面降低资源成六西格玛目降低风险非仅仅降低缺陷方面降低顾客购买产品服务风险方面降低决品服务提供者风险降低风险意味着真正意义降低资源成
2110六西格玛质量
六西格玛质量两方面含义首先质量特性必须满足顾客需求次避免缺陷
22 六西格玛程
六西格玛程围绕Yf(X)方程式进行展开分六西格玛改进(DMAIC)六西格玛设计(DFSS)系统解决问题方法工具目前六西格玛改进(DMAIC)项目占85 六西格玛改进(DMAIC)没什空间时候(SIGMA>48)六西格玛设计(DFSS)
现流程进行改进时候通常DMAIC———界定测量分析改进控制文介绍容六西格玛改进(DMAIC)
221界定(DEFINE)
界定阶段整体言六西格玛项目DMAIC程第步骤项目正式启动做工作界定阶段团队关注Yf(X)Y界定阶段容包含五方面工作：
第方面项目组织图(PROJECT CHART)
阐明团队命陈述价值问题机会七部分组成
A 项目背景 项目目
B目标命陈述 Y子 团队命做什二应该样做
团队务务目标概念目标种想结果状态务达终目进行行动目标命陈述团队明确努力方想六西格玛项目取什样成效目标设定重直接关系六西格玛成功
C 问题机会陈述 通设立基准发现您差距
D 项目范围项目团队项目范围界限清楚定义实现团队制定项目目标必须项目范围进行研究果项目范围恰处项目团队应该回答列问题
项目企业付出少代价确保产品服务质量控制操作结果
针项目付出努力程缺点什做少改进
问题清楚解答助项目范围确定助掌握正确方
E 制定项目计划工作表编制项目甘特图
F 建立项目团队确定职责关联部门专家业务员组成数宜
G 确定重股东股东指项目着密切关系相关联部门中着密切关系
性项目结果影响部门影响项目结果部门决定权提供
资源部门采纳意见专家相互关联规律项目提供数信
息部门收起团队重视部门
评价项目组织图坏SMART判断SSIMPLE简单MMeasurable测量AAgreed to商定RReasonable合理TTime—based时间基准
第二方面风险理(BRM BUSINESS RISK MANAGEMENT) 体现项目选择贯穿整六西格玛项目理中考虑素技术信息资源财务市场力环境法令等等素
第三方面文件程程序准备
A 程价值链流程图确认
程组输入转化输出相互作活动(ISO 9000质量理体系标准定义)通常程输出程输入程输入会程输出认程间相互关联相互作
程分二种类型
实现程(核心程CORE PROCESSES)产品实现程组织获产品产生增值设计采购生产等程
二支持程(辅助流程ENABLING PROCESSES)组织支持职部门中属理程部门实现程提供许保证良性运行资源力
价值链程(应)种增值转换价值链概念项目团队企业理者关注焦点价值链定义公司(组织)描述成设计营销配送支持产品等系列活动集合体种方式价值链三特性程分析成六西格玛项目团队工作重容价值链增强业务活动部关键联系价值链确定职部门贡献率价值链定义企业操作单位层次完成流程图基础
B概细化程流程图分析(TOPDOWN CHARTINGSUBPROCESSES)
流程图生产某种产品遵循序种图形表示流程图质量改进团队现场浏览整程种浏览常帮助团队发现潜问题系统中瓶颈非必需步骤必循环等流程图质量改进中作表现两层次
第理解程团队成员局部程段通晓常常整程充分知晓流程图提供样种识团队解决问题需先决条件外流程图结构团队全体成员总体该程较解通常团队成员通晓已相关程段少工巧匠熟知整程张正确流程图常会提供方面缺少知识全程认识团队成员更效参解决问题流程图助明确质量改进项目范围团队工作调查界线
第二改造程真实反映程实际运行细化流程图促进改造程力工具
概流程图（TOPDOWN CHARTING）团队准备开展质量改进工作时采概流程图概流程图般包括4—12步骤概流程图中矩形程序块常直接团队中某成员相应通晓程中涉某段程中重协助促进团队问题产生根原形成结
细化流程图（SUBPROCESSES）完成概流程图团队会程块绘制细化流程图细化流程图诊断问题起观察程流程图时造成瓶颈原会变显易见细化流程图分析许时间关问题
利程流程图说明产品(服务)形成全程说明程波动偏差应力资源文件程序方法设备零部件测量仪器包括程说明中程流程图应标准公认图形符号(语言)结构绘制程流程图
流程图分析环节进行分析否客户者生产作业增值进行分析
流程分析中直接出行动计划 采取快速措施(QUICK WIN)采步骤
C完成高层次程图(SIPOC图)图
SIPOC供方输入程输出顾客第英文字母缩写SIPOCDMAIC界定阶段常作业务程识测量首选方法
SIPOC图供方(supplier)提供产品企业六西格玛项目中专指程提供关链信息材料资源企业供方部外部输入(input)供方提供产品(信息资源包括员机器材料方法环境等)
程(process)输入转化输出活动程输入发生改变组步骤程增加输入价值
输出(output)程结果顾客(customer)接受输出企业程SIPOC图连程框架表示业务程产品(服务)实现程中活动子程
输入程活动结果输出间关系时等式描绘yf(X) 素(X)(变量)f变量结果Y(Y)(变量)f函数
图左端表示输入X子 图右端表示输出Y子整SIPOC表达数学方程式Yf(X)X1+X2+X3+…+XN
D 识顾客
必须首先识顾客外部顾客部顾客顾客外部顾客部顾客部顾客指组织部次接受产品服务员通常样描述定义部顾客程输出接受者外部顾客指组织外部接受产品组织例消费者(终者)零售商等根28定义找出关键顾客
次确认顾客需求(VOC) 六西格玛理第题真正关注顾客提高顾客满意度降低营成六西格玛理核心济性理表征真正解顾客需求确定核心顾客关键需非SIGMA理基础满意否取决顾客价值观期接受产品服务状况较顾客(外部)需求充分理解获期质量会成满意忠诚角色顾客需求分产品需求程输出产品服务具特性服务需求程运行中顾客服务顾客标准般包括质量价格时间服务安全企业道德等等顾客需求通VOC(顾客声)进行
顾客声(V O C)建立顾客反馈系统顾客声(VOC)(voice of the customer)够正确传递抓住顾客心声种方式针顾客规模满意度调查般抽样200更专题事务调查顾客产品服务问题抱怨中分析出失顾客分析销售业绩指数市场占率变化合取消产品退回等等顾客进行调查专访组访问卷调查必须掌握定技巧
次输出需求需求转换(VOC KCI)应顾客产品服务需求陈述应该输出需求项工作产品需求服务需求够引起重视顾客常明确想什知道表达(尤量化数描述)(外部顾客)般恰描述需求什确定输出质量需求实际求顾客需求(产品服务)陈述 KCI 指关键顾客心声必须运28原抓住关键顾客心声
识关键顾客需求(KCI CCR)需求分析排序确定关键质量特性准确理解顾客需求黑带团队重职责顾客需求理解恰确定程输出质量求时识关键顾客关键顾客需求核心程应进行SIPOC图分析出输出需求情况需求进行需求排序通分析次根项目总体策划需求进行排序明确关键顾客需求(CCR)确定输出质量关键质量特性(CTQ)
E团队建设(TEAM BUILDING) 团队成员部门专家业务员组成行政理分属部门领导互相熟悉兼职工作黑带率领团队须进行定时间磨合建设高效团队
22 2评估测量(Measure)
测量阶段关注YF(X)中X子两目收集数确认问题机会进行量化二梳理数查找原提供线索
评估测量针关键程输入输出变量YF(X)方程式进行测量 中关键程输出变量指符合顾客需求言极重程输出项目称关键程输出变量(KPOV)根顾客需求分析确定CTQ效益高低决定项目优先序通SIPOC图分析找出决定程输出变量(KPOV0)输入程活动结果输出间关系时等式描绘yf(X) 素(X)(变量)f变量结果Y(X)(变量)f函数关键程输入变量指认定程整体输出水言十分重输入变量直接记X通SIPOC分析达关键程输出求确保程活动程输入变量满足相应求相关变量通程活动直接影响关键程输出关键程输入变量测量阶段观察测量找出关键影响素整程分五步骤
A定义评估量通细化流程图关健评估值进行定义 程三测量方面：第输出程结束结果输出测量集中直接结果（交付失抱怨）较长期影响（益满意度等）第二程程中强追踪测量事物第三输入改变输出进入程事物Yf（X）描绘输入程输出间关系表示结果Y输入X函数必须选择合适关健评估量虙收集难度
B制定测量计划选择适测量方案（抽样测量方法测量标准等）找出测量值确定数源（历史预收集）决定测量数少确认数负责完成务时间实施测量系统分析保证测量重复性现性
C收集测量数确认关键质量特性CTQ关键程输出变量（KPOV）寻找出关键程输入变量（KPIV）确认测量单位缺陷（差错）机会收集Y潜X数（输出结果程输入）阶段务较繁重
D评估测量数计算均值方差标准方差等等统计数印排列图柱状图控制图离散图供进步分析确认规格界限(Specification Iimits)实际体现顾客需求指绩效范围公差(Tolerances)两条线代表规格界限(USLLSL)
E确定程SIGMA水
确定程力cpcpx(ppppk)
计算出程流通合格率RTY百万机会缺陷数DPMO
确定SLGMA水
评估阶段注意事项保持产出评估量流程投入评估量间衡保证正追踪方案顾客终产品服务影响评估量缩问题范围力找出问题中显著素导致问题产生原预期想分析什象做太事情想分析措施台阶千万太急求成马许事情进行评估实施评估措施程中忽略关键步骤花定时间评估象进行切实行定义
223 分析 (Analyze)
分析阶段关注YF(X)F关系DMAIC阶段中难预见阶段项目团队方法程度取决涉问题数特点六西格玛团队认真研究相关数资料增强程问题理解基础通分析寻找问题根源时造成问题基原目然团队快完成分析工作数情况问题根源沉埋文件堆旧程序中DMAIC解决问题方式综合考虑种类型素偏见验左右团队判断
整分析阶段般走三步骤
首先形成推测步骤脑风暴法阶段质量工具找出原 脑风暴法程中须注意遵工具身规须确定题目会议题进行脑风暴等等分析产生问题原方面考虑素联合起影响结果原类型时称5M1E整理脑风暴法出潜原佳工具魚骨图法(果图)5M1E进行分析
方法：工作中程序技术
机器：工作队中硬件设施例计算机划制造业仪器
材料：数指令数字事实表格文件缺陷输出产生负面影响
测量：缺陷数起测量程测量方法测量象
：重难控制素
环境：天气济情况考虑程绩效影响
注意魚骨图法图显示影响结果(Y)原(X)子直观反映揭示原间相互关系引起质量问题(Y)(X)子进行序整理排序识根原贡献识出检验推测根原(X)推测
次检验推测步骤脑风暴法魚骨图法整理出(X)子必须进行系统检验分析推测须检验真伪团队确定(X)子做收集数计划(数表)进行量数收集工作运诊断工具(直方图散布图等)分析解析推测果关系魚骨图法须时更新点供参考
A数分析
利测量值关数分辩问题模式问题趋势关素素推测出证明未证明原帕累托分析方法柱状图法趋势图法散布图法等等统计工具进行分析
B 程分析
深入研究分析程开展工作识致相关引起问题发生导致问题发生某领域通价值分析判程类型：增值程增值程确定否增值程终找问题原
第步调查菱形符号程中检查时重复非必完整应加限制降低成提高生产效率
第二步调查循环团队探讨循环活动识果没障活动省略常团队探讨容应寻找种方法利存循环信息防止差错次发生考虑重概念：循环长度必须重复步数时间损失资源消耗等质量改进团队应该更接障根源处开展探查障发生时理纠正程寻求缩短回路
第三步调查活动符号转程流程活动中价值否值？活动必需？
第四步调查文件数库符号果质量改进团队取消需文件数库输入实际现存文件数库容便准确方面团队应进行结构调查保持信息更新
流程分析时 重点冗余现象致性瓶瓶颈返工决策点等等
C 数流程法统
应数分析法结果程分析结果终统
识找出根原步骤通漫长征途应该找出根(X)子找出子魚骨图法
分析步骤中挑战正确工具够简单工具找根原决复杂工具原学深藏问题素相关联综合混杂时必须采更高级统计技术确定验证原
具体说须设计收集检验数计划 然进行收集审查分析 须充分运种工具数字检验推测工具分收集数工具数表诊断工具直方图散布图等外推测根原控制子须重新开始
总分析阶段详细阐述果假设持怀疑态度果关系运常识创造力建立果假设运数检验推测根原分析假设太细分析足
224 改进 (Improve)
改进阶段重点关注Y佳值X理想组合DMAIC程显示效果关键步骤该步骤获解决方案展开解决方案前团队应该重新审议特许务书修正问题目标陈述反映发现点团队修正项目范围重新调整项目目标值改进阶段关键潜问题原进行分析解决方案提议易具体操作者接受旦发现新建意必须进行测试精炼实施
改进阶段项目团队确定果关系(关键输入变量关键输出变量间函数关系)预测改进优化程性团队策划试验设计(DOE)方案应筛选试验方法识关键输入变量关键少数原阶段必须做
确定关键少数根原测试解决方法解决方案程序员化测量证结果工作修改方法持续改进
阶段试验设计方法设计批试验进行试验收集数通数分析完成试验设计方法常正交试验设计响应曲面方法(称回设计)数分析方法分方差分析法回分析法QFD
中质量功展开(QFDquality function deployment)日质量专家赤尾洋二20世纪60年代提出种顾客导源流理理质量功展开(QFD)适应质量理发展均势现代济关注顾客求美国等国家区取极成功质量功展开体现源流理思想掌握顾客需求握住关键影响程前次进行理思想QFDD(界定)I(改进)阶段中广泛应
质量屋(house of quality)美国易理解喻描述质量功展开质量存屋中
谓质量功展开(QFD)顾客需求转换成质量特性保证顾客关键需求企业核心技术系统展开产品功部件程变量等质量特性形成满足顾客求产品质量QFD通定义做什(顾客求)做(质量特性)关键质量特性够识助顾客定义质量素注入产品服务QFD确保成功提高获成功性
质量屋五表格组成次表明顾客需求关键输出质量特性转换程五表分图
A 顾客需求展开表(1)
调查获顾客需求语言陈述换成代表息C11C12……Cj1Cj2…作指标层采KJ(聚类法)获准高位项目确定名称B1B2…Bj作顾客需求展开
B 关键顾客需求确定表(2)
关键顾客需求确定表实际顾客需求重程度排序
C 技术求展开表(3)
列出项需求中技术需求(质量特性)进行分类
D 质量表(4)
QFD核心质量表质量功展开顾客声(VOC)调查研究分析确定顾客需求带企业产品(服务)实现程(核心程)转化产品研发形成阶段适技术求
E 输出质量特性确定表(5)
质量表转换改进设计新质量求已明确关键输出质量特性确定
改进阶段工作完成六西格玛项目团队应该项目实施情况作检查通列三点容检查进入DMAIC第五阶段性控制
第否提出解决根原建议
确定关键输入变量(KPIV)关键输出变量(KPOV)间关系
确定关键少数原制定潜解决方案
针潜解决方案制定整套改进计划
第二否提出解决方案
少提出两改进方案清晰方案陈述文件
较成功性方案作出终选择
倡导者程负责相关方起验证解决方案
第三否确认修正改进方案
建立改进作业计划试验
验证评价测试结果证实获期结果
根测试结果识贯彻改进方案核心容
修正确认改进方案程序化文件化
考虑出现问题建立持续预防性措施
225 控制 (Control)
控制含义包含实际情况(真实Y)测量期实现目标(目标X)进行较(目标X)然根两者间差异采取措施控制阶段六西格玛项目团队保持改进成果重步骤
控制阶段目避免突然回旧惯程序防止问题次发生工作方式形成长期影响持续想保持改进程中取成果仅结果进行测量监视验证断子SIGMA观念进行宣传推销
控制阶段细节
制定程监视程序明确已做出改变
制定应变计划
聚集关注点集中少数重测量
测量结果显示新项目结果(Y)关键程测量值(X)动态
控制阶段四素
A 条件
维持稳定预测程需水组织水两方面条件
B 文件化改进程
文件化程序应做
文件简练易理解
文件包括常规工作说明包括紧急事务注释
程文件作程理重部分包括标准起草
C 持续程测量
采控制图等办法监控程迅速发现程异常波动时团队必须找出KPOV(key Process Output Variable关键程输出变量)KPIV(key Process Input Variable关键程输入变量)实施关键程测量确保更长时间维持理改进程成果
改进SIPOC图
关键程程变量
关键输入变量
D 建立程理计划
正确SIPOC图
行动预警程应计划
应急方案
针持续改进计划
项目结束准备忘记庆祝团队获成功组成员分享快乐外团队必须履行职责
通陈述示范方式推销项目
项目责移交日常工作
确定理者认项目长期目标
提供具体措施确保改进程会团队完成项目反弹前状态团队应准备通评审报告
226 Minitab
述六西格玛理时谈统计软件Minitab——质量统计领域领先者数分析更轻松户提供准确易操作数分析软件MINITAB六西格玛成果中项重需求解决统计问题MINITAB 统计软件（品质统计方面套装软件）已实际全球六西格玛品质控成果中举Honeywell International General ElectricFord Motor Company 3MToshibaLGLockheed MartinNokiaPolaroid Invensys Dow Corning IBM等公司许公司均MINITABSix Sigma创新技术外全球Six Sigma顾问唯独采MINITAB训练客户
MINITAB种精确功强易工具执行成功六西格玛方案缺部分定义品质控计划MINITAB提供统计功执行六西格玛计划四步骤：⑴测量⑵分析⑶改善⑷控制
测量：<测量匣重复性现性>协助您确定测量系统精密度精确性旦评估项目利MINITABSPC力分析程序估计您制成稳定性力
分析：（巴雷托围）（果围）（回分析）（ANOVA）识潜变异源
改善：验证果关系MINITAB DOE部分您产生分析实验设计（例：2k2kpTaguchi 等等）您设计时包含控制子环境子您选择佳设定适应环境客户条件需求子识MINITAB执行回应面分析便进步协助制成佳化
控制：输入变数识制图便评估制成稳定性MINITAB种变数属性制图供选择（例：XbrRXbarSPUEWMA等等）
现新版美国MINITAB公司2000年推出WINDOW 13XX 运行WINDOW 95982000WINDOW NT 4环境中中文版
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载四)
3 六西格玛实施
31 六西格玛组织职责培训
311 六西格玛组织
通常组织六西格玛理执行领导倡导者盟黑带黑带绿带项目团队传递实施黑带团队基础六西格玛组织实施六西格玛项目成功保证明确责角色实施程中关重
组织方面包括六西格玛总监盟黑带绿带等专家外般企业总部事业部分设罝六西格玛SIGMA促进委员会推行工作组
般说 1000员工需黑带师黑带例占总员工12 详见组织机构图
312 六西格玛倡导者黑带盟黑带绿带职责
A 执行领导（Executives）
六西格玛理组织高理者推动六西格玛理中负职责：
建立组织六西格玛理愿景
确定组织战略目标组织业绩度量系统
确定组织营重点
组织中建立促进应六西格玛理方法工具环境
保证项目企业整体目标致项目没方时指明方
领导知道项目进展
团队提供争取必需资源例时间金钱方面帮助
检查阶段务进行状况
协调六西格玛项目矛盾重叠联系
B 倡导者(Champion)
通常倡导者行政员者关键理员发起支持（负责）黑带项目六西格玛理倡导者实施六西格玛组织中关键角色负职责：
负责六西格玛理组织中部署
构建六西格玛理基础例：部署员培训制定六西格玛项目选择标准批准项目建立报告系统提供实施资源等
执行领导报告六西格玛理进展
负责六西格玛理实施中沟通协调
C盟(Project Sponser)
通常黑带绿带属流程负责六西格玛概念具协调跨部门跨功员间交流合作力够专业知识方面予项目组指导
盟通常专业技术拥者成黑带绿带专业问题指导者
盟拥资源权力效取资源予黑带绿带资源掖助
盟进度监督利周次审查会议确保项目效率进行
盟项目选择项目盟拍板项目效益取决盟抉择
D 黑带（MBBMaster Black Belt）：
称黑带师黑带般说六西格玛理专家通常具工科理科背景倡导者提供六西格玛理咨询黑带提供项目指导技术支持企业黑带师更扮演企灶变革代理者角色帮助推广六西格玛方法解决应 黑带师维持变革动力节约成提高顾客满意度方面起关键作
负职责：
六西格玛理理念技术方法具较深解体验传递组织中
培训黑带绿带确保掌握适工具方法
黑带绿带六西格玛项目提供指导
协调指导跨职六西格玛项目
协助倡导者理层选择理六西格玛项目
E 黑带（BB Black Belt）：
综合考虑六西格玛中关键职黑带全职负责发现变革机会追踪直出成果组织中专职具定技术理工作背景职期间需完成定数量六西格玛项目组织带相应济效益黑带带领激励理代表指导顾事成评价问题解决设计程产品方面行家通常黑带支特定六西格玛项目团队起工作负责团队开始运作建立起信心观察参培训理团队进展项目终获成功果没实力怕累黑带六西格玛团队通常会非常效黑带必须拥项技术包括：解决问题力收集分析数力企业领导指导验理意识必须擅长项目理 许中层理员未高层领导——通常期18月两年完成48项目者特殊务负职责：
领导六西格玛项目团队实施完成六西格玛项目
团队成员提供适工具方法培训
识程改进机会选择效工具技术实现改进
团队传达六西格玛理理念建立六西格玛理识
倡导者理层报告六西格玛项目进展
通项目实施获知识传递组织黑带
绿带提供项目指导
F 绿带（GBGreen Belt）
六西格玛绿带组织中六西格玛理方法工具培训通常培训达层次黑带类似结合职工作完成六西格玛项目员般黑带领导项目团队成员结合工作开展涉范围较六西格玛项目绿带作作六西格玛新概念工具带企业日常活动中
G 六西格玛项目团队（Six Sigma Team）
六西格玛项目通常通团队合作完成项目团队项目涉关职（：技术生产工程采购销售财务理等）员构成般510组成应包括改进程负理职责员财务员
313 六西格玛培训
六西格玛总监应提出完整培训计划引部外部培训资源培训出足够资源天独厚六西格玛工具够效引
第层：企业高层理层六西格玛领航员（Champion）培训六西格玛理理念导入高层理层六西格玛理清晰解特六西格玛理种理模式（TOPDOWN）果没高层理团队支持六西格玛领航员策划六西格玛理法企业中真正获成功
第二层：六西格玛黑带（Black Belt）绿带（Green Belt）培训六西格玛培训中投入耗时回报培训通六西格玛理方法学实践黑带绿带掌握六西格玛突破方法技术体验六西格玛理理念实现解决问题思维方式行动方法培训转变成企业推动六西格玛理中坚力量
第三层：全体员工六西格玛培训般六西格玛黑带绿带开展着项目实施推进面全体员工培训
六西格玛条基原理：某项工作关系密切员工具条件改善项工作时组织领导需指明方全身心投入工作力求组织建设更六西格玛意味着额外工作时意味着获稳定收益保持开放思路学尝试新事物接受新生中重视体验怀浓厚兴趣
32 六西格玛项目选择
321六西格玛项目选择原
A 业务客户潜影响力
真正利顾客企业营项目双方收益项目
B 满足操作层面提高质量目标方面
净成节约DPMO产量等减少交易流程等
C 组织技术行性项目
资源否行投资回报率
项目否太太分割成项目应适划定项目范围
黑带第项目难度适中便工作训练难度太项目容易造成失败
D．符合DMAIC条件项目
前绩效预期需绩效间定差距
清楚知道问题产生原
解决方案未确定未产生优方案
E 精选选择太项目耗费宝贵资源
F 紧急程度
根客户市场法律变化优先考虑
G 改革阻力
先选择获相关员充分支持项目
322六西格玛项目选择程序
A 项目思路源
外部源：顾客意见市场反应竞争者态势法规法令变化等基准分析等等
部源：公司策略审计结果工作中问题等
B 方式
二者机结合领导层根战略审核结果提出粗略六西格马项目基层理者根日常工作中需解决难题项目相结合
C 程序
需设立六西格玛项目选择书面程序公司作出项目正确选择理阶段层应该政清廉SIGMA推行规划理办法少应该涵盖容包括：组织条例项目选择规范员遴选原六西格玛财务效益计算准项目审查办法专家证奖励项目结案程序等
D 评估表
选择六西格玛项目中类表减少盲目性六西格玛项目胜利完成良基础
33六西格玛实施步骤
331 确定阶段 设立目标产品服务更高层次日臻完美
332 准备阶段 成立专门机构公司决策层高度重视支持高层理员亲负责公司高层中层线员工中抽调优秀员成立专门机构资金员技术予保证支持构想六西格玛推进计划
333 启动实施阶段：确定产品服务中问题评估问题收集分析数现实状况理想目标间差距数字化提出改进方法实施
334 扩展阶段 时反馈结果监控程循环反复产品服务更高层次日趋完善
335整合阶段目标关键业务程员工参审查审核结合起采奖励机制节约费中留出合适例奖励参六西格玛理员
实施六西格玛需时间
单项目例般说 46月整企业 摩托罗拉例需510年真正彻底应理念六西格玛培训教育高层领导支持承诺程变更快避免必错误
34六西格玛实施评估
第阶段数字统计阶段客户差错率控制六西格玛
第二阶段项目阶段追求流程产品服务新流程
第三阶段整事业部六西格玛原理公司收益率成长性取成功
第四阶段整公司充分利六西格玛方法成公司文化重组成部分
第五阶段公司客户供应商通六西格玛手段培训项目完整联成体 改进公司部部门间公司供货商间公司顾客间合作关系企业带巨商机六标准差强调界限合作员工解应该配合组织方衡量企业流程中部门活动间什关联性
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载五)
4．六西格玛CL公司供应链实施实例
4．1背景介绍
CL化工(CL Chemical Co Ltd)精细化工产品行业全球领先企业CL化工独资控股生产厂家生产八千种产品全球行业三万客户提供服务中约40产品危险品CL化工客户分布石油开采冶炼业矿物制品加工农业化学品钢铁生产玻璃玻织工业橡塑料工业化学品制造业汽车保养美容纸浆造纸隔离剂脱模剂废水处理等行业中约百国家区
CL化工亚洲欧洲美国设约30生产基 聘八千名员工公司总部设美国纽约公司年销售额60亿美元目前美洲欧洲亚洲销售13
CL化工全球数全球物流分销中心中中国分销中心位海外高桥事业部库存集中存放分销中心非正常库存高影响资金周转CL化工公司降低非正常库存作六西格玛项目
42 CL公司六西格玛改善供应链项目
421 Define阶段(界定)
识项目成立团队总体求完成project charter(项目务书) 项目描述命机会项目范围时间表员选择等素例命针非正常库存占全部库存132采六西珞玛项目半年降低55控制具体Project chart(项目务书)见图
Project charter(项目务书)求SMART
S Specific 具体针顾客求存具体问题
CL公司海外高桥仓库非正常库存非正常库存进行定义(超期限暂时冻结滞销等类产品）
M Measurable 测量应设置具体数字目标测量问题
非正常库存占全部库存百分
A Attainable 达应符合六西珞玛项目求
目前CL公司海外高桥仓库132水达55CL公司全球均水应达
R Relevant 相致应公司长远策略相致
CL公司中策略低成优质产品占领市场环节必须减压成低库存量CL公司海外高桥仓库首务
T Time Bound时间界限期限完成
规定半年完成
A 建立跨部门团队
包括计划仓库销售销售服务黑带等组成跨部门团队盟CL公司中国区供应链理进行高效团队建设
B 通风险评估表(分19风险素予09分评估)项目凤险进行总评估分确认项目风险控
C 完成CL公司海外高桥仓库高层次淤积图SIPOC(Suppliets Inputs Process Outputs Customers) 图明确范围差异进行初步流程图分析(Process map)团队熟悉产品预测计划货定单生产国际运输进口报关储存理分销商理订单理发货理库存理销货理等整业务流程
D 确实客户需求收集客户反应终定义KCI
422 Measure阶段通CL公司海外高桥仓库数收集分析确定目前业绩
A 产品非正常库存进行定义生命周期进行确认
B 制定非正常库存数收集计划What WhenWhereWhoHow
C 利SAP数库提取真实历史数减少巨工作量
D 利排列图分析针历史数进行测量取波动数限事业部产品进行2080测量取非正常库存排序清单解目前情况超发货期产品事业部A事业部D事业部E
E 针CL公司海外高桥仓库事业部产品次利排列图分析进行2080测量分析症状助流程图初步解释排列图分析帮助团队全面理解解决问题性质严重程度取结果
423 Anadyse 分析阶段找出引发问题根原根非正常库存数种统计工具(直方图散布图等) CL公司海外高桥仓库非正常库存缺陷进行排序分析进行数理统计找出相关子头脑风暴法详细分析种原鱼骨图(果图)推测根原
A 价值分析非正常库存第构成超期发货产品60第二构成锁定物料25
15 2080原重点超期发货产品锁定物料
超期发货原进行分析第位预测差(38)第二位产品生命周期短(16)第三客户提货延迟(14)
超期发货产品指商品状态送客户手中足三月生命期允许发货商品
锁定产品指商品状态种质量原允许发货商品
锁定物料进行原分析前两位产品身质量产品包装损伤
事业部非正常产品库存进行排序发现致前五位产品占整非正常库存价值80
针测量阶段取数通Mimtab软件进行素分析进行排序
B 数进行产品事业部进行分析
C 类型非正常库存进行分析出均数中位数等数
D 造成非正常库存素进行预测第缺陷通头脑风暴法进行详细鱼骨图分析
424Improve改善阶段
缺陷进行分析针关键子团队围绕根原设计量改进方案终进行选择细分措施分实施措施取成果
A 针超发货期库存预防措施
计划月销售理发出滞销货月清单销售理清单进行促销
CL公司海外高桥仓库月销售理发出超发货期清单销售理清单进行促销
计划员月事业部A事业部D事业部E销售员召开月度会议检查预测情况
CL公司海外高桥仓库非正常年度库存列入销售年度业绩考核指表中
……
B 针预测业绩差采取相应措施
商品预测须根椐全球预测指导方针
计划员季度须检查预测精度率考核工作业绩
计划员季度销售服务业务员检查重复订单
新中国区产品销售计划须通知供应链计划员
生命期秲短订单须业务理审批
中国区试销商品订单须业务理审批
……
C 针客户提货延迟
确认商品真正供应链时间SAP重新设置确定客户货计划
客户确认订货注消效变更订单原
踪三代理商订货计划变更实际发货状况观察期二月
……
D 针产品生命期短采取措施
更换货源寻找较进口
土化生产
货源BSSCR(SAP)策略出货(先发)
销售量商品备库存
……
通四方面进行控制现CL公司海外高桥仓库非正常库存占整库存例价值已降2(包括时报废等等相应措施)
425 Control(控制阶段)
全新制定CL公司海外高桥仓库业务流程制定措施巩固成果
43 CL公司六西格玛改善供应链项目体验
431六西格玛理活动CL公司公司业务战略优先发展项目结合
展示出六西格玛理法实施方案顾客公司核心竞争力间密切联系须建立公司营策略提供项目挑选者明确方
432盟(Project Sponser)作巨高层支持必少
六西格玛时团队 黑带项目成员间非直接领导 黑带项目成员争夺时间资源限盟否力支持调整项目成员资源项目成功关系密切
策略性思考推行力度充分利科学化系统化方法问题抽丝剥茧建立流程中输入输出子关联性流程开黑盒子许难效控制现象西格玛导入解决
六西格玛必须始终营理者坚持突破推行程中两阻力资源突学曲线效应造成收益延迟
CL公司六西格玛改善供应链项目利实施中 盟力支持予极推动力
433．六西格玛项目CL公司财务效益紧密结合
六西格玛运动中质量效率六西格玛改善副产品财务效益六西格玛产物短期回报作关注焦点公司更具竞争力盈利力方面顾客更加忠诚更加满意方面六西格玛理法措施发挥威力实施项开始4—6月取初步计划长期增长发展作关注焦点
CL公司六西格玛改善供应链项目非正常库存占全部库存132半年降低2控制真正威力建立健全西格玛理法体制CL公司良基础节约USD400000低库存需追求长期目标
434．灵活西格玛理法工具
益忠告：请简单效工具复杂工具
六西格玛项目常工具效问题抽丝剥茧营造出六西格玛漏斗效应逐步影响结果原针影响力深浅予排序找出显著子加严格制效济结果予控制工具序必须遵循否难达漏斗效应
5核心工具（Core Tools）包括：流程图果矩阵图失效模式结果分析变量分析试验设计步步筛选出关键子计量计划统计程控制具直接筛选子功整项目执行程中断应数致性加确认项目生命周期中阶段力实况予追踪改善成效控制连续项目进行程阶段支持核心工具效执行核心工具样重样缺工具
43 6．流程重
设计产品提升顾客满意程度六西格玛流程作通成功交通工具种提供顾客价值竞争优势方法
企业必须流程持续建立文件记录沟通衡量修正流程时重新设计配合顾客业务需求变动
CL公司六西格玛改善供应链项目实施中 始终围绕业务流程进行工作检查检查流程 非产品
六西格玛项目理供应链物流改善项目中实施(连载六)
5 结束语
51 六西格玛项目理
511 六西格玛理组织理方式
实施六西格玛组织会发现实施程中必须项目理方式六西格玛实施进行理 六西格玛流程改善企业流程机整体企业流程贯穿整企业单独部门果单部门实施割裂整体会见树木见森林象脚痛医脚头痛医头庸医完整商业流程需专业方面技术背景知识构成需知识琐完全掌握受教育拥渊博知识
原传统型组织结构理系统较适合部门封闭理系统根适合流程改善创新六西格玛项目六西格玛必须运团队种组织形式进行实施行动项目理形式适合六西格玛实施采交互式理方式系统跨部门解决流程问题满足客户实施分解持续六西格玛项目
512 项目理六西格玛理
现代项目理般四维进行考虑基目标绩效时间成客户期求 六西格玛目标实现顾客满意(期)达收益六西格玛项目般客户声开始根期利润规定时间完成二者相通六西格玛项目更强调收益数
六西格玛传统质量理基础发展种改进六西格玛理吸取传统质量理理数统计理围绕客户中心运项目理方式进行实施项目理业绩理中运发展
513 六西格玛项目(黑带)挑战
六西格玛项目形式进行理项目理容适六西格玛理实施六西格玛理员(黑带)心动挑战DMAL中深奥数理统计技术项目理中普遍挑战意义处理项目团队组织余部门间关系
组建六西格玛时团队灵活组织融合进传统职化权力链组织时时环境中工作员六西格玛工作时传统权力链组织工作相关职部门带理念时间结构干性格验六西格玛认识类员组合成高效团队项挑战团队间发生突身项目进程中发生必然现象
黑带应清楚解项目干系(stakeholder)发展良关系减轻影响力度相关部门成员结成联盟构建网络互相沟通取资源垢支持行动方案配合
黑带(项目理)应常扮演种角色激励者教练拉拉队事佬突调停等维护建立高效运转时团体
52 六西格玛理足
521 六西格玛法万理工具
着六西格玛方法成功应范围扩展初应制造业物流业专家认现应行业功甚创新产品研发种限度减少误差方法已变包公司甚视整企业商业战略
六西格玛法某方面应出色认万理工具
商业环境稍觉察承认正进入非连续性时代存技术存商业模式新出现技术商业模式连根拔掉举浅显例子摩托罗拉针客户 运FDSS六西格玛设计推出新代缺陷寻呼机推出久着移动通信技术发展度异常火爆寻呼机市场已崩溃边缘成功六西格玛理力回天
著名理学家咨询顾问麦克尔哈默(首先提出流程造思想20世纪90年代美国发起场流程造风暴)指出种方法奇效极渲染事六西格玛法成功等商业成功指出初采者中公司(柯达施乐宝丽等)正历重商业衰退甚摩托罗拉绩效降升升降持续实践着六西格玛理
文字批评者IBM公司显示六西格玛理局限例子20世纪90年代初六西格玛理该公司度成种宗教运方面改进产品质量六西格玛法没帮助该公司发现十分显眼问题——IBM情况正造错误产品
文字正IBM集中关注减少网络设备缺陷时候思科公司实现创新推出新型网络设备——众周知路器正IBM硬盘驱动器进行点滴改进时候EMC公司先行采种名RAID全新方法生产量廉价硬盘思科EMC悄然取爆炸性成长市场中迅速甩掉IBM取领导位IBM未网络设备方面恢复元气宣布新计划基放弃硬盘驱动器市场
文字利六西格玛法没帮助IBM发现电脑生意战略性失败该公司时采六西格玛法改进消费需求预测实时正确方法应该抛弃预测法正竞争手戴尔公司情况示根消费者订单根公司预测生产效IBM错误方法做渐进改变世纪90年代电脑生意损失年高达10亿美元
文字批评者认IBM1993年方面发生转折没实行六西格玛法情况实现IBM副总裁Fred DeWald解释说：遇系列问题超出消减少缺陷范围重心转业务流程造
六西格玛设计批评更六西格玛改善(DMAIC) 六西格玛法适宜开发创新性产品寻找新部流程确定总体公司战略方面需全新思路
522六西格玛理改进绩效中工具
目前六西格玛法范围应意见种数推动方法会什方出错取相程度识较致法必须正确方法恰问题
波里奇国家质量奖全面质量理六西格玛理法ISO理体系企业绩效改进工具马尔克姆 波里奇国家质量奖获奖者问否选择绩效改进工具中时回答说：应选选问题选两三问题
说确保组织未总体发展成功需系统方法波里奇国家质量奖提供方法开始方通常取决组织目前需
者Trident Precision Manufacturing Inc （1996年度波里奇国家质量奖型企业获奖者）质量April Lusk 描述组织应波里奇标准时说：果寻找产品方法组织功战略策划顾客满意度员工供应商满意度等联系起指南需全面组织方法
获波里奇国家质量奖企业发言意波里奇国家质量奖六西格玛理ISO质量体系兼容中绩效改进工具成功组织中占席
文字正哈默公司(迈克尔哈默咨询公司)位咨询顾问指出现需六西格玛理定义延伸流程造流程理结合起
GE推行六西格玛战略中作四法宝分globalization(全球化)setvices(服务) EBusiness (电子商务)Six sigma(六西格玛理)
CL化工(CL Chemical Co Ltd)公司推行六西格玛战略中作中组成部分 ECOMMERCE(电子商务)Brand Management(品牌策略) SIX SIGMA (六西格玛理)
济界涌起六西格玛理法思潮时作成熟理者应该扪心问 六西格玛法适宜 六西格玛理法里 配合公司策略 六西格玛实施实施
必须认识项彻底变革企业需考虑：
第领导者支持者成功六西格玛项目特点领导者全力支持领导者必须解六西格玛企业利益实施项目达目标变革充满信心必须高层领导思想转变美国通电器刚导入六西格玛时候遭非常强烈反企业高层员拥着量公司股票时公司利润增长种阻力直高层强硬推行员工两选择：学六西格玛离开美国通种强度利推行六西格玛造天直保持两位数增长美国通公司
制定高层领导责制审计制度非公司业务单位甚部门资深理六西格玛理法作工作部分否会令怀疑：六西格玛理法活动否真正重
第二企业文化选择实行六西格玛原公司文化进行击领导者充分考虑保留现文化稳定发展进行改变
第三企业发展战略选择果企业发展战略错误方错误导入六西格玛极坏果 战略评估 企业实施目标理够实现？企业战略什？企业关注顾客需求方面工作进展？企业营运效率？企业找答案企业会明白否余力进行项新变革运动变革里开始
第四考虑成企业财政状况实行六西格玛时考虑长远运六西格玛试验项目带收益实施六西格玛需投入包括培训费项目实施费咨询费等等型企业果企业规模实施六西格玛带收入抵销开支企业实施
第五公司状态 处断变化企业前正进行变革企业员工时已堪重负厌恶改变六西格玛八西格玛盖采取抵制态度变革目标变革变革变革
第六理变革力指企业变革理控制力足企业考虑否变革活动效果？变革目标否清楚？否预先考虑控制变革措施变革走目标
六西格玛理法根动力源头客户求客户求止境 六西格玛理法生命力具强生命力
附录 SIGMA水换算表
参考文献
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16张驰 文放怀 王绍印 ((六西格玛实战))广东济出版社200210出版
作者详文整篇转载中国物流
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