ERP应用与实践中的关键问题-现代物流与供应链管理
- 1. ERP应用与实践中的关键问题现代物流与供应链管理
- 2. 现代物流、供应链管理 与电子商业及其应用在ECS物流经理工作会议上的报告 陈拥军博士
- 3. 什么是物流物流是以满足客户的需求为目的的，为提高原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的流动和储存的效率和效益而对其进行的计划、执行的计划、执行和控制的过程。 相应的物流功能性活动大致包括：需求预测、订单处理、客户服务、分销配送、物料采购、存货控制、仓库管理、零配件和技术服务支持等。
- 4. 物流管理策略性地管理原料、组件和制成品在机构内外的采购、移动和仓储，以及尽量增加现时和将来的利润。 内部：采购、货运、会计、财务、工程、信息、经销、市场和客户服务等 外部：制造商、客户、运输公司、保险、仓库、出入口等 现时和将来的利润
- 5. 物流服务从企业的角度来看，物流是一个过程。这个过程是存货的流动和储存的过程，是若干功能协调运作的过程，是提高企业运营效益的过程，因此物流也是一个规划、管理和控制的过程。 物流是以产品生产制造和市场营销为主线，相关信息流协调供应商和客户行为的协作性竞争体系或市场竞争共同体。 物流企业是服务供应商。
- 6. 现代物流与IT应用现代物流中的IT应用： 利用信息技术的快速、安全、方便等特点，充分应用到货物存储、运输、采购、服务等多方面； 利用信息技术整和资源、统一业务，这样可以大大减少了传统运作所带来的繁重的工作量，大大加快了客户响应速度，又减少了出错率，提高了安全性，增强了保密性。
- 7. 现代物流的特点₪采用先进的供应链管理的物流模式，全面优化物流管理， 降低成本、提高服务质量、增强竞争能力。 ₪具有商业物流从无序走向有序的现代特征。 ₪使用先进的管理机制，开发适合国情的物流信息管理系统。 ₪广泛采用物流管理中的现代技术和方法，同时和当代电子商务发展相融合。 ₪通过式物流配送。
- 8. 仓储式与通过式配送物流服务主要有仓储式配送中心和通过式配送中心两种配送方式。前者以库存来决定配送，而通过式的配送中心只是一个高效运转的组配设施。 仓储式的缺陷在于，当配送目的地不断增多时，就需建更多仓库来存货。这种变化会产生两种制约。第一，受土地资源稀缺性的制约；第二，仓储式的配送中心客观地增大了库存量和延长了商品周转时间，造成规模的不经济。 通过式希望商品在空间位置的移动时间，绝大部分停留在工厂的成品仓库，来途的运输车辆上和配送目的地货架上，绝大部分商品在配送中心是一种完成组配和确定去向的短时间通过。
- 9. 供货商供货商管理顾客管理顾客流程系统人与文化组织供应链管理
- 10. 供应链与供应链管理供应链是围绕核心企业（产品），通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。
- 11. 供应链管理涉及供应 生产与产品 物流 需求与消费者 寻求： 信息共享 同步化（协同） 集成化（一体、全程）供应商、分销商、零售商、用户 信息流、物流、资金流 模式：稳定与动态；平衡与倾斜；有效与响应基础 手段 形态
- 12. 基本含义供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。 目标：客户服务和增值 产品、市场；供货商、中间商、顾客； 内外整和
- 13. 供应链管理流程图 市场需求管理 计划&库存管理 供货管理 市场销售管理 库房&运送 流程支持 供应商市场 客户生产 联合计划 原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单& 查询成品& 客户服务商业战略质量31657库存水平&运送 (成品,半成品,自制件,原材料)生产 能力长期&中期 供应需求销售预测 招聘,评估 &培训物流信息流系统支持组织/结构原材料 生产2材料供应4成品
- 14. 管理决策与组织计划与控制协调业务 流程 规范 作业 变通创新
- 15. 1.0 确定 工作范围 2.0 分析现有 流程特征3.0 评估&建议1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响供应链的核心流程 1.3 确立流程使命 1.4 流程图 2.1 流程中应有的适当的测量指标 2.2 资料数据和有关流程的收集与有效性分析3.1 评价流程及测量指标 3.2 分析流程及测量指标 3.3 选择流程的测量指标 3.4 流程改进建议项目关键活动流程诊断的方法
- 16. 经销商办事处服务商用户其它webccmobField客户需求协同知识管理BOM绩效监控与决策支持（EIP）/知识管理网协协同办公ASP平台物流管理财务管理人力资源管理物财人接触方式项目管理产品知识管理新产品订单承诺预测确认备品备件产品需求订单需求销售预测服务需求销售预测订单确认生产计划配送计划采购计划设计协同设计商供应商采购协同成品库存在制品库存原材料库存总帐应收应付资 金资产成本岗位薪酬绩效员工发展培训采购订单需求确认供应链IT框架
- 17. 供应链协同计划特点计划的一致性 与供应商协同的采购计划 与物流服务供应商协同的运输计划 基于约束的可执行计划 产能 客户订单要求 物流服务供应商的产能约束基于多目标的优化系统 库存周转率 交货及时率 利润率 资源利手率 面向订单的计划 资源、操作对应于订单 对客户实时的支持 面向订单的协同
- 18. 供应商Internet制造伙伴客户虚拟企业分销伙伴 运输伙伴一个计划包含了多个计划期、整个供应莲上所有物料/资源/供应链伙伴/制造模式 计划的执行是统一的数据模型 计划期可方便控制 支持混合生产模式 计划和执行一体化，统一的闭环系统统一：一体计划和执行
- 19. 思考物流策略主要包括那些要点？ 衡量物流过程变化的机制对物流策略的作用。 了解物流策略 影响所有有关人员 提供物流绩效效率的信息
- 20. 物流策略基本的物流策略 减低库存 节省运输费用 合理的仓库选址 与供应商的结盟 改变的思路 基于成本的方法改变为基于客户服务的形式 提供物流系统的透明性，使物流管理更有效益 建立工作表现的绩效体系，关键业务指标体系
- 21. 供应链中的物流策略广泛地应用信息技术… 利用电子商业联系供应商和客户。 以实时方式记录存货的运送和订单资料。 使用条码来标示货物。 通过ERP，采购部门、客户部门和物流部门建立紧密联系（主数据）。 与供应商和运输公司组成策略联盟。
- 22. 客户信息：主数据客户主数据一般数据财务数据销售数据
- 23. 变革：突破的思索？成功的企业都是相似的,不成功的企业各有各的难处 使用ECR（EFFICENT CUSTOMER RESPONCE） 、JIT（JUST IN TIME） 计划、控制、配合销售、库存、生产 策略：快速反应、持续补充、卖家仓库 没有管理的管理-管理的重心不再是“管”,而转移到“理”。
- 24. 业务模式流程岗位绩效激励管理架构１．战略布局＝业务模式＋管理架构 ２．业务平台＝业务模式＋流程＋绩效 ３．人员平台＝管理架构＋岗位＋激励 ４．管理基础＝流程＋岗位 ５．运营动力＝绩效＋激励管理变革的方法
- 25. 典型的问题最佳实践解决方案-对客户需求的变化缺乏认知 -对于企业未来发展缺乏共识 -业务模式和盈利模式不清晰 -产权关系复杂管理架构混乱 -陈旧的管理体制和企业文化-进行战略具体化和战略沟通 -把握客户偏好优化业务模式 -重新配置企业的人财物资源 -引入新的观念和人财物资源-时刻关注客户需求的变化 -持续优化业务和盈利模式 -领导层避免陷入具体事务 之中,注重并擅长战略沟通领导文化战略沟通战略实施客户需求分析业务模式管理架构战略布局=业务模式+管理架构
- 26. 典型的问题最佳实践解决方案-业务模式清晰但是执行不力 -关键流程缺乏与战略的关联 -缺乏对战略和流程绩效监控 -关键业务流程存在严重缺陷-根据业务模式制定战略计划 -根据战略目标优化关键流程 -根据战略和流程确定绩效体系 -通过培训和沟通夯实业务平台-最佳实践的企业不断进 内部和外部的业绩比较,寻找差距,研讨改善途径,确保企业战略、业务流程和绩效考核融为一体,互相支持绩效监控产品和服务持续改进客户需求分析业务模式业务流程业务平台=业务模式+流程+绩效
- 27. 业务合作伙伴业务伙伴潜在客户销售伙伴销售伙伴联系人竞争对手销售人员
- 28. 典型的问题最佳实践解决方案-关键岗位的管理者不能胜任 -岗位体系混乱岗位职责不清 -缺乏激励体系导致人才流失-根据业务模式确定管理架构 -根据业务流程设计岗位体系 -建立责权利平衡的用人机制-最佳实践的企业将人力资源管理与业务系统融合在一起,通过员工关系管理,建立人才优势,增强竟争优势激励体系责权利平衡机制人才优势业务模式管理架构岗位体系人员平台=管理架构+岗位+激励
- 29. 典型的问题最佳实践解决方案-业务流程零散琐碎不成体系 -岗位体系缺少与流程的关联 -繁琐的规章制度无效的管理 -缺少信息系统的固化和支持-优化关键业务流程 -优化岗位职责和目标体系 -通过信息系统提升动作效率-最佳实践的企业广泛采用集成的信息系统夯实管理基础 -关注流程和信息系统的设计,更注意管理体系的实施和应用信息化教育/培训持续改进业务模式关键流程岗位体系管理基础=流程+岗位
- 30. 典型的问题最佳实践解决方案-员工缺乏工作的激情和动力 -缺乏丰富的激励手段和资源 -员工缺乏对企业的忠诚度-根据流程设立绩效考核指标 -缺乏公平的激励机制 -建立面向绩效的企业文化-最佳实践的企业建立恰如其分的考核和激励机制,强调对工作的认可,建立基于绩效的激励,建立专项激励预算,建立完整的激励体系激励机制主人翁精神业务拓展/创新关键业务流程岗位体系绩效考核运营动力=绩效+激励
- 31. 业绩管理业绩管理库存管理成本管理车间管理管理人员例外信息/KPI库存资金成本完工供应商业绩KPI： 库存周转率 交货及时率 毛利率 资源利用率 可设置偏离容限，Workflow自动通知业绩和目标比较——“计划-执行-评估-改善”
- 32. 连锁机构采购中心配送中心财务结算中心采购管理人力资源管理物流配送门店管理顾客服务财务管理决策层岗位设计管理层岗位设计经营层岗位设计战略指标流程结果指标流程中间指标岗位指标晋升/培训短期物质激励长期物质激励软性激励ERPCRMSCMSEMEIP紧迫感领导培训激励参与沟通管理架构关键流程岗位体系绩效体系激励体系信息系统变革管理业务模式薄利多销服务争先一体化供应链的管理变革体系
- 33. 思考电子商业应用的基础在那里？今天电子商业技术主要有那些？应用电子商业的障碍主要有那些？ 定义 应有之义 策略 之前的发展、之后的趋势
- 34. 电子商务与物流互联网把商业机构与顾客的虚拟距离拉近，却无法把实际的距离改变。货物还是要以传通的方式，利用交通工具运送。 但是，物流作为一个动态的行业，商业模式的任何改变，包括新的商业模式的出现，都足以影响物流。比如今天的客户有了更多的了解如何处理他们订单和货运的主观愿望。
- 35. 电子商业在物流管理中应用货仓管理：由决定货仓的地理位置以至所有运作，这个模块必须处理订单及存货信息，向其它模块提供最新、最准确的库存资料。 运输分析：所有内向和外向的货运，都要基于成本考虑，务求减少货运支出，并缩短货运时间。所运用的信息包括基本货运路线、时间表、价目表等。
- 36. 电子商业在物流管理中应用订货周期分析：订货周期和存货的消耗趋势都与订货所需时间有关。该模块必须能够掌握货仓和供应商的信息，决定订货周期，尽量缩短客户用于等待货物抵达的时间。 成本分析：这个模块主要监视整体物流运作的成本，有时更要特别为某项程序或某位客户计算成本。模块可能使用基于活动来计算成本的方法，以寻找基准和管理物流成本。 如果物流工作外判，上述信息必须开放给外判公司（第三方物流），提高机构间的合作水平。
- 37. 整合问题供应链中的整合问题包括内部和外部整合两个方面，内向整合的建构主要通过ERP、物流信息系统进行。 外向整合则是公司与供应商从合作开始，并逐步到与客户的关系，供应链整合由成员间的结盟开始，逐步成为一串… 电子商务或者跨组织信息系统的应用是基础。
- 38. 具体到运输整合 必要条件：管道视野（pipeline visibility） 信息的交流与支援 提供可靠的、合乎标准的、灵活的和及时的服务 运输整合建基于操作性、战术性和策略性的信息之上。
- 39. 具体讲操作性——高效、实时的传送 货物追踪系统 定位系统 点到点的最佳线路。 战术性——信任到结盟 短期计划和表现 责任和能力 处理特殊情况的应变和信息的通畅。 策略性——整合供应链 特别订制的货运方法 消除隔阂和策略联盟。
- 40. 客户关系管理CRM：客户关系管理是一种策略，旨在通过研究客户的需求和行为，与他们发展更为密切的关系。 利用关系，使盈利增长 利用整合的信息支援服务，发展更密切关系 厘定为各种渠道使用的一致的程序，改善形象，增强客户信息。 吸纳新客户、提高客户服务效益、留住重要客户。
- 41. CRM发展需求理念技术的推动CRM
- 42. 三个层次操作性层次 销售 市场 服务 协作性层次 与客户的沟通 分析性层次 产生客户智能、决策支持
- 43. 操作性CRM互联网互联网市场互联网销售自助式服务电话电话市场电话销售电话服务移动通讯、面对面经营活动移动销售移动服务市场销售服务
- 44. 其它数据仓库和数据挖掘技术 统计分析技术 …管理与IT的结合 软件与技术、应用系统 侧重于对与销售、市场、客户服务和支持相关的业务流程的自动化和优化…
- 45. 指定阅读材料与读物张毅 《ERP与SCM、CRM》，电子工业出版社，2002年 哈佛商业评论 《客户关系管理》，中国人民大学出版社 C. K. Prahalad & V. Ramaswamy 《与客户的合作能力》 Mohanbir Sawhney 《选择同步化而非同质化》 www.gdec.org.cn上的陈拥军博客内容 管理信息化之前的BPR
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