关企业推行6SIGMA理探讨
提纲
质量济性
（） 质量济性分析
1． 利益方面进行分析
2． 成方面进行分析
（二） 质量济性原理
1． 增加收入（销售额）利润市场份额
2． 降低营需资源成
二 什6 SIGMA理推行重性
（） 什6SIGMA质量
（二） 什质量成
（三） 推行6SIGMA理重性
三6SIGMA理基原
（）6SIGMA理基原
1．提高顾客满意度
2．降低资料成风险
四6SIGMA实施
（）6SIGMA理实施条件
1．必须具备长远发展规划准备参全球竞争
2．必须具较扎实理基础
3．必须拥支素质较高员工队伍
4．必须企业高理者力支持
（二）6SIGMA理组织结构
1．捍位者
2．黑带
3．黑带
4．绿带
（三）6SIGMA理三载体
1．程
2．策划
3．组织
（四）6SIGMA理实施步骤
1．确定
2．测量
3．分析
4．改善
5．控制
关企业推行6SIGMA理探讨
摘：
文首先通述质量济性原理阐述通提高顾客满意度降低营资源成实现质量济性理述6SIGMA理质量济理关系结合推行6SIGMA理理方法运描述6SIGMA理致力质量财务业绩联系起新概念提出质量济6SIGMA理基原观点
20世纪90年代起6SIGMA频率日益增词汇引起企业界理界广泛关注摩托罗拉（Motorola）通电气（GE）等世界顶级企业成功推行6SIMGA理典范验展示通卓越质量务实路质量取效益成现实
质量济性
质量问题实际济问题质量济分析理企业质量营追求成功关键衡量企业质量理效性重标志质量济涉利益成等诸素企业顾客讲重意义效实施质量济分析理力提高质量理水
（）质量济性分析
质量济性利益成两方面考虑：
①利益方面考虑：顾客言必须考虑减少费改进适性提高满意度忠诚度企业言必须考虑安全性购置费运行费保养费等损失修理费处置费
②成方面考虑：顾客言必须考虑安全性购置费运行费保养费停机损失修理费处置费企业言必须考虑识顾客需设计中缺陷包括满意产品返工返修更换重新加工生产损失担保现场修理等发生费承担产品责索赔风险等围绕济性
目前企业质量企业营业绩影响呢？通常认识质量顾客满意影响非进步认识满意顾客正导致销售额降否企业会直接关心问题许企业已认识质量利润等企业济效益影响质量问题导致成断升情况认识成企业营者关注中心理解质量企业营业绩影响掌握成功实施应质量济性思想原理促企业市场更容易立足发展
(二)质量济性原理
质量济性分析出提高企业济效益两方面：
1．增加收入（销售额）利润市场份额通诸加强领导提高效率改进雇员工作提高雇员顾客满意度实现
2．降低营需资源成缺少资源投资销售质量低劣产品服务企业带损失市场竞争中处利位损失会市场份额减少组织形象信誉佳顾客抱怨责风险等力财务资源浪费减少损失降低营需资源成
根改进济效益实施质量济性理层次结构出质量济性理两基素：提高顾客满意度降低资源成恰恰6SIMGA理基原
二什6SIGMA理
6SIGMA理早摩托罗拉（Motorola）提出1992年实现6SIGMA通电气（GE）积极推行取市场价值第卓越业绩6SIGMA理理逐渐完善应实践断推广
（）什6SIGMA质量
σ（SIGMA）反映数特征希腊字母已单纯含义标准差赋更新容6SIGMA质量意味着差错率百万分34（34ppm）统计意义讲程具6σ（SIGMA）力意味着程均值规格限线距离6倍标准差时程波动减100万仅34落入规格限外作种衡量标准σ数量越质量越
（二）什质量成
20世纪50年代初美国质量专家菲根堡姆产品质量预防鉴定活动费产品合格求造成损失起加考虑首次提出质量成概念快发达国家开始发质量成理活动
1．质量成：指确保保证满意质量导致费没获满意质量导致形形损失
（三）推行6SIGMA理重性
6σ（SIGMA）质量济性角度财务语言表达更表明推行6SIGMA理重性见表：
4σ水
质量成占销售额15~25
5σ水
质量成占销售额5~15
6σ水
质量成占销售额1
组织企业成核算意义说想改进业绩断减少质量成占销售额率6SIGMA理务实效途径6SIMGA质量济意义讲欲改进业绩企业适
三6SIGMA理基原
20世纪30年代贝尔试验室诞生SPC（统计程控制）等质量方法美国质量理理方法二战帮助日恢复济20世纪80年代质量危机时帮助美国工业日里赢回部分市场份额然成功案例点值注意质量财务业绩间没明显联系然越越公司采种质量方法极少公司报告利润方面明显影响
6SIGMA理种注重质量济性理投资改进缺陷程原先质量低时高成降升顾客满意度挽回部分原失顾客样会促进顾客产品购买带年收入增加
（）6SIGMA理基原：提高顾客满意度降低资源成
1．提高顾客满意度：时候顾客满意情况组织言极重程度决定着组织市场份额说决定着组织生存发展组织取悦顾客需投入换句话说顾客益定会组织益部分组织毕竟赢利目传统做法部分注意力集中顾客方面企业实现顾客满意作种努力赢利做努力间断裂没建立联系6SIGMA强调整营角度出发强调单产品服务程质量注意力时集中顾客企业两方面
2．降低资源成风险：6SIGMA中蕴含样思想缺陷错误代表风险风险缺陷形式表示6SIGMA目降低风险非仅仅降低缺陷方面降低顾客购买产品服务风险方面降低产品服务提供者风险换言应6SIGMA降低风险意味着方面业绩提高质量力周期库存关键素
符合性成非符合性成角度寻求识6SIGMA改进机会项目十分关键结合典PAF（预防鉴定障）模型出表成模型
符合性质量成
（cost of conformity）
预防成
鉴定成（预先检验预防）
非符合性质量成
（cost of nonconformity）
鉴定成（查明障原）
障成（部外部）
6SIGMA理求降低营资源成降低非符合性成符合性成符合性成增值增值两部分组成通效手段找出增值部分加改进消灭谓隐蔽工厂（hidden factory）降低成风险然做点必须实施质量成分析界定质量改进项目通测量手段统计分析测量分析中发现顾客说十分关键组织说非常重素（变量）采取效改进措施控制手段达较高绩效水采效6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）MAIC
通6SIGMA努力顾客组织时获满意顾客言接受价格时获产品组织言成短周期实现利润全部实现时质量词汇组织真正意义
四6SIGMA实施
（）6SIGMA理实施条件
实施6SIGMA理企业质量理水数反映企业SIGMA值少参市场竞争力实力挂钩6SIGMA作企业营理中心环节成种规范化工作体系效实施6SIGMA理真正实现质量理顾客中心数基原求准备实施6SIGMA企业：
第必须具备长远发展规划准备参全球竞争
第二必须具较扎实理基础
第三必须拥支素质较高员工队伍
第四必须企业高理者力支持
（二）6 SIGMA理实施程
应6SIGMA方法实现业绩目标三程称三种载体分6 SIGMA程（PFSS）6 SIGMA策划（DFSS）6 SIGMA组织（OFSS）
1．6SIGMA程（PFSS）：着重消体系程关错误风险特现行体系程操作直接关影响顾客满意度降低成错误风险PFSS目标简单体系程操作关键顾客满意成少价值点百万次机会中出现符合超34
6 SIGMA程描述MAIC四阶段：M测量（measure)A分析（analysis)I改进（improve)C控制（Control）项目界定MAIC程实施6 SIGMA理：
1．确定（DEFINE）改进活动目标：高层次目标组织战略目标高投资回报率市场份额作业层目标增加某制造部门产出项目级目标降低缺陷率增加产出
2．测量（MEASURE）现体系：制定合理衡量标准监督程进展首先确定目前水准线
3．分析（ANALYZE）体系：确定应方法消前业绩目标业绩间差距应统计工具指导分析
4．改进（IMPROVE）体系：寻找新方法具创造性事情做更更快更节约成应项目理策划理工具应新方法应统计方法确认改进
5．控制（CONTROL）新体系：通修订激励机制方针目标等改进体系制度化应ISO9000类体系保证文件化体系正确性
2．6SIGMA策划（DFSS）：着重消产品体系程设计关种形式错误风险具两目：降低设计功业绩物理特性关错误风险二降低设计整组织营影响关错误风险通实施DFSS产品体系程设计够达目标水减少波动确定性实现顾客满意降低成目
3．6SIGMA组织（OFSS）领导职推进6SIGMA方法基础重点建立应展开计划报告系统实施程支持PFSSDFSSOFSS目标通改进组织营力获佳营业绩
（1）捍位者（Champion）：般企业高级理层组成通常行政总裁（CEO）总理副总理组成数兼职职责调动提供企业部外部项资源确认支持6SIGMA理全面推行决定该做什检查进展解6SIGMA理工具技术应提出正确问题确保时质完成定目标理领导黑带黑带
（2）黑带（Master Black Belt）：倡导者起协调6SIGMA项目选择培训该职位全职6SIGMA理员职责理员组织协调项目实施执行实施倡导者提出该做什工作6SIGMA理中决定该做培训黑带提供技术支持推动黑带领导项目
（3）黑带（Black Belt）：企业全面推行6SIGMA理中坚力量该职位全职6SIGMA理员负责具体执行推广6SIGMA理时肩负培训绿带
（4）绿带（Green Belt）：兼职员通常企业基层部门骨干负责侧重6SIGMA天工作中应
外6SIGMA理全面推行中求整企业样6SIGMA语言采样6SIGMA工具建支符合项目开展求6SIGMA专业队伍中重培训推广必须切实效培训事6SIGMA理员予专门培训
6SIGMA理实施形式说应该理整组织营战略战术体系6SIGMA理力顾客组织时获满意6SIGMA理放营操作程三层次层次相关长期短期业务目标想实现目标必须6SIGMA理求战略战术工具展开
6SIGMA理实项顾客中心数基础追求完美暇目标理理念核心通套统计科学数分析测量问题分析原改进优化控制效果企业运作力方面达佳境界6SIGMA理推进项序科学方法
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关企业推行6SIGMA理探讨
提纲
质量济性
（） 质量济性分析
1． 利益方面进行分析
2． 成方面进行分析
（二） 质量济性原理
1． 增加收入（销售额）利润市场份额
2． 降低营需资源成
二 什6 SIGMA理推行重性
（） 什6SIGMA质量
（二） 什质量成
（三） 推行6SIGMA理重性
三6SIGMA理基原
（）6SIGMA理基原
1．提高顾客满意度
2．降低资料成风险
四6SIGMA实施
（）6SIGMA理实施条件
1．必须具备长远发展规划准备参全球竞争
2．必须具较扎实理基础
3．必须拥支素质较高员工队伍
4．必须企业高理者力支持
（二）6SIGMA理组织结构
1．捍位者
2．黑带
3．黑带
4．绿带
（三）6SIGMA理三载体
1．程
2．策划
3．组织
（四）6SIGMA理实施步骤
1．确定
2．测量
3．分析
4．改善
5．控制
关企业推行6SIGMA理探讨
摘：
文首先通述质量济性原理阐述通提高顾客满意度降低营资源成实现质量济性理述6SIGMA理质量济理关系结合推行6SIGMA理理方法运描述6SIGMA理致力质量财务业绩联系起新概念提出质量济6SIGMA理基原观点
20世纪90年代起6SIGMA频率日益增词汇引起企业界理界广泛关注摩托罗拉（Motorola）通电气（GE）等世界顶级企业成功推行6SIMGA理典范验展示通卓越质量务实路质量取效益成现实
质量济性
质量问题实际济问题质量济分析理企业质量营追求成功关键衡量企业质量理效性重标志质量济涉利益成等诸素企业顾客讲重意义效实施质量济分析理力提高质量理水
（）质量济性分析
质量济性利益成两方面考虑：
①利益方面考虑：顾客言必须考虑减少费改进适性提高满意度忠诚度企业言必须考虑安全性购置费运行费保养费等损失修理费处置费
②成方面考虑：顾客言必须考虑安全性购置费运行费保养费停机损失修理费处置费企业言必须考虑识顾客需设计中缺陷包括满意产品返工返修更换重新加工生产损失担保现场修理等发生费承担产品责索赔风险等围绕济性
目前企业质量企业营业绩影响呢？通常认识质量顾客满意影响非进步认识满意顾客正导致销售额降否企业会直接关心问题许企业已认识质量利润等企业济效益影响质量问题导致成断升情况认识成企业营者关注中心理解质量企业营业绩影响掌握成功实施应质量济性思想原理促企业市场更容易立足发展
(二)质量济性原理
质量济性分析出提高企业济效益两方面：
1．增加收入（销售额）利润市场份额通诸加强领导提高效率改进雇员工作提高雇员顾客满意度实现
2．降低营需资源成缺少资源投资销售质量低劣产品服务企业带损失市场竞争中处利位损失会市场份额减少组织形象信誉佳顾客抱怨责风险等力财务资源浪费减少损失降低营需资源成
根改进济效益实施质量济性理层次结构出质量济性理两基素：提高顾客满意度降低资源成恰恰6SIMGA理基原
二什6SIGMA理
6SIGMA理早摩托罗拉（Motorola）提出1992年实现6SIGMA通电气（GE）积极推行取市场价值第卓越业绩6SIGMA理理逐渐完善应实践断推广
（）什6SIGMA质量
σ（SIGMA）反映数特征希腊字母已单纯含义标准差赋更新容6SIGMA质量意味着差错率百万分34（34ppm）统计意义讲程具6σ（SIGMA）力意味着程均值规格限线距离6倍标准差时程波动减100万仅34落入规格限外作种衡量标准σ数量越质量越
（二）什质量成
20世纪50年代初美国质量专家菲根堡姆产品质量预防鉴定活动费产品合格求造成损失起加考虑首次提出质量成概念快发达国家开始发质量成理活动
1．质量成：指确保保证满意质量导致费没获满意质量导致形形损失
（三）推行6SIGMA理重性
6σ（SIGMA）质量济性角度财务语言表达更表明推行6SIGMA理重性见表：
4σ水
质量成占销售额15~25
5σ水
质量成占销售额5~15
6σ水
质量成占销售额1
组织企业成核算意义说想改进业绩断减少质量成占销售额率6SIGMA理务实效途径6SIMGA质量济意义讲欲改进业绩企业适
三6SIGMA理基原
20世纪30年代贝尔试验室诞生SPC（统计程控制）等质量方法美国质量理理方法二战帮助日恢复济20世纪80年代质量危机时帮助美国工业日里赢回部分市场份额然成功案例点值注意质量财务业绩间没明显联系然越越公司采种质量方法极少公司报告利润方面明显影响
6SIGMA理种注重质量济性理投资改进缺陷程原先质量低时高成降升顾客满意度挽回部分原失顾客样会促进顾客产品购买带年收入增加
（）6SIGMA理基原：提高顾客满意度降低资源成
1．提高顾客满意度：时候顾客满意情况组织言极重程度决定着组织市场份额说决定着组织生存发展组织取悦顾客需投入换句话说顾客益定会组织益部分组织毕竟赢利目传统做法部分注意力集中顾客方面企业实现顾客满意作种努力赢利做努力间断裂没建立联系6SIGMA强调整营角度出发强调单产品服务程质量注意力时集中顾客企业两方面
2．降低资源成风险：6SIGMA中蕴含样思想缺陷错误代表风险风险缺陷形式表示6SIGMA目降低风险非仅仅降低缺陷方面降低顾客购买产品服务风险方面降低产品服务提供者风险换言应6SIGMA降低风险意味着方面业绩提高质量力周期库存关键素
符合性成非符合性成角度寻求识6SIGMA改进机会项目十分关键结合典PAF（预防鉴定障）模型出表成模型
符合性质量成
（cost of conformity）
预防成
鉴定成（预先检验预防）
非符合性质量成
（cost of nonconformity）
鉴定成（查明障原）
障成（部外部）
6SIGMA理求降低营资源成降低非符合性成符合性成符合性成增值增值两部分组成通效手段找出增值部分加改进消灭谓隐蔽工厂（hidden factory）降低成风险然做点必须实施质量成分析界定质量改进项目通测量手段统计分析测量分析中发现顾客说十分关键组织说非常重素（变量）采取效改进措施控制手段达较高绩效水采效6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）MAIC
通6SIGMA努力顾客组织时获满意顾客言接受价格时获产品组织言成短周期实现利润全部实现时质量词汇组织真正意义
四6SIGMA实施
（）6SIGMA理实施条件
实施6SIGMA理企业质量理水数反映企业SIGMA值少参市场竞争力实力挂钩6SIGMA作企业营理中心环节成种规范化工作体系效实施6SIGMA理真正实现质量理顾客中心数基原求准备实施6SIGMA企业：
第必须具备长远发展规划准备参全球竞争
第二必须具较扎实理基础
第三必须拥支素质较高员工队伍
第四必须企业高理者力支持
（二）6 SIGMA理实施程
应6SIGMA方法实现业绩目标三程称三种载体分6 SIGMA程（PFSS）6 SIGMA策划（DFSS）6 SIGMA组织（OFSS）
1．6SIGMA程（PFSS）：着重消体系程关错误风险特现行体系程操作直接关影响顾客满意度降低成错误风险PFSS目标简单体系程操作关键顾客满意成少价值点百万次机会中出现符合超34
6 SIGMA程描述MAIC四阶段：M测量（measure)A分析（analysis)I改进（improve)C控制（Control）项目界定MAIC程实施6 SIGMA理：
1．确定（DEFINE）改进活动目标：高层次目标组织战略目标高投资回报率市场份额作业层目标增加某制造部门产出项目级目标降低缺陷率增加产出
2．测量（MEASURE）现体系：制定合理衡量标准监督程进展首先确定目前水准线
3．分析（ANALYZE）体系：确定应方法消前业绩目标业绩间差距应统计工具指导分析
4．改进（IMPROVE）体系：寻找新方法具创造性事情做更更快更节约成应项目理策划理工具应新方法应统计方法确认改进
5．控制（CONTROL）新体系：通修订激励机制方针目标等改进体系制度化应ISO9000类体系保证文件化体系正确性
2．6SIGMA策划（DFSS）：着重消产品体系程设计关种形式错误风险具两目：降低设计功业绩物理特性关错误风险二降低设计整组织营影响关错误风险通实施DFSS产品体系程设计够达目标水减少波动确定性实现顾客满意降低成目
3．6SIGMA组织（OFSS）领导职推进6SIGMA方法基础重点建立应展开计划报告系统实施程支持PFSSDFSSOFSS目标通改进组织营力获佳营业绩
（1）捍位者（Champion）：般企业高级理层组成通常行政总裁（CEO）总理副总理组成数兼职职责调动提供企业部外部项资源确认支持6SIGMA理全面推行决定该做什检查进展解6SIGMA理工具技术应提出正确问题确保时质完成定目标理领导黑带黑带
（2）黑带（Master Black Belt）：倡导者起协调6SIGMA项目选择培训该职位全职6SIGMA理员职责理员组织协调项目实施执行实施倡导者提出该做什工作6SIGMA理中决定该做培训黑带提供技术支持推动黑带领导项目
（3）黑带（Black Belt）：企业全面推行6SIGMA理中坚力量该职位全职6SIGMA理员负责具体执行推广6SIGMA理时肩负培训绿带
（4）绿带（Green Belt）：兼职员通常企业基层部门骨干负责侧重6SIGMA天工作中应
外6SIGMA理全面推行中求整企业样6SIGMA语言采样6SIGMA工具建支符合项目开展求6SIGMA专业队伍中重培训推广必须切实效培训事6SIGMA理员予专门培训
6SIGMA理实施形式说应该理整组织营战略战术体系6SIGMA理力顾客组织时获满意6SIGMA理放营操作程三层次层次相关长期短期业务目标想实现目标必须6SIGMA理求战略战术工具展开
6SIGMA理实项顾客中心数基础追求完美暇目标理理念核心通套统计科学数分析测量问题分析原改进优化控制效果企业运作力方面达佳境界6SIGMA理推进项序科学方法
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