营业部理财组实施理办法
确保公司战略目标实现加快营业部纪业务改革转型充分体现营业部纪零售业务财富理创新业务等项业务台作建立元化业务模式提升专业服务综合服务核心力营业部拟试行理财组运作模式具体实施办法：
理财组成立
1理财组结构设置次营业部范围拟组建3理财组组成员包括营业部全体中前台业务员（营业部台保障员外外创新组工作员次暂参加理财组员编制）组成员58组设组长1名系组绩效考评责组组长选择命采取员工应聘营业部领导组推荐相结合原实施
2组成员分组着合理均衡选择性相结合原实施实行双选择方式组队组长成员选择具定决定权理财组低成员数低3低3组成立失败双选择利进入组成员列考察渡期期限1月考察期期未进入组该员工岗位工资绩效工资福利遇实行定例降90例发放
二业务拓展组工作职
（）理财组组长工作职：
1负责整理财组市场营销客户服务方面组织策划工作
（1）制定理财组日常营活动组织策划
（2）做理财组日常员培训产品宣传销售推广等活动拓展纪零售业务工具手段台开发维护客户
（3）完善客户服务体系优化服务模式明晰服务流程实现服务标准化提升服务水做客户维护服务工作
2建立财富理业务模式实现元化创收
（1）带领组成员积极做融资融券期货IB等创新业务拓展挖掘新创收渠道
（2）探索建立营业部财富理业务模式积极培育营业部投顾营销类员工工作力争进步壮营业部线营销力量
（3）引导广组成员进步学提高充分助总部分公司研究力量成果客户提供专业化投资咨询投资建议产品配置等综合理财服务
（4）带领组成员做客户回访工作积极应客户投诉建议
3积极带领组成员努力完成营业部核定2012年度绩效考核指标
（1）做组成员务分解工作
（2）根组实际情况合理安排组成员日常分工积极做监督落实家做司职责
4组长营业部理财组业绩考核第目标责组长负责根组成员实际工作表现KPI指标贡献值做理财组理津贴具体发放工作
（二）理财组成员工作职：积极参组项工作中认真落实执行组长制定项工作计划安排通努力工作完成营业部组成员制定绩效考核指标
三理财组绩效考核
更理财组进行科学理提高工作效率营业部切实制定落实理财组绩效考核理营业部组组单位进行阶段性绩效考核绩效考核KPI值分两项：业务收入指标（权重：80）新增资产指标（权重：
20）
业务收入指标考核：
考核容包含三部分：
（1）成员原名开发客户考核
（2）成员原分配公维护客户考核
（3）次分配公客户（营业部公挂关系 万资产客户次供分配客户117亿资产组规模均衡公原分配组）
考核指标：业务净收入年 单位：万元
组分类
门槛值
组长津贴
目标值
组长津贴
增幅
类
18
二类
19
三类
20
四类
21
五类
22
注：组长津贴＝净收入总额*3*25
备注：现根营业部情况暂定5组分类标准具体数根3组实际分组情况定出相应组类具体数时实际数进行核算
业务净收入指标考核组总量考核指标基准考核数中：
1成员原名开发客户绩效考核：该部分业绩考核组业务净收入总量考核指标完成情况计提具体公式：
（1）未完成业务净收入总量指标目标值：绩效＝佣金净收入（名开发客户）*12*业务净收入总量指标完成率（应目标值数）
（2）完成业务净收入总量指标目标值：绩效＝佣金净收入（名开发客户）*12*120
（3）情况：佣金净收入六折计提
2理财组理津贴考核计提：
（1）第二批分配公客户（117亿客户资产组）该批客户创造佣金净收入1计提组理津贴
（1）第二批分配公客户（117亿客户资产组）达门槛值考核指标时该批客户创造佣金净收入2计提组理津贴
（2）第二批分配公客户（117亿客户资产组）达目标值考核指标时该批客户创造佣金净收入3计提组理津贴
3理财组组长绩效考核组长津贴计提：根理财组理津贴25计提组长津贴剩余75组长根组成员指标完成情况实际工作表现进行分配
新增资产指标考核：
根现阶段市场环境结合营业部实际情况落实组年度新增资产考核指标：
考核指标：新增资产 单位：万元
组分类
门槛值
目标值
增幅
类
18
二类
19
三类
20
四类
21
五类
22
注：果新增资产达目标值超出部分 例转换成业务收入指标
四理财组绩效奖惩
营业部组制定年度绩效考核指标换算成季度月度指标组进行阶段性绩效考核果组连续两季度未达绩效考核门槛值目标营业部组组长提出警示进入月预警渡期渡期期未达门槛值目标该组组长职务予取消营业部行决定组组长选
该办法宣布日起开始试行
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确保公司战略目标实现加快营业部纪业务改革转型充分体现营业部纪零售业务财富理创新业务等项业务台作建立元化业务模式提升专业服务综合服务核心力营业部拟试行理财组运作模式具体实施办法：
理财组成立
1理财组结构设置次营业部范围拟组建3理财组组成员包括营业部全体中前台业务员（营业部台保障员外外创新组工作员次暂参加理财组员编制）组成员58组设组长1名系组绩效考评责组组长选择命采取员工应聘营业部领导组推荐相结合原实施
2组成员分组着合理均衡选择性相结合原实施实行双选择方式组队组长成员选择具定决定权理财组低成员数低3低3组成立失败双选择利进入组成员列考察渡期期限1月考察期期未进入组该员工岗位工资绩效工资福利遇实行定例降90例发放
二业务拓展组工作职
（）理财组组长工作职：
1负责整理财组市场营销客户服务方面组织策划工作
（1）制定理财组日常营活动组织策划
（2）做理财组日常员培训产品宣传销售推广等活动拓展纪零售业务工具手段台开发维护客户
（3）完善客户服务体系优化服务模式明晰服务流程实现服务标准化提升服务水做客户维护服务工作
2建立财富理业务模式实现元化创收
（1）带领组成员积极做融资融券期货IB等创新业务拓展挖掘新创收渠道
（2）探索建立营业部财富理业务模式积极培育营业部投顾营销类员工工作力争进步壮营业部线营销力量
（3）引导广组成员进步学提高充分助总部分公司研究力量成果客户提供专业化投资咨询投资建议产品配置等综合理财服务
（4）带领组成员做客户回访工作积极应客户投诉建议
3积极带领组成员努力完成营业部核定2012年度绩效考核指标
（1）做组成员务分解工作
（2）根组实际情况合理安排组成员日常分工积极做监督落实家做司职责
4组长营业部理财组业绩考核第目标责组长负责根组成员实际工作表现KPI指标贡献值做理财组理津贴具体发放工作
（二）理财组成员工作职：积极参组项工作中认真落实执行组长制定项工作计划安排通努力工作完成营业部组成员制定绩效考核指标
三理财组绩效考核
更理财组进行科学理提高工作效率营业部切实制定落实理财组绩效考核理营业部组组单位进行阶段性绩效考核绩效考核KPI值分两项：业务收入指标（权重：80）新增资产指标（权重：
20）
业务收入指标考核：
考核容包含三部分：
（1）成员原名开发客户考核
（2）成员原分配公维护客户考核
（3）次分配公客户（营业部公挂关系 万资产客户次供分配客户117亿资产组规模均衡公原分配组）
考核指标：业务净收入年 单位：万元
组分类
门槛值
组长津贴
目标值
组长津贴
增幅
类
18
二类
19
三类
20
四类
21
五类
22
注：组长津贴＝净收入总额*3*25
备注：现根营业部情况暂定5组分类标准具体数根3组实际分组情况定出相应组类具体数时实际数进行核算
业务净收入指标考核组总量考核指标基准考核数中：
1成员原名开发客户绩效考核：该部分业绩考核组业务净收入总量考核指标完成情况计提具体公式：
（1）未完成业务净收入总量指标目标值：绩效＝佣金净收入（名开发客户）*12*业务净收入总量指标完成率（应目标值数）
（2）完成业务净收入总量指标目标值：绩效＝佣金净收入（名开发客户）*12*120
（3）情况：佣金净收入六折计提
2理财组理津贴考核计提：
（1）第二批分配公客户（117亿客户资产组）该批客户创造佣金净收入1计提组理津贴
（1）第二批分配公客户（117亿客户资产组）达门槛值考核指标时该批客户创造佣金净收入2计提组理津贴
（2）第二批分配公客户（117亿客户资产组）达目标值考核指标时该批客户创造佣金净收入3计提组理津贴
3理财组组长绩效考核组长津贴计提：根理财组理津贴25计提组长津贴剩余75组长根组成员指标完成情况实际工作表现进行分配
新增资产指标考核：
根现阶段市场环境结合营业部实际情况落实组年度新增资产考核指标：
考核指标：新增资产 单位：万元
组分类
门槛值
目标值
增幅
类
18
二类
19
三类
20
四类
21
五类
22
注：果新增资产达目标值超出部分 例转换成业务收入指标
四理财组绩效奖惩
营业部组制定年度绩效考核指标换算成季度月度指标组进行阶段性绩效考核果组连续两季度未达绩效考核门槛值目标营业部组组长提出警示进入月预警渡期渡期期未达门槛值目标该组组长职务予取消营业部行决定组组长选
该办法宣布日起开始试行
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