战略管理培训资料
- 1. *华彩战略服务产品简介
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- 4. *目录战略概述 华彩战略咨询服务产品全貌 战略规划 战略实施 战略评价与战略调整
- 5. *战略的现代定义战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。-协调的； -行动； -持久的； -竞争； -优势战略的定义：A. Chandler -企业长期目标的制定； -达到目标的措施； -达到目标所需资源的分配
- 6. *中国企业常见的战略性问题■ 集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突 ■ 高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力 ■ 资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，缺乏行业研究与趋势研究 ■ 战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控 ■ 在系统管理、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正 ■ 在投机、创新与发展方面出现冲突 ■ 战略意图模糊，因事实而形成战略
- 7. *很多企业的战略失败的主要原因 对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！ 对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足！ 对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！ 战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃！ 制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战！
- 8. *战略的首要问题——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略启示： 制定战略时，可以先不考虑企业所有者的偏好和对风险的承受力，而着重研究机会和自身能力的边界，提出几套战略思路，然后考虑偏好和风险承受力等因素，最终确定战略。
- 9. *目录战略概述 华彩战略咨询服务产品全貌 战略规划 战略实施 战略评价与战略调整
- 10. *华彩的战略咨询服务产品战略规划战略实施推动战略管理系统设计基本战略发展战略经营战略指导战略战略宣导工作计划的编制战略绩效评估外部环境侦知业务管理系统5年期财务预测
- 11. *业务层面发展战略经营战略指导战略内部影响因素外部影响因素集 团 层 面基本战略战略的四个层级
- 12. *使命所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义 企业使命具有相对稳定性愿景愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点 战略的四个层级基本战略 ——存在的价值是什么？要成为什么？战略总目标战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
- 13. *战略的四个层级发展战略 ——何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？现有业务组合拟进入的业务领域发展策略何处竞争？产品组合的特征拓展； 维持； 收缩；拓展 产品； 地域； 客户 单一业务； 相关多元化； 无关多元化 注：对于每一种业务，都应当考虑从“产品、地域和客户”三个方面思考在何处竞争？
- 14. *发展战略 ——何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？战略的四个层级利润时间拓展和坚守核心产业建立成长产业创造有生命力的未来产业核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业未来产品随着企业的发展 成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级 成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级
- 15. *战略的四个层级经营战略 ——各业务单元如何开展竞争？各业务单元如何开展竞争？低成本优势差异化优势全行业范围低成本战略差异化战略特定细分市场集中化战略市场范围战略优势竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与伙伴合作，既决定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。
- 16. *战略的四个层级指导战略 ——如何实现竞争？利润利润内部价值链：外部价值链：营销产品开发采购制造售后服务根据竞争战略确定的急待改善的环节现状、先进做法、改进方向联盟战略与供应商的联盟； 与下游客户的联盟； 横向联盟：生产联盟，技术研发联盟
- 17. *战略性财务预测1. 通常战略性财务预测所期望实现的成果预测指标2004年2005年2006年2007年2008年营业收入营业利润期间费用： 管理费用 营业费用 财务费用税前利润所得税净利润总资产净资产
- 18. *战略性财务预测2. 进行财务预测的思路以营业收入的预测作为起点，作如下的分解：平衡式： （营业收入×毛利率-管理费用-营业费用-财务费用）×（1-所得税率）=净利润营业收入毛利率：参考行业平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考虑实施新的战略对毛利率的影响。管理费用：参考目前的水平作适当调整；营业费用：营业收入×a%（该比率参考本公司近年的水平，并考虑实施新的战略对该比率的影响）财务费用：财务费用=（所需的总资产-净资产） ×平均债务费用率总资产：总资产=销售收入÷总资产周转率（可以根据行业平均水平和公司的历史水平估计得出）净资产：净资产=净资产=上年年底净资产+本年净利润×利润留存比例+公开市场融资金额
- 19. *战略性财务预测3. 参考的预测实例示 例
- 20. *示 例
- 21. *目录战略概述 华彩战略咨询服务产品全貌 战略规划 战略实施 战略评价与战略调整
- 22. *战略规划的主流程图了解客户的价值取向；偏好业务单元划分外部环境分析：宏观环境和行业环境分析自身能力分析发展战略规划业务单元经营战略规划指导战略规划基本战略形成形成选择方案对备选方案进行选择
- 23. *外部环境分析
- 24. *外部环境研究的目的某项业务行业吸引力指标描述分值 （1-10分）权数加权平均分现有的市场需求规模预计需求增长率获利能力预期（包括对其他业务促进带来的利润贡献
- 25. *外部环境分析：宏观环境、行业环境分析和标杆企业研究1. 宏观环境分析分析内容资料来源行业协会 电子工业部 剪报 Internet 中国资讯网(www.chinainfobank.com) 专业网站(家电网等) 国研网 专业调查报告 … … 对本行业造成 影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律
- 26. *宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与※※行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化环保政策具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策 行业法规GDP WTO加入 地区经济发展人口数量 家庭户数 人口年龄结构
- 27. *2. 行业分析备选的分析工具行业集中度分析 五力分析 价值链分析 成功要素分析 产品生命周期分析行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。
- 28. *行业分析(1)： 集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 20002001200220031999行业前10名行业前5名
- 29. *行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段
- 30. *行业分析(2)： 五力分析替代产品行业竞争者行业结构分析（波特模型）宏观经济形势消费者偏好技术规则供方买方新进入者
- 31. *决定供方力量的因素： 投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量对供方的重要性；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的影响；前项整合的能力入侵壁垒： 规模经济；专卖产品的差别；商标专有性；转换成本；资本需求；分销渠道；绝对成本优势；政府政策；预期的反击决定买方力量的因素： 买方的集中程度；买方数量；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息 后向整合能力；替代品；克服危机的能力；价格敏感性决定替代威胁的因素： 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向同业竞争的决定因素 市场增长率；固定成本/附加价值；产品差异；商标专有；转换成本；集中与平衡；信息的复杂性；竞争者的多样性；风险性；退出壁垒行业分析(2)： 五力分析（续）五力的基本因素分析
- 32. *行业分析(3)： 价值链分析分析方法注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零 部 件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%示 例
- 33. *行业分析(4)：产业链利润结构分析BEADC利 润 率 （%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100
- 34. *行业分析(5)：关键成功要素分析注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生产能力 人力资源技 术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分第一步：找出关键成功因素
- 35. *行业分析(5)：关键成功要素分析第二步：企业竞争地位评价成功关键因素权数级数②加权值市场占有率0.1050.5战略经营单位增长率×①3-产品系列范围0.0540.2销售分配效能0.2040.8价格竞争力×4-广告与推销效能0.0540.20设备布局0.0550.25生产能力与生产率×3-经验曲线效能0.1540.60原材料成本0.0540.20增值价值×4-产品质量0.1540.60研究开发优势0.0540.20现金支出0.150.50企业形象0.0550.2514.30① 有些因素如果对企业的市场地位影响很小，或者没有影响，则在分析时不必考虑它们 。 ② 级数1：竞争地位很弱；级数5：竞争地位很强
- 36. *行业分析(6)： 产品生命周期分析分析方法(举例)注释产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润萌芽期加速成长期 减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异重细分重价格重效率
- 37. *标杆企业研究选择同一行业内的优秀企业进行研究，至少应当包括一家国际公司。研究的主要内容参考提纲近年来的业绩表现； 企业的使命、愿景、战略目标和价值观； 企业的历史沿革； 领导人写照； 各职能战略； 综合能力分析； 该企业的业务组合； 关键成功因素分析； 可供借鉴之处。
- 38. *竞争对手分析什么趋使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争竞争对手反应概貌； 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动和战略转变； 竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设 关于其自身和产业能力 强项和弱项
- 39. *内部资源/能力分析
- 40. *核心能力与竞争优势能力是企业结合技能、资产与关系，从而建立具有高度竞争力事业的能力。这里的能力包括：有形资源、无形资源和组织能力等。 核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系，是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。 核心能力表现财务业绩市场地位无形资产收益水平增长速度市场占有率等如品牌知名度、品牌形象等竞争优势
- 41. *能力与战略选择企业的发展是以产品和产业的发展为依托的，新产品的出现，可能会带动一项新产业的兴起，新产业的兴起会造就一大批成功的企业，反之，随着某些产品的衰亡，原先的朝阳产业可能会进入它的暮年期，同时会使得大批企业走向下坡路，直至出局。优秀的公司，懂得变化，勇于调整自己、否定自己，与时俱进，开拓进取，从而给企业的发展带来新的生机。具有核心能力的公司都能比竞争对手更有效地适应外部环境。现有能力水平做出基于能力的战略选择核心能力的塑造，能力的提升基于能力的新的战略选择本报告中的三项重要命题： 企业在本质上永远是一个能力体系。 保持和运用核心能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素。 企业的能力储备决定企业经营范围和业务边界，特别是多元化经营的广度和深度。
- 42. *现有业务领域内的竞争力评价1. 业绩的财务表现和非财务表现新产品开发/ 品牌树立生产市场营销/ 促销活动销售和分销主要活动及关键环节：2. 价值链分析关键环节的竞争力评价：
- 43. *现有业务领域内的竞争力评价关键成功因素能力评价说明某类业务
- 44. *企 业 资 源/能力 有形资源无形资源能力物资资源人力资源技术资源厂房土地、生产设备、固定资产等各种不同专业和素质的管理者和生产者技术能力、专利、诀窍等隐形资源工业产权、商誉、品牌形象、客户资源、销售渠道、公共关系等促进成长的技能特殊关系能力经营技能购并与购并后的组织重整技能； 财务与风险管理技能。现有能力资源盘点
- 45. *目前的资源可转移性状况（1/3）可转移性资源的种类 这些可转移性资源的利用程度如何？ 资源的转移能力
- 46. *目前的资源可转移性状况（2/3）对现有可转移性资源/能力的评价资源/能力利用度 低 中 高低 中 高资源/能力的转移性以下重点研究区域
- 47. *目前的资源可转移性状况（3/3）确定可转移方向重点研究的可转移性资源/能力种类资源/能力可转移的方向总体评价
- 48. *发展战略规划
- 49. *发展战略规划的总体思路现有业务单元的吸引力和实力研究各业务单元的策略选择：拓展、维持、收缩从产品、客户和地域等三个方面界定设想潜在的新业务领域资源/能力匹配分析/方案筛选确定拟进入的新的业务领域业务三层级的构建现有业务组合策略 拟新进入的业务领域业务三层级的构建
- 50. *波士顿(BCG)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低野猫 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog现有业务单元的吸引力和实力研究分析工具一
- 51. *麦肯锡－通用电器矩阵企业竞争地位 高 中 低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战略经营领域吸引力现有业务单元的吸引力和实力研究分析工具二第一类业务第二类业务第三类业务
- 52. *现有业务单元的吸引力和实力研究通用矩阵的因素分解（示例）分析的两个维度行业吸引力行业潜力获利能力竞争能力分析业绩表现关键成功因素价值链市场规模增长潜力行业结构进入壁垒获利情况市场份额业绩表现行业吸引力将用于判断是否有必要继续在该行业中发展； 竞争能力将有助于判断企业是否能够在竞争中获得竞争优势； 将某项业务按行业吸引力和竞争能力两个方面进行综合，可以对业务进行定位，并决定资源怎样在该业务上进行配置。
- 53. *根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策业务定位产业政策第一类业务第二类业务第三类业务整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资 聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力 设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值创造对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务 聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流 在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿 积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理 尽快改善经营运作，提高财务业绩
- 54. *现有业务发展方向的具体化不论是何种业务，都可以从“产品（或服务）、客户和地域”三个方面的具体化来体现总的策略——拓展、维持和收缩。我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户
- 55. *多元化的方向分析为保持公司的可持续发展需要构建业务层级为抓住不断涌现的新的产业投资机会新业务对现有业务的促进作用能力/资源的可转移状况基于能力的业务选择边界多元化可选择的现实范围
- 56. *在培育和发展新兴业务时，应该采用阶梯式成长模式项目选择期结合公司自身的能力制定适合的项目筛选标准 – 产业筛选 – 公司筛选 试验性投资方案设计 项目观察期通过小型收购或少量投资进行尝试 工作重点： – 对于产业的理解 – 公司业务模式 的设计与完善 – 核心能力的识 别与初步培育 – 对战略扩张途 径与方式的思考 – 战略性投资方案 设计战略性投资期对于关键成功要素的投资 通过企业并购或增加投资迅速扩大规模 战略联盟形成 战略控制点的建立战略性整合期差别化优势的巩固 核心能力的进一步提升 业务流程的重组与优化 组织管理体系的建立 总部对该业务管理控制体系的建立 创新体系的巩固1234新兴业务的发展模式新兴业务发掘新兴业务观察新兴业务发展
- 57. *培育和发展新业务所需要具备的体制在培育和发展新兴业务中，建立统一的业务选择程序、标准和方法要比选择一个具体项目更为重要。业务吸引力标准产业筛选标准产业容量 产业生命周期 成长速度 竞争格局 盈利性具体指标产业产值 产业产值年增长率国家政策扶持力度等级 与国计民生相关度等级产业成长速度 产业所处生命周期地方政策保护力度等级 优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定 政府管制力度净资产收益率高 销售利润率
- 58. *什么是业务三层级？将所有的业务分为三个层级：核心业务、成长业务和未来业务。不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点。占公司销售比重高 公司现金流的重要来源 优势的市场地位，但成长性不强 公司目前的业务支柱 为其他业务发展提供技能支持及资源支持 维持市场地位，巩固竞争优势 通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力核心业务成长迅速，且有较大的发展空间 成形且可行的业务模式 但目前尚未成为产业领导者 公司未来几年的业务支柱 追加投资，在关键成功要素上加大投入 追求收入的成长以及市场份额的提升 迅速抢占产业领先地位成长业务有巨大的成长潜力 但市场尚未明朗，风险高 尚未成形的业务模式 公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱 广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完善 寻求市场机遇未来业务业务特征战略作用战略重点稳扎稳打激流探险海底寻宝
- 59. *不同层级业务所需的领导类型、用人方式和业绩评价重点也相应不同经营者 精深的实际工作和产业专业技能 有能够达到目标和完成计划的强大动力 纪律性强核心业务创业家 强烈的创新、创造意愿 对于不确定性和不断变化能泰然处之 集中于增加收入的果断的决策者成长业务远见者 倡业志士 不落俗套的思考者未来业务人才类型用人方式不同类型业务进行人才管理和业绩评价重点不同建立个人近期业绩要点，包括晋升和报酬以及由于业绩不理想而受处罚 不找借口，强有力的管理风格拥有很大的自主权 建立现金奖金和股权（期权）的短期和长期激励机制 提供再次创业的机会，使其能不断接受挑战，并留下创业后的良好局面心理激励 提供试验和探索的必要支持 允许理性的失败 提供其成为成长业务创建者的机会 资金奖励近期财务结算结果 现金流营业收支状况 资本回报率回报的大小 成功的概率评价重点评价方式利润 投资资本回报 成本 生产率或效率收入增长 市场份额 获得新客户数 利润 资本投资效率 预期净现值以项目为基础的里程牌 待选项目评估 将设想转变成业务的速度 新项目的数量
- 60. *为什么要构建业务三层级？任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。 一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键。 可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 成功案例见下页。
- 61. *案例一：海尔增长的三个层面层面一层面二层面三• 电冰箱主业 --强大品牌，市 场占有率第一 --利润良好，尽 管利润近年有 下滑所• 更全面的家 电产品，如 ---空调 ---洗衣机 • 信息家电• 生物制药 技术目标 成功地实现了多元化、国际化发展过去近十年每年50%以上销售额 增长，成为中国最受人推崇的 公司之一
- 62. *案例二：海南航空也在作出这样的努力从几千万资本起家，发展成为中国八大航空 公司之一，其约8%的净利润率在国际航空 企业中亦名列前茅。层面一• 几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 • 旅游业层面二• 公务机 • 支线“毛细 血 管”网络层面三• 国际网络成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一目标
- 63. *企业通常存在的误区1. 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 2. 以核心业务为代价，过分强调增长 3. 过分重视核心业务，而没有新业务 4. 初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 5. 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 6. 营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
- 64. *经营战略规划
- 65. *实施战略
- 66. *指导战略规划Value Chain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供 应MARGINMARGIN入库 (质量!) 生产出库 (缩短配送／ 订购时间) 市场/销售 （品牌形象，评价管理）服务 （客户管理， 维护信赖度)有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势支 援 活 动主 要 活 动首先，找出某战略性业务单元实施经营战略所必要的关键成功要素（按照价值链的功能模块划分）生产营销研发财务管理信息人力资源管理联盟（示例）此项是外部价值链优化的要求
- 67. *生产营销研发财务管理信息人力资源管理联盟由经营战略分解而来的战略目标：先进做法：现状：改善措施：阶段目标第1年第2年第3年第4年第5年五年规划：实现该战略目标的关键成功因素：
- 68. *基本战略形成基本战略在发展战略、经营战略和指导战略的基础上经过提炼形成。 但在提炼企业使命和企业愿景时，应当注意其表述特征。一份好的企业使命在表述上有三个主要特征： 有限的目标； 主要的政策和价值取向； 主要的经营领域。使命的构成要素： 企业的最终顾客；产品或服务；市场；技术；生存、发展与盈利；经营宗旨；自我意识；公众形象；职工
- 69. *企业使命的表述要求单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性。摩托罗拉公司对其使命的表述： “Motorola致力于以出色的质量、合理的价格向用户提供产品和服务，获取足够的利润以适应企业发展，并向我们的员工和股东提供实现其个人合理目标的机会。”
- 70. *公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域竞争优势的来源对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望公司将参与 的业务及地 理范围公司公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
- 71. *举例——不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略 法国电信 无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界 英国电信 英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。 新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。 全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
- 72. *目录战略概述 华彩战略咨询服务产品全貌 战略规划 战略实施 战略评价与战略调整
- 73. *战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。 战略实施概述美国管理学者波奈玛： 一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。 企业 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构环环市场境境业行企业是一个生命体，通过战略谋求内在能力与外部环境的动态匹配。但另一方面，在生命体的内部，又必须谋求各功能系统间的平衡。这里列举的是最基本的功能系统：组织架构和业务流程保障适应战略的运营效率，而绩效系统则企业战略变为每个人的目标，并通过业绩的评估以及相应的激励和约束措施为战略目标的实现提供基本动力。除了以上提到的“硬件”外，还需要“软件”上的匹配，如：风格、人员、技能和企业文化等的配合。
- 74. *可执行的战略战略认同工作计划系统组织结构人才保障系统有效监控执行力文化战略的有效实施
- 75. *战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力 一项新战略的出台和实施，只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。 《财富》报道快餐大王麦当劳即将成为“倒塌的拱形标志”，其中一个重要原因： 就是公司首席执行官提出的“为顾客提供定制服务”的战略设想，始终得不到1万多名特许经销商们的鼎力支持，因为这会增加它们的经营费用、延长对顾客的服务时间。一个相反的例子1. 战略认同的意义
- 76. *2. 通过战略宣导实现战略认同发文宣布战略的实施； 利用公司的报刊、宣传栏等媒体进行战略宣传； 编写下发战略的学习材料； 在不同层面组织研讨； 组织员工演讲或合理化建议活动，等等
- 77. *工作计划系统建设研究的主要问题1532工作计划是什么？计划的意义做些什么计划？6工作计划参考提纲计划的控制 4如何编制工作计划
- 78. *1. 工作计划是什么？工作计划工作目标目标达成的路径 +行动的依据行动目标管理（监督的成分少，而控制目标实现的能力却很强 ）过程管理工作计划实质上是一种提供依据的方法和技巧。
- 79. *2. 工作计划的意义更好应对不确定性和情况变化 战略勾勒了企业较长时期内的目标和行动方案。但决策所设想的未来结果离现在越远，不确定性越大。计划使企业能够通过预见这中不确定性而使企业能够采取相应措施使注意力集中于目标 使典型的埋头于当前日常事务的人员不得不通过计划工作去考虑未来。从而使企业的战略目标真正“落下去”达到经营效率的提高 计划用共同的目标、明确的努力来代替不协调的、分散的活动，用均匀的工作流程来代替不均匀的工作流程，以深思熟虑的决策来代替草率匆忙的判断有利于控制 主管人员如果没有既定的目标和规划作为测定的尺度，就无法检查其下级任务的完成情况。工作计划的意义
- 80. *3. 做些什么计划？计 划按照时间长短划分： 年度计划、季度计划、月度计划、周计划，日计划，等等。按照空间划分： 集团计划、集团公司部门计划、子公司计划、部门计划按照不同的业务类型划分： 销售计划、生产计划 、研究发展计划、库存计划、采购计划，等等 在一个公司内部，计划的编制以部门为单位更便于操作，因此建议按照时间和空间进行计划的分解：
- 81. * 计划 层级年度季度月度周度日度公司（集团与子公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划三级计划体系
- 82. *4. 如何编制工作计划集团下达经营计划纲要集团各中心编制年度计划初稿 子公司各部门编制年度经营计划初稿 对各中心计划初稿的评估、协调和内部质询对子公司各部门计划初稿的评估、协调和子公司内部质询 子公司年度经营计划初步形成 集团与子公司间的年度经营计划质询会，集团公司各中心，各子公司/部门年度经营计划确定 集团年度经营计划形成 各子公司内部的编制流程集团公司内部的编制流程母子公司间的质询活动说明：以上计划形成的前提条件是：母子公司间、各公司内部各部门间的责权关系是清晰的，而且应当为编制计划的主体所知道。年度计划的编制流程
- 83. *集团下达的经营计划纲要的主要内容一、2004年舜宇集团总体目标 ①财务性目标： 营业收入： 万元； 净利润： 万元； ②非财务性目标： a. b. 二、对各子公司年度工作重点的指引 ①A公司本年的工作重点： ②B公司2004年的工作重点 ： ③C公司2004年的工作重点：
- 84. *5. 工作计划参考提纲☆☆部门的部门计划上年工作总结 1.1 上年度经营目标的实现情况； 1.2 工作的主要成绩和存在的主要问题 部门的形势分析 2.1 公司面临的外部环境中对本部门开展工作的机遇和威胁 2.2 本部门目前的优势和劣势 新年度要实现的工作目标 3.1 拟实现的财务目标 3.2 拟实现的其他目标 4. 新年度的总体工作思路；示例：部门年度工作计划
- 85. *部门的总体规划 5.1 部门拟开展的重点业务 5.2 部门的制度修订和流程改善 5.3 部门岗位调整计划及人员的增补规划 5.4 部门的学习培训计划 6. 本部门运营所需要的资源支持 拟发生的费用； 公司的政策支持； 其他部门的支持； 部门的本年度十件大事 附件： 年度计划时间表 本部门费用预算表（管理费用及销售费用预算） 本部门的需要履行的工作协调关系义务（要提交的报告种类、提交时间；对平行部门的支持义务）☆☆部门的部门计划（续）
- 86. *6. 计划的控制 控制的前提： 要有计划； 要有相适应的组织机构：明确谁对计划和控制工作负责。 控制的方法： 前馈控制——未来导向的控制方法； 反馈控制。计划的前馈控制重要的，仅仅利用计划执行反馈信息的评定来进行控制存在“滞后”的缺陷。前馈控制方法预测系统定期输入最新的信息对前景的预测输出计划目标新的计划比较，修正计划
- 87. *目录战略概述 华彩战略咨询服务产品全貌 战略规划 战略实施 战略评价与战略调整
- 88. *战略管理的主要流程战略选择战略实施战略评价与调整战略分析主要内容确定企业的使命 ； 了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁； 了解企业所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。制定战略选择方案 ； 评估战略备选方案 ； 提交董事会审批 通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 将战略构想、计划转变成行动 ： 利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务 ； 战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中
- 89. *战略评价的两个角度战略的前馈性反思基本战略发展战略指导战略外部环境影响因素外部环境影响因素外部环境影响因素决定检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化。 将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当发生这些指标的异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。竞争战略外部环境影响因素
- 90. *战略绩效评价标准实际效果评价工作成绩偏差原因分析计划执行上的问题战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题战略本身制订得不恰当战略的调整执行力的强化修正计划对战略绩效的评价、控制战略评价的两个角度（续）
- 91. *以业务管理系统作为战略管理的运行平台10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月※※集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理说明：“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。 这一系统有两大功能： -它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动； -它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。业务管理系统简介
- 92. *简化的集团业务管理系统工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月战略的定期反思年度计划/预算制定年度计划/预算审批计划实施监控偏差分析、偏差处理外部战略环境的持续跟踪经营报告/预算报告审计/检核报告运营报告
- 93. *预算执行报告审计/检核报告战略反思报告年度运营报告战略反思体系 年度运营计划体系 预算与控制体系 战略实施简化的业务管理系统可概括为：三个体系四个报告
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