三支柱传统力资源理差什？
三支柱什鬼？
三支柱模式质基企业力资源组织控模式创新
传统意义力资源理师组织架构专业职划分常说六模块招聘培训薪资福利绩效员工关系作职板块
三支柱三部分：
1力资源享服务中心（HRSSC）：企业业务单元中力资源理关基础性行政工作统处理
员工招聘薪酬福利核算发放社会保险理事档案事信息服务理劳动合理新员工培训员工投诉建议处理咨询服务等集中起建立服务中心统进行处理
2力资源业务合作伙伴（HRBP）：力资源部业务理沟通桥梁HRBP熟悉HR职领域解业务需求帮助业务单元更维护员工关系处理业务单元中日常出现较简单HR问题协助业务理更种力资源理制度工具理员工
时HRBP利身HR专业素养发现业务单元日常HRM中存种种问题提出整理发现问题交付力资源专家采专业效方法更解决问题设计更加合理工作流程完善业务单元运营流程
3力资源专家（COE）：职责业务单元提供力资源方面专业咨询
包括力资源规划事测评培训需求调查培训方案设计绩效理制度设计薪酬设计调查等专业性较强工作时帮助 HRBP 解决业务单元遇力资源理方面专业性较强难题专业角度协助企业制定完善 HR 方面项理规定指导 HRSSC 开展服务活动等相力资源享服务中心脑指挥中心智囊团
二三支柱传统力资源理差什？
三关键差异：
1专业导业务导：传统HR重视业务惯力资源理师身职出发力资源理师什力业务部门输送什HRBP模式侧重需求导业务部门需什穷力满足支撑供导需求导
2事务型HR策略型HR：HRBP模式提倡力资源理服务职效分离流程化实施事务性服务职交SSC外包复杂程度高技术性职交COEHRBP需聚焦业务部门动态需求变化匹配相应解决方案
3Function HRBusiness HR：Function HR职型HR企业没话语权总业务部门牵着鼻子走Business HR合作型HR强调等协商推崇服务交付理念商言商业务部门定认HR应该摆正理念
三三支柱模式适合企业？
非企业适三支柱模式设定影响类型企业需转型需发展适应企业单HRBP完整架设三支柱模式公司适条件：
1企业具定规模：企业庞属子公司者机构员工数量众子公司分支机构中均设立力资源部力资源部均重复性设立职相似部门
2力资源活动相似性：子公司设机构力资源活动较高相似性某力资源工作面收集团层面进行统处理
3公司高层领导重视度：高层领导重视力资源理力资源理方面提升企业竞争力愿
四三支柱底建？
1HRSSC设置建议
HRSSC 通常集团公司层面统设立享服务中心具体设立情况需具体斟酌需考虑企业集团规模业务形态产业分布状况等
果企业集团业务单元集中区建立集团统集中享服务中心果业务遍布全国甚全球区域建立分区域力资源享中心区域力资源享中心负责区域力资源服务
跨国公司区域建立力资源享中心果产业众关元化考虑产业建立力资源享中心服务更加专业化具针性
2HRBP设置建议
原属企业中少配备名力资源业务合作伙伴作集团力资源部属企业力资源工作方面接口协助属业务理开展 HR 工作
HRBP 原直接隶属集团力资源部汇报关系采双线双汇报属单元直线理汇报二集团力资源部理直接汇报样较利HRBP 利开展工作
考虑企业力资源理实际情况设立 HRBP摆正HRBP位置属企业原HR部门撤销保留HRBPHRBP安排原 HR 部门中样 HRBP 更快更融入企业更开展工作等等问题需仔细斟酌企业特点 HR 理需求根企业实际情况具体考虑 HRBP 效设立问题
果属企业规模较撤销原力资源部门保留 HRBP 处理 HR 相关事宜果规模较招聘培训工资核算等属常规性工作收集团HRSSC 统处理原 HR 部门工作员精简转变成 HRBPHRBP设立原贵精
3COE设置建议
COE统设置集团力资源部招聘培训绩效薪酬劳动关系员工关系等板块根准备度业务复杂度设置 12 名专家顾问负责 HR 工作提供专业性建议制定统 HR 理规定等
COE职求较高熟悉企业实际情况 HR 相关专业领域十分丰富工作验专业知识硬企业战略般 HR 难题够妥善处理设置原贵精者王
五三支柱组织结构设？
三支柱模型企业转型需考虑力资源部门组织结构重新设计构建问题
根国外企业成功验HRSSC组织实施形式三种分全方位型专业型区域型三种
1全方位型：指HRSSC 原企业集团中分散HR业务功集中统 HRSSC 中包括招聘培训绩效薪酬等职全部基 HRSSC 实现属企业中没 HR 部门事 HR 相关工作员存企业集团 HRSSC 统标准提供 HR 服务减少重叠 HR 机构时提供服务更加标准化
2专业型：指HRSSC 职提供专业服务HRSSC 中职板块间团队合作显十分重专业型服务模式HR专业服务享服务板块起某某业务单元承担提供服务说HR 享财物享甚业务享中心专业业务单元业务单元提供专业化定制化服务样精简业务机构集中力量提供更加专业优质服务
3区域型：指HRSSC止建立享中心企业集团业务板块区域划分区域间选择建立区域HR 享中心种模式优点区域划分更加贴企业够根区域特殊求提供更加专业服务减少享服务中心运作复杂流程时通流程优化降低企业集团业务单元原力资源服务总体运营成
企业选择种力资源理享服务组织实施形式需根企业实际情况具体考虑底种组织实施形式更加贴合企业实际够程度满足企业需求创造价值需企业认真考虑仔细较选择适合企业HRSSC 组织实施形式
六三支柱业务流程底改？
三支柱模式力资源部门实际作新兴部门职责企业部部门提供低成标准化专业化力资源服务部市场机制作HRSSC 应该企业外部真正公司进行营运作仅考虑成更考虑济效益
变化HRSSC 部门间关系已原行政理性质转变提供服务性质目前流行企业外包公司相HRSSC 外包公司企业集团部化集团部部门权选择外包公司权选择部 HRSSC 提供服务 HRSSC 外部外包商竞争关系区传统作理职部门存 HR 部门
基础企业集团考核HR员业绩时参考销售等部门考核方法确定HR相关员否已完成年考核指标样督促 HR 工作者转变工作思想工作思路提高服务意识形中提升企业力资源理水
（）招聘流程变革
部分企业理中衡量 HR 部门工作效率关键指标 HR 否短时间企业部找符合某某条件候选快速进行匹配
三支柱模式企业集团招聘建议集团统辖具体操作流程：
三支柱分工：
1COE：首先COE根集团年战略目标制定年度招聘计划报相关领导审批作年招聘计划执行COE 担负整合招聘渠道选择适合企业招聘方法设计优化招聘流程监督招聘程企业需招聘高选拔级提供参考意见等
2HRBP：负责企业业务单元理确认否招聘需求拟招聘职位具体岗位职责职求该招聘职位薪资遇招聘信息转交 HRSSC 选择合适招聘渠道发布招聘信息协部门理面试确认终录员协助新录员准备报事宜等
3HRSSC：负责根 HRBP送达招聘信息选择合适招聘渠道发布招聘信息收集简历初步筛选简历简历发送部门理安排面试等
（二）员工入职理流程变革
三支柱模式首先COE 制定员工信息理标准操作流程HRSSCHRBP部门员工应标准流程进行数输入维护
员工信息理起点新员工入职位新入职员工根 HRSSC 分配权限 HRMIS 中准确录入基信息时信息发生改变时时系统中进行修改保证信息准确性时性
员工试期满时 HRBP 发起员工试期评定部门进行新员工试期表现情况评定时员工部调动薪资发生变化时 HRBP 部门审批通相关信息转交 HRSSC 系统中员工信息进行时修订
样理流程中HRSSC 根 HRBP 传递相关信息 HRMIS 中员工信息进行修改接受部门领导指挥
样部门领导没权利求 HRSSC 系统中员工信息做修改HRBP 员工信息理流程中起发起员工信息修改传递部门审批意见监督员工信息理流程否规范作
（三）培训流程变革
三支柱模式企业集团原分散属企业分散培训资源集中起进行重新整合
COE 针集团培训需求选择适合企业培训机构资源进行培训保证佳培训效果时针业务单元培训需求针性设计合适培训课程满足求
HRSSC 利HRMIS 系统开展时培训效果反馈踪 HRMIS 系统发布COE针企业需求设计培训课程供企业员工免费进行线学培训
（四）绩效理流程变革
三支柱模式企业绩效理实现电子化信息化快速化企业绩效理COE制定完善集团绩效考核流程基HRMIS实现
HRBP协助部门领导指导员工制定年度绩效考核目标帮助部门员工根企业部门战略目标设立适合绩效目标绩效反馈沟通流程中HRBP协助部门员工进行沟通协商修订绩效目标制定改进计划
HRBP绩效考核程中起监督指导推进作 HRSSC 负责HRMIS 系统中员工权限进行正确合理分配保证名员工修改绩效目标部门理评定属员工绩效目标员工相互间法系统中窥视信息做系统数保密维护工作
时HRSSC 负责根 HRBP 转交文件具体员工绩效考核结果进行绩效工资核算系统中员工薪资情况进行修订等
通绩效考核员工明白考核身目种理手段实质企业营目标出发素质工作状况组织贡献程度进行评价提高员工绩效进提高组织绩效实现企业营目标
（五）薪酬理流程变革
作持续断程薪酬理包括制定薪酬计划政策拟定薪酬预算调整控制薪酬预算薪酬水评价薪酬制定效性等容
三支柱模式企业薪酬理会更加性化信息化首先年均会COE 统组织企业薪酬水市场调查企业薪酬水状况市省全国竞争力根调查结果针企业薪酬水调整做出调查报告调整方案报企业高进行讨审批
审批通根企业战略年度财务预算制定年度薪酬计划企业员工薪资水需COE 进行统规划设定制定适合企业情况薪酬体系制定相应薪酬理办法规范完善企业集团薪酬理
日常薪酬理中 HRBP 根员工绩效考核情况统计加薪降薪情况转交 HRSSC 系统中进行修改
员工基信息发生变化工资卡变更邮箱变更时需时发放工资前HRMIS 中进行修改月固定日期前 HRSSC 开始系统中导出月员工考勤绩效考核情况进行工资计算等规定日期前工资员工工资卡时工资单发电子邮件位员工时 HRSSC 根求定期出具工资表单工资变化情况统计等
七样三支柱转型落？
说三支柱转型成功关键素没关键素支持企业转型三支柱模式落成功：
1企业高层领导全力支持
仅仅 HR 部门理影响力根完成样造程需企业高层领导力支持帮助企业高层领导甚企业总裁总理支持重重阻碍中实施
2做部HRM流程造
目前中国企业发展较缓慢理理念员工素质情况更应该尊重中国实际情况具体实施程中结合中国实际设计出符合企业特点新工作流程样具体实施程中阻力减
3选择合适E－HR系统
选择套HRMIS系统中需考虑素HR调数理模块调数否够享兼容数准确性够直接影响HRSSC理效性权威性量HRMIS嵌企业生产理软件系统中样限度实现数享保证数准确性
4方位培训学提高HR素质
三支柱理模式HR员工技新理模式必然相差距保证三支柱够快进入正常运营必须需HR员思想认识技等进行系列专门培训特新角色HRSSCHRBPCOE需系统性培训
5制定行转型推进计划
企业HR受某种焦虑压力没充分调研证没做出转型实施计划开始匆匆忙忙着手实施建设三支柱结果实施程中者流程设计严谨漏洞百出转型项目定位准导致转型推进工作举步维艰
建议实施三支柱前提前做出详细具体转型推进计划详细明确规定时间段需完成什样务部门时间段里需提供什样资源完成什样目标等越详细越提前制定出推进计划坚定移实施保证力资源转型项目利实施发挥预期作
觉呢？
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三支柱什鬼？
三支柱模式质基企业力资源组织控模式创新
传统意义力资源理师组织架构专业职划分常说六模块招聘培训薪资福利绩效员工关系作职板块
三支柱三部分：
1力资源享服务中心（HRSSC）：企业业务单元中力资源理关基础性行政工作统处理
员工招聘薪酬福利核算发放社会保险理事档案事信息服务理劳动合理新员工培训员工投诉建议处理咨询服务等集中起建立服务中心统进行处理
2力资源业务合作伙伴（HRBP）：力资源部业务理沟通桥梁HRBP熟悉HR职领域解业务需求帮助业务单元更维护员工关系处理业务单元中日常出现较简单HR问题协助业务理更种力资源理制度工具理员工
时HRBP利身HR专业素养发现业务单元日常HRM中存种种问题提出整理发现问题交付力资源专家采专业效方法更解决问题设计更加合理工作流程完善业务单元运营流程
3力资源专家（COE）：职责业务单元提供力资源方面专业咨询
包括力资源规划事测评培训需求调查培训方案设计绩效理制度设计薪酬设计调查等专业性较强工作时帮助 HRBP 解决业务单元遇力资源理方面专业性较强难题专业角度协助企业制定完善 HR 方面项理规定指导 HRSSC 开展服务活动等相力资源享服务中心脑指挥中心智囊团
二三支柱传统力资源理差什？
三关键差异：
1专业导业务导：传统HR重视业务惯力资源理师身职出发力资源理师什力业务部门输送什HRBP模式侧重需求导业务部门需什穷力满足支撑供导需求导
2事务型HR策略型HR：HRBP模式提倡力资源理服务职效分离流程化实施事务性服务职交SSC外包复杂程度高技术性职交COEHRBP需聚焦业务部门动态需求变化匹配相应解决方案
3Function HRBusiness HR：Function HR职型HR企业没话语权总业务部门牵着鼻子走Business HR合作型HR强调等协商推崇服务交付理念商言商业务部门定认HR应该摆正理念
三三支柱模式适合企业？
非企业适三支柱模式设定影响类型企业需转型需发展适应企业单HRBP完整架设三支柱模式公司适条件：
1企业具定规模：企业庞属子公司者机构员工数量众子公司分支机构中均设立力资源部力资源部均重复性设立职相似部门
2力资源活动相似性：子公司设机构力资源活动较高相似性某力资源工作面收集团层面进行统处理
3公司高层领导重视度：高层领导重视力资源理力资源理方面提升企业竞争力愿
四三支柱底建？
1HRSSC设置建议
HRSSC 通常集团公司层面统设立享服务中心具体设立情况需具体斟酌需考虑企业集团规模业务形态产业分布状况等
果企业集团业务单元集中区建立集团统集中享服务中心果业务遍布全国甚全球区域建立分区域力资源享中心区域力资源享中心负责区域力资源服务
跨国公司区域建立力资源享中心果产业众关元化考虑产业建立力资源享中心服务更加专业化具针性
2HRBP设置建议
原属企业中少配备名力资源业务合作伙伴作集团力资源部属企业力资源工作方面接口协助属业务理开展 HR 工作
HRBP 原直接隶属集团力资源部汇报关系采双线双汇报属单元直线理汇报二集团力资源部理直接汇报样较利HRBP 利开展工作
考虑企业力资源理实际情况设立 HRBP摆正HRBP位置属企业原HR部门撤销保留HRBPHRBP安排原 HR 部门中样 HRBP 更快更融入企业更开展工作等等问题需仔细斟酌企业特点 HR 理需求根企业实际情况具体考虑 HRBP 效设立问题
果属企业规模较撤销原力资源部门保留 HRBP 处理 HR 相关事宜果规模较招聘培训工资核算等属常规性工作收集团HRSSC 统处理原 HR 部门工作员精简转变成 HRBPHRBP设立原贵精
3COE设置建议
COE统设置集团力资源部招聘培训绩效薪酬劳动关系员工关系等板块根准备度业务复杂度设置 12 名专家顾问负责 HR 工作提供专业性建议制定统 HR 理规定等
COE职求较高熟悉企业实际情况 HR 相关专业领域十分丰富工作验专业知识硬企业战略般 HR 难题够妥善处理设置原贵精者王
五三支柱组织结构设？
三支柱模型企业转型需考虑力资源部门组织结构重新设计构建问题
根国外企业成功验HRSSC组织实施形式三种分全方位型专业型区域型三种
1全方位型：指HRSSC 原企业集团中分散HR业务功集中统 HRSSC 中包括招聘培训绩效薪酬等职全部基 HRSSC 实现属企业中没 HR 部门事 HR 相关工作员存企业集团 HRSSC 统标准提供 HR 服务减少重叠 HR 机构时提供服务更加标准化
2专业型：指HRSSC 职提供专业服务HRSSC 中职板块间团队合作显十分重专业型服务模式HR专业服务享服务板块起某某业务单元承担提供服务说HR 享财物享甚业务享中心专业业务单元业务单元提供专业化定制化服务样精简业务机构集中力量提供更加专业优质服务
3区域型：指HRSSC止建立享中心企业集团业务板块区域划分区域间选择建立区域HR 享中心种模式优点区域划分更加贴企业够根区域特殊求提供更加专业服务减少享服务中心运作复杂流程时通流程优化降低企业集团业务单元原力资源服务总体运营成
企业选择种力资源理享服务组织实施形式需根企业实际情况具体考虑底种组织实施形式更加贴合企业实际够程度满足企业需求创造价值需企业认真考虑仔细较选择适合企业HRSSC 组织实施形式
六三支柱业务流程底改？
三支柱模式力资源部门实际作新兴部门职责企业部部门提供低成标准化专业化力资源服务部市场机制作HRSSC 应该企业外部真正公司进行营运作仅考虑成更考虑济效益
变化HRSSC 部门间关系已原行政理性质转变提供服务性质目前流行企业外包公司相HRSSC 外包公司企业集团部化集团部部门权选择外包公司权选择部 HRSSC 提供服务 HRSSC 外部外包商竞争关系区传统作理职部门存 HR 部门
基础企业集团考核HR员业绩时参考销售等部门考核方法确定HR相关员否已完成年考核指标样督促 HR 工作者转变工作思想工作思路提高服务意识形中提升企业力资源理水
（）招聘流程变革
部分企业理中衡量 HR 部门工作效率关键指标 HR 否短时间企业部找符合某某条件候选快速进行匹配
三支柱模式企业集团招聘建议集团统辖具体操作流程：
三支柱分工：
1COE：首先COE根集团年战略目标制定年度招聘计划报相关领导审批作年招聘计划执行COE 担负整合招聘渠道选择适合企业招聘方法设计优化招聘流程监督招聘程企业需招聘高选拔级提供参考意见等
2HRBP：负责企业业务单元理确认否招聘需求拟招聘职位具体岗位职责职求该招聘职位薪资遇招聘信息转交 HRSSC 选择合适招聘渠道发布招聘信息协部门理面试确认终录员协助新录员准备报事宜等
3HRSSC：负责根 HRBP送达招聘信息选择合适招聘渠道发布招聘信息收集简历初步筛选简历简历发送部门理安排面试等
（二）员工入职理流程变革
三支柱模式首先COE 制定员工信息理标准操作流程HRSSCHRBP部门员工应标准流程进行数输入维护
员工信息理起点新员工入职位新入职员工根 HRSSC 分配权限 HRMIS 中准确录入基信息时信息发生改变时时系统中进行修改保证信息准确性时性
员工试期满时 HRBP 发起员工试期评定部门进行新员工试期表现情况评定时员工部调动薪资发生变化时 HRBP 部门审批通相关信息转交 HRSSC 系统中员工信息进行时修订
样理流程中HRSSC 根 HRBP 传递相关信息 HRMIS 中员工信息进行修改接受部门领导指挥
样部门领导没权利求 HRSSC 系统中员工信息做修改HRBP 员工信息理流程中起发起员工信息修改传递部门审批意见监督员工信息理流程否规范作
（三）培训流程变革
三支柱模式企业集团原分散属企业分散培训资源集中起进行重新整合
COE 针集团培训需求选择适合企业培训机构资源进行培训保证佳培训效果时针业务单元培训需求针性设计合适培训课程满足求
HRSSC 利HRMIS 系统开展时培训效果反馈踪 HRMIS 系统发布COE针企业需求设计培训课程供企业员工免费进行线学培训
（四）绩效理流程变革
三支柱模式企业绩效理实现电子化信息化快速化企业绩效理COE制定完善集团绩效考核流程基HRMIS实现
HRBP协助部门领导指导员工制定年度绩效考核目标帮助部门员工根企业部门战略目标设立适合绩效目标绩效反馈沟通流程中HRBP协助部门员工进行沟通协商修订绩效目标制定改进计划
HRBP绩效考核程中起监督指导推进作 HRSSC 负责HRMIS 系统中员工权限进行正确合理分配保证名员工修改绩效目标部门理评定属员工绩效目标员工相互间法系统中窥视信息做系统数保密维护工作
时HRSSC 负责根 HRBP 转交文件具体员工绩效考核结果进行绩效工资核算系统中员工薪资情况进行修订等
通绩效考核员工明白考核身目种理手段实质企业营目标出发素质工作状况组织贡献程度进行评价提高员工绩效进提高组织绩效实现企业营目标
（五）薪酬理流程变革
作持续断程薪酬理包括制定薪酬计划政策拟定薪酬预算调整控制薪酬预算薪酬水评价薪酬制定效性等容
三支柱模式企业薪酬理会更加性化信息化首先年均会COE 统组织企业薪酬水市场调查企业薪酬水状况市省全国竞争力根调查结果针企业薪酬水调整做出调查报告调整方案报企业高进行讨审批
审批通根企业战略年度财务预算制定年度薪酬计划企业员工薪资水需COE 进行统规划设定制定适合企业情况薪酬体系制定相应薪酬理办法规范完善企业集团薪酬理
日常薪酬理中 HRBP 根员工绩效考核情况统计加薪降薪情况转交 HRSSC 系统中进行修改
员工基信息发生变化工资卡变更邮箱变更时需时发放工资前HRMIS 中进行修改月固定日期前 HRSSC 开始系统中导出月员工考勤绩效考核情况进行工资计算等规定日期前工资员工工资卡时工资单发电子邮件位员工时 HRSSC 根求定期出具工资表单工资变化情况统计等
七样三支柱转型落？
说三支柱转型成功关键素没关键素支持企业转型三支柱模式落成功：
1企业高层领导全力支持
仅仅 HR 部门理影响力根完成样造程需企业高层领导力支持帮助企业高层领导甚企业总裁总理支持重重阻碍中实施
2做部HRM流程造
目前中国企业发展较缓慢理理念员工素质情况更应该尊重中国实际情况具体实施程中结合中国实际设计出符合企业特点新工作流程样具体实施程中阻力减
3选择合适E－HR系统
选择套HRMIS系统中需考虑素HR调数理模块调数否够享兼容数准确性够直接影响HRSSC理效性权威性量HRMIS嵌企业生产理软件系统中样限度实现数享保证数准确性
4方位培训学提高HR素质
三支柱理模式HR员工技新理模式必然相差距保证三支柱够快进入正常运营必须需HR员思想认识技等进行系列专门培训特新角色HRSSCHRBPCOE需系统性培训
5制定行转型推进计划
企业HR受某种焦虑压力没充分调研证没做出转型实施计划开始匆匆忙忙着手实施建设三支柱结果实施程中者流程设计严谨漏洞百出转型项目定位准导致转型推进工作举步维艰
建议实施三支柱前提前做出详细具体转型推进计划详细明确规定时间段需完成什样务部门时间段里需提供什样资源完成什样目标等越详细越提前制定出推进计划坚定移实施保证力资源转型项目利实施发挥预期作
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