杰克·韦尔奇说力资源负责企业中应该第二号物中国99企业做原简单力资源部没创造价值——业务增长快HR总拖腿说力资源部秘书说力资源警察中国真正认力资源部业务伙伴真凤毛麟角
研究证明力资源部成业务驱动力关键HR身转型
重新定位力资源部门
力资源部成业务驱动力首先力资成项业务营力资源部需重新定位职导转业务导目前中国企业力资源部运作模式功块划分(例薪酬培训等)——职块时负责政策制定政策执行事务性支持(例发薪入职手续)种模式公司越长越HR高高离业务越越远中基层业务员工需HR支持难获取HR政策缺乏业务需针性灵活性业务更感受价值控 HR量时间聚焦事务性工作业务进行针性辅导提供业务需客户化集成解决方案
HR提升效率效业务单元样运作业务单元里负责客户理负责专业技术负责服务交付出现力资源转型需
二力资源部混合模式三支柱转型
力资源转型简单讲HR角色分三实践证明种运作模式够显著提升HR效率效领先公司中常见HR三支柱模式见图:
业务部门样运作力资源部首先回答客户谁需求什?图力资源部门通满足部客户(业务部门)需求间接实现外部客户需求满足营销客户细分理HR目标客户分成三类:
1 高层理员:需求围绕战略执行需组织文化变革理等方面支持
2 中层理员:需求围绕员理需咨询辅导工具数支持
3 员工:需求围绕解答政策方面疑问提供便捷服务例劳动合入职手续薪资发放等中第1类客户需求高度定制化第3类客户需求高度标准化第2类客户介二者间
HR运作模式服务客户需求满足服务外部客户样难满足定制化需求HR BP(Business Partner)角色应运生角色定位业务合作伙伴针部客户需求提供咨询服务解决方案确保HR贴业务需求关键
提供解决方案意味着需时精通业务HR领域知识寻找群样样精通现实种情况出现专业细分需HR COE(center of expertise)HR
COE角色定位领域专家助领域精深专业技领先实践掌握负责设计业务导创新HR政策流程方案HR BP提供技术支持
果希HR BPHR COE聚焦战略性咨询性工作必须事务性工作中解脱出时HR第三类客户——员工需求相质存标准化规模化出现HR SSC(shared service center)HR SSCHR标准服务提供者负责解答理者员工问询帮助BPCOE事务性工作解脱出客户满意度卓越运营负责
三 力资源转型价值
总言HR三支柱转型价值:
1)提升HR效:
HR BP:贴业务配备HR资源方面提供统服务界面提供端端解决方案方面指导员配连队公司核心价值观传承政策落提供组织保障
HR COE:建立HR专业力提升公司力资源政策流程方案效性HR BP服务业务提供技术支持
2)提升HR效率:
HR SSC:提供标准化流程化服务HR操作性事务中释放出提升HR整体服务效率
四HR BP:业务合作伙伴确保HR业务导
1 HRBP角色职责
战略伙伴:组织战略核心价值观传承方面推动战略执行
解决方案集成者:集成COE设计形成业务导解决方案
HR流程执行者:推行HR流程支持员理决策
变革推动者:扮演变革催化剂角色
关系理者:效理员工队伍关系
HR BP贴业务进行配置通指导员配连队确保理员效支持业界根BP全职员工服务率配置BP组织HR业务支持程度业务复杂度BP服务率存差异详见表
2 中国实施HR BP关键成功素
项针已推行HR BP公司全球调研 发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什?笔者认点:
(1)选拔优秀HR BP:
前说HR BP需理解业务掌握通力资源知识业界实践中选拔BP两种路径:HR群体中选拔全面HR知识具备咨询技影响力通岗实践提升业务敏锐度种业务中选择成功员理验通系统方案提升角色认知力资源技两种模式爬喜马拉雅山样南坡爬北坡爬成功前种模式业界更普遍种模式更适合存HR业务职业转换土壤组织
(2)帮助业务做准备:
HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
(3)帮助HR BP事务性工作解脱出:
HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3~5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
五HR COE:HR领域专家确保设计致性
1 HR COE角色职责
设计者:运领域知识设计业务导创新HR政策流程方案持续改进效性
控者:控政策流程合规性控制风险
技术专家:HR BPHR SSC业务理员提供领域技术支持
全球性集团型型公司说域业务线复杂性 HR COE需域业务线配置专属资源确保设计贴业务需求中总部COE负责设计全球全集团统战略政策流程方案指导原域业务线COE负责结合域业务线特点进行定制化样COE设置实现全公司致框架允许业务需灵活性
2 中国实施HR COE关键成功素
COE成功推行难度亚HR BPHR COE推行关键成功素什?笔者认点:
(1) HR COEBP形成沟通闭环:HR政策公司影响敏感广泛深远果HR COEHR BP沟通畅法确保HR政策支持业务发展需二者沟通变成惯关键沟通节点流程化形成闭环:
1)年度计划时HR BP完成规划
2)设计时HR BP提出需求作重输入
3)实施时指导HR BP进行推广
4)运作段时间寻求HR BP反馈作改进重输入
(2)HR COE力提升:成功设计需业务需求充分理解更需领域精深专业技中国企业说HR团队通居专足部分专业技缺失意味着法部培养快速提升COE团队整体素质笔者建议buy borrowbuild三齐业界招募丰富验COE专家(buy)领先顾问公司合作(borrow)选拔设计验专加培养(build)员力COE力提升需提升控(governance)政策(policy)流程(process)方案(program)IT应等硬件系统综合改进漫长需耐心程
(3) HR COE资源享:专家资源限业务单元部门配备专职COE专家意味着巨数量需求种情况质量难保证政策制定高度割裂难实现致性必须实现COE资源享Aon Hewitt全球调研支持观点HR
BP(百名员工配备1名HR BP)COE千名员工配备1名COE专家意味着层组织配备专职COE团队现实基Aon Hewitt2009年全球调研数77全球公司仅全球级组织(事业部区域)设置COE会更低层级组织设置COE资源享障碍汇报关系中国企业层级组织配备HR业务汇报实现资源享需决心行动需更加注重质量非数量
六HR SSC:HR标准服务提供者确保服务交付致性
1 HR SSC角色
员工呼中心:支持员工理者发起服务需求
HR流程事务处理中心:支持COE发起流程行政事务部分(:发薪招聘)
HR SSC运营理中心:提供质量控数技术(包括助服务)供应商理支持
HR SSCHR效率提升驱动器命HR服务目标群体提供高效高质量成佳HR享服务HR SSC通常需分层服务模式化工作效率
第0层网络助服务:层理者员工通网页助服务解答HR问题完成HR事务处理基领先实践层通常处理66问题
第1层HR SSC服务代表:层接受综合培训HR SSC代表解决涉领域较宽泛般问题通电话邮件进行问题处理层通常处理28问题
第2层HR SSC专员:层升级第2层查询特定HR领域掌握专业技HR专员负责处理HRHR BP根具体查询容选择介入层通常处理5问题
第3层HR COE:升级第2层复杂查询COE职专家负责处理层需处理工作量应该超1
2 中国实施HR SSC关键成功素
(1)逐步转移化风险:前文说HR SSC法夜建成渡期企业HR COEHR BP承担事务性工作导致HR业务模式转变遭质疑解决问题方法HR COEHR BP中设立渡性岗位专职承担事务性工作根HR SSC业务转移进程逐步实现员转移
(2)提升网络助服务功:中国员工更加惯面面(high touch)非助式(high tech)服务原IT技术没充分运达领先公司效率水中国企业需提升网络助服务功实施效变革理转变服务目标群体面面服务获取惯
(3)正确选择SSC服务范围:事务性工作适合纳入HR SSC(意味着非建立SSCCOEBP会少量事务性工作)适合纳入未HR SSC工作具备量事务性容易标准化集中化够清晰定义文档化求高合规性动化处理量化等特性具备特征工作适合放HR SSC中运作
(4)选址:成功选址事半功倍制定选址决策时中国企业应该重点关注4素:
1)规模效益:集中运作HR SSC发挥规模优势降低运营成理难度果公司存享中心址建设成更低
2):需重点考虑供选择数量质量语言力(全球运作公司尤重)离职率工资成等
3)基础设施:包括电信质量电力质量稳定性房产等
4)业务展:业务开展难易度政治然灾害税收7*24时运营数IP保护供应商成熟度等
七力资源转型实施路径
冰冻三尺非日寒力资源部门实现真正三支柱转型少需58年时间中涉HR组织结构调整HR享服务中心建设HR流程造HR IT系统集成HR力提升等业界实践力资源转型旅遵循套系统模式见图:
1 早期更加关注建立基础:包括初步建立BPCOESSC角色加快建设享服务中心跨国公司说需加强IT系统区域层面集成等
2 中期更加关注强化核心:包括三支柱角色持续优化提升SSC事务性流程精益化运作水价值增值流程专业度实现HR门户系统集成等
3 期更加关注聚焦领先:包括关注带业务结果端端流程整合全球IT系统集成等
然企业业务紧迫度HR成熟度实施策略存千变万化——更关注效率提升更关注效展现——衡业务速赢夯实基础力资源总监必须握艺术
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