4E＋1标准锁定摩托罗拉新总裁开场白
摩托罗拉新理风格求领导者必须具备4E＋1标准：Envision(眼力)Energize(激励力)Edge(决断力)Execute(执行力)＋Ethic(职业道德)
吉恩·戴莱尼前表示：然摩托罗拉部说相合适选外部引进中国公司带新理验活力 现摩托罗拉进入创业阶段摩托罗拉全球资深副总裁兼中国总裁时鲲报记者样说
时鲲说话时候4月9日午3点———星期现职位干满四月
时鲲第次接受媒体专访
3月前时鲲报记者谈IBM空降摩托罗拉时称接受场见挑战彼时更表露出种充满优雅信
3月次见面位新总裁儒雅学者气质中倒更见股征战四方霸气然静坐着说话语速快捷逻辑清晰投入处双手频频挥动助势
摩托罗拉病需更健康进入摩托罗拉4月磨合时鲲已确定摩托罗拉判断位新总裁感受强压力清楚知道市场等客户等时间等摩托罗拉必须跑步前行———4月初北京天气尚春季已夏天
摩托罗拉首务实施完成三I’：Innovation(创新)Integration(整合)Inspiration(激励)时鲲样定义摩托罗拉命
温改良派 回顾2003年12月15日时鲲反惯例职方式实暗示着摩托罗拉(中国)公司推行新理风格企业文化
时摩托罗拉公司执行副总裁全球事业部总裁兼摩托罗拉中国公司董事长吉恩·戴莱尼北京宣布命时鲲摩托罗拉公司资深副总裁兼摩托罗拉(中国)电子限公司总
裁
摩托罗拉外界公布消息时时鲲已身天津拜见天津市领导视察天津工厂——没惯例办公室新公司员工见面发表职宣言等仪式
摩托罗拉新理风格求领导者必须具备4E＋1标准：Envision(眼力)Energize(激励力)Edge(决断力)Execute(执行力)＋Ethic(职业道德)
吉恩·戴莱尼前表示：然摩托罗拉部说相合适选外部引进中国公司带新理验活力 (摩托罗拉公司)实寻找真正4E＋1’原落实处时鲲说
时认样
场历时4月全球范围搜猎行动谜底实出业界意料前时鲲财媒体圈较陌生名字———25年跨国公司理生涯24年中国外度
时鲲摩托罗拉搜猎组第三次会晤定心摩托罗拉
告诉记者决定基三方面考虑：面更挑战———然挑战够应二更舞台空间———毋庸置疑职位已明显体现出三摩托罗拉诚意直接谈面问题需样非常坦诚时说点动
摆新者———没通讯行业工作背景新加入者———面前摩托罗拉然谈问题重重挑战：手机业务滑半导体收益降巨资投入芯片业务剥离员工抱怨效率评价体系等问题怠缓分析家甚称摩托罗拉中国发展转折点
然25年跨国公司理咨询生涯验时鲲明白越关键时刻越急求成
变革定暴风骤雨革命式变革反难达成效果认
摩托罗拉导演场渐进式变革———涉业务理企业文化三方面
说着急实急性子事情急理问题更蹴时鲲记者说验初612月重关卡 整合中心词：客户市场 幸时鲲孤独前行者
2004年1月6日爱德华·詹德接高尔文继摩托罗拉全球公司新总裁样称圈外爱德华寄予太振兴摩托罗拉希冀然爱德华表示约六月公布摩托罗拉详细发展战略———需足够时间解摩托罗拉情况爱德华时表示会考虑业务理文化三方面着手
角度讲摩托罗拉中国公司先行步2004年12月底时鲲久便公布摩托罗拉2004年规划规划中时鲲提出方面彻底完成整合时进行项新投资进军新市场进步确立摩托罗拉中国重市场领先位
时鲲介绍摩托罗拉中国业务集中五方面：手机线网络讲集成电子系统宽带通信五方面半导体芯片业务彻底剥离
原老三样(手机线半导体)相新兴业务已占半壁江山时鲲称种调整思路基两点：客户市场———正摩托罗拉整合灵魂
汽车电子例两年着中国土汽车消费市场快速发展加全球客户宝马戴姆勒克莱斯勒等扩中国投资生产摩托罗拉汽车电子业直保持着两位数增长增幅正衰退老三样形成鲜明誉2005年达3000亿元规模市场摩托罗拉没理想分重杯羹
年保守预计占国市场22左右份额时鲲记者说项新业务未年 业务整合步进行调整部理体系方面时鲲25年跨国公司咨询公司验烙印体现特明显
时鲲认客户需求时变化客户需求仅仅业务部门够满足业务部门果客户部门分交道客户服务效果算优化公司围绕客户转客户围着公司转样公司优
化客服效果选择公司部组成跨部门台台成客户惟接口客户提供全面解决方案(Total Solution)——实郭士纳首创做法已公司采方面果跨部门台成立意味着增设层组织样运营成会升办法组成流动式跨部门组(Team)根客户阶段市场需时进行调整
时认点类似韦尔奇Workout(群策群力)
验丰富时鲲采取循序渐进式：认较行先通项目组进行尝试取效果进步扩范围然讨否需硬组织结构方面进行变革样里里外外较够接受会引起问题 告诉记者说终摩托罗拉实现边界理(Boundarylessness)———杰克·韦尔奇成功招时鲲断变革GE工作14年通电气塑料部首席信息官(CIO)通电气亚太区业务发展总监东京担通电气日公司总理通电气亚太区副总裁GE文化理时颇心
文化造 然问题终会回企业文化理者体会
时鲲清楚建立摩托罗拉中国持久竞争力必须建立富持久性企业文化
中国摩托罗拉超12万———跨国公司中已规模许正摩托罗拉公司病似较严重
位摩托罗拉前员工告诉记者许员工摩托罗拉合作伙伴常戏称摩托罗拉拖拖拉拉公司效率低冗员出现评价体系合理已成员工抱怨问题
似理问题恰恰企业文化体现
必须员工清楚知道该做什公司激励样行追求样价值观时鲲认构建企业文化基前提
作营建企业文化重指标均生产率(Productivity)概念开始摩托罗拉总部引入中国
作维护均生产率指标手段衡积分卡(Balance Score Card)绩效评价系统正重新确立中
公司指标量化身指标薪酬奖金挂钩时介绍说希达效果非常清楚需做工作需达样目标达样目标样奖励希员工预计回报公司予员工回报会太差距样效率概念会真正建立起 种新文化旧文化作斗争中成长起
时鲲明白摩托罗拉(中国)公司新文化敌17年形成惯惯软化通循序渐进方式抽丝剥茧般细细攻克
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摩托罗拉新理风格求领导者必须具备4E＋1标准：Envision(眼力)Energize(激励力)Edge(决断力)Execute(执行力)＋Ethic(职业道德)
吉恩·戴莱尼前表示：然摩托罗拉部说相合适选外部引进中国公司带新理验活力 现摩托罗拉进入创业阶段摩托罗拉全球资深副总裁兼中国总裁时鲲报记者样说
时鲲说话时候4月9日午3点———星期现职位干满四月
时鲲第次接受媒体专访
3月前时鲲报记者谈IBM空降摩托罗拉时称接受场见挑战彼时更表露出种充满优雅信
3月次见面位新总裁儒雅学者气质中倒更见股征战四方霸气然静坐着说话语速快捷逻辑清晰投入处双手频频挥动助势
摩托罗拉病需更健康进入摩托罗拉4月磨合时鲲已确定摩托罗拉判断位新总裁感受强压力清楚知道市场等客户等时间等摩托罗拉必须跑步前行———4月初北京天气尚春季已夏天
摩托罗拉首务实施完成三I’：Innovation(创新)Integration(整合)Inspiration(激励)时鲲样定义摩托罗拉命
温改良派 回顾2003年12月15日时鲲反惯例职方式实暗示着摩托罗拉(中国)公司推行新理风格企业文化
时摩托罗拉公司执行副总裁全球事业部总裁兼摩托罗拉中国公司董事长吉恩·戴莱尼北京宣布命时鲲摩托罗拉公司资深副总裁兼摩托罗拉(中国)电子限公司总
裁
摩托罗拉外界公布消息时时鲲已身天津拜见天津市领导视察天津工厂——没惯例办公室新公司员工见面发表职宣言等仪式
摩托罗拉新理风格求领导者必须具备4E＋1标准：Envision(眼力)Energize(激励力)Edge(决断力)Execute(执行力)＋Ethic(职业道德)
吉恩·戴莱尼前表示：然摩托罗拉部说相合适选外部引进中国公司带新理验活力 (摩托罗拉公司)实寻找真正4E＋1’原落实处时鲲说
时认样
场历时4月全球范围搜猎行动谜底实出业界意料前时鲲财媒体圈较陌生名字———25年跨国公司理生涯24年中国外度
时鲲摩托罗拉搜猎组第三次会晤定心摩托罗拉
告诉记者决定基三方面考虑：面更挑战———然挑战够应二更舞台空间———毋庸置疑职位已明显体现出三摩托罗拉诚意直接谈面问题需样非常坦诚时说点动
摆新者———没通讯行业工作背景新加入者———面前摩托罗拉然谈问题重重挑战：手机业务滑半导体收益降巨资投入芯片业务剥离员工抱怨效率评价体系等问题怠缓分析家甚称摩托罗拉中国发展转折点
然25年跨国公司理咨询生涯验时鲲明白越关键时刻越急求成
变革定暴风骤雨革命式变革反难达成效果认
摩托罗拉导演场渐进式变革———涉业务理企业文化三方面
说着急实急性子事情急理问题更蹴时鲲记者说验初612月重关卡 整合中心词：客户市场 幸时鲲孤独前行者
2004年1月6日爱德华·詹德接高尔文继摩托罗拉全球公司新总裁样称圈外爱德华寄予太振兴摩托罗拉希冀然爱德华表示约六月公布摩托罗拉详细发展战略———需足够时间解摩托罗拉情况爱德华时表示会考虑业务理文化三方面着手
角度讲摩托罗拉中国公司先行步2004年12月底时鲲久便公布摩托罗拉2004年规划规划中时鲲提出方面彻底完成整合时进行项新投资进军新市场进步确立摩托罗拉中国重市场领先位
时鲲介绍摩托罗拉中国业务集中五方面：手机线网络讲集成电子系统宽带通信五方面半导体芯片业务彻底剥离
原老三样(手机线半导体)相新兴业务已占半壁江山时鲲称种调整思路基两点：客户市场———正摩托罗拉整合灵魂
汽车电子例两年着中国土汽车消费市场快速发展加全球客户宝马戴姆勒克莱斯勒等扩中国投资生产摩托罗拉汽车电子业直保持着两位数增长增幅正衰退老三样形成鲜明誉2005年达3000亿元规模市场摩托罗拉没理想分重杯羹
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时鲲认客户需求时变化客户需求仅仅业务部门够满足业务部门果客户部门分交道客户服务效果算优化公司围绕客户转客户围着公司转样公司优
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时认点类似韦尔奇Workout(群策群力)
验丰富时鲲采取循序渐进式：认较行先通项目组进行尝试取效果进步扩范围然讨否需硬组织结构方面进行变革样里里外外较够接受会引起问题 告诉记者说终摩托罗拉实现边界理(Boundarylessness)———杰克·韦尔奇成功招时鲲断变革GE工作14年通电气塑料部首席信息官(CIO)通电气亚太区业务发展总监东京担通电气日公司总理通电气亚太区副总裁GE文化理时颇心
文化造 然问题终会回企业文化理者体会
时鲲清楚建立摩托罗拉中国持久竞争力必须建立富持久性企业文化
中国摩托罗拉超12万———跨国公司中已规模许正摩托罗拉公司病似较严重
位摩托罗拉前员工告诉记者许员工摩托罗拉合作伙伴常戏称摩托罗拉拖拖拉拉公司效率低冗员出现评价体系合理已成员工抱怨问题
似理问题恰恰企业文化体现
必须员工清楚知道该做什公司激励样行追求样价值观时鲲认构建企业文化基前提
作营建企业文化重指标均生产率(Productivity)概念开始摩托罗拉总部引入中国
作维护均生产率指标手段衡积分卡(Balance Score Card)绩效评价系统正重新确立中
公司指标量化身指标薪酬奖金挂钩时介绍说希达效果非常清楚需做工作需达样目标达样目标样奖励希员工预计回报公司予员工回报会太差距样效率概念会真正建立起 种新文化旧文化作斗争中成长起
时鲲明白摩托罗拉(中国)公司新文化敌17年形成惯惯软化通循序渐进方式抽丝剥茧般细细攻克
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