• 1. *寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流,但你却 不可以没有见过大海” ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询qq:514457731(加qq无需验证) ———————————————————————————————————————
    • 2. *李泽尧中国式绩效考核
    • 3. *一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考核及制度管理的知识中国式绩效考核
    • 4. *著作及成果——已经出版: 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 PMTP 丛书《 执行力》《领导力》《商战力》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能》         广东经济出版社 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 《意识心理学》 西南交通大学教材 《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济来者何人?——李泽尧
    • 5. *来者何人?——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心:高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。   华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问
    • 6. *内容提要第1单元 尖刀理论 第2单元 中国企业绩效考核之困 第3单元 中国式绩效考核基本定位 第4单元 中国式绩效考核基本思想 第5单元 中国式绩效考核基本做法 第6单元 中国式绩效考核基本原理 第7单元 中国式绩效考核简化模型 第8单元 基于目标的绩效考核 第9单元 有效目标分解 第10单元 绩效考核常见推行障碍突破 第11单元 问题讨论与实战辅导
    • 7. *第1单元 、尖刀理论
    • 8. *对一把尖刀而言 刀尖部分是关键飞镖的杀伤力 全靠四个刀尖执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的概念
    • 9. *主体关键指标可能的干扰因素国家 发展是硬道理 姓社姓资的问题与讨论 个人 能力是硬道理 学历、文凭、关系、地位       企业 效益是硬道理 人性化、企业文化、团队精神 员工 绩效是硬道理 资历、忠诚、工作态度       决策者 优选目标 影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”:目标的干扰因素
    • 10. *泽尧名言: 不要问管理是什么,而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理
    • 11. *民营企业:低能高聘?能力愿力绩效==愿力X能力如何达成目标?
    • 12. *如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事 能否如何做 能否做愿否要否做可能性必要性
    • 13. *做好了有什么 ? 做不好有什么 ?案例: 浙江网通——业务员不按时完成业务方案 好处:奖励/指导等 ; 坏处:扣款等
    • 14. *什么叫愿力 Y=kx+b : b——惰性之源:固定工资是惰性之源 b↑→惰性↑ b=0:惰性=0——创业:为自己工作/打工Y(总工资)=b(基本)+kX(浮动)
    • 15. *——摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》管理=自理+代理 ——自理靠心力,代理靠法制。主导 ,测量 ,管理=自理+代理
    • 16. *投资与消费之别挣钱快乐 还是花钱快乐?
    • 17. *目标,目标的达成手段:支持目标和支持目标达成目的手段手段是残酷的,目标是人性的目标是人性的,手段是残酷的
    • 18. *1、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工,除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。神仙式的员工无个人价值追求普罗米修斯复合型员工钱+希望+面子现实的员工钱唯利是图2、对于爱钱的员工而言,我们可以不谈人而只谈工作,只谈赏罚分明。刀尖处——管理可以不谈人
    • 19. *刀尖处——管理可以不谈人 要点: 1。寻找志同道合的人——爱钱+前——进而爱:工作+学习 2。改变观念——让他爱:钱+前
    • 20. *业绩 广义的钱:钱途+前途
    • 21. *非对称式对称式利用:表面不谈“钱”实际想着钱合作:可以敞开谈钱的问题目标为管理者一方所有目标为管理者和被管理者共同所有客客气气、彬彬有礼坦诚相见、打是亲骂是爱剥削,单赢双赢、共同进步信息封锁信息开放双方永远处于博弈中: 管理=自理为了共同目标一致对外: 自理=代理+自理集权授权小老板大企业家资本家企业家对称式管理与非对称式管理——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》
    • 22. *人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱 做多少事做多少事 拿多少钱企业动力学理论 ——资料来源:李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》
    • 23. *目标、业绩谈工作人事流程结论:目标和业绩是刀尖 1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案,我问他何故,他说“……”我告诉:“从人开始搞‘改革’是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理,刀尖抓住,流和业绩界定清楚,然后,从10%、20%开始,所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。
    • 24. *有效管理之执行力模型——资料来源:李泽尧专著《有效管理十八项技能》执行力=管理技能+领导艺术企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效自理代理领导艺术管理技能
    • 25. *第2单元 、中国企业绩效考核之困
    • 26. *东莞 “亚洲商学院MBA”一个学员听我问他公司有没有做绩效考核时,神情紧张“没有没有,绩效考核——那东西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是洪水猛兽 洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!
    • 27. *我们很多企业没有量化管理的基础,我们的一些企业原指望通过绩效考核让干部的工资收入与业绩挂钩,而结果却常常令他们失望。结果却常常令他们失望
    • 28. *某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我抱怨:“我们公司从省公司老总到市公司老总都只在乎业绩”,我反问他:“你的绩效考核不是去帮助业绩,那你要干什么?” 从省公司到市公司老总都只在乎业绩?绩效考核的核心目的不清楚
    • 29. *据说行内流行这样的说法: 谁搞绩效考核,谁先死! 你搞绩效考核,开个头一年就得走人 早搞早死,晚搞晚死, 不搞不死,一搞就死。行内流行说法——?
    • 30. *第3单元 、 中国式绩效考核基本定位
    • 31. *在中国人的心目中,跨国公司是企业学习的当然榜样, 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成了中国企业人力资源经理们的导师,没有人发现或敢说这里面有什么不对。跨国公司是企业学习的当然榜样
    • 32. *跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的,它事实上只是一种辅助性的绩效考核方法, 因为这些企业还有一条业绩主线(在直线主管手上)不在此考核之列辅助性的绩效考核方法
    • 33. *跨国公司绩效考核=量化管理+辅助性绩效考核 “跨国公司绩效考核”=辅助性绩效考核(传统绩效评估) 盲目学习跨国企业之误
    • 34. *量化管理是基础本:管理之 量化管理末:幕僚管理之 绩效管理本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月报表开始,量化考核到位意味着中高层代理到位,而后才能保障辅助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。
    • 35. *生存压力与“中国式”企业 我们不妨把那些生存压力大、还没有超越生存、随时有着生存压力的中国企业、以及那些还在她自己的国家、没有来到中国、尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、不是跨国公司的外国公司,通统叫做“中国式”企业!
    • 36. *“中国式”企业与“中国式绩效考核” 中国式绩效考核把“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”作为目标 适合于生存压力大的公司、适合于绝大多数没有超越生存、随时有着生存压力的中国企业、以及那些还在她自己的国家、没有来到中国、不是跨国公司的外国公司——即所谓“中国式”企业。
    • 37. *人事安排:人事考核制度不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核,为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排,稍有疏忽,稍有不慎就会出现不公、不平,导致不满,损害士气和效率。所以,有作为的经营者都会采用人事考核制度,努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。 —松下幸之助
    • 38. *“非人绩效考核”一个是着眼于“用人、人才优化”的“人力资源经理的绩效考核” 另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问题、业务发展问题的“非人力资源经理的绩效考核”(简称“非人绩效考核”)
    • 39. *人力资源经理的绩效考核非人绩效考核目的对员工的能力、态度作评价得一结论,以便进行后续的人力资源管理(晋升、薪酬调整等等)*1对工作的质量(过程和结果)进行考核并与钱挂钩,以便工作改进焦点乐于相马——对人做结论,评价一个人行与不行似乎是人力资源经理的职业习惯和思维定式习惯赛马——喜欢对工作过程和结果的考核,主张“是骡子是马拉出来遛遛”,重点综合性:人力资源管理、人事匹配、选人用人等简单性:业绩提升、单刀直入,执行力和工作效率是重点主导者人力资源部或行政部各级各部主管、所有的管理者比较表
    • 40. *强调绩效:强调说绩效不是业绩,因为业绩有环境的因素,个人努力不努力是关键业绩:强调业绩和结果导向,只问结果不讲理由,认为环境是可以创造的,成败论英雄,赛马才是硬道理着眼点规范化管理、企业长远发展业务效率提升、企业生存短期目标希望解决的问题用人的问题、人才优化的问题工作效率、业务发展的问题管理特征幕僚性质直线主管性质途径人事考核性质:总是希望对人做一个结论——具有主观性、判断性就事论事、抓住面前的事情——大家来公司的目的就是“经济建设”:把事做好,把钱拿爽。
    • 41. *观念绩效考核是职能部门辅助老总、老板、发挥幕僚作用的一种途径考核就是管理,管理就得考核。绩效考核是管理的一种最为有效的方法,绩效考核就是管理本身。所以每一个管理者都要善于做自己团队里的绩效考核。推行方法人力资源部主导,其他部门配合,总经理是资源提供者总经理主导、各级主管执行,人力资源部协助和配合——当你把绩效考核看成是管理本身的时候,总经理主导就是很自然的事了。周期一年或半年一个月或最多三个月
    • 42. *第一阶段:导入“非人绩效考核”第二阶段:渐进导入“人力资源经理的绩效考核”第三阶段:“非人绩效考核”+“人力资源经理的绩效考核”中国式绩效考核实施策略
    • 43. *第4单元 、中国式绩效考核基本思想
    • 44. *“难量化的如何量化?” “主管们只关心业绩怎么办?” “主管把他手下都打满分怎么办?” “主观性如何克服?” “多做事多犯错,不做事得高分怎么办?” ——事实上都是方法和思路除了错造成的!!如何回答下列问题
    • 45. *1、厘清考核初衷 目标求生存型企业:内容、目标:工作业务(直线主管)求发展型企业:形式、手段:规范管理(部门职能而非结果、职能部门而非直线部门)手段 支持平台
    • 46. *管理两个方面:内容+形式——内容、目标:工作业务(直线主管)60~70% ——形式、手段:规范管理(部门职能而非结果、职能部门而非直线部门)30-40%
    • 47. *切中老板需要直线管理之 量化管理幕僚管理之 绩效管理——何谓战略性人力资源管理?
    • 48. *直线管理之 量化管理幕僚管理之 绩效管理切中错位错位
    • 49. *何谓战略性人力资源管理长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务-订单的矛盾 生存与发展的矛盾周期比重目标直线主管短期60-70%工作内容:效率、效益职能主管长期30-40%工作方法:管理优化
    • 50. *2、改变几种做法 案例:你要怎样为“能力”打分?
    • 51. *德可以被考核吗? ①人心隔肚子,君子报仇十年不晚 ②要打个问号? 考核是赛马,还是相马? 在岗之人要的是赛马 相马用于任命——即上岗之前考核是赛马,还是相马?
    • 52. *比较项目绩效评估 (人事评估)绩效考核 (目标考核)特点带有主管性的判断过程点检和结果测量评估能力(主观打分)测量结果(客观测量)判断态度(主观打分)点检过程(客观测量)主观打分客观测量周期通常:半年到一年为周期通常:以月或季度为周期难易程度复杂简单针对性诊对性差、指向模糊诊对性强、刀尖锋利效果目前通用但效果不好运用范围少是新的趋势适合对象底层、无法测量的岗位自上而下、策略全民皆兵、面面俱到重点突破、关键指标相马与赛马:考核与评估之别
    • 53. *问题:我们是应该考核工作,还是要考核人? 绩效考核的焦点:应该是工作而不是人 评价: 评价人——人们很反感 对人的评价——反感考核工作,还是要考核人?
    • 54. *考核张经理 考核王班长 考核李主任 的工作
    • 55. *考核人(态度、能力、德行):人会反感 谈工作(过程、结果):人不会反感考核人还是考核工作
    • 56. *①直线主管反感 ②被考核的每一个人都反感 原因: 比如狗:本来自由自在到处跑,可是你却给它脖子上套一根绳子 结论: 人对人的评价——几乎是人格上的一种侵犯:你如果拿事实说话我没话讲。主观评价之误
    • 57. *没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人(背后) 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说:没事——可以理解 当面说:有事——侵犯了我 还要我签名:真是侮辱!没有人喜欢被别人评价
    • 58. *事实——判断评分中常见的问题 问题一:仁慈或严厉——原因:利害关系;人情分 问题二:集中趋势的误区——原因:搞平衡;方法或程序错误 问题三:光环效应—— 问题四:近期效应—— 问题五:自以为很公正—— 问题六:盲目的性格理论——
    • 59. *主观客观语言数据领导说了算流程结果决定
    • 60. *数据代替判断客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断
    • 61. *德能勤绩 ——焦点:人 ——判断、相马 过程、结果 ——焦点:工作 ——事实,赛马“德能勤绩”的批判
    • 62. *德能勤绩过程、结果焦点人工作依据 判断事实模式相马赛马
    • 63. *3、区别几个概念
    • 64. *  素质 测评 人事考核 (相马) 绩效考核 (赛马)考核内容 知识构成及知识水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、应变能力 1、了解其品行;(义、信、勇、谋) 2、掌握其业绩;(高效率+高效果) 3、清楚其能力;(能力分解为可以测量的四部分:一是常识、专业知识;二是技能和技巧;三是工作经验;四是体力。) 4、明白其态度;(能力+态度+内外条件=业绩)工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是绩效——区分三个概念
    • 65. *人事考核与绩效考核 人事考核绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成目标、提升绩效周期不同长 (半年或一年)短 (一个月或季度)方式不同不同岗位基本统一的标准、统一表格针对岗位、面向流程、指向结果焦点不同相马性质:检讨用人赛马性质:看看成绩
    • 66. *绩效考核的初衷:绩效考核与人事评估 类别目的执行责任与要点绩效考核业绩与收入挂钩——无为而治:每个人为自己做事?直线部门或主管——考核部属的业绩、改进工作、并与收入挂钩?人事评估人与事的匹配度评估?评估一个人是否适合某个岗位人力资源部门——人与事的匹配度评估?协助直线管理部门做好人力资源的。。。
    • 67. *绩效考核是刀尖:每个月、每三个月的业绩——法制 人事评估:全面、面面俱到——可能性、发展空间:也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事评估一旦偏离业绩,即为人治人事评估一旦偏离业绩,即为人治
    • 68. *人事考评=绩效考核+综合评估
    • 69. *第5单元 、中国式绩效考核基本做法
    • 70. *4、端正绩效内涵
    • 71. *绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法:拿什么来回话——可交付成果 需要我做什么我能得到什么?什么是业绩
    • 72. *绩效与业绩绩效==业绩?业绩——数据,客观事实:直线主管主导 绩效——评价,主观评价:人力资源部门负责谈业绩,直线主管得势 谈绩效,人力资源部门掌权
    • 73. *绩效与业绩的关系绩效=业绩的导数 绩效是业绩对时间求导Y=f ’(x)绩效是业绩的轨迹和趋势
    • 74. *绩效=业绩的轨迹脱离业绩谈绩效是故意扯淡的!!
    • 75. *业绩:y=f (t) 绩效:yˊ=fˊ (t) 依据业绩谈绩效,直线主管被尊重——直线主管就会支持依据业绩谈绩效直线主管被尊重
    • 76. *业绩代替“绩效”事实代替判断——不要轻易判断 无可置疑的是业绩
    • 77. *1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 ——企业动力学理论: 1。明察的管理高层,对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良,一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟广义绩效考核
    • 78. *5、聚焦过程和结果
    • 79. *绩效是结果,不是过程1。绩效以结果为导向 2。安全:过程和结果并重出发点过程结果模型
    • 80. *  出发点 过程 结果(绩效) 实例 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高如何做? 是否按规矩认真去做(行动上是否认真执行每一个步骤)该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产量 业务量、销售金额特点 千里之行,刚刚在足下 进行过程中 结果面,效果面 完成后的情形 柔性、主观性强过程监控、稽核 一个工作单元(岗位)的输出值,直观可见 与绩效是两回事,恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件,但未必是充分条件结果才是一个组织,一个企业所追求的目标,企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果
    • 81. *出发点:只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错,但不能被考核 过程和结果:才能被考核(事实)——那个人在那里干得确实不错结论作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估”
    • 82. *6、强调结果导向
    • 83. *问题: 多做事——多犯错:得低分 少做不做——不犯错:得高分 对策: 过程40%+结果60%案例:多做事——多犯错:得低分?
    • 84. *考核制造部时,供应部的物料延期部分, 要否扣除不算?问题:——结果导向
    • 85. *(1)、扣除————考核成本高; (2)、扣除————未指向总目标; (3)、对上工序自有考核 他的错—有处罚 (4)、加入一点强势(结果导向),可以减困扰 (5)、关注点聚焦于整体目标
    • 86. *1。只考核结果:如业务提成 2。并重: , 3。用结果“一票否决”——安全: 。彻底代理——只考核结果 部分代理——过程结果并重绩效以结果为导向
    • 87. *第6单元 、中国式绩效考核基本原理
    • 88. *7、理解量化本质
    • 89. *党政工团的绩效考核1、领导指示+创造力 2、工作项目(策略展开) 3、标准(什么叫完成:可交付成果) 4、考核(依据标准) 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!!
    • 90. *职能部门的考核管理=维持+改进 1、维持:服务——纠错法(投诉):工作要求(内容+标准)清单 纠错法:无人投诉就是满分 工作(服务)内容+标准——到位+而且让服务对象(下工序)知道 2、改进——目标管理法:立项、仿党政工团的考核
    • 91. *序 号工作内容标准 权重123维持:服务——内容+标准工作内容及标准清单
    • 92. *如何量化量化方法:相对——刻度值 等级标准:3级、5级刻度分值 检查表(给分法)、纠错法——扣分一览表 案例:职能部门之:服务——纠错法(投诉):工作要求(内容+标准)清单 量化的本质是工作要求(内容+标准)的明确化
    • 93. *量化的本质量化的本质是工作要求的明确化: 内容+标准 ——可交付成果(拿什么来回话)、下工序、输出端,凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度
    • 94. *量化的思路1、是否 ——你一定会说“不可以” 2、那你告诉我 ——你会告诉我“有哪些哪些 ” 3、接下来我问你: 你说的这些工作?——你接下来告诉我的也就是工作的标准了!!
    • 95. *假设: 新进员工到这个岗位,你要如何告诉他做什么 清零:从头思考清零:从头思考
    • 96. *你要什么,你就考什么!
    • 97. *要什么:工作内容+标准1、全公司各级主管 ——应该跟你要什么? 2、自 审查、修订手下所写的“要什么” 3、形成 的系统化、结构化的“要什么” ——例行工作条目(抽象、框子)+项目WBS(内容)
    • 98. *‘你能测评的就是你能管理的.’ ‘如果你不能测量它,你就无法管理它!’ 你如何管理部下? 设定了什么样的表格去测评? 过程如何监控、协助、改进? 如何统计?®能管理=能测评;能测评=能管理
    • 99. *8、考核就是管理 做绩效考核的过程 就是 的过程
    • 100. *考核是管理的本质考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下,你就怎样考核手下。
    • 101. *绩效考核:总经理亲自主导 因为: 管理就是考核 考核就是管理绩效考核:总经理亲自主导
    • 102. *9、管理=代理+自理 自理代理发动机被驱动人力资本资金资本更多愿景激发人的主动性更多奖成本激励绩效创造性成分重依赖主观能动性可测量可控性好合作关系买卖关系,契约关系互助、领导、辅助、支持测量、监督介入过程只问结果用尽心力,降低成本拿钱买货,验货把关更多领导的成分更多管理的色彩利润回馈成本奖金
    • 103. *代理+自理代理自理量化考核辅助考核(奖金基数区别)
    • 104. *固定工资与浮动工资:y=k×+b Y=kxY=kx+b基本工资
    • 105. *过程与结果的关系决定了考核的重点 序号 过程与结果的关系 考核重点 说明 过程 结果 1 有好(或坏)的结果就一定因为有好(或坏)的过程   √ 只考核结果即可2 有好的过程未必有好的结果√   重点是对过程的考核
    • 106. *序号 过程可监控的程度要否固定工资 举例 要 不要 1 100%可监控,易于监控“用心没有心,可以一目了然”√   办公室文员2 100%的不可监控  √ 兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍
    • 107. *主管把他手下都打满分怎么办? 代理到位,让他为自己工作——把其所管辖区域的结果面与其收入挂钩,其收入挂钩的程度和比重由其所具有的自由度(自治度)决定。 法制加强,减少他的自由度(自治度)——从而降低其所管辖区域的结果面与其收入挂钩的程度和比重。
    • 108. *10、月度考核与浮动工资 能力测评人事考核绩效考核敲门砖半年或一年一次每月考核入职前晋升调任之时运作过程的保证晋升调任之时每月目标的达成能力测评人事考核绩效考核基本薪资任职晋升浮动工资
    • 109. *序号过程作业的创造性(主观能动性可以发挥效用的程度)浮动工资的比例说明1高高2低低浮动工资的本质
    • 110. *奖罚责任薪基本薪浮动薪责任薪与基本薪
    • 111. *责任薪(浮动)基本薪参照点不同以岗位职务的目标来确定以岗位所要求的任职人员的素质水平来确定对事对人对事的要求对人的素质的要求计算方式按完成工作的好坏去波动按完成工作的好坏去另加△构成要素岗位的难度、岗位对企业目标的贡献度,市场行情任职人员的素质,技能水平,最低用人薪资及市场行情举例“我可以给你8000元,但做得不好,我可能扣你到一个子也没有”“最坏情况公司也要付你这么多工钱,做好了我再另外加奖金给你!”薪资模式的构成要素对比
    • 112. *第7单元 、中国式绩效考核简化模型 直线主管人力资源部门量化管理(业绩考核)辅助性绩效考核
    • 113. *中国式绩效考核=业绩考核+基于目标的绩效考核
    • 114. *中高层主管以“ ”为主,“目标责任状”为其运用实例,基层员工则在 “业绩考核 ”难以进行的情况下以 ”为主。 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月报表开始,量化考核到位意味着中高层代理到位,而后才能保障辅助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏差。
    • 115. *第8单元 、基于目标的绩效考核
    • 116. *目标体系锁定:KPI——关键绩效指标 一群人口口声声说,要上山打老虎,可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话? 一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚,其实就无异于“上山打老虎,却不认识老虎”。
    • 117. *项次 责任目标项目考核 单位目标值增扣分方式(按单项100分计)比重合计 100分1 干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25% 2 干部考试合格率常年顾问80% 每少1%扣5分10% 3 ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为010% 4 安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣50分10% 5 电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10% 案例:岗位执行副总 姓名王文杰
    • 118. *6 交期达成率 业务部98% 每少0.2%扣10分 10% 7 生产成本 财务部85% 每增1%扣10分 7% 8 新品比例 财务部20% 每少1%扣20分 5% 9 客户退货率 业务部1% 每增0.1%扣10分 5% 10 顾客满意度 行政部60分以上每降低1分增扣10%5% 11 外部奖罚金额 行政部0 每增加500元扣20分3% 案例:岗位——执行副总
    • 119. *KPI的第一个维度——向上:目标分解体系项目目标部门目标个人目标部门绩效图 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标与绩效
    • 120. * 上司上司目标具体措施 下属本人目标具体措施部分工作策略什么是绩效——目标与手段
    • 121. *果过程面 基础面因财务结果客户满意运营流程员工学习成长过程是因,结果是果,平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系 平衡记分卡对KPI设计的启示
    • 122. *KPI的第二个维度——向后:下工序是客户从客户端思考问题,就简单了——绩效是: Q品质 C成本 D交期 S服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标,我告诉你∶任何岗位、任何组织,只要从客户端、从下工序反推回去,你就一定找得到。
    • 123. *绩效是工作流程中各个环节的输出值,岗位绩效是小输出、局部的输出,公司的业绩则是大输出、整体的输出。
    • 124. *绩效是工作流程中各个环节的输出值 目标分解企业、组织图:工作链条——上工序的输出(绩效)即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节
    • 125. *组织是一张由工作链条组成的网 组织越小,一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱;组织大,分工细, 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。
    • 126. *岗位是一个或多个角色的组合 输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A图例 岗位是一个或多个角色的组合;而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色1:输出A是输入a的函数A=F1(a);函数关系F1—代表角色1的功能 角色2:输出B是输入b的函数B=F2(b);函数关系F2—代表角色2的功能 角色3:输出C是输入c的函数C=F3(c);函数关系F3—代表角色3的功能
    • 127. *KPI的第三个维度——时间坐标:可持续经营KPI设计的第三个维度——时间坐标,则是指 向企业的“持续经营”的 ——而,职能部门的考核正是为持续经营服务的。
    • 128. *检查公司制度是否得到有效执行?职能部门的要求是否得到贯彻? 例如: ● ISO?9000体系、制度得到有效执行吗? ● 有按财务制度作业吗? ● 技术部的要求得到贯彻了吗?职能部门考核
    • 129. *组合考核模型 财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位
    • 130. *1.结果导向、部门衔接 2.过程控制——结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?KPI指标设定的指导原则
    • 131. *第9单元、有效目标分解®
    • 132. *不要只谈安全意识,而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意识制度 规范行动、行为(怎样做才叫安全)®
    • 133. *从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访 ?家月回访客户 ?家月名片收集 ?家月电话营销 ?家月信件发送 ?家月????? ???某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®
    • 134. *如何使目标更有效跨级支持和参与——上级要帮助下级: 1。不是简单的要结果,这里体现为:过程控制、深入实际 2。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势 3。智慧开发和反馈过程:上级参与才能调整、优化原定的上一级目标®
    • 135. *目标分解工具之一 ——工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元,即形成工作分解结构(WBS)。 ®
    • 136. *工作分解结构图 以项目目标体系为主导,以项目的技术系统说明为依据,由上而下,由粗到细进行。  新设备安装运行 1000 总体设计 1100 布局设计 1200 厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300 机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400 测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级?? 什么叫WBS®
    • 137. *项目结构分析 ——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元,将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元 ——“计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析®
    • 138. *层次 分层分解 描述项目(产品或服务)可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解®
    • 139. *工作包 工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息,是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点,工作包的管理者有责任关注这个工作包,按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天,就应该在这个工期内设立检查或监视点,也可以说3-5天设立一个检查或监视点,以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。
    • 140. *WBS编码 预算/万元 责任者 WBS编码 预算/万元 责任者 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 王新建 设计部门季岩 张德伦 设备部门钱江林 宋晓波 基建部门纪成   1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部门秦益明 徐青   表示预算和责任的WBS编码
    • 141. *完整性独立性MECE 原则有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控®
    • 142. *工作结构分解的方法 1.类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础,制定本项目的工作分解结构。 2.自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法,即从项目最大的单位开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项 3.自下而上法——自下而上法,是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务,然后将各项具体任务进行整合,并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。 自下而上法:费时,但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法,或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 ®
    • 143. *WBS词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构(WBS)的单元说明书和手册 ——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起,编成一个项目的工作分解结构词典(WBS dictionary),以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人,并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等,同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间,个人与个人之间的相互关系,以及组织或个人在整个系统中的地位和职责,责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。®
    • 144. *小组讨论与发表 企业参加广交会,由你做项目主管,请写出一级和二级WBS结构®
    • 145. *第10单元、绩效考核推行障碍突破®
    • 146. *要要要协助“世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理(通过他人) ——人性领悟、理解人性 ——技术手段心态——没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变没有人会拒绝改变
    • 147. *常见问题1。老板不支持——与经营目标错位 2。岗位KPI不好确定——纠错法 3。
    • 148. *研发人员的绩效考核项目完成奖销售额回报奖交待开发70-80%20-30%自己立项20-30% 70-80%
    • 149. *考核的结果是相关人员压低目标怎办?1、把本期实际完成与原目标之差的百分比纳入下期的基础目标 2、下限与基本工资挂钩,上限不封顶 3、有选择、竞争 4、考核以外有别的制约方法
    • 150. *研发-回收期长的工作如何考核思路:过程方法——用输入输出的观点看问题执行1执行2执行3决策决策 结果决策者的责任跨度执行者的责任跨度阶段执行者的责任跨度
    • 151. *第11单元 、互动问题讨论与实战辅导 + 绩效考核推行障碍突破
    • 152. *1。绩效管理的困扰在哪里? 2。你的公司或你的部门绩效考核执行状况如何? 3。你认为你的公司或部门有做到赏罚分明吗?互动与思考
    • 153. *谢谢阅读 !!! 如果本资料让你受益,请分享给你的亲友 谢谢阅读
    • 154. *泽尧老师著作 1《中国式绩效考核》 广东人民出版社2007年 2《中国职业经理人成长计划(PMTP)》丛书 广经出版社07年 3《跟单员培训金典 》 广东经济出版社2006年 4《有效管理十八项技能》 广东经济出版社2005年 5《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社2003年 6《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社2003年 7《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社2002年 8《跟单员工作手册 》 广东经济出版社2002年 9《中国人生存谋略》 四川人民出版社1999年 10《意识心理学》 西南交通大学教材1993年资料来源: