IT项目干系理模型研究
摘文首先IT项目通常涉干系类型项目中关注重点进行分析基础力场分析方法IT项目干系理相结合提出IT项目干系理定性分析模型定位干系项目中利益取定性干系理模型基础进步采加权方法定量分析干系利益相互影响程度实际IT项目理程中述定性定量分析方法加综合运干系理角度促成IT项目更高成功率 关键字： IT项目理项目干系力场分析加权分析团队建设 1背景 IT项目初招投标程直项目验收结项会遇样者样负面风险素终表现项目结果意项目工期延误影响客户正常业务成严重超支超出客户预算者质量低符合客户应求造成项目负面结果诸素中员利益素中重素 许失败IT项目实施程中会注意员利益相关现象： l组织决定启动项目部门站角度认新项目会击部门利益部门重性降低权力减少工作透明等项目实施配合项目中涉部门工作消极推诿甚出现项目唱反调等极端情形 l员认项目线会利益工作造成负面影响项目热心支持散布项目消极言组织中夸项目负面影响 l项目实施程中施工方更考虑工期项目质量缺乏足够重视关心重点项目什时候结束什时候发放项目奖金项目质量项目验收时出问题行事情说吧现 l项目参方站角度考虑问题争取利益化项目整体利益造成负面影响 述种原正造成许IT项目失败罪魁祸首IT项目执行程中会遇技术方面业务方面困难果参项目员根没发心积极性项目做甚阻挠项目利进展员利益造成困难造成更致命果 成功IT项目具基特征项目执行全程中整项目团队高度团结开发商客户供应商关系融洽彼谅解员项目执行程中相互帮助充分体现特点反观员团结相互信甚勾心斗角IT项目路跌跌撞撞恶性突断够勉强验收关续项目维护工作定麻烦断果员没发心积极性项目做理方法制度流程济事严格理体系充量确保项目结果太糟杰出IT项目结果疑必条件IT项目基础利益致识项目干系利益否致必IT项目中涉种干系利益进行分析加效引导 促进IT项目利实施文IT项目涉种干系进行综合分析提出分析干系定性定量理模型分力场分析模型加权分析模型IT组织实施IT项目程中参考该模型分析类型项目干系利益项目中出现种利益突加防范引导做未雨绸缪防患未然 2力场分析模型 IT项目干系理IT项目成败着重意义实际IT项目操作程中引起足够重视绝数IT项目中没建立干系理系统方法流程项目理籍验干系进行发式理遗漏重项目干系更说项目干系利益进行积极分析动理 21IT项目干系类型分析IT项目干系进行分析首先IT项目中通常会涉干系类型进行分析类型干系特点关注重点表示表：IT项目干系类型列表 IT项目干系类型列表
IT项目干系类型列表
干系名称
类型
角色定义
关注重点
备注
甲方发起
甲方
通常指甲方项目发起般情形组织高理者IT项目中代表甲方组织IT项目行关键理职责
项目够满足组织整体业务需包括满足现业务需求未新业务需求
甲方高层
甲方
甲方组织项目重影响程度理员例确定项目预算项目范围等方面理员
某方面重点关注项目例项目预算限制项目边界等
例甲方部财务部门负责倾控制预算业务部门负责倾强调部门业务重性特殊性
甲方关键业务部门
甲方
业务作甲方组织日常运营业务优先级高
确保现业务持续性重性IT项目业务负面影响控制低限度
甲方般业务部门
甲方
相关键业务部门言通常关键业务提供支持配合功
希助IT项目改善优化目前业务流程籍提高工作效率
般业务部门关注重点会根组织特点分化某组织般业务部门IT项目采取抵触态度
甲方信息中心
甲方
IT角度甲方业务提供支撑部门功IT项目建设期间牵头部门IT项目运营期间维护部门
建立附IT环境支撑新业务环境改善组织工作流程突出IT环境重性
通常组织职部门会强调部门重性造成职部门倾扩张部门职现象
甲方项目理
甲方
甲方组织中理项目员代表甲方发起理IT项目行甲方项目理日常职责
完成甲方发起委托项目确保IT项目满足范围时间成质量目标
乙方高层
乙方
承接甲方IT项目组织理者IT项目中代表乙方组织IT项目行关键理职责
时甲方项目款项控制项目成确保项目利益化断提高客户满意度确保持续参客户项目
乙方项目理
乙方
乙方组织中理项目员代表乙方发起理IT项目行乙方项目理日常职责
完成乙方高层委托项目确保项目利验收争取项目绩效评价结果
乙方项目组
乙方
根项目理安排完成项目规定务
完成项目理安排工作务争取绩效评价结果
乙方项目监部门
乙方
解项目执行情况判断项目风险结果报告乙方高层
时发现报告问题项目避免项目中出现严重果
分包商
第三方
乙方订立项目合接受乙方委托完成项目部分容
完成乙方指定工作务时获项目回款
甲方组织中采取直接指定分包商情形时分包商工作中表现乙方配合动
供应商
第三方
乙方订立项目合接受乙方委托乙方提供实施IT项目需设备材料等服务
根乙方采购订单提供乙方需材料设备获支付
监理
第三方
接受甲方委托监督乙方项目执行状况项目风险甲方报告
22IT项目干系分析力场图表示解释 力场分析法(ForceFieldAnalysis)美国社会心理学家库尔特•卢(KurtLewin)首先提出[4][5]群体动力学行动研究法做出杰出贡献卢著名处力场分析法力场分析图力场分析方法分析某事件活动涉种干系利益分析间相互影响IT项目通常涉复杂干系系统活动力场分析方法分析IT项目干系利益间相互影响机制 文假定IT项目身项目利益取然采力场分析方法分析类干系项目利益项目身利益致程度IT项目利益取助图说明项目预定计划达设定目标包括范围目标（功数量）时间目标（工期）成目标质量目标 图：项目理三角形 实际IT项目进展程中否干系利益IT项目身利益完全重合呢？者干系利益应该项目利益完全重合没认识点（例甲方信息中心）应该项目利益致干系表现出相反行？首先IT项目干系利益项目利益重合程度进行分析图二示 图二：IT项目干系项目利益力场图 图二列举节列出十三类干系利益方利益方基决定IT项目态度 l甲方发起甲方发起利益应该项目利益完全致否没必发起样项目实际IT项目理中会遇发起变更情形样会项目连续性造成负面影响组织项目发起表现组织行非行例发起作作某委员会（例项目委员会业务委员会）代表仅仅作 l
甲方高层甲方高层通常发起保持致正图中虚拟箭头示会偏离项目利益方例没项目予充分力财力方面支持种取方式甲方高层意识作该项目高层理员项目中承担相应理职责 l甲方关键业务部门实施IT项目前甲方项目发起高层确保关键业务部门项目采取积极支持态度许组织实施IT项目前没进行充分IT项目业务影响分析忽略关键业务部门利益导致关键业务部门项目实施中采取完全抵触态度时果发起高层采强行压制方式改变现业务流程会激化矛盾造成必负面结果项目启动前应该量取关键业务部门支持 l甲方般业务部门般业务部门通常没关键业务部门项目作表现突出通常会受业务部门影响业务关键业务受影响击相较弱情形项目执行程中争取项目支持更容易l甲方信息中心信息中心类较特殊部门首先组织成中心相业务部门讲位置会太高部门协调力限次重点IT系统运营维护IT支持角度促进组织业务健康发展甲方信息中心部门利益应该IT项目利益高度重合项目投入会信息中心组织作越越重 l甲方项目理 l乙方高层乙方高层通常项目利益应该完全致乙方组织希甲方建立长期合作关系假甲方乙方工作非常满次乙方合作会变非常渺茫乙方高层甲方发起样希项目利益程度满足 l乙方项目理乙方项目理项目组成员IT项目执行程中非常重正决定IT项目终结果工期成质量范围表现呢？IT行业特点关IT行业应然非常重例金融证券政府教育等行业关注许国计民生应反观传统行业建筑行业航空航天水利行业等行业关国计民生旦问题命关天问题相讲IT项目质量果显怕项目理情形项目质量重视勉强通验收组织说需项目线投入更力物力解决前期遗漏质量问题乙方组织项目执行程中确保项目质量进行监督 l乙方项目组成员项目理类似许IT项目中项目组成员完成工作质量非十分重视方面IT项目重性决定方面IT项目中具备严格质量责追溯机制加强监督机制应该应责机制确保员足够质量意识 l乙方项目监部门乙方项目监部门通常受乙方高层委托时发现报告项目中存问题风险项目监部门利益项目利益完全重合实际工作程中会出现监员业务力技术力足时发现项目中存问题没技术背景业务背景员担监职责项目信息进行汇总报告理层发挥作较限 l
分包商情形IT项目中会涉分包商果没严格约束条款分包商会倾利益化例节省成缩减项目范围降低质量分包商应该采取程中控制方式参分包商项目理程中预防项目执行程中出现问题风险单纯采项目验收方式检查分包商工作成果 l供应商供应商配合情况IT项目结果着重影响设备否时货？功规格否满足？否提供持续稳定续服务支持？通产供应商型IT设备供应商理基严格商务条款包含详细规定服务级协议（ServiceLevelAgreement） l监理IT行业中项目采建立机制见IT项目监理势趋IT项目监理遇问题没全IT项目行业知识技术路线纷繁复杂掌握知识监理甲方报告定够反映真实状况极端情形表现监理体现工作成绩提堆关项目痛痒流程理问题忽略项目真正业务技术风险甲方选择监理员定重视监理身业务力技术力 23IT项目干系相互作分析 分析干系利益取利益取IT项目身利益趋接分析干系间通效渠道相互作促IT项目利益化图三示 图三：IT项目干系相互作图 首先说明图三表示方法方框中容类干系名称考虑干系较相似分析方便甲方发起甲方高层合甲方关键业务部门般业务部门合甲方IT部门甲方项目理合乙方项目理乙方项目组成员合带箭头虚线表示般IT项目中干系相互沟通报告渠道称项目干系作渠道带箭头实线强调应该重点关注干系作渠道作渠道名称首字母表示作类型A表示乙方部作渠道B表示甲方部作渠道C表示甲乙间作渠道D表示需重点加强作渠道第二字母表示编排序 般IT项目中干系作渠道体现虚线箭头描述容典型乙方项目理甲方IT部门交互程中常处动位置根甲方IT部门求命令行事根文项目干系力场分析基利益取应该致说明乙方项目理甲方IT部门交互程中更应该采取动方式达赢目 实际项目程中乙方项目理接受甲方IT部门指令——例需求增加验收延期等利项目组情形（见图三CB路径）棘手问题报告理层（见图三AA路径）理层甲方高层进行沟通（见图三CA路径）争取乙方利条件甲方高层协调甲方业务部门（见图三BA路径）IT部门（见图三BB路径）种处理模式问题弊端二：第效率较低响应时间缓慢第二乙方高层说服甲方高层采取利乙方措施时面较挑战意味着额外成 果乙方项目理项目操作程中甲方IT部门保持更积极动态度（强化图三中DA路径）甲方IT部门驱动理层（见图三DB路径）效基
态度角度分析相乙方理层建议甲方理层然更容易接受IT部门建议种处理方式乙方组织项目中处理更动利位置种处理方式求乙方项目理项目启动初应该甲方IT部门分析利益建立融洽谐关系乙方组织部讲应强化组织项目监督理作图二分析表明项目理项目组成员分包商供应商采取项目利益完全致工作方式需强化组织监督作许组织已建立类似组织（见图三AB路径AC路径）需强调时加强供应商（见图三DD路径）分包商（见分包商DE路径）监督机制需说明乙方组织监督理实现方式第种建立部项目监理机制组织项目中派驻项目监理项目工作进行监督指导第二种理层定期项目进行巡视检查组织角度时发现项目中存问题第三种委托甲方IT中心项目组作日常工作予确认保证项目理报告工作结果真实性 外越越项目中甲方倾引入第三方建立机制乙方项目执行进行监督（见图三CD路径）IT项目特殊性监理报告问题未必客观真实甲方IT部门强化监理监督机制（见图三DC路径）项目理信息（见图三DA路径相较）确保信息真实性完整性 助力场分析模型项目理实际工作中更员利益角度考虑问题采取针性措施确保IT项目够限度符合项目干系利益3加权分析模型 通立场分析模型干系分析进行重点分析判断类型干系利益项目利益重合程度出重点需加强干系理路径便实际项目理程中进行操作节出IT项目干系分析加权模型根加权分析模型动态判断类型干系利益变化情况项目干系总体利益变化情况 31加权模型前提假设 加权分析模型考虑类项目干系利益取影响程度例甲方理层甲方IT部门出发点项目利益完全重合组织中位置魅力责心等素影响终表现出项目影响程度会较差加权模型考虑利益取外考虑影响程度节力场分析模型已详细分析类干系利益取处干系影响程度进行分析 根权力模型[1][2][3]事情影响程度取决五方面素： 1正式权力组织赋予权利通常组织中明确职位相应例企业中总理生产运营程中拥终决定权具组织中理员免权限具备样权利美德工作力直接相关企业总理具备样权力 2奖惩权进行效奖励惩罚权力理奖励惩罚认满意满意员工奖惩权通常正式权力相关联奖惩权正式权力表现形式 3专家权某某事拥更影响程度职位组织里拥更知识验更解组织某种业务技术家更倾接受意见然终表现然领导拍板（正式权力）实际
决策提出专家4魅力组织里影响重素魅力魅力表现感召力关心接物彬彬礼甚性差异等方面魅力程度会增强削弱权力类型影响程度 5相关权通俗说法关系理层关键决策者等员拥联系例血缘关系姻亲关系学关系老乡关系等事情拥定影响程度述五方面外重素会影响干系影响程度第六方面责心责心员工作中表现出种态度利益取完全够责心重合事种工作（包括发心喜欢工作）时总会表现出漫心态度外工作会表现出丝苟兢兢业业态度确定干系IT影响程度方面引入述六方面素分正式权力奖惩权专家权魅力相关权责心类干系考虑两方面素利益取影响程度积作类干系项目影响力利益取B表示类干系利益取Bi表示表征方便设定取值范围[1010]10代表项目利益完全相反10代表项目利益完全致0代表项目利益关介1010表示利益取变化情况例利益取6代表基重合3表示项目略满影响程度设定责取决六子子次A（正式权力）H（奖惩权）E（专家权）C（魅力）R（相关权）O（责心）表示设定子取值范围[05]间影响程度D取值范围[030]间类引子取值参考标准[IFPUGCPM421] 0没表现 1偶尔会表现（≤10） 2时会表现出（≤30） 3常会表现出（≤50） 4频繁表现出（≤70） 5总表现出（>70） 理解方便类干系影响力进行百分化设干系影响力P某干系影响力Pi中角标i代表干系应PiBi*Di中 D i（Ai+Hi+Ei+Ci+Ri+Oi） Pi取值范围介[300300]间类干系影响力3修正取值范围介[100100]间更容易理解 32加权模型结果分析 根述加权模型假设根面表格IT项目执行程中干系影响力进行动态分析踪表二项目中某时间点作分析（例周月里程碑）重点分析类干系前阶段影响力表三强调干系整体影响力进行持续踪踪干系影响力项目执行程中变化情况采取应措施 表二：IT项目干系影响力分析表表三：IT项目干系类型列表 表三周作干系影响力踪周期周数表二中汇总项均数表二类干系影响力详细分析表三基表二基础干系整体影响力踪 基表二干系影响力分析重点集中干系影响力差异分析例观察类型干系利益重合程度图四示者类型干系影响力排序图图五示
图四：干系利益重度 图五：干系影响力排序图 干系影响力进行踪参表三提供数例影响力时期变化趋势进行踪图六示 图六：干系影响力变化趋势图4结 基文IT项目干系理模型分析表明项目干系效理IT项目成败着关重影响IT项目理讲意识加强项目理制度方法流程方面理更着眼项目理限度发掘调动项目干系积极性确保IT项目终达成满意绩效目标 文次定性模型定量模型两角度探讨IT项目干系进行分析理实际工作中中单模型例项目中采力场分析模型区分干系利益取者采加权分析方法量化方式分析踪干系变化状况然结合两种模型起 需说明文提出加权模型基作者身验具备唯性鉴模型程中进行裁减者仅作参考模型 i（Ai+Hi+Ei+Ci+Ri+Oi） Pi取值范围介[300300]间类干系影响力3修正取值范围介[100100]间更容易理解 32加权模型结果分析 根述加权模型假设根面表格IT项目执行程中干系影响力进行动态分析踪表二项目中某时间点作分析（例周月里程碑）重点分析类干系前阶段影响力表三强调干系整体影响力进行持续踪踪干系影响力项目执行程中变化情况采取应措施 表二：IT项目干系影响力分析表表三：IT项目干系类型列表 表三周作干系影响力踪周期周数表二中汇总项均数表二类干系影响力详细分析表三基表二基础干系整体影响力踪 基表二干系影响力分析重点集中干系影响力差异分析例观察类型干系利益重合程度图四示者类型干系影响力排序图图五示 图四：干系利益重度 图五：干系影响力排序图 干系影响力进行踪参表三提供数例影响力时期变化趋势进行踪图六示 图六：干系影响力变化趋势图 4结基文IT项目干系理模型分析表明项目干系效理IT项目成败着关重影响IT项目理讲意识加强项目理制度方法流程方面理更着眼项目理限度发掘调动项目干系积极性确保IT项目终达成满意绩效目标 文次定性模型定量模型两角度探讨IT项目干系进行分析理
实际工作中中单模型例项目中采力场分析模型区分干系利益取者采加权分析方法量化方式分析踪干系变化状况然结合两种模型起 需说明文提出加权模型基作者身验具备唯性鉴模型程中进行裁减者仅作参考模型
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摘文首先IT项目通常涉干系类型项目中关注重点进行分析基础力场分析方法IT项目干系理相结合提出IT项目干系理定性分析模型定位干系项目中利益取定性干系理模型基础进步采加权方法定量分析干系利益相互影响程度实际IT项目理程中述定性定量分析方法加综合运干系理角度促成IT项目更高成功率 关键字： IT项目理项目干系力场分析加权分析团队建设 1背景 IT项目初招投标程直项目验收结项会遇样者样负面风险素终表现项目结果意项目工期延误影响客户正常业务成严重超支超出客户预算者质量低符合客户应求造成项目负面结果诸素中员利益素中重素 许失败IT项目实施程中会注意员利益相关现象： l组织决定启动项目部门站角度认新项目会击部门利益部门重性降低权力减少工作透明等项目实施配合项目中涉部门工作消极推诿甚出现项目唱反调等极端情形 l员认项目线会利益工作造成负面影响项目热心支持散布项目消极言组织中夸项目负面影响 l项目实施程中施工方更考虑工期项目质量缺乏足够重视关心重点项目什时候结束什时候发放项目奖金项目质量项目验收时出问题行事情说吧现 l项目参方站角度考虑问题争取利益化项目整体利益造成负面影响 述种原正造成许IT项目失败罪魁祸首IT项目执行程中会遇技术方面业务方面困难果参项目员根没发心积极性项目做甚阻挠项目利进展员利益造成困难造成更致命果 成功IT项目具基特征项目执行全程中整项目团队高度团结开发商客户供应商关系融洽彼谅解员项目执行程中相互帮助充分体现特点反观员团结相互信甚勾心斗角IT项目路跌跌撞撞恶性突断够勉强验收关续项目维护工作定麻烦断果员没发心积极性项目做理方法制度流程济事严格理体系充量确保项目结果太糟杰出IT项目结果疑必条件IT项目基础利益致识项目干系利益否致必IT项目中涉种干系利益进行分析加效引导 促进IT项目利实施文IT项目涉种干系进行综合分析提出分析干系定性定量理模型分力场分析模型加权分析模型IT组织实施IT项目程中参考该模型分析类型项目干系利益项目中出现种利益突加防范引导做未雨绸缪防患未然 2力场分析模型 IT项目干系理IT项目成败着重意义实际IT项目操作程中引起足够重视绝数IT项目中没建立干系理系统方法流程项目理籍验干系进行发式理遗漏重项目干系更说项目干系利益进行积极分析动理 21IT项目干系类型分析IT项目干系进行分析首先IT项目中通常会涉干系类型进行分析类型干系特点关注重点表示表：IT项目干系类型列表 IT项目干系类型列表
IT项目干系类型列表
干系名称
类型
角色定义
关注重点
备注
甲方发起
甲方
通常指甲方项目发起般情形组织高理者IT项目中代表甲方组织IT项目行关键理职责
项目够满足组织整体业务需包括满足现业务需求未新业务需求
甲方高层
甲方
甲方组织项目重影响程度理员例确定项目预算项目范围等方面理员
某方面重点关注项目例项目预算限制项目边界等
例甲方部财务部门负责倾控制预算业务部门负责倾强调部门业务重性特殊性
甲方关键业务部门
甲方
业务作甲方组织日常运营业务优先级高
确保现业务持续性重性IT项目业务负面影响控制低限度
甲方般业务部门
甲方
相关键业务部门言通常关键业务提供支持配合功
希助IT项目改善优化目前业务流程籍提高工作效率
般业务部门关注重点会根组织特点分化某组织般业务部门IT项目采取抵触态度
甲方信息中心
甲方
IT角度甲方业务提供支撑部门功IT项目建设期间牵头部门IT项目运营期间维护部门
建立附IT环境支撑新业务环境改善组织工作流程突出IT环境重性
通常组织职部门会强调部门重性造成职部门倾扩张部门职现象
甲方项目理
甲方
甲方组织中理项目员代表甲方发起理IT项目行甲方项目理日常职责
完成甲方发起委托项目确保IT项目满足范围时间成质量目标
乙方高层
乙方
承接甲方IT项目组织理者IT项目中代表乙方组织IT项目行关键理职责
时甲方项目款项控制项目成确保项目利益化断提高客户满意度确保持续参客户项目
乙方项目理
乙方
乙方组织中理项目员代表乙方发起理IT项目行乙方项目理日常职责
完成乙方高层委托项目确保项目利验收争取项目绩效评价结果
乙方项目组
乙方
根项目理安排完成项目规定务
完成项目理安排工作务争取绩效评价结果
乙方项目监部门
乙方
解项目执行情况判断项目风险结果报告乙方高层
时发现报告问题项目避免项目中出现严重果
分包商
第三方
乙方订立项目合接受乙方委托完成项目部分容
完成乙方指定工作务时获项目回款
甲方组织中采取直接指定分包商情形时分包商工作中表现乙方配合动
供应商
第三方
乙方订立项目合接受乙方委托乙方提供实施IT项目需设备材料等服务
根乙方采购订单提供乙方需材料设备获支付
监理
第三方
接受甲方委托监督乙方项目执行状况项目风险甲方报告
22IT项目干系分析力场图表示解释 力场分析法(ForceFieldAnalysis)美国社会心理学家库尔特•卢(KurtLewin)首先提出[4][5]群体动力学行动研究法做出杰出贡献卢著名处力场分析法力场分析图力场分析方法分析某事件活动涉种干系利益分析间相互影响IT项目通常涉复杂干系系统活动力场分析方法分析IT项目干系利益间相互影响机制 文假定IT项目身项目利益取然采力场分析方法分析类干系项目利益项目身利益致程度IT项目利益取助图说明项目预定计划达设定目标包括范围目标（功数量）时间目标（工期）成目标质量目标 图：项目理三角形 实际IT项目进展程中否干系利益IT项目身利益完全重合呢？者干系利益应该项目利益完全重合没认识点（例甲方信息中心）应该项目利益致干系表现出相反行？首先IT项目干系利益项目利益重合程度进行分析图二示 图二：IT项目干系项目利益力场图 图二列举节列出十三类干系利益方利益方基决定IT项目态度 l甲方发起甲方发起利益应该项目利益完全致否没必发起样项目实际IT项目理中会遇发起变更情形样会项目连续性造成负面影响组织项目发起表现组织行非行例发起作作某委员会（例项目委员会业务委员会）代表仅仅作 l
甲方高层甲方高层通常发起保持致正图中虚拟箭头示会偏离项目利益方例没项目予充分力财力方面支持种取方式甲方高层意识作该项目高层理员项目中承担相应理职责 l甲方关键业务部门实施IT项目前甲方项目发起高层确保关键业务部门项目采取积极支持态度许组织实施IT项目前没进行充分IT项目业务影响分析忽略关键业务部门利益导致关键业务部门项目实施中采取完全抵触态度时果发起高层采强行压制方式改变现业务流程会激化矛盾造成必负面结果项目启动前应该量取关键业务部门支持 l甲方般业务部门般业务部门通常没关键业务部门项目作表现突出通常会受业务部门影响业务关键业务受影响击相较弱情形项目执行程中争取项目支持更容易l甲方信息中心信息中心类较特殊部门首先组织成中心相业务部门讲位置会太高部门协调力限次重点IT系统运营维护IT支持角度促进组织业务健康发展甲方信息中心部门利益应该IT项目利益高度重合项目投入会信息中心组织作越越重 l甲方项目理 l乙方高层乙方高层通常项目利益应该完全致乙方组织希甲方建立长期合作关系假甲方乙方工作非常满次乙方合作会变非常渺茫乙方高层甲方发起样希项目利益程度满足 l乙方项目理乙方项目理项目组成员IT项目执行程中非常重正决定IT项目终结果工期成质量范围表现呢？IT行业特点关IT行业应然非常重例金融证券政府教育等行业关注许国计民生应反观传统行业建筑行业航空航天水利行业等行业关国计民生旦问题命关天问题相讲IT项目质量果显怕项目理情形项目质量重视勉强通验收组织说需项目线投入更力物力解决前期遗漏质量问题乙方组织项目执行程中确保项目质量进行监督 l乙方项目组成员项目理类似许IT项目中项目组成员完成工作质量非十分重视方面IT项目重性决定方面IT项目中具备严格质量责追溯机制加强监督机制应该应责机制确保员足够质量意识 l乙方项目监部门乙方项目监部门通常受乙方高层委托时发现报告项目中存问题风险项目监部门利益项目利益完全重合实际工作程中会出现监员业务力技术力足时发现项目中存问题没技术背景业务背景员担监职责项目信息进行汇总报告理层发挥作较限 l
分包商情形IT项目中会涉分包商果没严格约束条款分包商会倾利益化例节省成缩减项目范围降低质量分包商应该采取程中控制方式参分包商项目理程中预防项目执行程中出现问题风险单纯采项目验收方式检查分包商工作成果 l供应商供应商配合情况IT项目结果着重影响设备否时货？功规格否满足？否提供持续稳定续服务支持？通产供应商型IT设备供应商理基严格商务条款包含详细规定服务级协议（ServiceLevelAgreement） l监理IT行业中项目采建立机制见IT项目监理势趋IT项目监理遇问题没全IT项目行业知识技术路线纷繁复杂掌握知识监理甲方报告定够反映真实状况极端情形表现监理体现工作成绩提堆关项目痛痒流程理问题忽略项目真正业务技术风险甲方选择监理员定重视监理身业务力技术力 23IT项目干系相互作分析 分析干系利益取利益取IT项目身利益趋接分析干系间通效渠道相互作促IT项目利益化图三示 图三：IT项目干系相互作图 首先说明图三表示方法方框中容类干系名称考虑干系较相似分析方便甲方发起甲方高层合甲方关键业务部门般业务部门合甲方IT部门甲方项目理合乙方项目理乙方项目组成员合带箭头虚线表示般IT项目中干系相互沟通报告渠道称项目干系作渠道带箭头实线强调应该重点关注干系作渠道作渠道名称首字母表示作类型A表示乙方部作渠道B表示甲方部作渠道C表示甲乙间作渠道D表示需重点加强作渠道第二字母表示编排序 般IT项目中干系作渠道体现虚线箭头描述容典型乙方项目理甲方IT部门交互程中常处动位置根甲方IT部门求命令行事根文项目干系力场分析基利益取应该致说明乙方项目理甲方IT部门交互程中更应该采取动方式达赢目 实际项目程中乙方项目理接受甲方IT部门指令——例需求增加验收延期等利项目组情形（见图三CB路径）棘手问题报告理层（见图三AA路径）理层甲方高层进行沟通（见图三CA路径）争取乙方利条件甲方高层协调甲方业务部门（见图三BA路径）IT部门（见图三BB路径）种处理模式问题弊端二：第效率较低响应时间缓慢第二乙方高层说服甲方高层采取利乙方措施时面较挑战意味着额外成 果乙方项目理项目操作程中甲方IT部门保持更积极动态度（强化图三中DA路径）甲方IT部门驱动理层（见图三DB路径）效基
态度角度分析相乙方理层建议甲方理层然更容易接受IT部门建议种处理方式乙方组织项目中处理更动利位置种处理方式求乙方项目理项目启动初应该甲方IT部门分析利益建立融洽谐关系乙方组织部讲应强化组织项目监督理作图二分析表明项目理项目组成员分包商供应商采取项目利益完全致工作方式需强化组织监督作许组织已建立类似组织（见图三AB路径AC路径）需强调时加强供应商（见图三DD路径）分包商（见分包商DE路径）监督机制需说明乙方组织监督理实现方式第种建立部项目监理机制组织项目中派驻项目监理项目工作进行监督指导第二种理层定期项目进行巡视检查组织角度时发现项目中存问题第三种委托甲方IT中心项目组作日常工作予确认保证项目理报告工作结果真实性 外越越项目中甲方倾引入第三方建立机制乙方项目执行进行监督（见图三CD路径）IT项目特殊性监理报告问题未必客观真实甲方IT部门强化监理监督机制（见图三DC路径）项目理信息（见图三DA路径相较）确保信息真实性完整性 助力场分析模型项目理实际工作中更员利益角度考虑问题采取针性措施确保IT项目够限度符合项目干系利益3加权分析模型 通立场分析模型干系分析进行重点分析判断类型干系利益项目利益重合程度出重点需加强干系理路径便实际项目理程中进行操作节出IT项目干系分析加权模型根加权分析模型动态判断类型干系利益变化情况项目干系总体利益变化情况 31加权模型前提假设 加权分析模型考虑类项目干系利益取影响程度例甲方理层甲方IT部门出发点项目利益完全重合组织中位置魅力责心等素影响终表现出项目影响程度会较差加权模型考虑利益取外考虑影响程度节力场分析模型已详细分析类干系利益取处干系影响程度进行分析 根权力模型[1][2][3]事情影响程度取决五方面素： 1正式权力组织赋予权利通常组织中明确职位相应例企业中总理生产运营程中拥终决定权具组织中理员免权限具备样权利美德工作力直接相关企业总理具备样权力 2奖惩权进行效奖励惩罚权力理奖励惩罚认满意满意员工奖惩权通常正式权力相关联奖惩权正式权力表现形式 3专家权某某事拥更影响程度职位组织里拥更知识验更解组织某种业务技术家更倾接受意见然终表现然领导拍板（正式权力）实际
决策提出专家4魅力组织里影响重素魅力魅力表现感召力关心接物彬彬礼甚性差异等方面魅力程度会增强削弱权力类型影响程度 5相关权通俗说法关系理层关键决策者等员拥联系例血缘关系姻亲关系学关系老乡关系等事情拥定影响程度述五方面外重素会影响干系影响程度第六方面责心责心员工作中表现出种态度利益取完全够责心重合事种工作（包括发心喜欢工作）时总会表现出漫心态度外工作会表现出丝苟兢兢业业态度确定干系IT影响程度方面引入述六方面素分正式权力奖惩权专家权魅力相关权责心类干系考虑两方面素利益取影响程度积作类干系项目影响力利益取B表示类干系利益取Bi表示表征方便设定取值范围[1010]10代表项目利益完全相反10代表项目利益完全致0代表项目利益关介1010表示利益取变化情况例利益取6代表基重合3表示项目略满影响程度设定责取决六子子次A（正式权力）H（奖惩权）E（专家权）C（魅力）R（相关权）O（责心）表示设定子取值范围[05]间影响程度D取值范围[030]间类引子取值参考标准[IFPUGCPM421] 0没表现 1偶尔会表现（≤10） 2时会表现出（≤30） 3常会表现出（≤50） 4频繁表现出（≤70） 5总表现出（>70） 理解方便类干系影响力进行百分化设干系影响力P某干系影响力Pi中角标i代表干系应PiBi*Di中 D i（Ai+Hi+Ei+Ci+Ri+Oi） Pi取值范围介[300300]间类干系影响力3修正取值范围介[100100]间更容易理解 32加权模型结果分析 根述加权模型假设根面表格IT项目执行程中干系影响力进行动态分析踪表二项目中某时间点作分析（例周月里程碑）重点分析类干系前阶段影响力表三强调干系整体影响力进行持续踪踪干系影响力项目执行程中变化情况采取应措施 表二：IT项目干系影响力分析表表三：IT项目干系类型列表 表三周作干系影响力踪周期周数表二中汇总项均数表二类干系影响力详细分析表三基表二基础干系整体影响力踪 基表二干系影响力分析重点集中干系影响力差异分析例观察类型干系利益重合程度图四示者类型干系影响力排序图图五示
图四：干系利益重度 图五：干系影响力排序图 干系影响力进行踪参表三提供数例影响力时期变化趋势进行踪图六示 图六：干系影响力变化趋势图4结 基文IT项目干系理模型分析表明项目干系效理IT项目成败着关重影响IT项目理讲意识加强项目理制度方法流程方面理更着眼项目理限度发掘调动项目干系积极性确保IT项目终达成满意绩效目标 文次定性模型定量模型两角度探讨IT项目干系进行分析理实际工作中中单模型例项目中采力场分析模型区分干系利益取者采加权分析方法量化方式分析踪干系变化状况然结合两种模型起 需说明文提出加权模型基作者身验具备唯性鉴模型程中进行裁减者仅作参考模型 i（Ai+Hi+Ei+Ci+Ri+Oi） Pi取值范围介[300300]间类干系影响力3修正取值范围介[100100]间更容易理解 32加权模型结果分析 根述加权模型假设根面表格IT项目执行程中干系影响力进行动态分析踪表二项目中某时间点作分析（例周月里程碑）重点分析类干系前阶段影响力表三强调干系整体影响力进行持续踪踪干系影响力项目执行程中变化情况采取应措施 表二：IT项目干系影响力分析表表三：IT项目干系类型列表 表三周作干系影响力踪周期周数表二中汇总项均数表二类干系影响力详细分析表三基表二基础干系整体影响力踪 基表二干系影响力分析重点集中干系影响力差异分析例观察类型干系利益重合程度图四示者类型干系影响力排序图图五示 图四：干系利益重度 图五：干系影响力排序图 干系影响力进行踪参表三提供数例影响力时期变化趋势进行踪图六示 图六：干系影响力变化趋势图 4结基文IT项目干系理模型分析表明项目干系效理IT项目成败着关重影响IT项目理讲意识加强项目理制度方法流程方面理更着眼项目理限度发掘调动项目干系积极性确保IT项目终达成满意绩效目标 文次定性模型定量模型两角度探讨IT项目干系进行分析理
实际工作中中单模型例项目中采力场分析模型区分干系利益取者采加权分析方法量化方式分析踪干系变化状况然结合两种模型起 需说明文提出加权模型基作者身验具备唯性鉴模型程中进行裁减者仅作参考模型
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