世联产顾问(深圳)限公司
组织结构诊断咨询报告
德勤咨询(海)限公司
二零零零年十二月
目 录
项目概述
二诊断框架
三世联现行组织结构诊断
四世联组织发展战略诊断
五相关问题优化建议
世联产顾问(深圳)限公司组织结构诊断报告
项目概述
1服务范围
根世联产顾问(深圳)限公司(简称世联)德勤咨询(海)限公司(简称德勤)签订合德勤方面考察世联目前组织结构设置目前确定组织结构发展策略：
² 世联否制定明确合理营战略
² 世联目前组织结构设计否世联营战略相符
² 组织结构中理幅度理层级交流沟通否合理
² 世联营运业务流程基础理流程设置否全面否遗漏
² 世联现业务流程设置理流程设置否世联目前处发展阶段相符
² 世联业务部门设置理部门设置否衡
² 世联业务流程间否存潜突
² 部门关键业务流程优先权否明确
² 世联部门设置权责划分否清晰部门间否存权责突
² 部门资源配备否权责划分相匹配
2项目产出
德勤合约定报告中世联现组织结构组织发展策略中现存问题潜问题进行分析容包括问题描述成分析危害性分析优化建议等方面
3报告
报告资料分析形成：
² 2000年11月16日11月29日期间世联员5天访谈访谈象包括董事长总理副总理4中层理员15业务员3
² 世联提供部理文件相关数资料
二诊断框架
1基观点
企业组织结构身企业营目标企业实现价值工具组织结构诊断目考察现行企业组织结构否利企业价值实现涉战略结构流程激励机制力资企业文化等诸素
战 略
激励机制
结 构
企业文化
力资
流 程
企业价值
图1 企业组织结构分析相关素
2诊断逻辑
企业营战略企业价值追求集中体现组织结构诊断起点明确企业营战略结合企业营战略企业成长周期中处发展阶段分析企业业务线布局职部门配备否合理步分析重点业务流程间关联关系流程部业务环节间衔接否畅明确企业业务流程考察重点转部门职责划分进细化部门关键岗位设置职责界定部门员配备情况考察重点集中部门关键岗位绩效考核指标业绩评估制度企业理体系实施细节企业组织结构设计目标终实现起决定性作(项目中包括力资源理诊断服务部分容包括力资源诊断报告中)
考察企业营战略目作考察企业组织结构基准
考察重点公司业务线布局职部门设置否够支持企业营战略实现
考察重点业务流程间业务流程业务环节间衔接否畅
考察重点公司决策效率否保证组织风险否控制享资源否效利
考察重点部门员间分工否明确权责否匹配公司决策效率否保证组织风险否控制享资源否效利
考察重点组织结构设置配套理制度否够实现企业组织目标
明确企业营战略
考察业务线布局
考察业务线业务流程
考察职部门配置
考察业务线相关资源
考察业务部门职责划分
考察关键岗位职责界定
考察薪资
福利计划
考察绩效考核指标设定
考察员
发展计划
考察职部门业务流程
考察部门
员配备
考察员
招聘情况
考察业绩
评估制度
考察职部门职责划分
图2 企业组织结构诊断逻辑
三世联现行组织结构诊断
1世联现行组织结构图
图3 世联现行组织结构图
2诊断综述：
诊断项目
现状描述
问题
营战略
Ø 公司正积极寻找新业务增长点顾问策划业务成公司重点发展业务方
Ø 公司已开始进步加快域扩张
Ø 没制定明确详细业务拓展目标实施计划
Ø 公司新业务拓展需时间相关资源投入没形成明确概念
业务线布局
业务部门
分工
Ø 顾问业务已开始起步
Ø 公司目前业务集中代理方面业务
Ø 代理部部目前区域划分二级组织结构
Ø 传统估价业务受公司抵制回扣政策影响缩减
Ø 策划业务已开始独立承接承外部业务时担负支持代理项目职
Ø 代理部部存区域间力资源流动享问题存部控制潜风险
Ø 策划业务代理业务间存衔接协调问题两项业务间目前没建立部结算机制
Ø 代理业务进步细分余例住宅楼写字楼细分
Ø 交易业务目前成功面业务转型
职部门设置
Ø 目前已设置行政财务力资源信息技术等职部门已建立基职业务流程
Ø 公司域扩张规模扩张需建立新职支持部门例公司市场营销部门
Ø 公司发展阶段职工作重点没形成清晰认识
Ø 公司力资源理财务理信息系统建设等基础理工作方面进步提高
业务流程
Ø 公司业务线业务流程相较独立
Ø 目前力资源财务信息技术等职部门业务部门业务流程间衔接深入
Ø 代理业务策划业务业务衔接方面存协调沟通问题
Ø 财务控制流程业务流程间整合例合业务收款处理
Ø 信息系统设计间需磨合
关键岗位设置
Ø 公司副总分工业务线划定公司业务部门理副总兼业务部门理缺位
Ø 目前项目理够成熟需区域理介入项目现场理
Ø 顾问策划等专业员没相应专业发展阶梯
Ø 目前业务流程间衔接协调工作需副总层面进行例策划代理业务间衔接协调
Ø 区域理需项目现场理方面投入精力
Ø 项目理部分职责绩效考核指标设置匹配例项目理需项目前期策划工作方面投入量精力
Ø 部分专业员长期发展空间受限
员配备
Ø 业务员专业员流动性较
Ø 顾问策划方面专业员力量较薄弱缺乏验专业员
Ø 缺乏中层理骨干专业骨干培养计划
Ø 业务员验知识积累理机制健全
Ø 区域理需策划等专业技术方面投入较理
Ø 公司目前理员储备难支持公司业务扩张
Ø 公司难业务力方面形成核心竞争优势
3代理业务现存问题分析
代理业务目前世联公司基础业务业务员规模销售收入利润理费支出等角度代理部占重超公司50
(图图中策划部营业收入没包括承接代理业务退发展商策划费)
图4a 世联公司2000年业务部门业务状况现行组织结构图
图4b 世联公司2000年业务部门业务状况现行组织结构图
代理业务期世联公司业务稳定发展具决定性影响代理业务中现存问题应成公司关注焦点目前代理业务中存问题两方面：代理部部理架构存问题代理部策划部间业务衔接问题面报告组织结构角度出发述两方面理问题加分析
(1) 代理部部理结构存问题
代理部现理结构区域划分层级式理结构图示：
图5 世联代理部现行理结构
理区域项目理业务员区域理间建立长期固定关系方面利区域间项目理业务员享方面区域理全权负责区业务联系项目员理容易形成部控制局面员流动率较高房产代理行业说存着较潜风险目前公司高层正考虑理结构进行修改方案图示：
图6 世联代理部理结构变革方案(议)
方案点代理部项目理业务员进行集中理根项目项目理业务员进行动态配置项目期间项目理业务员受项目区域区域理指导楼盘理监控工作交行政理统理样区域理事务性工作中脱身精力集中区域区域市场开拓
值注意该方案解决原理架构中问题时带新潜问题首先市场开拓工作中开发商关系维护工作中区域理项目理职责划分相应业绩考核指标设置需合理划分方面考虑市场开拓业楼盘销售开发商关系维护等业务流程业务环节中区域理项目理职责权限加明确界定针职责设定相应考核指标确保职责履行
外果公司代理业务年然保持高速增长公司项目理数量增加20业务员会达150200需时理楼盘数量会增加项目理业务员行政理汇报会造成行政理理幅度宽情况果项目理间协调问题法行政理层面处理副总样会面理幅度宽问题相应解决办法项目理业务员分级理会代理部理层级增加难业务部门理层级横应
世联提出解决方案代理业务中写字楼代理业务划分出交现交易部样方面适降低代理部业务重方面写字楼住宅楼面开发商购买客户群存着差外策划方案侧重写字楼代理住宅楼代理业务差分利两者专业化
两者差分时会带资源浪费例需建立两套行政支持员项目理销售员法享写字楼代理难利住宅楼代理采域划分带域验域关系网等等划分面专业化资源享间矛盾
职划分
产品
服务划分
域划分
混合型
流程划分
矩阵型
前端
端划分
目标
客户划分
图7 部门划分常标准
实际部门划分采种标准专业划分域划分外目标客户群划分(例银行业务非银行业务)项目划分等等具体问题综合考察种划分标准解决矛盾基础进行业务划分部门划分时通建立跨部门协调机制沟通机制缓解方面矛盾
(2) 代理部策划部间业务衔接问题
发展商说策划服务代理服务两紧密联系业务环节策划成功否程度决定销售业绩
图8 策划业务代理业务间衔接问题
目前世联策划业务代理业务间衔接问题表现两方面世联拥成熟策划员数量限策划员法时响应代理业务员提出需求二情况策划员需助代理部区域理拥验知识提高策划方案质量区域理项目理需策划工作中投入量时间精力区域理承担市场开拓职责项目理承担现场理销售职责造成影响部分投入颇怨言
第问题形成原三方面首先公司缺少成熟策划员原成熟策划员流失造成流失重原专业策划员公司发展空间受限目前公司估价顾问策划等专业员没建立起职业发展阶梯保持高水专业员说非常必次策划业务员代理业务员项目重性排序存差某项目理非常重项目客户策划员角度紧迫性没项目高双方观点没时沟通造成业务衔接畅策划业务代理业务分两位副总分理策划员代理员业务衔接协调需副总层面够解决协调壁垒高造成业务衔接畅重原
造成第二问题原首先策划员特验策划员短缺更深层次原公司没区域理项目理策划业务中承担职责予明确规定没绩效考核指标设置中工作投入予体现区域理特项目理然会部分工作缺乏动力
目前世联正考虑策划部代理部进行合解决策划业务代理业务间衔接问题公司考虑合代理部策划员分配区域直接支持区域理业务工作样做处提高区域市场策划工作决策效率时导致原已相薄弱市场策划力量分散员知识验享性降然果域市场策划工作够形成定规模者建立跨域享机制定程度弥补享资源分散带问题
四世联组织发展战略诊断
1世联公司处企业发展阶段
世联已度企业发展初期快速增长阶段目前正组织转型阶段渡阶段中世联理重点建立规范理体系实施服务线重心专业积极进行域扩张
世联目前
处阶段
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线
保证服务质量
建立基础客户群
成功关键
形成规范理体系
服务线重心转移
域扩张
提供高质量高附加值服务
维护发展核心力
研发开发新服务
投入必资源
保证公司增长
市场环境业务结构变化企业理结构带影响时企业效率受困扰
法维持早期服
务方面取成功
设计实施新理体系适应环境变化实现企业战略目标
竞争焦点逐步集中
成质量服务水
未建立效
理体系
巩固早期成功
图9 世联处企业发展阶段
2世联公司提出矩阵式集团理结构
组织转型阶段世联计划逐步建立起深圳总部集团公司架构组织结构建设重点深圳公司建设升集团公司理体系构建公司目前规划集团公司理架构矩阵式结构分公司职部门业务部门方面分公司领导方面接受总公司相关理线指导结构图示：
……
公司总部
深圳业务部
北京分公司
海分公司
香港世联置业
力资源总监
财务总监
业务总监
总理
董事长
图10 世联提出矩阵式集团理结构
3矩阵式理方案分析
述矩阵式理结构处集团公司范围加强总部控制力够保持集团分公司理制度业务流程总公司致性方案问题分公司总部总监间协调交叉业务单元协调理实际涉总公司分公司间分权问题方面建议针交叉部门负责项工作决策权审核权建议权知情权分公司总公司相关业务部门进行权限划分述项权限范围：
知情权：备案通报查询参会等
建议权：提议提案推荐等
审核权：审查核审议汇签等
决策权：决定批准裁决否决等
权 威 性
审 核
决 策
知 情
建 议
参 程 度
高
低
低
高
3
1
4
2
图11 理权限划分关系
五相关问题优化建议
1副总理分工问题
企业发展阶段企业早期发展阶段国企业副总分工业务线进行划分企业发展初期工作焦点发展业务保证企业生存业务线分工够更效发挥副总业务专长分工企业发展阶段核心工作目标相致
国际佳实务企业副总分工企业部理职划分特企业进入转型期阶段企业规模扩张需更部沟通果业务副总分副总兼业务部门理利部门间协调沟通方面企业转型器工作重点加强部理规范化工作重点面业务转面理控制财务力资源信息系统市场营销等工作重性升转型阶段企业部理工作应企业高理层直接关注考虑转型阶段调整企业副总分工
国际佳实务转型阶段企业副总典型分工：
副总分工
岗位职责
营运副总
制定实施公司营运政策规划维持提升公司竞争定位盈利力监控协调客户定单完成定单执行进度质量标准成控制指标进行控制 指导理协调战略性新产品新服务开发进程总裁提供营运方面建议配合进行理协助制定战略规划业务目标
财务副总
规划指导监控公司全面财务计划财务政策会计处理金融机构间关系预算税务会计核算保险行政理机构属机构进行监控指导协调必核算统计报告工作公司总裁通财务问题方面建议协助处理协助战略规划制定提供资金分配投资汇报率方面专业意见全公司范围协助战略目标实现
销售副总
制定公司市场营销销售方面战略目标实施方案规划监控协调市场营销员销售员实现营销目标销售目标量成取销售额维持提高公司竞争位总裁提供市场营销销售方面建议予协助战略规划制定中协助确定销售目标增长目标
力资源副总
员招聘员配备员培训员工关系薪资福利组织发展等方面政策规划制定实施进行指导协调确保力资源政策制定实施全公司范围致性稳定性总裁提供力资源理方面建议予协助公司战略制定流程中员理问题提供帮助
信息系统副总
制定信息系统方面发展策略政策理流程基础架构方案负责实施计划协调信息系统项目流程优化成控制需求排定项目间优先权确保企业范围系统完整性致性总裁提供企业部信息系统方面建议予协助战略规划制定流程中考虑信息技术协助公司实现商业目标
2知识理
知识理咨询公司核心竞争力作希公司塑造成房产专业顾问公司世联说知识理应受企业高理层高度关注
世联员工访谈中出世联房产代理估价策划等方面已具少优势目前公司竞争优势公司年塑造高水专业服务提供商公司形象现客户找世联慕名助节省公司营销投入说世联品牌企业带业务需注意品牌优势保证企业够提供卓越服务高品质服务两方面公司验知识资源积累二公司拥高素质员工够发挥智利公司积累验知识资源客户提供高水服务时公司需员工断工作中积累验教训补充公司知识库中公司知识库断更新发展
世联目前状况公司已方面做工作例世联业务员编制300问类手册员工手册中典案例等等然种积累目前没形成规范体系公司没建立易享知识库果公司时员工积累知识沉淀着高水员工离职积累知识流失
方面高科技服务企业已开始高理层中设立知识理职位专门负责公司知识理工作实际世联目前积极推动信息系统开发应知识理工作没发阶段升觉阶段考虑目前信息系统建设工作知识理工作结合起指派专业验丰富高层理员间推动知识理系统企业项长期基础建设工程短期难见效建设程中常常会遇部门员配合方面阻碍高层理员领导推动助项工作利推进
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世联产顾问(深圳)限公司
组织结构诊断咨询报告
德勤咨询(海)限公司
二零零零年十二月
目 录
项目概述
二诊断框架
三世联现行组织结构诊断
四世联组织发展战略诊断
五相关问题优化建议
世联产顾问(深圳)限公司组织结构诊断报告
项目概述
1服务范围
根世联产顾问(深圳)限公司(简称世联)德勤咨询(海)限公司(简称德勤)签订合德勤方面考察世联目前组织结构设置目前确定组织结构发展策略：
² 世联否制定明确合理营战略
² 世联目前组织结构设计否世联营战略相符
² 组织结构中理幅度理层级交流沟通否合理
² 世联营运业务流程基础理流程设置否全面否遗漏
² 世联现业务流程设置理流程设置否世联目前处发展阶段相符
² 世联业务部门设置理部门设置否衡
² 世联业务流程间否存潜突
² 部门关键业务流程优先权否明确
² 世联部门设置权责划分否清晰部门间否存权责突
² 部门资源配备否权责划分相匹配
2项目产出
德勤合约定报告中世联现组织结构组织发展策略中现存问题潜问题进行分析容包括问题描述成分析危害性分析优化建议等方面
3报告
报告资料分析形成：
² 2000年11月16日11月29日期间世联员5天访谈访谈象包括董事长总理副总理4中层理员15业务员3
² 世联提供部理文件相关数资料
二诊断框架
1基观点
企业组织结构身企业营目标企业实现价值工具组织结构诊断目考察现行企业组织结构否利企业价值实现涉战略结构流程激励机制力资企业文化等诸素
战 略
激励机制
结 构
企业文化
力资
流 程
企业价值
图1 企业组织结构分析相关素
2诊断逻辑
企业营战略企业价值追求集中体现组织结构诊断起点明确企业营战略结合企业营战略企业成长周期中处发展阶段分析企业业务线布局职部门配备否合理步分析重点业务流程间关联关系流程部业务环节间衔接否畅明确企业业务流程考察重点转部门职责划分进细化部门关键岗位设置职责界定部门员配备情况考察重点集中部门关键岗位绩效考核指标业绩评估制度企业理体系实施细节企业组织结构设计目标终实现起决定性作(项目中包括力资源理诊断服务部分容包括力资源诊断报告中)
考察企业营战略目作考察企业组织结构基准
考察重点公司业务线布局职部门设置否够支持企业营战略实现
考察重点业务流程间业务流程业务环节间衔接否畅
考察重点公司决策效率否保证组织风险否控制享资源否效利
考察重点部门员间分工否明确权责否匹配公司决策效率否保证组织风险否控制享资源否效利
考察重点组织结构设置配套理制度否够实现企业组织目标
明确企业营战略
考察业务线布局
考察业务线业务流程
考察职部门配置
考察业务线相关资源
考察业务部门职责划分
考察关键岗位职责界定
考察薪资
福利计划
考察绩效考核指标设定
考察员
发展计划
考察职部门业务流程
考察部门
员配备
考察员
招聘情况
考察业绩
评估制度
考察职部门职责划分
图2 企业组织结构诊断逻辑
三世联现行组织结构诊断
1世联现行组织结构图
图3 世联现行组织结构图
2诊断综述：
诊断项目
现状描述
问题
营战略
Ø 公司正积极寻找新业务增长点顾问策划业务成公司重点发展业务方
Ø 公司已开始进步加快域扩张
Ø 没制定明确详细业务拓展目标实施计划
Ø 公司新业务拓展需时间相关资源投入没形成明确概念
业务线布局
业务部门
分工
Ø 顾问业务已开始起步
Ø 公司目前业务集中代理方面业务
Ø 代理部部目前区域划分二级组织结构
Ø 传统估价业务受公司抵制回扣政策影响缩减
Ø 策划业务已开始独立承接承外部业务时担负支持代理项目职
Ø 代理部部存区域间力资源流动享问题存部控制潜风险
Ø 策划业务代理业务间存衔接协调问题两项业务间目前没建立部结算机制
Ø 代理业务进步细分余例住宅楼写字楼细分
Ø 交易业务目前成功面业务转型
职部门设置
Ø 目前已设置行政财务力资源信息技术等职部门已建立基职业务流程
Ø 公司域扩张规模扩张需建立新职支持部门例公司市场营销部门
Ø 公司发展阶段职工作重点没形成清晰认识
Ø 公司力资源理财务理信息系统建设等基础理工作方面进步提高
业务流程
Ø 公司业务线业务流程相较独立
Ø 目前力资源财务信息技术等职部门业务部门业务流程间衔接深入
Ø 代理业务策划业务业务衔接方面存协调沟通问题
Ø 财务控制流程业务流程间整合例合业务收款处理
Ø 信息系统设计间需磨合
关键岗位设置
Ø 公司副总分工业务线划定公司业务部门理副总兼业务部门理缺位
Ø 目前项目理够成熟需区域理介入项目现场理
Ø 顾问策划等专业员没相应专业发展阶梯
Ø 目前业务流程间衔接协调工作需副总层面进行例策划代理业务间衔接协调
Ø 区域理需项目现场理方面投入精力
Ø 项目理部分职责绩效考核指标设置匹配例项目理需项目前期策划工作方面投入量精力
Ø 部分专业员长期发展空间受限
员配备
Ø 业务员专业员流动性较
Ø 顾问策划方面专业员力量较薄弱缺乏验专业员
Ø 缺乏中层理骨干专业骨干培养计划
Ø 业务员验知识积累理机制健全
Ø 区域理需策划等专业技术方面投入较理
Ø 公司目前理员储备难支持公司业务扩张
Ø 公司难业务力方面形成核心竞争优势
3代理业务现存问题分析
代理业务目前世联公司基础业务业务员规模销售收入利润理费支出等角度代理部占重超公司50
(图图中策划部营业收入没包括承接代理业务退发展商策划费)
图4a 世联公司2000年业务部门业务状况现行组织结构图
图4b 世联公司2000年业务部门业务状况现行组织结构图
代理业务期世联公司业务稳定发展具决定性影响代理业务中现存问题应成公司关注焦点目前代理业务中存问题两方面：代理部部理架构存问题代理部策划部间业务衔接问题面报告组织结构角度出发述两方面理问题加分析
(1) 代理部部理结构存问题
代理部现理结构区域划分层级式理结构图示：
图5 世联代理部现行理结构
理区域项目理业务员区域理间建立长期固定关系方面利区域间项目理业务员享方面区域理全权负责区业务联系项目员理容易形成部控制局面员流动率较高房产代理行业说存着较潜风险目前公司高层正考虑理结构进行修改方案图示：
图6 世联代理部理结构变革方案(议)
方案点代理部项目理业务员进行集中理根项目项目理业务员进行动态配置项目期间项目理业务员受项目区域区域理指导楼盘理监控工作交行政理统理样区域理事务性工作中脱身精力集中区域区域市场开拓
值注意该方案解决原理架构中问题时带新潜问题首先市场开拓工作中开发商关系维护工作中区域理项目理职责划分相应业绩考核指标设置需合理划分方面考虑市场开拓业楼盘销售开发商关系维护等业务流程业务环节中区域理项目理职责权限加明确界定针职责设定相应考核指标确保职责履行
外果公司代理业务年然保持高速增长公司项目理数量增加20业务员会达150200需时理楼盘数量会增加项目理业务员行政理汇报会造成行政理理幅度宽情况果项目理间协调问题法行政理层面处理副总样会面理幅度宽问题相应解决办法项目理业务员分级理会代理部理层级增加难业务部门理层级横应
世联提出解决方案代理业务中写字楼代理业务划分出交现交易部样方面适降低代理部业务重方面写字楼住宅楼面开发商购买客户群存着差外策划方案侧重写字楼代理住宅楼代理业务差分利两者专业化
两者差分时会带资源浪费例需建立两套行政支持员项目理销售员法享写字楼代理难利住宅楼代理采域划分带域验域关系网等等划分面专业化资源享间矛盾
职划分
产品
服务划分
域划分
混合型
流程划分
矩阵型
前端
端划分
目标
客户划分
图7 部门划分常标准
实际部门划分采种标准专业划分域划分外目标客户群划分(例银行业务非银行业务)项目划分等等具体问题综合考察种划分标准解决矛盾基础进行业务划分部门划分时通建立跨部门协调机制沟通机制缓解方面矛盾
(2) 代理部策划部间业务衔接问题
发展商说策划服务代理服务两紧密联系业务环节策划成功否程度决定销售业绩
图8 策划业务代理业务间衔接问题
目前世联策划业务代理业务间衔接问题表现两方面世联拥成熟策划员数量限策划员法时响应代理业务员提出需求二情况策划员需助代理部区域理拥验知识提高策划方案质量区域理项目理需策划工作中投入量时间精力区域理承担市场开拓职责项目理承担现场理销售职责造成影响部分投入颇怨言
第问题形成原三方面首先公司缺少成熟策划员原成熟策划员流失造成流失重原专业策划员公司发展空间受限目前公司估价顾问策划等专业员没建立起职业发展阶梯保持高水专业员说非常必次策划业务员代理业务员项目重性排序存差某项目理非常重项目客户策划员角度紧迫性没项目高双方观点没时沟通造成业务衔接畅策划业务代理业务分两位副总分理策划员代理员业务衔接协调需副总层面够解决协调壁垒高造成业务衔接畅重原
造成第二问题原首先策划员特验策划员短缺更深层次原公司没区域理项目理策划业务中承担职责予明确规定没绩效考核指标设置中工作投入予体现区域理特项目理然会部分工作缺乏动力
目前世联正考虑策划部代理部进行合解决策划业务代理业务间衔接问题公司考虑合代理部策划员分配区域直接支持区域理业务工作样做处提高区域市场策划工作决策效率时导致原已相薄弱市场策划力量分散员知识验享性降然果域市场策划工作够形成定规模者建立跨域享机制定程度弥补享资源分散带问题
四世联组织发展战略诊断
1世联公司处企业发展阶段
世联已度企业发展初期快速增长阶段目前正组织转型阶段渡阶段中世联理重点建立规范理体系实施服务线重心专业积极进行域扩张
世联目前
处阶段
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线
保证服务质量
建立基础客户群
成功关键
形成规范理体系
服务线重心转移
域扩张
提供高质量高附加值服务
维护发展核心力
研发开发新服务
投入必资源
保证公司增长
市场环境业务结构变化企业理结构带影响时企业效率受困扰
法维持早期服
务方面取成功
设计实施新理体系适应环境变化实现企业战略目标
竞争焦点逐步集中
成质量服务水
未建立效
理体系
巩固早期成功
图9 世联处企业发展阶段
2世联公司提出矩阵式集团理结构
组织转型阶段世联计划逐步建立起深圳总部集团公司架构组织结构建设重点深圳公司建设升集团公司理体系构建公司目前规划集团公司理架构矩阵式结构分公司职部门业务部门方面分公司领导方面接受总公司相关理线指导结构图示：
……
公司总部
深圳业务部
北京分公司
海分公司
香港世联置业
力资源总监
财务总监
业务总监
总理
董事长
图10 世联提出矩阵式集团理结构
3矩阵式理方案分析
述矩阵式理结构处集团公司范围加强总部控制力够保持集团分公司理制度业务流程总公司致性方案问题分公司总部总监间协调交叉业务单元协调理实际涉总公司分公司间分权问题方面建议针交叉部门负责项工作决策权审核权建议权知情权分公司总公司相关业务部门进行权限划分述项权限范围：
知情权：备案通报查询参会等
建议权：提议提案推荐等
审核权：审查核审议汇签等
决策权：决定批准裁决否决等
权 威 性
审 核
决 策
知 情
建 议
参 程 度
高
低
低
高
3
1
4
2
图11 理权限划分关系
五相关问题优化建议
1副总理分工问题
企业发展阶段企业早期发展阶段国企业副总分工业务线进行划分企业发展初期工作焦点发展业务保证企业生存业务线分工够更效发挥副总业务专长分工企业发展阶段核心工作目标相致
国际佳实务企业副总分工企业部理职划分特企业进入转型期阶段企业规模扩张需更部沟通果业务副总分副总兼业务部门理利部门间协调沟通方面企业转型器工作重点加强部理规范化工作重点面业务转面理控制财务力资源信息系统市场营销等工作重性升转型阶段企业部理工作应企业高理层直接关注考虑转型阶段调整企业副总分工
国际佳实务转型阶段企业副总典型分工：
副总分工
岗位职责
营运副总
制定实施公司营运政策规划维持提升公司竞争定位盈利力监控协调客户定单完成定单执行进度质量标准成控制指标进行控制 指导理协调战略性新产品新服务开发进程总裁提供营运方面建议配合进行理协助制定战略规划业务目标
财务副总
规划指导监控公司全面财务计划财务政策会计处理金融机构间关系预算税务会计核算保险行政理机构属机构进行监控指导协调必核算统计报告工作公司总裁通财务问题方面建议协助处理协助战略规划制定提供资金分配投资汇报率方面专业意见全公司范围协助战略目标实现
销售副总
制定公司市场营销销售方面战略目标实施方案规划监控协调市场营销员销售员实现营销目标销售目标量成取销售额维持提高公司竞争位总裁提供市场营销销售方面建议予协助战略规划制定中协助确定销售目标增长目标
力资源副总
员招聘员配备员培训员工关系薪资福利组织发展等方面政策规划制定实施进行指导协调确保力资源政策制定实施全公司范围致性稳定性总裁提供力资源理方面建议予协助公司战略制定流程中员理问题提供帮助
信息系统副总
制定信息系统方面发展策略政策理流程基础架构方案负责实施计划协调信息系统项目流程优化成控制需求排定项目间优先权确保企业范围系统完整性致性总裁提供企业部信息系统方面建议予协助战略规划制定流程中考虑信息技术协助公司实现商业目标
2知识理
知识理咨询公司核心竞争力作希公司塑造成房产专业顾问公司世联说知识理应受企业高理层高度关注
世联员工访谈中出世联房产代理估价策划等方面已具少优势目前公司竞争优势公司年塑造高水专业服务提供商公司形象现客户找世联慕名助节省公司营销投入说世联品牌企业带业务需注意品牌优势保证企业够提供卓越服务高品质服务两方面公司验知识资源积累二公司拥高素质员工够发挥智利公司积累验知识资源客户提供高水服务时公司需员工断工作中积累验教训补充公司知识库中公司知识库断更新发展
世联目前状况公司已方面做工作例世联业务员编制300问类手册员工手册中典案例等等然种积累目前没形成规范体系公司没建立易享知识库果公司时员工积累知识沉淀着高水员工离职积累知识流失
方面高科技服务企业已开始高理层中设立知识理职位专门负责公司知识理工作实际世联目前积极推动信息系统开发应知识理工作没发阶段升觉阶段考虑目前信息系统建设工作知识理工作结合起指派专业验丰富高层理员间推动知识理系统企业项长期基础建设工程短期难见效建设程中常常会遇部门员配合方面阻碍高层理员领导推动助项工作利推进
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